ZARA案例分析

Zara品牌简介

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。

Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团ZARA创于1975年，目前在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。

ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。

如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。

应用IT支撑ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？

如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。在ZARA的连锁门店，IT 系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。

ZARA 的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。

基于价值链的IT建设节奏总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。

除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用；而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主管一起

讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反。

流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

Zara成功秘诀

Zara成功秘诀：买手服装经营模式！

其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：买手服装经营模式！

设计师的买手职能在Zara体现三种开发职能。一是收集新产品开发的信息与时尚因素，将这些未完成产品最终设计的信息发送回企业设计部门，由设计师进行款式的加工修改，最终完成产品的开发；二是自己独立完成产品款式的开发，直接将开发的产品发送到自己加工厂或外协加工厂家，完成产品生产，款式图与款式信息发送公司产品开发部与协调中心进行备案；三是利用贴牌厂商的产品开发成果进行的产品批量采购，这也完成了买手的产品开发职能。

从Zara的买手运营模式当中，我们可以看到服饰品牌的品牌文化与品牌价值是由销售量带动起来，并不是空说品牌的文化与其价值就能够体现出其价值，而是要经过市场的检验。服饰品牌主要的竞争力是什么？这样的问题我受到无数的服饰品牌经营者的问候。我的回答很简：款式！没有款式，品牌成就不了市场，没有市场，就没有品牌的价值。在对许多国际品牌进行买手运营模式改制的时候，在培训一些国际品牌的买手的时候，你会发现这些品牌以及操作这些品牌的人，无一不是在从产品的款式进行整体的运营，而不会像国内服饰企业那样不做踏实的事情，而将品牌的重点放在一些无谓的概念炒作上，那样只会消损企业的实力。

对于买手模式当中买手模制产品的说法，国内许多的服饰企业都好像十分的厌恶这种行径或是做法。而是一味的进行闭门造车式的产品开发。这也是对买手运营模式认识不足的一种想法。买手模式是最大化的收集市场的信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格，而不是一味的仿制。这一点我要替买手模式说个话。国内的服饰界朋友最为熟悉的艾格、OLNY、爱斯普利特、等一些国际品牌，哪一家不是运用买手模式进行运作的。又哪一家不是在国际市场当中取得了成功呢！

“ZARA”演绎供应链极速传说

每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。

拉动战略引擎

ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己

的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。也就是说，在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。

进一步对Inditex运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA 公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

极速全程

ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。ZARA 的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低。由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。

ZARA的战略与管理

定位选址

虽然Zara的品牌定位中端，但是它一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，而它周围全是Chanel、Christi、George Armani、Louis Vuitton、Prada等全球顶级品牌一是便于确定其时尚消费者购买其产品，一是便于Zara的员工获取最新时尚信息。

新品推出

其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。

Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。

目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。

Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。

“极速”的供应链系统

“Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的Stefania Saviolo对Zara的供应链推崇备至。

在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。

总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如

果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”.

ZARA对中国企业的启示

受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara；但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考：

1、敏捷的反应能力

反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。通过降低提前期，进而降低了库存量，从而整个库存成本也就降低了；并且，在柔性配送系统和“保守的外包”下，Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化，充分利用了供应链上成员的生产能力。据统计，Zara折扣种类一般只占总品种的10%，并且一般只有8.5折；同其竞争对手相比，Zara证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。

2、良好的适应能力

Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题；通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制，基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力；在市场或公司战略发生变化时，不断对自身进行改进；因此，Zara常常能在不到半个月的时间内，就成功地推出新产品或占领新市场。从而真正增加供应链反应柔性；新的流行元素，如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。而传统的时装供应链，从产品设计到最后的产品销售往往需要6～9个月的时间。

3、高度的整合能力

成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化；即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。Zara采取“三位一体”模式，设计师负责设计，并和市场专家一起完善方案，最终由“三位”一起向生产部门提交生产要求，降低了提前期，有利于采购部门及早安排生产，而物流部门也可以将货品及时送往目的地。这一模式，首先，做到一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划；其次，明确界定“三位”中每一个体的作用及责任，从而做到各司其职，避免彼此间产生冲突；再者，通过信息技术，压缩时装设计、生产流程，高度整合供应链协作过程。

