员工职业通道和晋升
员工职业通道和晋升集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
XXXX房地产有限公司
员工职业通道和晋升管理办法（试行）
第一章总则
第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。
第二章岗位序列和层级
第二条岗位序列以及层级
根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。
管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。
项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。
技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。
所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。
第三条职业发展路径
员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。
岗位序列发展路径图（见下页）
注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。
1、纵向发展
纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。
三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。
管理序列描述
（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层）项目管理序列
（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）
技术序列描述
（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）
2、横向发展
员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。
第三章晋升方法
第四条适用范围
本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。
第五条晋升资格设定
员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。
1、岗位内晋升
同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。
2、层级内晋升
层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。
（1）晋升资格的门槛值
具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表）。
（2）绩效表现要求
即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为90分以上。
3、跨层级晋升
跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。
（1）主管层到部门经理层的晋升
主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连续两年不低于90分；
●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；
●通过晋升考核。
（2）专业层到主管层的晋升
专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连贯两年不低于90分；
●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名；
●通过晋升考核和院评估委员会评估。
（3）辅助层到专业层的晋升
辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书；
●取得相应专业助理级职称；
●担任辅助岗位工作年限不少于3年；
●参与过项目的设计工作，并获得好评；
●绩效考核连续两年不低于90分；
●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。
第六条评估委员会的组成
由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为7～9人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。
第七条评估委会的评估标准和方法
评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。
评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为＋1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。
评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报经营层确定。
评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。
第八条岗位能力的定义
根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。
（注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一）
第九条员工晋升流程
1、晋升时间
员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。
2、岗位内晋升
辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。
3、层级内晋升
主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。
4、跨层级晋升
跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。
（1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，
参加院统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。
（2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。
（3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。
第十条晋升流程图
1、岗位内晋升流程
2、层级内晋升流程
3、跨层级晋升流程
第四章附则
第十一条本办法自公布之日起实施。
第十二条本办法由公司人力资源处负责解释。
第十三条本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。
员工职业通道及晋升管理办法
员工职业通道及晋升管理办法 （生产制造中心） 为加强和规范生产制造中心员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在部门内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级、降级工作流程，特制定本办法。 一、职业分类 根据工作性质和工作内容的差异，将生产制造中心内部各工作岗位划分为管理和技术两大类别。管理类包含生产管理、质量管理、仓库管理等各类岗位；技术类包含维修技术、工艺工程类岗位。 二、职业通道 职业通道包括“纵向职级晋升”和“横向跨序列拓展”。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 1、纵向 纵向发展主要指职业内部职级的晋升路径。 在某一职业内部，依据岗位的任职要求、工资待遇等因素，将岗位区分为不同的等级，并形成由低到高的职位序列，员工沿着这种职位序列逐步晋升。 管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任； 专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2、横向 指职业轮换。 员工在满足岗位任职要求、具备相关专业知识的条件下，在不同的职业类别之间转换。 维修技术员 三、岗位调整或晋升条件 1、根据公司未来发展战略目标与人力资源规划（如上级岗位出现空缺、部门增加岗位编制、其他岗位或部门出现岗位空缺等）； 2、经重新面试及考核评估，员工能力符合新岗位任职要求； 3、员工转正三个月后（含），即入职后的第六个月（按正常三个月转正计算）； 4、员工工作表现优异，一年内有四次职级评定为“三级”；
员工职业通道和晋升管理规定
员工职业通道和晋升管理 规定 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020
