管理的本质

管理的本质

无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题；无论什么样的生产方式，管理都是共同的基础。

只有通过科学管理，才能使各种生产要素实现合理配置，使生产资源和各种硬技术（即生产技术）得以有效利用，使整个企业系统的运行更加和谐高效，使各个劳动者的活动得以协调进行，使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术（即软技术），在当代已经成为一种极其重要的社会技术，它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力，是必不可少的先决条件。然而，我们有些管理干部，尽管也忙忙碌碌，甚至事无巨细地事必亲躬，但效果却不理想，究其原因，是没有抓住管理的本质。。

企业管理的本质就是“管问题”。世界是充满矛盾的世界，事物是对立统一的事物，人类是在实践——认识——再实践——再认识，永无止境的进化过程中发展进步的。

在企业经营管理活动中，永远都会存在问题和矛盾；每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾；旧的矛盾解决了，新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的，企业管理的本质就是管理问题。

所以，发现问题、分析问题、做出决策、解决问题，是企业管理永远不变的固定流程。日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法，一举扭转被动局面，走向振兴之路。

1950年，丰田公司的生产和销售出现了滑坡，丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后，立即到各车间、科室视察，他发现了丰田衰落之源——浪费。最后，石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。

他规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现浪费现象，就要不断地追问“为什么？”譬如，当事人报告：“保险丝经常断，并影响了正常生产。”

就要问：“为什么保险丝会断？”“因为掉进了铁屑。”“为什么让它掉进铁屑？”“因为没有防护罩。”“为什么没有防护罩？”“因为车间没有统一安排？……这样一环套一环的一查到底，终于查清事情的来龙去脉，使问题得以彻底解决。

正是依靠这种管理问题的最基础管理办法，丰田公司从此起飞，石田退三也成了日本的管理之王。

在这里，管理问题的前提是能够发现问题，找到问题的症结，并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。譬如讲，项

目成本管理中的“跑冒滴漏”现象，已是老生常谈的问题，就是这些不起眼的“毛细血管”，往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢？为什么就不能及时地发现问题和认真的解决这些问题呢？

除了缺乏责任心之外，缺乏发现问题和解决问题的能力，也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题；有的拿不正常当正常，对问题熟视无睹；有的文过饰非、怨天尤人，从不在自身找问题；有的善于混水摸鱼，根本就不希望解决问题；有的根本就是缺少发现能力，看不到问题，看不到隐患，更不用说预测将来有可能遇到的问题，做到未雨绸缪、防患于未然。

对于已经显形化或者已造成危害的问题，一般智商正常的人只要稍微用心，都能够觉察和发现。但及时发现一些隐性的问题，同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题，并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确，或者预测准确但没有采取相应的措施去解决，生产经营中的问题就会越积越多，到了一定时候就会爆发，就会出大问题，企业竞争力就会慢慢消失。

建立一条高效率的问题管理通道客观讲，企业作为一个整体、一个团队，很多管理工作都是交叉进行的。譬如，企业管理要以财务为中心，财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为，成本管理是财务人员的事，那就大错特错了。再譬如，项目管理是建筑施工企业的关键和基础，但这并不等于说项目管理就是项目部的事，机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道，以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节，企业的整体管理水平，就不可能得以提高。

世界著名的福特公司创始人亨利。福特，于1899年创建底特律汽车公司，生产技术有了很大改进，但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产，首创了流水线生产管理方式，因而大大提高劳动生产率，使该司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新，因此加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变。

建立流程化问题管理模式，企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式，促使各层次实现扁平化，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。

建立一条高效率管理通道的另一关键问题，就是要坚持抓大放小，对事物分清轻重缓急。

企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，这些问题有轻有重，并不是所有的问题都需要马上解决，企业管理必须善于对问题抓大放小，抓主要矛盾和根本问题，防止抓芝麻丢西瓜。

美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短的5年间，便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。

那么，是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢？这全得益于美国效益专家艾维。利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说：“在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你总是在做最重要的事！”

伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部，是不是该问问自己：每天是否都在做重要的事？俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势，把握大局，不要计较一点一滴的得失，患得患失，因为人的时间和精力是有限的，过分在小事上劳心费神，就会荒废了大事。

让每个员工参与到企业管理过程中去，企业的主体是全体员工，让员工游离于企业管理工作之外，企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部，可以说，没有与经营管理无关的岗位，也没有与创利无关的工作，我们可以毫不夸张地说，没有全员一点一滴抠成本，一分一厘增效益，就难以创造高效益。创利增效，人人有责。一个人的手再大，也遮不过天来。因此，我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来，集中全员的智慧，努力提高单位产值中的效益含量。

