8 市场竞争策略分析与最佳策略选择---余世维
市场竞争策略分析与最佳策略选择
第一讲资源、能力和竞争分析
1．引言
2．资源与竞争
3．核心竞争力的表达
第二讲资源利用与竞争策略的选择
1．引言
2．资源的集中、有效、弹性利用
3．市场竞争策略的选择
第三讲最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系
1．战略与战术的区别
2．避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无
3．现有策略的盲点及低效率
第四讲最佳策略选择注意点之——核心产品与产品定位
1．注意核心利益，显示核心价值
2．产品定位依据――消费者的心
3．核心产品与产品定位案例分析
第五讲最佳策略选择注意点之——服务品质与CIS
1．服务，多走一步
2．不怕做不到，只怕想不到
3．力求满意，更重忠诚
4．企业识别系统CIS
5．课程总回顾
第1讲资源、能力和竞争分析
1.1 资源的概念
资源与竞争
现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。
有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；
无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。
有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。
1.2 对策略的理解
在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合。
企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
1.2 什么是无形资源
无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。
1．技术（知识）
谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。
中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。
【案例】
“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。
国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？
英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。
【案例】
拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，其实凯创做的只是一个电子产品，叫ＩＤＳ入侵侦测系统。航空母舰和战斗机都离不开这个产品，这就是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地方。
自主创新的技术和知识才能成为有效资源。
体现技术（知识）资源价值时一定要注意投资数额。
可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源。如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。
2．品牌（商标、声誉）
所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就接受了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。
【案例】
美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌发展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌还是非常重要的。
品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像ＹＳＬ和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，ＹＳＬ三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。
《商业周刊》选出的100个品牌中，大部分是欧美的。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。
世界知名的十大品牌中有8个是美国的，1个德国的，1个芬兰的。位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。微软品牌价值是641亿美元。ＩＢＭ品牌价值是512亿美元。通用电气（ＧＥ）品牌价值是413亿美元。
经营品牌的目的就是为了在广大客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。
3．人脉（人际关系）
人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论：在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。这说明了人际关系的重要。中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。这是一个大家都公认的事实。海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。
1.3 核心竞争力
能力之争——公司竞争战略的新规则
什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。
什么是核心竞争力
所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。
1．速度
首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。
【案例】
铁道部在发展的进程中也发现，如果铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，所以铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1－000里的路程，现在也可以一日到达了。从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2－300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。
品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。
【案例】
麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。
第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。
2．一贯性
所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。
【案例】
ＡＢＢ南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时，不知道怎样继续
保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。ＡＢＢ的产品其实一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。
小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这么一说，小李有点儿不好意思走了。但是小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了很多的冰淇淋，一人发一个。小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不过还真的很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，其实并没等很长时间。由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。
在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。
3．敏锐性
市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。
【案例】
星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多种方法来吸引消费者。举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它可以跟月饼挂钩。这种多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色很美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时的繁华热闹和华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什么境界呢？再看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆，这就是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化。想想，一个人如果不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。
为什么星巴克能想得到这么多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。
4．灵活性
任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。
尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前，不要马上
跟他谈价格。他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。
【案例】
摩托罗拉的弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价，因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还”。不是什么东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，如果有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？所以摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这么一挂，你就跑不掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退的不是没有，这个百分比很小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！所以什么东西都是弹性的，不是靠杀价。16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成功。最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，不过，这个策略能否成功现在还不能言之过早，但是至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性计划。