员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列。 管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、SHE管理部、经营办、研发部、生产部等） 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位 所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 技能序列技术序列管理序列
高管层 总监层 部门经理层主管层
专业人员层注：岗位序 列分为：管理序列、技术序列及技能序列，经营层的岗
位不归属于某一个序列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述
公司员工晋升通道方案
第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、成立晋升考评组 组长：总经理 副组长：人事经理 委员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任
职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，调岗至新岗位需有1个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章员工晋升管理 第一节员工定岗的基本条件 序号职等类别职务名称学历要求工作经验 1 基层员工试用期员工 观察期员工 专科以上
员工职业通道和晋升管理办法正式版
Different positions have their own specific rules of doing things, in order to make the work achieve the expected goal according to the plan and requirements. 员工职业通道和晋升管理 办法正式版
员工职业通道和晋升管理办法正式版 下载提示：此管理规范资料适用于团体或社会组织中，需共同遵守的办事规程或行动准则并要求其成员共同遵守，不同的行业不同的部门不同的岗位都有其具体的做事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列(如图一所示)。
管理序列：主要包括业务支持部门(企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等)的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋
员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列。管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、SHE 管理部、经营办、研发部、生产部等）技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页）
技能序列技术序列管理序列 新进其他员工 注：岗位序列分为：管理序列、技术序列及技能序列，经营层的岗位不归属于某一个序
列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述
公司员工晋升通道方案
第一章总则 一、目得 为达到人尽其才、各尽其能得目得，达成优良得工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司与员工个人发展需要，提高公司与员工个人得核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法. 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 （１) 360度季度考评与岗位绩效、业绩绩效并重得原则。晋升需全面考虑员工得个人素质、能力以及在工作中取得得成绩。 （2）逐级晋升与越级晋升相结合得原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。 （3)纵向晋升与横向晋升相结合得原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向得变化而调整晋升通道。 （４)能升能降得原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时，考虑外部招聘. 四、晋升需具备得条件： (1)具备较高职位得技能； (2）相关工作经验与资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需得有关训练课程； （5)具有较好得适应性与潜力. 五、成立晋升考评组 组长:总经理 副组长:人事经理 委员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作得组织、任职资格条件得审查、任职公布等业务运作，就是员工晋升得具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件得员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 试用期员工－观察期员工—部门普通员工－团队主管(助理）—部门副经理—部门经理-区域副经理－区域经理-分公司副经理-分公司经理－总公司副总经理-总经理 二、横向发展 有时员工选择得工作不一定就是自己最合适得,如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择,调岗至新岗位需有１个月得岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展得顺序升迁。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次得考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整得依据。 二、制定职业发展意向:实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话,主题就是帮助新员工根据自己得情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估:进行个人特长及技能评估。行政人事部与职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》,包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求与个人职业发展规划,结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章员工晋升管理 第一节员工定岗得基本条件
员工职业通道和晋升管理办法
XXXX有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展方向，确立员工晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位划分和发展通道 第二条岗位职等及公司职级划分 岗位内职等：每个岗位根据岗位性质划档，最高可分为4档。 公司内职级：普通员工、班组长、主管、助理级、副科级、正科级、副处级、正处级、总经理助理、副总经理、总经理。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 1.纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。
2.横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位职级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列发展的平台和机会。主要以内部竞聘方式选拔。 第四条岗位晋升通道示意图 第三章晋升方法 第五条员工职业发展晋升方法 员工的晋升方法分为：岗位内职等晋升、岗位序列内职级晋升、跨岗位序列晋升。
1.岗位内职等晋升 岗位内职等晋升指同一岗位内的晋升，每个岗位根据岗位性质分为1-4档，晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限满半年，半年度绩效考核1次A档1次B档及以上的，可申请岗位内晋升。 2.岗位序列内职级晋升 岗位序列内职级晋升，指同一序列内职级的晋升。管理干部岗位晋升顺序必须按照逐级晋升的原则，由助理级开始逐级晋升。晋升条件为任职年限和绩效考核。原则上原岗位最低任职年限满一年，年度绩效考核2次A档2次B档及以上，可申请职级晋升。 3.跨岗位序列晋升 跨岗位序列晋升，当公司出现职位空缺，该职位序列内人员不能满足岗位要求，其他岗位序列员工可参加空缺岗位竞聘。晋升条件为原岗位最低任职年限满一年，年度绩效考核2次A 档2次B档及以上。 第六条晋升流程 1.晋升时间 岗位内晋升每半年组织一次，岗位序列内职级晋升每年组织一次，跨岗位序列晋升及临时性岗位空缺晋升，视岗位空缺情况而定。 2.岗位内职等晋升审批
员工晋升通道管理手册O
员工晋升通道管理手册