为何Zara深陷质量门却依旧畅通无阻

ZARA两年七次现质量问题控制成本或成主因

ZARA是全球最大的服饰零售商西班牙INDITEX集团旗下的子品牌，该品牌每年为母公司贡献了丰厚的利润，数据显示，尽管ZARA品牌的专卖店只占INDITEX 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占集团总销售额的70%左右。但是这样一个全球知名的服装品牌自2006年进入中国后，就质量问题不断、据不完

全统计，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“质量门”。

ZARA频陷“质量门”凸显了“快时尚”服装模式的典型问题。所谓“快时尚”服装模式，是指服装商采用非常快的节奏，将巴黎时装秀上最新款式的服装在短至一周内即投入市场，而普通的服装商这一过程起码需要好几个月。

但正是快速战略导致质量问题一直是快时尚模式的固有缺陷。出于对成本控制的考虑，一方面，ZARA等快时尚品牌在设计阶段就已将高质量、使用期长的面料排除在外。另一方面，其代工厂商选择成本更为低廉的发展中国家。ZARA近几年在中国快速扩张，ZARA所有在中国销售的产品与国外不同，基本是外包生产，产品的供应链很长，这就导致ZARA对管理“缩水”，生产过程把控能力缺失，再加上ZARA这些品牌大多将主要精力放在产品设计和品牌建设上，同时还要压缩成本，出现质量问题“再正常不过了”。

ZARA中国业绩持续大增并未受“质量门”影响

ZARA品牌在中国的“傲慢”态度,这是因为ZARA的多次质量门并没有影响到ZARA品牌在中国地区的销售。

有些消费者表示ZARA，比起许多其他国际品牌，质量上的确存在一些缺陷，但是ZARA的产品紧跟时尚潮流，样式更新非常快，主要是价格也不是特别高。“以这个价格买的衣服本身就没有期望质量能有多好，自己多注意，穿和洗的时候小心一点应该问题大，但是这个价格能买到这样的时尚的衣服本身也就行了”。此外多位正在选购ZARA产品的消费者也认为，“ZARA的质量问题应该是个例”。

ZARA模式迎合中国消费者盲从心态

ZARA在中国质量门时间频繁发生，但是销售却基本没有受到影响，有网友戏称为这是因为“中国人人傻钱多，追求品牌，国外企业都认为中国人的钱好赚，许多国外三线品牌在中国都是一线品牌的定位”。

ZARA本身就是主打“快时尚理念”，品牌核心价值不是“经久耐用”，从某种层面来说，ZARA追寻的是一种“廉价时尚”，ZARA的消费人群多为年轻的白领，这些人对于质量本身并不是特别“感冒”，他们在意的是款式更新速度和价格是否实惠，而ZARA正好可以满足他们的需求。

此外，中国本土服装品牌影响力不够，中国消费者对于国外知名品牌的盲目追从，或是导致ZARA在中国销售业绩大好的另一个主因，跨国品牌在中国存在一个品牌异化的“变异”，许多国外大众品牌进入中国后，由于缺乏本土品牌的竞争，纷纷提高自身的产品价格，调整品牌定位，“变身”高端品牌，再加上本身中国年轻的消费者对于这些国外叫得上名字的国际品牌都有盲目的追从，希望能买国外的大品牌，ZARA这样的品牌价格不高还很时尚，慢慢的消费者也就忽视了质量问题。

国外企业陷入质量门为何影响甚小

继315曝光麦当劳北京三里屯餐厅的违规操作，家乐福也被曝售卖过期鲜肉产品。国外大品牌的不靠谱又给推崇洋品牌的中国人扇了一耳光。回顾一下时尚界的问题，这里不乏那些我们拥趸的国际大牌，也许你现在身上穿的就是ZARA，脚下踩着LV的鞋子，脸上擦着欧莱雅的面霜……可能你不知道的是，也许下一