美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线就是流水线，大家都知道，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都可以移动，但飞机也拿来移动，真是很难想像。在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一个点上，人家来将就它。这次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，说这样可以降低它的生产成本。波音公司究竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们知道他们经过一个测试，认为这件事情值得做，他们做下去了。不知道波音公司这条移动生产线是否真的能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有办法的办法。
5．创造性
中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。
世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。
从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。
【案例】
北京和上海都是国际化的大都市，都是高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现北京的建筑都是高高大大的，一块一块的，好像巨大的石灰岩一样，方方正正的。而上海的建筑却造型很多，风格各异。例如阿联酋酒店，像帆船一样，
高321米，矗立在海滨，旁边就是海，衬托出设计的美。还有中国做了很多盒子，鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做的样子，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还可以折叠成一个平衡的形状。这都是创意。
美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来很像玻璃一样，上面没有瓶盖，高档的瓶子是不贴纸的，尤其是瓶口那个地方更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样，结果开会的很多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，因为还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。
有这么一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。
正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，所以叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这么一来就会光芒四射，吸引很多买者，这就是广告的效果，也就是软性思维。
以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。
【案例】
沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一个名词叫连续装卸。什么叫做连续装卸呢？就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上，这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造厂，但是想想一个东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要经过多少过程，能不能不落地，这叫做提速，也叫所谓创造业务流程的价值。所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说人们的观念是相乘而不是相加。一家企业，每一个部门都要特别地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做3×3×3＝27，这就是相乘和相加的概念。
1.4 五种竞争动力模式
上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。
1．直接竞争者
直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。
2．潜在的加入者
潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。如中国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入ＷＴＯ，将来还有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，将来还有很多其它像日本的ＮＴＴ，美国的ＡＴＴ，想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些都是潜在的加入者。
3．供应商
除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。例如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。为什么生产者到最后，总要开发它的上游，生怕上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。
【案例】
国内众多的电子公司都心知肚明，很多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上，这些东西如果总是捏在人家的手上就必然随时都会对自己造成威胁。前几年台湾地震，结果世界的芯片也随之统统涨价，因为世界芯片的70%在台湾加工，台湾发生了地震，芯片的供应上不去，造成世界各国的芯片涨价，这就是供应商的问题。
4．替代品
一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。在电子界里，可以说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。《电子学》的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，如果三年不看新资料，《电子学》就几乎教不下去，由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。
5．采购者
买东西的人，即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换，所以采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车？
【本讲小结】
本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之，有形资源，就是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。
竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。
既然这些东西统统都是有竞争的，那么，应如何发展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重点。
第2讲资源利用与竞争策略的选择
2.1资源的利用
资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。
第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。
资源的集中利用
资源不是无穷无尽的。国内有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新，还有第45名的刘晓庆；2001年中国大陆首富排名的杨宾，位居第3名的杨荣，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所讲的，要进世界100强、500强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨荣，他们当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就会在这一点上出问题。
【案例】
中国海洋石油总公司的董事长卫留成先生曾讲过一句话，说他现在胃口很大。他说：“为什么中国企业就不能兼并价值54亿美元的外国企业？这条消息如果把它放到网上，我相信会有很多外国企业来问。世界上想卖企业的实在太多了。只要魏先生想买，我想有很多人愿意卖。问题不是魏先生是否买得起，也不是谁想卖，问题是能否这样买？这个案例至少说明了钱不能不经慎重而周密的考虑就随便地花。你买了一家不该买的公司，或兼并了一家不该兼并的企业，都势必会带来很大的麻烦。有一个名词叫债挂全售，买一家公司包括它的资产负债也要全买的。一旦买下来以后，它的资产负债结构比例到底平不平衡，这是一个问题，它的产品市场值不值得收购，是更重要的问题。
美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。
有人问过美国的比尔·盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，为什么不开始做电脑呢？比尔·盖茨说：“噢，ＮＯ，软的和硬的差太多了。”比尔·盖茨能够把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑，他却还说软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。
【案例】
“大海下面充满了暗礁和暗流”，这是海尔总裁张瑞敏先生在接受《中国企业家》杂志采访时讲过的一句话。
当记者问：“联想的柳传志现在已经开始交棒给他的下一代，每一位企业家就好像在不断地画图一样，图画完了就结束了。现在外界对海尔有些不明白，是不是可以说，你现在正在画一个更大的图，就像变戏法只变到一半。”
张瑞敏先生很明白，大海下面充满了暗礁和暗流，但是他现在暂时不能交棒，放不下心。海尔现在的产品越做越多，越来越说不明白了。其实海尔的电脑做得不太成功，会做彩电的人，不一定就会做电脑。张瑞敏先生曾说，如果不谈物流，将来就无路可流，这就证明他已经敏感地意识到物流的重要，可是他没有想到海尔电脑的困境就出在它的物流上面，他们自己的原物料供应不上，北京海尔3Ｃ
连锁有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注销，这就表示海尔做电脑碰到了困境。海尔从做冰箱闻名，到后来生产彩电，再后来生产电脑，现在又在生产手机。而买手机的顾客有几个敢认海尔手机？这证明海尔手机不太成功，所以海尔应集中资源，做它最拿手的质量最过硬的产品。并不是多元化的每一项都实达到良好的经济效益，关键问题是每一项是否都能掌握到它的核心技术，每一项是否都有核心竞争力。
海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔最近又准备做金融、证券、银行，这样的多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。
资源的有效利用
所谓有效利用资源就是这个市场要有效地区割。
中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格地把它们区割确实不太容易。联通早在1995年就开始上ＧＳＭ项目，但是现在他们开始上ＣＤＭＡ，和中国移动产生了激烈的竞争。
据调查，中国联通在移动市场中所占的份额是25%，中国移动所占的份额是75%。中国移动在上ＧＰＲＳ，而中国联通现在上ＣＤＭＡ。ＧＳＭ是现代的一个主力产品，ＣＤＭＡ是未来的一个主力产品，面临不利局面的联通是要继续开展ＣＤＭＡ，还是放弃ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？鱼和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ与ＧＰＲＳ的冲突，对联通和移动来讲，都称为市场重叠，它们两个的同质性既然很高，想要严格地区割就不太容易。联通是一条龙，几乎电信里的每一件事情和运营都可以做，但它跟别人重叠的地方也特别多，中国电信、中国铁通、中国联通、中国移动、中国网通，这种同质性、重叠性非常高的企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北的所有消费者有几个能真正把他们区割呢？他们有几个是定位好了呢？目前固定电话中的中国电信是老大哥，中国移动在移动通信上占优势，这让中国联通很不是滋味，因为它很难把自己区割出来，结果它上了ＣＤＭＡ。没想到它的伙伴澳洲电信，2002年放弃了ＣＤＭＡ，开始改做ＧＰＲＳ，甚至在欧洲很多国家也开始大力发展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，这对联通来说是个压力。