第一章总则 第一条目的 为充分、合理、有效地管理和使用XXXXX（以下统一简称：XXX）人才资源，实现人员与岗位匹配；对人力资源的开发与管理进行深化与提升，培养和储备公司各级管理人才，激发员工工作的积极性和主动性；平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求，使员工发展与企业发展保持一致，保持员工持续的战斗力和意志，特制定本设计方案。 第二条适用范围 本设计方案适用于XXX的全体员工（决策层除外）。 第三条原则 XXX职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。 (一)企业主导原则：企业应扮演主导角色，以企业来引导个人需求，当企业需要与个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和解决。 (二)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (三)长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。 (四)动态性原则：随华冠发展战略、组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第二章管理制度 第四条组织机构与职责 XXX层面设置专家评审管理委员会，并按照序列分设各序列的专家评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。 专家评审管理委员会，主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、专业能力的评审工作及各级专业序列人员的聘任意见等。 专家评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工作5年以上老员工）专家组成。该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经专家评审管理委员会研究确认。 第五条职业生涯规划主体人员及机构职责 职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下： （一）员工本人的责任 1、进行自我评估。 2、设定个人职业生涯规划管理目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3、制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 4、具体执行行动计划。 （二）部门负责人的责任 1、充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮
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XXXXXX网络科技有限公司 员工职业晋升通道管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确 立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条岗位序列以及层级 管理岗位序列：主要包括各分公司、各部门的岗位； 技术岗位序列：主要包括技术研发相关工作的岗位； 经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。 所有的岗位序列划分层级： 管理岗位序列分为：主管级、部门经理级、（副）总监及以上级； 技术型岗位序列：工程师、设计师、技术员； 经营员工岗位序列：一星员工、二星员工、三星员工。 分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分： 分公司总经理（集团副总级）； 分公司副总（集团部长级）； 分公司总监（集团副部长）； 高级主管、主管级（相同）； 星级员工（其中包括主管级无岗位）。 岗位序列与层级划分表： 管理序列描述 岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称 专业人员层助理专员不独立负责某一业务模块工作，或 负责某一业务模块中的部分工作； 需要在专业人员或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收 1年初级
集以及分析工作 专员能通过发挥专长在某一业务领域独 立工作，但熟练程度有进一步提升 空间 3年2年中级 高级专员具有该领域较为丰富的经验和技 能；在某一领域独立开展工作，并 能够对本领域内其他专业人员提供 一定的技术指导 5年3年高级 主管层 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技 能分配协调并指导本领域专业人员 开展工作并对其工作成果进行审核 5年2-3年中级助理经理 对部门业务整体比较熟悉；可以承 担某些重要或较难的职责，作为部 门后备干部培养 5年2-4年中级 部门经理层副经理 分管本部门部分领域业务工作协助 部门负责人进行部门综合管理工作 8年3-5年中级经理 指定部门工作计划并监督执行；全 面负责本部门综合管理工作 8年3-6年高级 总监层职能总监参与集团公司战略的制定；在集团 公司范围内指定和执行符合公司愿 景，文化和长期业务目标的本专业 发展战略 10年5-8年高级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称 专业人员层助理设计师 参与项目的一般性设计，需要在他 人的指导下完成工作 1年初级设计师能够独立承担某一专项设计任务3年2年中级高级设计师 在某一专业领域比较资深，能够独 立承担或指导其它设计人员承担某 一模块较为复杂设计任务 5年3年高级 主管层高级设计师能够作为专项模块的第一设计负责 人或担任中小型项目经理，协助部 门负责人进行部门内部管理工作 5-8年3-5年高级
员工职业通道和晋升管理规定
员工职业通道和晋升 管理规定 Revised on November 25, 2020
X X X X X X X X X X X X X X X有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能；
（2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董事会—股东 二、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。
职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理制度 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本制度。 二、范围 适用于公司所有员工（不包含派遣员工）。 三、基本原则 1.德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 3.纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 4.能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位或薪资可升可降。 5.职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： 1.具备较高职位的技能； 2.相关工作经验和资历； 3.在职工作表现及操行； 4.完成职位所需的有关训练课程； 5.具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： 1.高层由董事长提议，经董事会核定； 2.副总经理、总监以上由董事长核定； 3.各部门经理、副经理、主管，由总经理核定； 六、管理职责划分 人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对
其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 1.职务晋升： 职能（管理、技术）序列：员工—专员—主管—经理/副经理—副总/总监—总经理—高层（董事会、股东）销售序列：员工—专员—主管—城市经理经理/副经理—办事处经理/副经理—片区/大区总监—副总—总经理—高层（董事会、股东） 按公司发展实际调整定义序列。 2.专业晋升： 员工—专员—专家（主管）—中级专家（经理/副经理）—高级专家（副总/总监） 员工和专员等级一般不做区分。 二、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人事行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）。包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。
员工职业通道与晋升管理办法(新)