分钟你的ZARA会开线，LV会开胶，而你的脸，也会因为过敏而红肿起来。但是为什么在这些产品店铺的门前，我们看到的仍然是人山人海。

出现这样的问题，一方面是外国品牌也信奉“中外有别”的双重标准，另一方面，不成熟的市场监管体系、法律制度的不完善和对洋品牌监管“一好百好”的思维惯性，某种程度上也助长了跨国公司的傲慢态度。当问到中国的消费者对麦当劳出现质量问题后为何依然在此就餐时，他们表示，一方面是没有过多的选择，况且这是个例；一方面相比中国的餐饮，麦当劳可能还是靠谱些。

这就让我们联想到为什么中国的企业现在出现质量问题后，国人的反应十分激烈。三鹿的三聚氰胺，红十字会的郭美美事件，蒙牛的毒牛奶，假洋鬼子的达芬奇。无疑这些企业或组织给中国社会的影响是巨大的，一方面是国人对本土品牌的越发不信任，一方面让更多的人觉得“外国的月亮确实更加圆”。大型跨国企业在公关问题的处理上比中国企业更加成熟（可口可乐对自己产品危机的化解甚至让很多人都不会注意到这件事），在出现的问题方面大多也非中国企业那般性质恶劣（大多非食品安全）。

Zara的设计问题及优化

设计来源：这些时尚情报信息的收集包含三条线索。

1、利用自己快速高效的erp系统，借助遍布世界的专卖店的pos机，收集市场数据，分析顾客喜好以及时尚发展趋势，结合自身对时尚的敏锐嗅觉，预测下一批商品的设计走向。

2、根据erp系统反映的销售数据以及各门店经理反馈的数据，及时对产品进行改进。

第一条线索来自ZARA设计团队中的时装设计师。他们经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。

第二条线索来自ZARA特聘的时尚买手和情报搜集专员。他们凭借灵敏的嗅觉，将所买时装或所观察到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于西班牙拉科鲁尼亚的设计总部。

第三条线索来自ZARA自己的专卖店。ZARA专卖店的工作人员每天汇报给总部的数据不但包括像订单和销售走势等这样的硬数据，还包括像顾客反应和流行趋势等这样的软数据。当然，这些软数据要细化到风格、颜色、材质和可能的价格等。

信息标准化优化设计

关于时尚潮流趋势的各种信息，每天源源不断地从各个专卖店传送到ZARA总部办公室的数据库。信息被迅速返回总部后，专业时装设计师们马上加入独有的西班牙风情元素，对服装款式、风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。

ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和买手组成的400多人的团队，共同探讨未来可能流行的服装款式、花色、面料，以及服装大概的成本和零售价格等，并迅速达成共识。

然后，设计师们通过手工快速绘制出相关的服装样式，并进行进一步的讨论和修改。

接下来，设计师在CAD系统上对设计进行细化和完善，以保证款式、面料、花色等能够搭配得更好，并确定详细的尺寸和相应的技术要求。

紧接着，这个团队将进一步讨论、确定成本和售价，并决定是否投产。通常设计出来的服装款式真正投产的比例在1/4到1/3之间。

ZARA很好地解决了信息的标准化问题，使其能够方便地对信息进行整合和利用。这也是ZARA的IT系统的一大亮点。由于ZARA采用的是标准化的信息系统，因此所有收集上来的时尚信息可以被分门别类地存储在总部数据库的各模块中。而这些时尚信息数据库是与其原料仓储数据库相联系的。

这样，一方面ZARA的设计团队可以利用时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地对产品进行改进、组合，从而设计出新的服装款式，并明确下达裁剪、生产指令；另一方面，设计师们还可以参考产品信息和库存信息，尽量设计出能够充分利用现有原料的服装款式，从而避免了库存的积压。借助标准化的数据，ZARA的设计师们可以在充分考虑数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存信息的基础上，进行任意一款服装的设计。可见，标准化的信息系统，保证了ZARA设计团队的高效运作，为他们不断推出新款服装提供了有力的支撑。

ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。名义上是观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。实则是窃取各大品牌的设计成果，及时传回设计部，稍加修改，即出现在zara门店的最新品中，这种行为能保证zara高效的设计以及紧跟时尚的潮流，但也常常为其带来各种侵权起诉书以及侵权罚款。近年，zara经常因为其设计涉嫌抄袭而被同行业竞争对手起诉，据悉，在欧洲，每年ZARA 都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。但是ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

毫无疑问这种行为是不值得提倡的，是一种不好的方法。但问题是：现在zara 不仅没有因为这种行为而阻碍其发展，反而是正是因为这种做法，为他们带来了大量的消费者和销售额，积极促进了其发展。其原因就是：

Zara以其较好的品牌和形象，即相对于被抄袭者较低的价格，为消费者提供了设计良好制作精致的服饰，这正符合大部分消费者的消费心理

这种快速的设计方式正好符合zara所倡导的快速消费理念，，所为潮流：今天的潮流，在明天就变成了落伍。所以何不选择较为经济的方式来紧追潮流呐？这种设计方式也是zara实现其服饰从设计到销售只需要9~12天的关键环节，为其灵敏的供应链系统贡献颇多。

ZARA在现有模式和问题下能否“基业长青”

ZARA在目前世界的快速时尚行业中可谓熠熠生辉，但并不是一枝独秀。来自瑞典的H&M公司同样在欧洲和国际市场上取得了巨大的成功。ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。

ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式。H&M的品牌促销与ZARA走的是完全不同的路线。采取的是将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式，通过与知名时装设计师的合作，让自己的品牌更具时尚气息。

毫无疑问，H&M与zara的竞争不止是两个服装企业的竞争，更是全球快速时尚的一种对峙。除了欧洲同行的竞争，亚洲新星优衣库也以自己百搭的特色进军了快速时尚界。与zara和H&M的差异化竞争，让快速时尚界似乎已成鼎立之势。有消费者在时说道：“穿过拥挤的人群，采购路线常常是这样的，逛完一楼的ZARA，到对面二层的H&M遛一圈，然后直接上三层购买优衣库。

在未来，理性消费将逐渐回归。年轻人们不会再一次次的买只能穿几次的快速时尚品，当爆炸般的信息和剽窃式的设计弥漫在整个服装界，当一次次的质量问题出现在快速时尚服装上时，消费者的耐心和信心也将消耗殆尽。当“快时尚”与“劣质品”“山寨货”画上等号的时候，政府和消费者都站在对立的一面的时候，再大的企业也将难以基业长青。Zara要想真正立足中国以及国际市场，首先要做的是不要在做两套标准，真正的关心一下产品问题和管理问题，提升自己独立的研发设计能力，成为一个令人尊敬的企业。在成本的削减也许会为企业带来利润的提升，但丢失的却可能是未来长远的发展。

ZARA供应链管理案例分析

——————ZARA 公司的高效供应链 20101981 熊旺 （一）ZARA 基本概况 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 (二) ZARA 的品牌特点： 快速时尚模式 价格低廉 品牌价值高 发展势头强劲 （三）ZARA 的供应链系统： ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因 便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。 中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而 ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA 巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA 供应链的核心思想如下： 1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力. 2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑 力. 3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力. 4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力. 5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力. （四）：ZARA 采用的供应链手段及方法 ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。 1. 产品组织与设计 全程供应链系统示意图

zara公司战略分析

休闲服装公司营销战略研究——ZARA公司为例 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 一、产业环境战略分析 （一）现有竞争强度分析： 在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。在欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公司与三角航空公司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。在亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。在国内市场上，国航，东航，ZARA作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。 （二）潜在进入者的分析： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下

ZARA分析资料

ZARA物流系统分析 系别管理系 学生姓名杨倩 专业物流管理 学号201320609109 课程名称物流系统规划与设计 时间2016.6.30 任课教师任启文

摘要 ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、日本的休闲服装巨头优衣库{UNIQLO}，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。 ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第一的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 如何贯彻这样的战略呢，ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。 关键词：ZARA 抄版极速时尚战略