因此，一个市场要跟人完全地划分，小心的区割要做得非常明显，否则就区割不明。
资源的弹性利用
资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。
【案例】
泰国的正大集团，很早就进到中国市场，近来它在上海的前景不妙：正大广场股权去向未卜。上海的正大广场建在黄浦江边，堪称全中国最大的广场，非常雄伟，刚刚落成时，没想到缺四亿美金。如今，四亿美元的贷款期限到了，却拿不出钱来还，于是它不得不开始对外招资。正大广场其实2002年就做了一个软开业，所谓软开业就是暂时开业，只启动了30%的功能，另外70%还不敢启动，
这是因为一方面建设没有完毕，另一方面就是不知它的市场如何？因为它的旁边正好有两个和它有同质性很高的企业：一个是八佰半，一个是时代广场。这三家企业都挤在上海浦东陆家嘴一带。都要抢占市场。正大广场这几年来在中国的发展效益情况并不理想，在中国做了10年，它几乎都是长线出击，资金统统被扣住，资金一旦被冻结，想要再多拿点儿钱来做，正大广场心有余而力不足，它开始对外面招资。尽管他们自己说，股权目前不是问题，但它既然上报，记者也开始采访，大概是多多少少地出现了一点儿资金的瓶颈。世界上是没有哪一家企业敢说自己的钱永远用不完的，这就表示资源要有效地利用。
2.2 市场竞争策略的选择
一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？
根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：①市场分析不足，占32%；②产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：①没有很好地分析市场；②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。
那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？要实现这一目标则必须做到以下两点：①要差异化；②成本领导，如果企业的产品和别人完全一样，那么企业可以降低价格。
行销学上有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样，顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。
什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。
【案例】
可口可乐和百事可乐喝起来的口味究竟有什么不同？有几个人能真正区分得出来？没几个。但是它们两个的价格绝对不会相差太远，因为喝起来的口味已经快差不多了，就只好拼价格。可口可乐塑料瓶的供应商——紫江公司的总经理曾说，可口可乐公司的老板总是把他找去，让他再便宜点儿，把塑料瓶的价格降低，他们希望是以前价格的一半。每次可口可乐公司的老板把他叫去砍一刀，他就把卖塑料的公司老板也叫过来砍一刀，反正大家一个砍一个，没办法，可见成本的压力是多么的惊人。
差异化竞争
喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐，原因是有差异。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人可以接受的水准。
有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。
【案例】
日本山德利啤酒有句广告：“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。”这句话不怎么好，因为差异不明显，卖啤酒的人都会这么说。后来山德利就把这则广告又改成“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采取全面质量管理体系ＴＱＮ”，好像比第一次的广告词稍微有点差异了，但是实质上两者的差别仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始，很古老呢？都是在讲现代化呀。哪个不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪个不是在讲它有现代化的酿酒设备呢？差异仍然不大。以后只把发酵槽的照片放上去，还把开啤酒的机器给它做上去，其实别人也是这样做的。差异仍然不大。于是他们又收回了这个广告，又做了一个新的广告，这一次差异稍微多一点儿、明显一点儿了：“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花，和日本空运的新鲜酵母”，这谁有呀，全中国这么多做啤酒的，用加拿大进口的麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新鲜酵母，就只有它山德利。就这样把差异慢慢地做出来了，它的市场自然也相应的随之慢慢地扩大了。
另一种立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比别人的有什么差异，他就想到他的瓶子跟别人的不一样，于是推出了一个广告：“立波啤酒，先挑好瓶，再酿好酒”，接下来的一句是：“立波啤酒，采用世界先进的空瓶验瓶设备，经得起卫生和安全的层层考验。”尽管啤酒不怎么样，但瓶子是不同的。不管怎么样，这好歹也是一个差异，至少还说得出来。
竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。而这个差异不是自己说的，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。要是消费者说，什么瓶子都无所谓，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐装也没关系，那就完了。如果消费者说：“啤酒都差不多，我特别重视啤酒瓶是否真正洁净，千万不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒的这个广告就有效了。差异是由消费者决定的。
差异化表现在很多方面：采购、设计都可以差异化，制造、出货、人事管理、咨询系统、财务管理、行销、顾客服务等方面也统统都可以表现出差异化。做酒店的可以在顾客服务上表现出差异化；做贸易的可以在咨询系统上表现出差异化；做大麦厂可以在采购出货上面表现差异化；做室内装潢的可以体现设计的差异化；做机器、做汽车的可以在制造上体现差异化；做直销的，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯有她的一套表现，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它们都表现出了各自的差异化。
低成本竞争
竞争策略要反映在两件事情上：①你的产品跟别人不一样；②你的产品比别人更便宜。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。
【案例】
中国的航空公司，还有美国的西北航空公司，都对“空客”非常感兴趣，想采购空客的飞机。美国波音马上就展开调查，最近“空客”出了哪些事情？空中
客车的空难大事马上就查了出来，30年来这家公司卖了2－499架飞机，还有1－620架没有交货，但是12年来发生了很多的空难，11次的重大空难，死了2－100人，2001年10月的空难发生在纽约，2000年8月空难发生在中东，2000年1月的空难发生在非洲的城雅，1999年12月的空难发生在印度，等等，一直讲下去，一共死了2－100人。死了这么多，买飞机的人得知后怎能不吓一跳。“空客”一听，马上也展开针锋相对的调查，说波音死的比我们的更多，就把波音的空难统统调查出来，大家看谁死得多。其实这是次要的，哪一种飞机没出过事故？！最重要的是产品的价格。不久前，欧洲最大的折扣公司要买飞机了，波音和空客为此而竞争得你死我活，最后空客击败了波音，抢到了60亿美元的订单，一共是120架飞机，2007年以前全部交货完毕。有人做过专访，波音亲口承认空客这一次卖的价钱比波音便宜，说穿了就是靠成本优势。因为空客所拥有的技术，波音统统具备，它是完全靠成本优势才拿到这张订单的。
试想如果空客失去这张订单，就意味着空客将永远和低成本市场无缘，空客的发货量第一次跟波音平起平坐，凭的就是成本优势。这次抢到订单，就证明空客的竞争优势在于成本领导，在飞机制造业，它要居于成本领导的地位。
总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个象限：①产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；②产品是现成的，市场是新的，就是不断地开发新市场，称为用现有产品对付新市场；③产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场；④产品是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到，其实说穿了就是两件事：①做出企业产品的差异化；②表现出企业产品的成本。
【案例】
有一次王先生从外面办完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，也没有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才发现是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点儿！伊云矿泉水为什么敢卖40元人民币？这个矿泉水与别的矿泉水差别在什么地方？这是因为：①这种矿泉水是来自法国阿尔卑斯山的山头；②矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤；③每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头，所以它要卖40元。自从知道这件事以后，他心中多少可以释怀，那40元钱没有白花。其实伊云矿泉水是1789年发现的，到现在已经200多年了，在世界上120多个国家销售。这就是它的差异化。法国的伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水活下来的。诺基亚手机所带来的效应可以养活芬兰的人口，整个芬兰国家就靠诺基亚手机，整个法国伊云小镇就靠伊云矿泉水。我国这么多矿泉水，哪一个能说出它真正的差异化？说不出来。那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元在超市就没人摸了。差异化不明显，只好接受低成本、低价格。
2.3行之有效的策略联盟
1．策略联盟的重要性
尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用，但毕竟资源有限，有时不得不采取策略联盟的做法。
所谓策略联盟就是利用别人的资源。在自己的资源已经尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够。只能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这都叫策略联盟。
【案例】
台湾的一家钢铁厂生产一种轴，叫拉铉，拉铉时中间的洞比较大，两边的洞比较小，这种拉铉机在全台湾也没有几台，每一台都很贵，所以钢铁厂不可能去买一台拉铉机专门去做这种轴，因为该厂一年只做4个。于是该厂只好找有关部门，空军制造飞机的部门有一个这样的机器可以利用，这家钢铁厂宁愿出点儿费用，出比一般平均成本更高的费用去利用对方的机器。拉4根轴，而不买这么贵的机器和设备，这就是利用了别人的设备和技术。