人力资源部员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条岗位序列以及层级 管理岗位序列：主要包括各分公司、部（室）的岗位； 工程技术岗位序列：主要包括直接从事工程技术相关工作的岗位； 经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。 所有的岗位序列划分层级： 管理岗位序列分为：主管级、高级主管和副部长级、部长级； 工程技术岗位序列分为：技术员、工程师、技术总工； 经营员工岗位序列分为：一星员工、二星员工、三星员工。 分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分： 分公司总经理（集团副总级）； 分公司副总（集团部长级）； 分公司部长（集团副部长）； 高级主管、主管级（相同）； 星级员工（其中包括主管级无岗位）。
管理岗位序列描述： 工程技术岗位序列描述：
经营员工岗位序列描述： 第三章晋升方法 第三条适用范围 本晋升办法适用于高级主管、副部长及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由集团管委会研究决定执行。 第四条晋升资格设定 员工晋升分为二个不同层次：岗位内晋升、跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如一星员工到二星员工、三星员工的晋升，晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为一年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求
的，即可申请晋升岗位级别。 2、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如技术员到工程师、总工的晋升等，即从主管层跨至部门经理层。 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●绩效考核连续两年不低于90分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 第五条评估组的组成 由人力资源部会同管委会成员及分公司领导组成，人数不少于5人。 第六条评估组的评估标准和方法 评估组按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估组对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为＋1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。 评估组需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报管委会确定。 评估组组员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第七条岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。
员工职业晋升通道设计
员工职业晋升通道设计（6） 员工的横向职业发展通道主要是通过工作轮换/岗位轮换的方式实现。 岗位轮换简称为轮岗，它主要是指员工在组织中的同一职位水平上从一个岗位(职位)调整到另外一个岗位(职位)。轮岗实施的目的从组织层面上是使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工个人角度看，实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。 员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点：在时间选择上，应选择员工从事某一岗位的早期阶段，以避免员工在该岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然会增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。除非迫不得已，否则无需通过轮岗给轮换对象以晋升的可能性很小的信号，这样会有损其自信心与忠诚度。 员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托企业现有部门(如人力资源部)负责宏观管理。由其制订轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反溃同时，不同的企业在对员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。 同时，企业还要不断完善岗位说明书、能力素质模型、绩效考核体系、轮岗制度等一系列政策，作为员工双向职业发展的支持。企业为员工进行职业晋升设计，员工有了明确的职业发展目标，就会主动根据目标找不足，为自己寻找发展机会。 ◎案例 张驰原是浙江某公司技术部一名普通的工程师。在该公司实施的工程师“双向”职业发展规划中，一向表现优异的他于005年月被核定为工程师高级B档。但是想在管理岗位有所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于6年3月
员工职业通道设置与晋升选拔管理办法
员工职业发展通道设置 暨晋升选拔管理办法(草案) 第一章总则 一、目的 依据集团发展战略及人力资源构成现状，为员工提供合理职业发展通道，使员工职业发展与公司发展相一致，达到人尽其才、各尽其能的目的，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)高层主管（业务总监、副总经理、总经理）由董事长提议，经董事会核定； (2)部门副经理、经理由董事长及高层主管团队核定； (3)各部门主管，由部门内部公开竞聘产生，公司总经理核定；
(4)各部门领班，由班组内投票产生，部门经理核准，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、职级设置（纵向发展） 部门普通员工－班组领班－主管（储备主管）－部门经理或副经理（储备经理）—业务总监（分公司经理）－公司总经理或副总经理—董事长 各部门采用领班—主管—经理三级模式。部门规模较大时，像客房部、餐饮部、前厅部等部门，考虑人才培养及储备，可增设储备主管、副经理（储备经理）两级，保持适度的人才冗余。部门人员数量及业务规模较小时，可采用领班—主管或者主管—经理两级模式，由公司高层核定。 部门内部由普工——领班——储备主管——主管——副经理（储备经理）——经理六个职级构成，并匹配相应的薪酬等级。各类人员定级时，职位名称可依据业务内容有所不同，但必须归入这六个职级。 考虑到公司由重资产型企业向服务输出型公司发展的战略定位，集团化组织架构是必然趋势，因此增设了业务总监这一管理层级，对集团下属各公司运营、财务、采购、人资等专项业务进行统筹；分公司业务规模较小时，分公司经理对等于集团业务总监层级。 二、部门设置（横向发展） 根据集团运营需求，依据职能分工及管理流程，设置了以下部门： 一线部门，直接面对顾客，创造营业额和利润，是企业的利润中心。 直线部门：客房部、餐饮部、前厅部、婚庆部 独立业务部门：分公司 二线部门，是服务和保障机构，提供良好的组织氛围和基础设施。 行政部门：总经办、人资部、财务部、采购部 保障部门：工程部、后勤部 辅助部门：酒店管理学院 提倡员工一专多能，利用定期轮岗制度，在不同部门、不同子公司间进行员工交流，使得员工提升综合职业能力，实现横向的职业发展。
员工职业通道和晋升管理规定
员工职业通道和晋升管 理规定 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
X X X X X X X X X X X X X X X有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能；
（2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董事会—股东 二、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。
员工职业通道和晋升
XXXX房地产有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页）
注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求
公司员工晋升通道方案
第一章总则一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具有较好的适应性和潜力。 五、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多可晋升与发展平台和机会。
一、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 二、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案：人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章员工晋升管理 第一节员工定岗的基本条件 管理位、技术位和事务位等职位的员工晋升必须坚持激励员工成长发展的原则与符合公司晋升管理规定的原则，晋升必须具备以下资格或条件：?? 1、在部门内担任低一级职务满一年以上；?? 2、全年季度考核成绩全部A等，且无其他违纪处罚记录；?? 3、自身能力、技能和对公司的忠诚度等条件符合拟升迁岗位说明书列明的任职资格条件；? 4、有较好的团队合作精神；?