ZARA的STP战略分析

. ZARA的STP战略分析 一、理论简述 （一）STP含义 STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。 （二）STP的主要内容：三步走 第一步，市场细分（Segmenting），根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。 第二步，确定目标市场（Targeting），选择要进入的一个或多个细分市场。 第三步，市场定位（Positioning），在目标市场顾客群中形成一个印象，这个印象即为定位。 （三）STP的市场选择策略 1、无差异市场营销：企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重它们的共性，决定只推出单一产品，运用某种单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低；适用范围有限。

2、差异性市场营销：企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应改变，以适'. . 最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群合各个子市场需要。体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者；最大缺点是市场营销费用大幅度增加。、集 中性市场营销：企业集中所有力量，以一个或少数几个3试图在较少的子市场里取得较性质相似的子市场作为目标市场，大的市场占有率。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源， 节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业。市场定位是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客塑造出 本企业产品与众不同的鲜明对产品某些属性的重视程度，使该产品在细分市场上占有并传递给目标顾客，的个性或形象，强有力的竞争位置。市场定位的方式有多种，例如，利益定位、顾客定位、迎头定位、品质—价格定位、技术领先定位、冠军定位、高级俱乐部定位、重新定位。并且在通常情况下，市场定价人员差别化战略、战略又分为产品差别化战略、服务差别化战略、渠 道差别化战略、形象差异化战略。STP的战略优势：二、总体来说有助于企业发掘市场机会，开拓市场并且企业能够还有利于企业了解各细分市充分利用现有资源，获得竞争优势，场的特点，制定并调整营销组合策略。具体地说有以下几点： (1) 有利于选择目标市场和制定市场营销策略。市场细分后的子

ZARA的STP战略分析报告

ZARA的STP战略分析 一、理论简述 （一）STP含义 STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting 、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。（二）STP的主要容：三步走 第一步，市场细分（Segmenting），根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓。 第二步，确定目标市场（Targeting），选择要进入的一个或多个细分市场。 第三步，市场定位（Positioning），在目标市场顾客群中形成一个印象，这个印象即为定位。 （三）STP的市场选择策略 1、无差异市场营销：企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重它们的共性，决定只推出单一产品，运用某种单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低；适用围有限。 2、差异性市场营销：企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应改变，以适

合各个子市场需要。最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者；最大缺点是市场营销费用大幅度增加。 3、集中性市场营销：企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场里取得较大的市场占有率。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业。 市场定位是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明的个性或形象，并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。市场定位的方式有多种，例如，利益定位、顾客定位、迎头定位、品质—价格定位、技术领先定位、冠军定位、高级俱乐部定位、重新定位。并且在通常情况下，市场定价战略又分为产品差别化战略、服务差别化战略、人员差别化战略、渠道差别化战略、形象差异化战略。 二、STP的战略优势： 总体来说有助于企业发掘市场机会，开拓市场并且企业能够充分利用现有资源，获得竞争优势，还有利于企业了解各细分市场的特点，制定并调整营销组合策略。具体地说有以下几点： (1) 有利于选择目标市场和制定市场营销策略。市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对

zara案例分析供应链管理

问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。 5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管

案例西班牙zara服饰公司

案例：西班牙Zara服饰公司 Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史? 集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara 认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。今天，Inditex公司（Zara的母公司）已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。 作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。 60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。ZARA 品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。 ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式，每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。

ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。 对于以Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品牌，英国的《卫报》为它们提出了一个概念"麦时尚"（McFashion），寓意着像"麦当劳"（McDonald）式的便宜、快速、时髦的"大众时尚"。在欧洲，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。欧洲服装品牌ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却只有设计师品牌的1/4～1/6，甚至更为廉价。ZARA 2006年已在60个国家和地区拥有超过1000家店铺，销售额达五十多亿欧元。ZARA的经营模式就是“快速、少量、多款”，人为造成缺货，“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。 《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的Swatch手表” ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠，并将这两者有效结合起来。 ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于"速度"!"速度"虽然是ZARA占领市场的法宝，但"速度"的背后却是ZARA集约式的高效管理。ZARA凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势。在物流配送方面，ZARA 在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达门店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生