新东洋公司是台湾人在岛内的投资，生产了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那样广阔和迅速，于是新东洋公司就利用中秋节把它们的产品摆在安利的渠道里，由安利公司去推销，这也是利用别人渠道的策略联盟。
这几年来，受肯德基和必胜客的影响，麦当劳的生意有时不太理想。麦当劳以前的习惯是自己成立一家门市独立的专营店，麦当劳发现这个方法有问题，所以他们开始借助沃尔玛来扩大它的业务。这种方法沃尔玛以前也尝试过一次，但结果并不令人满意，2003年他们又重新思考这个模式。以前麦当劳在沃尔玛的后门开起门面，效果不太理想。现在又卷土重来，打算开在沃尔玛的前门，跟它并列，就像上海很多店在家乐福的门口附近开咖啡厅一样。麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店，会不会带来更好的优势条件，现在还不清楚，但至少沃尔玛的快速发展，它能一年达到两千亿美元的赢利，麦当劳一定不会忽略这个渠道，沃尔玛本身也可以利用麦当劳，在它的门口招揽更多的客户，大家相得益彰。这就是麦当劳和沃尔玛的策略联盟。又如，世界有两大航空公司：一个是荷兰皇家航空，另一个是美国西北航空公司，现在这两家公司搞策略联盟，横跨大西洋，形成了一个航空业中的策略联盟，结果是该策略联盟对其它航空公司造成了相当大的威胁和压力。
【案例】
策略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉。韩国的三星最近在手机市场中也非常用心和努力，所以它终于打败了西门子和爱立信，抢到世界手机第三位的位置，而且还发誓2004年计划拿下摩托罗拉，占到世界第二的地位，跟诺基亚平分天下。尽管韩国三星有这种雄心壮志，但是摩托罗拉和西门子可不会忽略这种事情，他们搞整体互换。什么叫做整体互换？西门子拿手的是电子，摩托罗拉最拿手的则是手机，现在开始置换，摩托罗拉专心做它的手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止发展它的手机，把业务交给摩托罗拉，两家联手。一旦置换成功，摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一，西门子就会变成全世界惟一的能够提供三种3Ｇ标准的网络设备供应商，这样双方都能相得益彰。如果置换成功，这个策略联盟在卓越有成效地战胜众多的竞争对手，抢占更多的产品市场份额方面的强大威力，就会迅速变得非常地厉害。它能成功地一方面威胁到诺基亚，另一方面又能威胁到其它所有的手机生产商。
国内很多企业都在一哄而上地搞ＩＴ，其实这些企业本身并不是一个真正的ＩＴ，它们既不是制造商也不是供应商，充其量也只是一个使用者。根据调查，现在搞ＩＴ的人，一半以上都没有ＩＴ外包，但是未来18个月，就是未来的一年半中，80%的人会考虑外包。因为做一个ＩＴ，要有很多设备，有很多软件，还有很多服务人员，如果外包，就可以快速地赢得竞争，又能提高服务的质量并
降低投资，还可以利用已有的经验，扩大经济规模，满足未知的需求变化，上述这些都是ＩＴ外包的好处。
台湾卖豆浆、油条的人都不是自己来炸，而是别处另外有人专门炸油条，再批发给所有卖早点的人，还有专门煮饭的，一天就煮几顿饭送到所有的快餐厅。
【案例】
日本并不制造汽车，只是组装汽车。它的汽车零组件全部外包，两三百个供应商替它生产零组件，它们只是组装，设计，这种外包做到极致，称为零库存计划，而且它还要求供应商按照它的规定把零组件送过来，在自己家里面绝对不留下任何多余的零组件，既降低成本，又可以快速地组装，而且又全部外包，在每一个零件商那里产生经济效益和规模经济，自己本身不需要承担太多的制造成本，这是策略联盟的好处。卖药的，做药的也可以采取策略联盟。有一个很大的药厂叫罗斯制药，它的ＯＴＣ新药，就是非处方药物，全部外包，他们利用中国几千家的药店替它销售，它自己不需要大江南北地各处跑，不在全国布置销售人员，而分销给全中国所有外包药房，罗斯利用的是别人的销售渠道。
上面提到的丰田利用别人的设备，钢铁厂利用别人的机器，罗斯利用别人的渠道，麦当劳利用别人的渠道，都是一些策略联盟。
2．策略联盟的误区
国内的航空公司，有一种所谓的策略联盟。国内航空公司很多，而世界上有航空公司的国家很少，中国民航机大概有500多架。美国ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。国内的航空公司一半以上都不超过10架，还有几家只有3架、4架，这表示民航需要重组。现在国内计划把民航组合成三大块，另外再加上中国国际民航和上海航空，划分成5个模块。其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。这是因为：①飞机的架数并没有增加或减少；②飞机师的数量也没有增加或减少；③空中小姐的数量没有增加或减少，因此这种组合不是真正的策略联盟。国外的航空公司，一架飞机配100个工作人员，其中包含空勤和地勤，但国内的航空公司一架飞机通常配150～160个工作人员。国外一个飞机师配5个空中服务人员，国内的航空公司一个飞机师只配1．5到2个空中服务人员，这个比例说明了我国的飞机师太多。原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务，因此形成航空公司飞机师过多，这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称，因为待遇和工作的时间并不相等，造成很多空中小姐的心态不平衡，很多中国空姐跑到外国的航空公司去。我国应该研究这个问题，首先整合航空公司，重复的删减，多余的排除，而且互相利用，互补优势，利用对方有而自己没有的条件，这样的组合才比较有意义。而不是把它简单地分为几个大块，改一个名字，这样简单的组合没有什么实际意义，这样的竞争优势仍然不明显。
所以，策略联盟的要点应是：①利用别人的资源优势进行互补；②提高经济效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重组，如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。
3．策略联盟的标准
有人在做策略联盟时，会有一些瓶颈或阻碍。如阿尔卡特和上海贝尔。尽管策略联盟这个词很热门，大家都在经常提，人人都在讲策略联盟。但联盟以后会不会增加双方的竞争优势？是否能真正降低双方的成本？是否能真正掌握到市场的渠道？会不会比原来更有利？如果能达到某种成功，就可以策略联盟。
【案例】
阿尔卡特在中国拥有一定的技术，但在渠道中它可能就得依赖上海的贝尔。上海贝尔在早期与中国电信合作，它在中国的交换机行业里拥有一定的规模和市场。上海贝尔也是一家不错的企业，2000年底累计销售收入就达到500多亿人民币，2000年公司实现的销售收入又达到108亿，2001年全国电子信息百强排名第12名，在2001年5月出版的《财富》杂志中，上海贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一。现在他们两家公司终于决定联盟，叫做上海贝尔·阿尔卡特，双方的资本额大致相当，双方在这种情况下的结合是否很完美，或是完全没有瑕疵，还很难说。一篇文章的标题是《上海贝尔·阿尔卡特的冬天》。当然人们不能认定它们一定是冬天，但是人们应明了，它们在战略上面是否发生了收缩的现象？人员是否过多、形成重叠、人浮于事？技术上会不会有隐忧？能否突破瓶颈呢？这是两家公司联盟以后所要做的长远、周密的考虑。
国内的很多大企业开始不断地购并，就像青岛啤酒在国内购并一样，很多大企业还跑到外国进行购并。这些事情是不是应站在经济利益的基础上进行思考，很多购并者只是希望把自己的量做大，认为只要把自己的量做起来，就称之为购并。实际上不是。因为购并除了要承受对方全部的资产和负债以外，最重要的是购并能带来多少效益、多少市场、增加多少占领份额、降低多少成本，能否有效地充分利用对方所拥有的资源，不管是渠道、技术、产品、设备，还是资金方面。这才是真正的购并和真正的策略联盟。
那些很想购并或被购并的公司，首先要思考这些问题，然后再决定是否应该策略联盟，是否要彼此购并，这才是真正的策略联盟概念。很多的案例都说明这个道理。策略联盟是一件很好的重要事情，通过策略联盟可以最大限度地双方互动，双方利用，但是它真正的效应如何凸现，事先一定要经过缜密的计划。有理由相信贝尔和阿尔卡特的结盟，事先是经过很长久的思考的，尽管是难免的，但仍然会出现一些问题，仍然被人拿出来当做案例，足可证明还有其它很多大家不知道的购并可能都出现的问题。因此，以后做策略联盟和并购时，双方一定要把这些经济问题周密地思考清楚，然后再下定决心。
联盟要考虑的问题：
1 联盟以后会不会互相增加双方的竞争优势
2 联盟以后是不是真正能够降低双方的成本
3 联盟以后是不是真正能够掌握到市场的渠道
4 联盟以后会不会比原来更有利，不管在任何方面
【本讲小结】
本讲主要讲了资源的集中、有效和弹性地充分利用。集中利用就是集中在企业的主力产品和拳头产品上，有效利用就是市场要有效区割，弹性利用指的是什么地方应该集中火力，要视状况而定。市场竞争策略的选择既要保证自身优势，即要有差异性，又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下，可以最大限度地充分考虑策略联盟，可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这些都叫策略联盟。利用策略联盟一定要规避一些常见的联盟误区，必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。
第3讲最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系
3.1 战略与战术
战略的重要性
1．战略和战术的区别
一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。
2．战略和战术的关系
推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。
【案例】
肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。
韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发
展，它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。
二三年前还默默无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。
【案例】
韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人把时间定在2010年，要使韩国发展为世界第三大汽车强国。
从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定出来了。
提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。
而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，外观新，而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。
【案例】
未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点，可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ，统统都是它们的竞争者，于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次，科
技上面略有前进。这就是它的框架，也就是ＬＧ集团在中国的一种定位，也就是它的战略。
要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。
【案例】
在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅被定义为二流产品，他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法：①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网；②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。也许品质还不是第一，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台，于是它终于在美国跟他们平起平坐，让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种策略，达到了一定的效果，最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。
【案例】
全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用最便宜的价格买下最好的家具，然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本一本的实录，免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的，但这是它的战略，像下雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区，于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司，变成全球第一名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这是它的战略，也是它成功的秘诀。
尽量避开战略的盲点
在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。
【案例】
2002年上海的大卖场里，进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的第一名。华联超市做得非常成功，拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。进入中国上海后，四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛莱公司，另外一家是
泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜，台湾统一在便利店里经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解，所以台湾的统一代理进入上海，一个非常正确的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功，在市场中奠定了有利的基础，现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生，它有三条主要的产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击，抢地段，抢地点，把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，还有待思量，统统把地占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的习见店，挑个四五家，开在习见店的隔壁，与其打来打去跑东跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在习见店的对面，我就在你的对面开四家，找四个习见店打，打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后就把这个市场攻下来了。
圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。
好的战略战术的要求
战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。
3.2 如何避免战略战术的误区
避免抽象化、空泛化和表面化
不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。
【案例】
由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定，被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它是一个口号还是个目标，或是个理想和希望，人们应认真研究的是，国际一流标准这六个字该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展，如果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件事情，凡事需要一些
辅导与激励心得
余世维《辅导与激励》心得体会 首先非常感谢公司领导为我们推荐的余世维导师的课程，余世维导师的课程为我们公司的御用课程一点也不夸张，余世维导师以渊博的知识和诙谐、幽默、生动的语言在与我们交流。让我的思想受到启发和点化，心灵得到洗礼和净化，学习的欲望得到充分地调动并越加强烈。 虽然我难以将所有的内容和思想消化和溶解，但是就像余世维博士所说，他的很多话触动了我，震撼了我，启迪了我，必将对我今后的思考和行为产生深远的影响。 一、为什么辅导 因为我们是一个团队，每个普通员工和他们的管理者是一样的，在自己的岗位上就要自主承担起相应的责任，能够做到为事情的结果负责，这是大家的游戏，不是那一个人的游戏，每个人既代表了个人也代表了团队。而目前责任感的缺失是很多员工共性的问题。当你穿上保安制服的那一天开始，你的另一个名字就叫“烟开保安”。你的一言一行都代表着烟开保安。 二、辅导什么 余世维博士开篇时候的一句话说起，他说道：“今天要讲的辅导，其实也就是对于员工的自主性、思考性、职业化态度的辅导。”这一句话真是字字珠玑，“自主性”、“思考性”、“职业化态度”，每个词都像是对现状的总结性概况。进了公司需要的是一种与企业共命运的主人翁意识。哪里有什么需要改进的地方应该自觉学习去完善。其实不少员工是缺乏主人翁意识的，缺乏了这种意识就会导致逃避和推卸责任，没有责任自然行为被动，自主性相应缺乏。好比什么事情都要需要督促才行，而非主动工作。自主性的缺失必然导致了思考能力的下降，领导让我怎么做就怎么做，如果员工都抱以这种态度，最多成长为好用的“工具”。产生这种问题的原因员工自己肯定是主因，但公司的辅导工作也难辞其咎。工作消极、抱怨、牢骚。借口搪塞， 三、怎样辅导 （1）态度决定一切（一屋不扫，何以扫天下） 我们公司在要求整洁敬礼达标活动或5S管理，有人感觉没有用，应该抓几个小偷、几次见义勇为、英雄救美等事情才行，好高骛远是我们这代人的通病，可现实的残酷很快让我们的梦想破灭了。回头看看我所经历的路，才知道脚踏实干才是真。脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。 因此，真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。这样的辅导工作不好做，我认为即要营造踏实的氛围，又要树立务实的榜样。其实最难的一点是如何改变好高骛远的员工的内心的思想，他们往往认为他们本身不错，有成功的潜质，是公司平台不够大、不够好，没有把他们的潜质挖掘出来，而从来不从自身找原因，看见别人成功有成就，就埋怨命运不公。其实人和人、事和事是有因果差别的，不能只看到人家人前显贵，看不到人家背后受罪。“思想决定行为”，纠正不了这种错误的思想，世风是不会踏实下来的。 （2）成功与不成功的最大差别，成功的人很早就养成了成功的习惯。 余世维博士反复提到了一个词“习惯”。我们有很多好理念，但没有坚持好，如双五条、两人成行三人成列等没有坚持，很难形成习惯。“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。”余博士说“辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。”辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。” 四、怎样激励员工 余博士讲激励是调动一个人的积极性。如果在小岛上找一个团队帮你打造船只，你首先要做的不是给他们图纸，给他们材料，给他们报酬，而是首先激发他们对于海洋的渴望。那么，怎样去激励员工呢？ 我认为要先肯定他、鼓励他，不要只会批评和打压为他人的需求提供帮助和方法，要关心他们要尊重培养，让员工知道来到这个公司是幸运的，我们有别的公司没有的；让员工知道在这里他们能获得的更多，或能力，或地位，或物质，或精神上快乐。 在日常的工作中，其实是注意到要激励员工的斗志。总结起来，我觉得是因为激励而去激励。课堂上余博士通过各种案例讲的激励方法，其实是有激励效果的日常行为规范，只有把激励作用融入每天每时每个细节，才能在潜移默化的过程中起到效果。 这里我只谈到了几点个人的心得体会，理解有限，我会不断地加强学习不断修正自己，带领团队创造出新的成绩。 林宗彩 1/1/2015
第八章目标市场营销战略剖析学习资料
第八章目标市场营销战略 一、单项选择题 1、市场细分就是企业根据自身条件和营销目标，以（）的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。 A、产品 B、企业 C、顾客需求 D、竞争者行为 2、现代企业营销战略的核心被称为（）。 A、4Ps组合策略 B、STP营销 C、6Ps组合策略 D、4Cs组合策略 3、市场细分理论和实践的发展，经历了（）阶段。 A、一个 B、二个 C、三个 D、四个 4、（）理论的产生，使传统营销观念发送根本的变革，被西方理论家称为“市场营销革命”。 A、定位 B、差异化营销 C、市场细分 D、4C 5、某工程机械公司专门向建筑业用户提供推土机、打桩机、起重机和水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备，这是一种（）策略。 A、市场集中化 B、市场专业化 C、全面市场覆盖 D、产品专业化 6、不属于消费者市场细分变量的是（）。 A、职业 B、生活格调 C、收入 D、行业规模 7、下列不属于市场细分原则的是（）。 A、可衡量性 B、可区分性 C、可对比性 D、可盈利性 8、不进行市场细分的目标市场战略类型是（）营销战略。 A、无差异性 B、集中性 C、差异性
D、“弥隙”性 9、（）是指，市场上所有的顾客有大致相同的偏好。 A、同质偏好 B、分散偏好 C、集群偏好 D、个性偏好 10、采用（）模式的企业应具有较强的资源和营销实力。 A、市场集中化 B、市场专业化 C、产品专业化 D、选择专业化 11、采用无差异性市场营销战略的最大优点是（）。 A、市场占有率高 B、成本的经济性 C、市场适用性强 D、需求满足程度高 12、集中性市场营销战略尤其适合于（）。 A、跨国公司 B、大型企业 C、中型企业 D、小型企业 13、同质性较高的产品，宜采用（）。 A、产品专业化 B、市场专业化 C、无差异性市场营销战略 D、差异性市场营销战略 14、“定位”一词是由艾尔·里斯和（）在1972年提出的。 A、菲利普·科特勒 B、杰克·特劳特 C、波特 D、沃伦·J·基根 15、重新定位，是对销路少、市场反应差的产品进行（）定位。 A、避强 B、对抗性 C、竞争性 D、二次 16、（）是市场定位的根本战略。 A、差异化 B、品牌化 C、同质化 D、高价化 17、识别潜在竞争优势是市场定位的（）。 A、根本 B、原则
工作分析方法的评价与选择策略研究.doc