zara案例

ZARA-快速响应时尚 ——ZARA快速补货流程及其IT支撑分析 众所周知，西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。 ZARA成立于1985年，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。 ZARA公司是从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。 在2003年的时候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。 ZARA在全球40多个国家拥有736多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。ZARA每年提供12,000种不同的产品供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需10几天…，其背后致胜关键因素秘诀何在? 新时代创新思维的管理营运模式，如何创造ZARA霸业的崛起? 服饰产业应如何因应瞬息万变的市场变化? 首先，ZARA灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。

Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商。这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。 其次，我们来分析ZARA的快速补货流程。 一.快速补货是ZARA的核心竞争力 形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。 二.“产销研”协同是快速补货流程的核心 整个业务流程包括：产品开发、生产制造、物流配送和专卖店直销。在产品开发和生产制造的过程中，时间成本是10～15天。而物流配送和专卖店直销每周至少进行2次。这样，从产品开发到专卖店直销这整个过程的时间成本不小于3周。 分别来看这个四个部分的关键点： （一）“三位一体”的产品设计： ?准：收集市场需求信息确保产品的时尚； ?省：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；

ZARA品牌策略分析

ZARA 品牌策划分析报告 专业：工程管理 班级：124B32 姓名：王宇鹏 学号：106682 西安科技大学高新学院 2014年12月

目录 一、ZARA品牌简介------------------------------------3 二、ZARA品牌定位------------------------------------3 三、运用4P理论对ZARA进行品牌策略分析（一）产品策略------------------------------------------ 3 （二）价格策略-------------------------------------------4 （三）渠道策略-------------------------------------------5 （四）促销策略-------------------------------------------8 四、结论----------------------------------------------------9

ZARA品牌策略分析 一、ZARA品牌简介： ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。 ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。 ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略。ZARA把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。ZARA在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”。因此ZARA也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。 二、ZARA品牌定位： 在工业经济时代，大规模生产使得物质产品供给超过了需求，消费者对于大众服饰的价格已经不再敏感，需求缺乏弹性。但是，高档服饰品牌作为奢侈品，消费者对价格则相当敏感，需求富有弹性，品牌折扣商场络绎不绝的人流就是最好的见证。大众消费者以超低的折扣价格购买到平时不敢奢望的名牌产品，满足了消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求，但从消费者内心而言，这些名牌产品早已被时尚潮流所淘汰，价值正如其价格已经大打折扣。ZARA 目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。ZARA 为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式，在市场上获得了极大的成功。ZARA 卓越的运营系统使之成为可能，从流行趋势识别到新款服装摆放到店内，ZARA只需两周的时间,这使得ZARA 的新款服装总能和顶级服饰品牌几乎保持同步上市，但其价格甚至不及这些顶级服饰品牌的十分之一，ZARA 门庭若市是再自然不过的事情了。 三、运用4P理论对ZARA进行品牌策略分析 （一）产品策略： 4P理论主要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而ZARA独特的产品开发模式做到了这一点。ZARA的产品结构主要表现在两个方面：1．款式种类丰富。ZARA的产品每年推出2万种新款式，分为男装、女装和童装。ZARA的女装分为三个系列，分别是以晚装及上班服为主的ZaraWomen、流行便服的Zara Basic，和运动感觉的年轻系列Zara TRF。Zara Women 的设计洋溢女性化的味道，是时尚女士的不二之选；Zara Basic则走流行便服路线，设计集当季流行元素于一身，营造不一样的女性魅力；Zara TRF 则是针对年轻市场而设的系列，当中最具代表性的是其牛仔服饰，都以收身的剪裁

Zara案例

Zara案例——供应链及运营流程剖析 一、ZARA简介 犹如思科总裁约翰·钱伯斯所说，“在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的就是极速反应。 ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，而如今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。 ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。 二、极速的供应链 ZARA的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应