工作分析方法的评价与选择策略研究 [摘要]工作分析，是人力资源开发与管理的基础和平台，是整个人力资源管理职能工作的依据和参考。工作分析作为一种最基本的工具，对它的方法研究就显得尤为重要。本文对各工作分析方法给予了评价，并提出了选择的依据和参考因素，以期切实提高人力资源管理工作的效率和科学性，提高企业人力资源管理的整体水平，赢得竞争优势。 [关键词]工作分析；工作分析方法；人力资源管理 The Evaluation and Choice On Job Analysis Methods Job analysis is the basis and the platform of human resource development and management as well as the foundation and reference for the work of human resource management. As a fundamental tool, The research on position analysis methods is of vital importance. In this thesis, I evaluate each job analysis method, and finally list out the basis and reference factors choice so as to enhance the efficiency and becoming more scientific for human resource management, and improve the the whole level of human resource management, gaining the edge of competition. Job Analysis Job Analysis Methods Human Resource Management 工作分析，亦称岗位分析，职务分析，是人力资源管理的基础和平台，是整个人力资源管理的依据和参考，离开了工作分析，一切的管理工作都是感性的行为，毫无科学性可言。工作分析，是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等劳动人事文件的过程（安鸿章，2001）。它作为一种最基本的工具和技术，对其理论的探讨和方法的开发有诸多的研究文献，但是对其方法的评价选择在理论和实践上的探讨都很少，显得较为薄弱，而企业在实践中进行工作分析时，必然面临对其方法的选择问题，本文就此问题予以简略的探讨。 一、工作分析方法的评价 工作分析的目标就是为人力资源管理中的规划、招聘与选拔、绩效评估、培训和开发、薪酬设计、职业生涯设计等服务的。进行工作分析，面临多种方法之间的选择问题，而这一选择涉及到对各种技术方法的适用范围和应用价值的评价。 1、非结构化工作分析方法的评价 从理论上分析，非结构化的工作分析的方法普遍拥有以下的一些不足：①耗费时间和资金，所获得资料往往也只适用于一定时期和一定用途；②搜集的资料往往以叙述性的偏多，会因主观因素产生偏差；③以数据说明的不多，缺乏数量化；④着重于工作本身的细分和叙述，属于以工作为本的分析，对人员特质的了解有限；⑤只能比较不同工作实际内容的异同，但是工作性质与人员所需要特质无法由此详细地知道。
桥型方案比选报告
增城大桥改造工程桥型方案构思与比选 1 项目概况 某大桥位于所在城市市中心区东北侧，是该市中心城区东北侧进出城重要通道。目前该大桥宽度仅为双向两车道，而桥两岸的道路均已改建为双向六车道，使得该桥成为所在地区的交通瓶颈，因此其改建迫在眉睫。原大桥无论是桥面宽度、设计荷载等方面均无法满足区域经济和交通发展的要求，也无法满足附近城市居民日常生活起居的正常要求。同时原大桥存在较严重的病害，虽然经过多次维修加固，但由于原桥建造标准太低，难以提高到现行技术标准，对社会经济发展和人民生命财产安全均造成严重威胁。要把该市建设成为生态型、现代化的城市，加快城区交通网络的建设是十分必要而迫切的，本项目的建设符合该市总体发展规划。 桥梁设计主要技术标准： ( 1) 道路等级: 公路一级结合城市主干道标准设计； ( 2) 计算行车速度:50 km/h； ( 3) 车道及桥宽: 按六车道设计，两侧设非机动车道、人行道，机非车道之间设绿化带； ( 4) 桥梁设计荷载标准: 公路-Ⅰ级； ( 5) 桥梁设计洪水频率: 1 /100； ( 6) 抗震设防标准: 地震动峰值加速度0．1g( 地震基本烈度7 度) ，本桥提高1 度，按8 度设防。 桥位自然条件和工程地质情况 气象及水文 增城地处南亚热带，其气候属南亚热带典型的季风海洋气候，温暖、多雨、湿润，夏长冬短，夏季长达半年之久。增城年平均气温℃，历年极端最高气温℃，极端最低气温℃。年平均最高气温℃，年平均最低气温℃。雨量充沛，分布不均，年平均降雨量毫米，其中4-9
月降雨量毫米；占全年降雨量的%。年平均相对湿度%，最小相对湿度7%。无霜期长。年平均风速米/秒，年平均雷暴日数天。 按百年一遇洪水位作为设计水位，确定本桥设计水位为米。 工程地质 根据桥位处钻探揭露，场地内埋藏地层主要有填筑土层（Qme）①杂填土；第四系冲积层（Qal）②-1粗砂、②-2粉质粘土、②-3淤泥质中砂、②-5砾砂及②-6圆砾；第四系残积层（Qel）③粉质粘土；下伏基岩为下古生界（Pz1）混合片麻岩④-1全风化混合片麻岩、④-2强风化混合片麻岩岩、④-3中风化混合片麻岩及、④-4微风化混合片麻岩。 通航条件 本桥桥位处航道技术等级为Ⅵ级。其要求双向通航孔净宽不小于40米，净高不低于6米，最高通航水位为5年一遇洪水位，即为米。 2 桥型方案构思 桥梁跨径构思 根据桥梁所在城市航道局要求，该桥所跨通航等级为Ⅵ级。桥位处河宽260m，路线中心线与水流方向交角为90°。桥下通航净高按6m 考虑，单向通航孔净宽40m。考虑一定的防撞设施及安全距离，满足通航要求最小跨径为 60m。引桥跨径布置综合考虑以上因素，并考虑施工方便、快捷，引桥采用跨径30m 的预制预应力混凝土小箱梁，先简支后桥面连续。 主桥结构形式构思 该桥所在城市有着悠久的历史文化和丰富的旅游资源，新建大桥作为城市景观桥梁，应综合考虑美观、经济、后期维护、防撞安全、施工难易、协调难易及地标建筑等因素，经过对其所在桥位地形、地貌和周边既有建筑的考察，并结合该市的规划，同时考虑航道的规划发展，分别提出1个推荐方案和3个比较方案。推荐方案采用了中承式拱桥，本次设计的4个桥梁方案概况见表1。 3 桥型方案 中承式拱桥
余世维讲座全集
余世维讲座全集 余世维讲座全集主要作品 《领袖性格》 《领导有方》 《有效沟通》 《赢在执行》 《正泰讲座》 《领导商数》 《南京邮电成功经理人讲座》 《如何成为一个成功的职业经理人》 《有效提升管理者的执行力现场版》 《核心竞争力、工作标准、权力的基础》 《如何塑造管理者的性格魅力》 《人才的使用与风险规避》 《打造高绩效团队》 《打造职业化团队》 《管理者的情商EQ》 《企业变革与文化》 《突破人才经营的瓶颈》 《突破中小企业发展的瓶颈》 《职业经理人常范的11种错误》 《市场竞争策略分析与最佳策略选择》 余世维简介 余世维：1948年8月31日（阴历七月二十七日）生于上海，血型为A型。余世维余世维近照华人最权威、最资深的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。一年演讲时间在300场次以上，上海贝尔连续3年请余世维博士讲课100多场次！中国柯达仅2002年就请余博士为管理高层讲课20场！余世维是著名管理培训专家，在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献。研究领域包括领导力，绩效管理，中层管理培训及企业学习及发展咨询。余世维讲座全集
余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案；为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。余世维其授课“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。 余世维讲座全集 余世维业务专长 余世维是一个咨询培训界的奇迹，短短时间红遍全中国、享誉培训界， 受到普遍欢迎的培训专家，2004 年最具影响力的头衔非余世维莫属， 对于深圳咨询业，他的余世维影响是最有价值的，广博的见闻、严谨 的治学、渊博的知识、一流的表达、良好的口碑是余教授的几大法宝， 值得借鉴。咨询业如何做好知我的产品、营销、品牌也是我们要思考 的问题。–李朝曙余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理， 从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在 在地为企业提供个性化的解决方案。。余世维博士为企业度身定制的 内训课程，更是企业确立新观念﹑解决存在问题的高效处方。具有国 际演讲大师美誉的余世维博士的授课，”寓观念于谈笑间，蕴哲理于 诙谐中”，风格生动﹑幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供 多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力﹑感 染力和意想不到的后续效果。近年来，他为中外众多著名企业做过企 业咨询及培训，深受企业好评曾服务客户有：日本航空、飞利浦 、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国 电信等国内外著名企业。余世维讲座全集 研究领域余世维讲座全集
桥型方案比选
桥型方案比选(参考示例）上 (设计原始资料 1.地形、地貌、气象、工程地质及水文地质、地震烈度等自然情况 （1）气象：天津地区气候属于暖温带亚湿润大陆性季风气候区，部分地区受海洋气候影响。四季分明，冬季寒冷干旱，春季大风频繁，夏季炎热多 雨，雨量集中，秋季冷暖变化显著。年平均气温12.20C，最冷月平均气 温-40C，七月平均气温26.40C。 （2）工程地质：天津地铁一号线经过地区处于海河冲积平原上，地形平坦，地势低平，地下水位埋深较浅，沿线分布了较多的粉砂、细砂、粉土， 均为地震可液化层，局部地段具有地震液化现象。沿线地层简单，第四 系地层广泛发育，地层分布从上到下依次为人工堆积层、新近沉积层、 上部陆相层、第一海相层、中上部陆相层、上部及中上部地层广泛发育 沉积有十几米厚的软土。 a.人工填土层，厚度5m，? k =100KP a ； b.粉质黏土，中密，厚度15m，? k =150 KP a ； c.粉质黏土，密实，厚度15m，? k =180KP a ； d.粉质黏土，密实，厚度10m，? k =190KP a 。 第一章方案比选一、桥型方案比选
桥梁的形式可考虑拱桥、梁桥、梁拱组合桥和斜拉桥。任选三种作比较，从安全、功能、经济、美观、施工、占地与工期多方面比选，最终确定桥梁形式。 桥梁设计原则 1．适用性 桥上应保证车辆和人群的安全畅通，并应满足将来交通量增长的需要。桥下应满足泄洪、安全通航或通车等要求。建成的桥梁应保证使用年限，并便于检查和维修。 2．舒适与安全性 现代桥梁设计越来越强调舒适度，要控制桥梁的竖向与横向振幅，避免车辆在桥上振动与冲击。整个桥跨结构及各部分构件，在制造、运输、安装和使用过程中应具有足够的强度、刚度、稳定性和耐久性。 3．经济性 设计的经济性一般应占首位。经济性应综合发展远景及将来的养护和维修等费用。 4．先进性 桥梁设计应体现现代桥梁建设的新技术。应便于制造和架设，应尽量采用先进工艺技术和施工机械、设备，以利于减少劳动强度，加快施工进度，保证工程质量和施工安全。 5．美观 一座桥梁，尤其是座落于城市的桥梁应具有优美的外形，应与周围的景致相协调。合理
(竞争策略)第五章市场竞争战略最全版
（竞争策略）第五章市场竞 争战略
第五章市场竞争战略 只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。市场竞争是市场经济的基本特征之壹。营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。只有做得更好才有继续生存的空间。营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的X公司往往成为绩效差的X公司；效仿竞争者的X公司往往是表现平平的X 公司；在竞赛中获胜的X公司则在领导着它们的竞争者。”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。所以，企业下壹步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。 第壹节竞争者分析 壹、识别企业的竞争者 竞争者无疑是相对于某壹企业而言的。壹般是指和某壹企业共同争夺壹个目标市场的壹家或多家企业。由此可推断：可口可乐X公司是百事可乐X公司的竞争对手；通用汽车X 公司可将丰田X公司、奔驰X公司当作自己的竞争敌手。在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁X公司也可能互相成为强劲的竞争者。可是，这样认识自己的竞争对手仍不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（壹）首要竞争者 当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品和服务时，企业可将其视为首要竞争者。表当下产品定位的“市场空间”上，企业和这类竞争者所定位置非常接近。这类竞争者运营的产品壹般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。例如，别克X公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特X公司、丰田X公司、本田X公司、雷诺X公司（Renult）和其他制造价格适中的汽车生产商。企业和首要竞争者为争夺同壹目标市场或特
市场营销第八章 市场竞争战略 练习题
第八章市场竞争战略练习题 一、名词解释 竞争者成本领先目标集聚战略联盟战略群体 市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者市场扩大化 答: 竞争者：竞争者一般是指那些与本企业提供的商品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 成本领先：就是依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等，以低于竞争对手或低于行业平均水平的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。 目标集聚：是指企业在详细分析外部环境和内部环境的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势。 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。战略群体：又称战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。 市场领导者：是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者：争取市场领先地位，向比自己强大的竞争者发起挑战的企业。 市场跟随者：是指安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益的企业。 市场补缺者：是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与这些主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 市场扩大化:指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 二、单选题 1、占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他企业起着领导作用的竞争者，被称为（ A ） A．市场领导者 B．市场补缺者 C．强竞争者 D．好竞争者 2、生产婴幼儿食品的企业将其食品投向老年人市场，是通过（ D ）寻找市场营销机会的方法。 A ．产品开发 B ．市场开发 C ．市场渗透 D.多种经营
肯德基的选择策略分析
肯德基的选择策略分析 肯德基是世界最大的炸鸡连锁餐厅。六十年前，桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研发出由十一种香料组合而成的独家炸鸡配方，后来则发展成现在的肯德基。肯德基遍布全球八十余个国家，目前拥有超过九千六百家店。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕。不论是在中国大陆的长城或是巴黎繁忙的市中心、从保加利亚风光明媚的苏菲亚市中心以至阳光满布的波多黎各街道，处处都可见到以桑德斯上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了他在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式，"特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。 1~肯德基在开店之前所做的市场调查有何作用：
(1)避免企业在制订营销策略时发生错误，在充分了解当前营销策略下进行调研更加有的放矢。在选址中对商圈的划分和选择，评估商圈的数量和成熟度，集客点人流分析，及区域竞争状况具体的市场调查为最终的决策提供了准确的依据。在文中我们可以看到通过在开店之前的市场调查 充分融合当地的商业环境， 可防止所选地址所中人群流动线被竞争对手所截住。 在最佳的地点和时间开店，防止投资失误 跟进策略的使用可大幅度的减少选址开支 2~市场调查不是暂时的持续性的调研使肯德基更加了解市场为竞争赢得先机。
政治、经济、文化、地理条件大环境的分析；产品、价格、分销、广告、推销小方面的切入。所有的一切都以肯德基所持有的信息作为前提为取得这些资料只有通过广泛的市场调查，及时地了解各种市场因素和市场环境因素的变化，通过对市场因素，如价格、产品结构、广告等的调整，去应付市场竞争。对于企业来说，能否及时了解市场变化情况，并适时适当地采取应变措施，是企业能否取胜的关键。 3~为企业市场地位和产品宣传等提供信息和支持。
市场竞争分析与市场竞争战略
啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性
市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。
学习余世维《辅导与激励》有感
学习余世维《辅导与激励》有感 上周一xx组织学习了余世维先生的《辅导与激励》，可谓感触良多，xx目前实行的措施有许多同余教授所讲不谋而合，通过学习，为我们以后的工作指明了方向。 余世维先生讲到“辅导不是散漫地前进，而是按“日称表”有计划的推动。”xx一直要求要有有计划的培训，xx快运作为xx的一个科室，时时按照xx的要求定期对本部门的员工进行培训。在今后的工作中，通过对员工的营销意识、服务意识及各种技巧的培训，不断提升员工的服务和营销技能，从而提升xx快运整体的工作能力。 “辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。”这与xx的“现场走动式跟踪管理”有异曲同工之效xx快运是个人员多、环节多的部门，各个环节环环相扣，联系紧密，一旦某一个环节出现问题，上面全部的工作就白做了，这就要求各个环节互相监督，干部要时时紧盯现场，一旦出现问题，马上指出，并告知正确的操作方法，从而把问题消灭在萌芽状态下。 “偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。”xx快运是一个市场化运营的企业，员工的服务至关重要。当员工出现问题时，自身并不一定能够发现，到时可以定期的模拟货物受理现场，通过模拟发现我们在服务当中出现的问题和遗漏，跟客户交流的一句话、一个动作都可能影响客户的情绪，通过这一系列的措施提升员工的服务质量。 “模仿医院的临床实习，就像母鸡带小鸡一样。”xx快运的工作环节多，各
环节的联系多。新员工进入时，除了进行理论培训外，上岗时还要跟着师傅学习实际操作经验，通过一对一的指导来提升员工的工作能力。在今后的工作中，还要加强这方面的工作，尽可能地让员工掌握更多的使用技巧，从而避免出现问题。 余世维先生谈到激励机制，在xx快运显得尤为重要。货运是一个完全市场化运作的行业，对员工的营销意识要求很高，这就需要一个很好的激励机制。目前xx快运进行的奖金超利二次分配，但光靠这些还不够，在今后的工作中要形成一个更好的激励机制，从而调动员工的积极性，这需要xx的大力支持。 “以轮岗的方式把员工放在最适当的位置”，xx快运岗位多，员工适合干什么工作只能通过轮岗的形式来决定。新员工来xx快运后，要每个岗位都要跟着学习，要了解每个岗位的操作过程（各岗位联系紧密，这项工作至关重要），从而使员工了解整个工作流程。在今后的工作中，还要更好的执行这项制度，让员工人尽其才。 余世维先生还谈到在环境上的激励，xx快运大部分是现场工作，环境相对来说比较恶劣，xx在这方面给予员工很大的支持，夏天的风扇、空调，冬天有暖气，同时夏天现场工作人员还有冰水供应。xx快运还有许多临时工，xx很是关怀他们的生活，为他们提供良好的宿舍环境，从而让员工以饱满的热情投入到工作中。
市场竞争策略分析与最佳策略选择
市场竞争策略分析与最佳策略选择 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么? 第一讲资源、能力和竞争分析 １．引言 2.资源与竞争 3.核心竞争力的表达 第二讲资源利用与竞争策略的选择 1.引言 ２．资源的集中、有效、弹性利用 3.市场竞争策略的选择 第三讲最佳策略选择注意点之 ——战略与战术的关系 1.战略与战术的区别 2.避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无 3．现有策略的盲点及低效率 第四讲最佳策略选择注意点之 ——核心产品与产品定位 1.注意核心利益，显示核心价值 ２.产品定位依据――消费者的心 ３．核心产品与产品定位案例分析 第五讲最佳策略选择注意点之 ——服务品质与CIS 1．服务，多走一步 ２.不怕做不到，只怕想不到 3.力求满意，更重忠诚 4.企业识别系统CIS 5．课程总回顾 第1讲资源、能力和竞争分析 【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点 成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力
资源的概念 资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说,先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源,就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面,也就是企业所具备的资源。 图1-1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1-1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时,通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合,如图１－2所示。 图1-2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素:①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改,更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼,百战不殆;③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后,要有效率地执行，否则,就达不到目标。
市场竞争策略分析与最佳策略的选择
市场竞争策略分析与最佳策略选择★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲资源、能力和竞争分析 1．引言 2．资源与竞争 3．核心竞争力的表达 第二讲资源利用与竞争策略的选择 1．引言 2．资源的集中、有效、弹性利用 3．市场竞争策略的选择 第三讲最佳策略选择注意点之 ——战略与战术的关系 1．战略与战术的区别 2．避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无 3．现有策略的盲点及低效率 第四讲最佳策略选择注意点之 ——核心产品与产品定位 1．注意核心利益，显示核心价值 2．产品定位依据――消费者的心 3. 核心产品与产品定位案例分析 第五讲最佳策略选择注意点之 ——服务品质与CIS 1．服务，多走一步 2．不怕做不到，只怕想不到 3．力求满意，更重忠诚 4．企业识别系统CIS 5．课程总回顾 第1讲资源、能力和竞争分析【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点