链，也造就不了ZARA。ZARA的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。 (1） 服装设计 ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。但是ZARA就很好地避免了这一点，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计，而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA 自己的产品主题系列。 一个远在西班牙的服装公司，为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是ZARA有一个特殊的团队，被称之为“Cool Hunter”，就是酷猎手。传统世界服装行业，高档品牌时装公司，每年都会在巴黎、米兰、东京等时尚中心开时装发布会，酷猎手们就会混在T台边的观众中，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计师中汲取灵感，同时，他们会将这些时尚元素通过e-mail反馈给ZARA的设计师们；不仅如此，酷猎手还负责搜集交易会、酒吧、餐厅、街头行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等等地方和场所的流行元素，并且在第一时间发回ZARA的总部；并且，ZARA的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。这样一来，设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了，然后再重新组合成ZARA自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天，而传统服装业一般为120天。 （二）原料采购与服装生产 在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA的做法就非常独

Zara企业的战略管理

Zara企业的战略管理 学号：20094042106 姓名：尹艳明 班级：09级农林一

一．企业简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZAR品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团, ZARA是其中最有名的品牌. 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球70余个国家和地区，门店数已达2000余家。 二．环境分析 （一）zara企业的内部环境分析 1.管理能力分析 企业拥有良好的经营状况及成长空间。由于ZARA近几年注重管理,公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。荣誉方面的收获颇分,使其具备一定的优势，发展潜力巨大。 1、计划 ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。 ZARA为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。ZARA每年推出1万余种设计款式，但是每款的数量有限并且在门店的摆放周期不超过两周。ZARA的“多款少量”策略让大众消费者也能走在时尚潮流的前列，并且显得与众不同。 2、组织 （1）设计订单管理 “三位一体”的设计与订单管理 ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。 设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好，并在设计阶段估计成本避免亏损。 市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时

ZARA品牌营销案例

北京城市学院经管学部课程考核评分表 2016-2017 学年秋季学期 课程名称:网络整合营销考核环节①:期末考核班级: 姓名:学号:_ __ 考核题目: ZARA的品牌营销案例 注①:请选择填写:期末考核、阶段考核。 教师签字:牛波 2016 年11 月20 日

ZARA的品牌营销案例 ZARA,时尚界的新宠,西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。Inditex集团1988年进驻葡萄牙,1989年进驻美国纽约,1990年进驻法国巴黎。1991年,引进Pull&Bear,提供男士休闲服,同年推出MassimoDutti,就是集团中处于高端价位的男士正装,与同等竞争对手相比,价格比较占优势。1995年,在上述两种品牌Pull&Bear与MassimoDutti 中加入女装。1998年,推出Bershka,向14~24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年,收购Stradivarius,进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年,增加Oysho品牌,主要经营内衣、化妆品、配饰与运动用品。2003年,增加ZaraHome,主要经营家居用品与室内装饰。2008年,增加Uterque,主要经营女性服装、皮包、鞋帽等,多为皮革制品。 ZARA的成功之处在于其采取“快速、少量、多款”的产品开发管理模式,真正满足了顾客需求,并开创了“快速时尚”的消费理念与品牌理念。ZARA每年向顾客提供12 000种不同款式的商品。在消费者群体构成中,针对不同的消费者,ZARA采用了不同的策略。 首先ZARA的产品开发模式基本就是模仿,并不强调原创性设计或开发。通过快速获取准确的时尚信息,进行产品开发并快速上架进行销售,以此降低产品开发的风险。ZARA深深明白沿袭旧的经营模式就是不可能成功的,因为社会形态已经转变,谁先作出创新的变革、符合市场需求,谁就能先打入市场,建立稳固的基础。而它们所做的变革都只有一个目的,符合社会的转变:奢侈风气、浮躁心理。这种市场风气就是全球的趋势,特别就是发达国家,如美国、日本,它们亦就是主要的目标顾客,甚至就是发展中的国家,因此服装的价格一定要便宜。 ZARA顺应潮流,提供了价格十分适宜的服装给顾客,它的服装的价格要比一般名牌低得多。但它们不就是倾销,为便宜而便宜,而就是通过降低成本去做到便宜。在这方面,它们主要透过缩短前导时间.再各自配合它们的销售策略真正做到低成本。ZARA的四大降低成本方法包括劳动力成本低、宣传成本低、信息科技开支极低与库存比率低。最后,ZARA的成本与同行相比已大大降低。