成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力 资源的概念 资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。 图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1－1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。 图1－2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
桥型方案比选
桥型方案比选-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
桥梁毕业设计桥型比选 一、桥型方案比选 桥梁的形式可考虑拱桥、连续梁桥、悬索桥和斜拉桥。从安全、功能、经济、美观、施工、占地与工期多方面比选，最终确定桥梁形式。 桥梁设计原则 1．适用性 桥上应保证车辆和人群的安全畅通，并应满足将来交通量增长的需要。桥下 应满足泄洪、安全通航或通车等要求。建成的桥梁应保证使用年限，并便于检查 和维修。 2．舒适与安全性 现代桥梁设计越来越强调舒适度，要控制桥梁的竖向与横向振幅，避免车辆 在桥上振动与冲击。整个桥跨结构及各部分构件，在制造、运输、安装和使用过 程中应具有足够的强度、刚度、稳定性和耐久性。 3．经济性 设计的经济性一般应占首位。经济性应综合发展远景及将来的养护和维修等 费用。 4．先进性 桥梁设计应体现现代桥梁建设的新技术。应便于制造和架设，应尽量采用先 进工艺技术和施工机械、设备，以利于减少劳动强度，加快施工进度，保证工程 质量和施工安全。 5．美观 一座桥梁，尤其是座落于城市的桥梁应具有优美的外形，应与周围的景致相 协调。合理的结构布局和轮廓是美观的主要因素，决不应把美观片面的理解为豪华的装饰。
应根据上述原则，对桥梁作出综合评估。 连续梁桥 梁式桥是指其结构在垂直荷载的作用下，其支座仅产生垂直反力，而无水平 推力的桥梁。预应力混凝土梁式桥受力明确，理论计算较简单，设计和施工的方 法日臻完善和成熟。 预应力混凝土梁式桥具有以下主要特征：1）混凝土材料以砂、石为主，可 就地取材，成本较低；2）结构造型灵活，可模型好，可根据使用要求浇铸成各种形状的结构；3）结构的耐久性和耐火性较好，建成后维修费用较少；4）结构 的整体性好，刚度较大，变性较小；5）可采用预制方式建造，将桥梁的构件标准化，进而实现工业化生产；6）结构自重较大，自重耗掉大部分材料的强度，因而大大限制其跨越能力；7）预应力混凝土梁式桥可有效利用高强度材料，并明显降低自重所占全部设计荷载的比重，既节省材料、增大其跨越能力，又提高 其抗裂和抗疲劳的能力；8）预应力混凝土梁式桥所采用的预应力技术为桥梁装配式结构提供了最有效的拼装手段，通过施加纵向、横向预应力，使装配式结构 集成整体，进一步扩大了装配式结构的应用范围。 拱桥 拱桥的静力特点是，在竖直何在作用下，拱的两端不仅有竖直反力，而且还 有水平反力。由于水平反力的作用，拱的弯矩大大减少。如在均布荷载q 的作用 下，简直梁的跨中弯矩为qL2/8，全梁的弯矩图呈抛物线形，而拱轴为抛物线形的三铰拱的任何截面弯矩均为零，拱只受轴向压力。设计得合理的拱轴，主要承 受压力，弯矩、剪力均较小，故拱的跨越能力比梁大得多。由于拱是主要承受压 力的结构，因而可以充分利用抗拉性能较差、抗压性能较好的石料，混凝土等来 建造。石拱对石料的要求较高，石料加工、开采与砌筑费工，现在已很少采用。 由墩、台承受水平推力的推力拱桥，要求支撑拱的墩台和地基必须承受拱端 的强大推力，因而修建推力拱桥要求有良好的地基。对于多跨连续拱桥，为防止 其中一跨破坏而影响全桥，还要采取特殊的措施，或设置单向推力墩以承受不平 衡的推力。由于天津地铁一号线所建位置地质情况是软土地基，故不考虑此桥型。
卓越管理者的辅导与激励技巧学习心得
心得体会 ——卓越管理者的辅导与激励技巧公司组织学习余世维《卓越管理者的辅导与激励技巧》，视频内容很精彩，语言诙谐幽默，解析鞭辟入理。但信息量较大，仅用了3个课时就完成了，也不可能全部记住并消化。我们常说：“一次培训，哪怕能学到一条可以为我所用的就算有收获”，本着这样的原则，现将学习过程中印象深刻、产生共鸣的心得体会总结如下： 从学习的课题来看：卓越管理者的辅导与激励技巧，所以从两方面进行总结：辅导、激励。 一、辅导 1、“为什么要辅导？”，我从学习中找到了答案：员工是公司的资产和资本。所谓资产，是指能为公司创造效益；所谓资本，就是有与同行业其它公司竞争的本钱。如果从这点出发，严格意义上讲，我们的新员工就不能称之谓“员工”，只有通过学习，掌握了有效技能，能为公司创造效益，能与其它公司竞争，才能成为真正的员工。 2、“怎样辅导员工？”我也从学习中找到了答案：从辅导的方法来说，辅导不是一个动作，而是一个系列。辅导=观察行为+发现差异+与员工谈话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。在之之前，我总以为我对我们部门员工的辅导比较到位，理论结合实际，凡事都事无巨细。但通过这次的学习，对照我自已的做法，我充其量能做到第5步，还有3步是我没有考虑到的，也是我今后需要完善的。从辅导的内容来说，不管哪个方面，哪个专业，应该做到：“将自已公司犯过的错误汇总起来当做教材”。只有我们最了解自已的公司，而且公司成立时间也不短，也犯过不少错误。从我们设备管理方面来说，全套水泥厂设备检修标准在书店是没得买的，各公司设备选型也不尽相同，因此我们就根据现有设备，用我们检修过程中积累的经验和各种设备相关资料，编制了检修标准。从辅导的推广形式来说，辅导要靠公司去推。我们公司各种培训安排不少，参加人数不可谓不多，但总结时常说的一句话就是：效果不好。为什么会这样呢？因为培训是被动安排的，不是主动要求的。怎样才能让员工主动要求辅导呢？这就需要公司去推，用制度去规范，例如：被辅导的员工根据其能力分为一、二、三等，设技能工资使其收入产生差异，只有这样才能让员工有动力，为了提高收入才能主动要求辅导，这也是我们下面要讲的激励。
市场竞争战略
目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟
第一节竞争者分析 一．竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二．竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 （一）识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看，企业的竞争者有 （1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商 2、从市场方面看，企业的竞争者有 （1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者 （二）市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力
（三）竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。
余世维
个人语录 1. ―重要的人物是不带手机的，有带手机吗? ‖——管理商数 2. 真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。 3. 管理就是让别人完成事情。 余世维近照 4. 优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。 5. 君视臣如草芥，臣视君如寇仇。 6. 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。 7. 管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的实施计划和要求，同时让利益联系你我他。 8. 管理=[ 管人+ 理事] 9. 好的管理者就是要组织离了你照样转！ 10. 管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！ 11. 高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确 12. 性格决定命运，气度影响格局。 13. 先管住，再理顺！主要是管人——给人以足够的认可（面子），自主发挥潜力。 14. 管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。 15. 兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 余世维(4张) 16. 管理就是用合适的方法管人管事。 17. 我爱你们，但不要以为真的一样。 18. 执行力不佳的8 个原因：管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾；管理者出台管理制度
时不严谨——朝令夕改；制度本身不合理——缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态；缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。 19. 客户满意不等于忠诚！ 20. 力求完美！ 21. 要负起个人责任！ 22. 第一次犯错是不知道，第二次是不小心. 第三次一定是你故意的！ 23. 这是我的错！！！！！！！ 24. 一生只做一件事！！( 讲日本著名的一个布工厂科立西的时候讲的) 偶最最喜欢！！ 25. 外面的列强在看着我们！！！ 26. 今天我们关起门来讲！！！ 27. 不要说―我以为……‖ 28. 一个主管如果只会压制自己，这个叫做怕（怕事）；如果只会纠正自己，叫做乱（乱了天下）；只会节省自己，叫做贱。伟大的韩非子讲的。有本事压制你的部署，纠正你的手下，让你的组织去节省。坐在玄武湖畔，喝得个烂醉。―哎呀罗总，你怎么喝成这个样子？‖―没事，家里没事！‖人家给你鞠躬说你太厉害了。 29. 一个鬼都没有 30. 伟人：克尽本分，把该做的事情做好。 31. ―美国、德国、日本人，在家开会时会摔板凳摔桌子，可是对外都是一个声音‖ 32. 听了这句话真是有感慨，中国人就是这样，在家开会真的就像余老师所说，不说话，到外面了就开始说自己人的坏话，什么时候中国人才能改掉这个毛病呢？ 33. ―我出去就当我死了！‖ 35. 不要靠明星来帮助你！那就靠我们这些中庸的人吧！ 36. 目标要量化在每一月（周. 日）和每一个过程里面！ 37. ―我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。 38. 听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？我们只能拿圆珠笔画一块，对不对？‖ 39. 不论是谁。如果有一天他成功，只要他说―我曾经听过余先生的课‖就是我莫大的光荣！ 40. ―思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运！‖ 41. 管理是让事情与自己预期的一样完成！！ 42. 好了，让我们来研究一下，到底是哪里出了问题！今天我们这里都是自己的国人，我们好好检讨一下我们民族的劣根， 43. ―这几天我讲了几百句，甚至上千句，只要你们能听进一句，对你们有用，说我曾经听过余先生的讲课，我就很欣慰了‖。 44. 凡事只说一遍的人很不得了，就是做总经理的人。 45. 完美体现在各个细节之处。 46. 执行力是从上贯彻到下，手不要总往下面指。 47. 男人嘛，玩物！（讲道武则天的那一段） 48. 说的跟真的似的！ 49. 我就是最爱训部属了，领导训过我后我回办公室挨个的骂！ 50. 管理的目的：让公司有规则，让公司有次序。管理的手段：赏罚分明；赏要由下往上赏；罚要由上往下罚。