解析服装巨头ZARA的商业模式创新成功案例

解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。

ZARA案例分析

Zara品牌简介 ZARA是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服 装的连锁零售品牌。 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名 第一的服装零售集团ZARA 创于1975年，目前在全球72 个国家拥有1757家专卖店（自 营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex 公司 所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。 ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7 万名员工，年销售服装9000万件，在全 球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对 服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装 业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄 版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 如何贯彻这样的战略呢，ZARA 用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产 企业变为自己的战略联盟；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建 立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内， 把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA 喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时 尚潮流。现在，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，占领了中高端35%的市场份额，跻身世界100强著名品牌行列。 应用IT支撑ZARA 供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配 送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？ 如果你现在还不清楚，ZARA 的连锁店也可为你揭开谜底。在ZARA 的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA 对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。 ZARA 的IT 基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA 的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT 系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT 有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA 的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。 基于价值链的IT 建设节奏总的来说，ZARA公司应用IT 来支撑全程供应链管理模 式成功的关键可以归纳为五个方面：IT 只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在 做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任 何建议，甚至做任何决定。信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。 除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。技术方案要 从内部开始。应该是企业的目标决定IT 的运用；而不是让公司被IT带着走。不是由信息 部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主

Zara企业的战略管理方案.docx

Zara 企业的战略管理 学号： 106 姓名：尹艳明 班级： 09 级农林一

一．企业简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZAR品牌服装的连锁零售品牌。 1975 年设立于西班牙的 ZARA，隶属于 Inditex 集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56 个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是 让平民拥抱High Fashion Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团, ZARA是其中最有名的品牌. 1975年，学徒出身的阿曼西 奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫见经传的 ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌， ZARA的小服装店。而今，昔日名不身影遍布全球70 余个国家和地区，门 店数已达2000 余家。 二．环境分析 （一） zara 企业的内部环境分析1. 管理能力分析 企业拥有良好的经营状况及成长空间。由于 ZARA近几年注重管理 管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。, 公司独特的供应链荣誉方面的收获颇 分, 使其具备一定的优势，发展潜力巨大。 1、计划 ZARA目标客户群定位在20 至 35 岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚 不具备购买顶级服饰品牌的能力。 ZARA 为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。ZARA每年推出 1 万余种设计款式，但是每款的数 量有限并且在门店的摆放周期不超过两周。 ZARA 的“多款少量”策略让大众消费者也能走在时 尚潮流的前列，并且显得与众不同。 2、组织 （1）设计订单管理 “三位一体”的设计与订单管理 ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300 人的商业团队，由设计专家、市 场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。 设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人 员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好，并在设计阶段估计成本避免亏损。 市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联 系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，

ZARA服装企业营销战略及其实施调查报告

浙江财经学院本科社会调查报告 （专业调查） 题目：关于ZARA企业营销战略及其实施调查报告 学生姓名叶将能指导教师郭军灵 二级学院工商管理学院专业名称市场营销 班级07市场营销2班学号 0703200202 2010年 8 月 30 日

关于ZARA企业营销战略及其实施调查报告 摘要：本论文运用旧金山大学的管理学教授的SWOT分析法对ZARA企业的营销战略及其实施进行分析，从ZARA的strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）等4个方面进行了综合探讨，得出了目前ZARA企业的营销战略及其实施情况，对进一步研究具有较大的参考价值。 关键词：ZARA；营销战略；SWOT 一、前言 市场营销战略是基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的“客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。 现ZARA企业高速发展，高级设计师无法满足ZARA的需求，急需了解企业的现状并针对企业现营销战略做好制定及修改，从而建立健全市场营销组织机构，以适应企业长远的发展。 二、ZARA企业的现状 西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA 为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。 昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服