我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼，自己不干事，却专爱挑别人毛病的人”嗤之以鼻，甚至让其下岗而后快。然而，一个英国企业家却认为：只有不干事的人才有可能旁观者清；而如果让干事的人对自己所干的事进行评论，往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”，而使评论蒙上妥协性不彻底性。

基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员，组成了企业的评论部，老板给评论部规定的任务是：尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事，所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来，对这些具体意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快使公司面貌焕然一新。

建立问题管理机制，领导干部需要转变观念，同时要引导员工转变观念，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。员工有了强烈的责任感，才能改变“事不关己高高挂起”，或者“睁一只眼闭一只眼”的处事态度，才能不把问题和管理当作上级或者干部的事情。

事实上，企业内部很多员工是善于发现问题的，而且有能力去解决它，但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情，如果自己去解决，就会被人斥责为“狗拿耗子——多管闲事”。因此企业还要营造一种宽松的氛围，建立相应的机制，能够让每个员工主动参与到管理中来，努力解决好自己力所能及的问题。

倘若大家都能够主动参与管理，及时提出和解决生产经营中出现的问题，那么，问题管理才会落到实处，企业发展才有希望。

营销管理的本质是什么

营销管理的本质是什么？ 有这样一个故事，使我们不得不思索：管理的本质到底是什么? 一家世界500强企业招聘职员，面试时主考官问了这样一道算术题：10减1等于多少? 一些应试者神神秘秘地趴在主考官的耳边说：“你想让它等于几，它就等于几。” 还有人自作聪明地说：“10减1等于9，就是消费;10减1等于12，那是经营;10减1等于15，那是贸易;10减1等于20，那是金融;10减1等于100，那就是贿赂。” 只有一个应试者回答等于9，还有点犹犹豫豫。主考官问他为什么，这位应试者说：“我怕照实说，会显得自己很愚蠢，智商低。” 结果这个“愚蠢”的应试者被录取了。事后有人问主考官为什么会出这道题。主考官说，我们公司的宗旨就是“不要把复杂的问题看得过于简单，也不要把简单的问题看得过于复杂”。 10—1=9，本是很简单的问题。可我们却经常绞尽脑汁赋予它种种想当然的意义，却忽略了事物最原始的本质含义。 追求效率，是企业的根本。而简单、直接的管理是达到高效的基础。 杰克.韦尔奇曾说：世上没有什么绝对真理和管理秘笈，最直接、最简单的管理办法，往往才是最有效的管理方法。 百事可乐有这样一个流程优化精简原则：“崔西定律”。 崔西定律是指：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正

比。例如完成一件工作需要四个执行步骤，则工作的困难度就是16，而完成另一工作需5个步骤，则此工作的困难度就是25，所以要尽量简化工作流程。 在百事可乐公司，员工坚信能省就省的工作原则，一定能够减少工作的延误，一定能提高工作的效率，节省大量的时间，做更有价值和重点的项目。 在一次中国营销高峰论坛上，很多企业对可口可乐公司骄人的市场业绩与卓越的品牌塑造羡慕不已，纷纷向该销售经理取经，该销售经理说，实际上，对于可口可乐来说，我们市场战略其实很简单，那就是重视市场终端铺货率，通过不断提高市场铺货率形成与消费者市场互动，既方便消费者购买，也通过高铺货率传递成熟的品牌信息与系统的品牌价值。 可口可乐销售经理的发言让国内很多营销大腕面面相觑，原来真正的营销却是这么简单既不是惊天动地的大策划，也不是靠胡言乱语的大传播，更不是依靠什么切割、插位，扎扎实实抓好产品、渠道、终端才是市场成功的关键! 简单，可以加快工作的节奏，抓住事情的重点，减少在盲目的、混乱中出错。 美国管理大师唐德尔.c在《提高生产效率》提出了提高效率的三大原则，就是当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它?能不能与别的工作合并?能不能用简便的东西代替它?这三个原则就是要求要将复杂的问题简单化。

目标管理在企业发展中的作用

目标管理在企业发展中的作用 适时引进先进的经营管理理念，改进工作方法，以适应企业在新的社会形式中的发展需求，应当是企业的领导者和管理人员时刻关注的重点，尤其对于一个正处在飞速上升期和转型期的关键时刻，面临重大变革的企业来说，如何保持整个企业的协调发展是非常必要的。目标管理就是企业的经营管理者为了适应企业新的发展要求，所采用的现代企业管理模式中的一种先进的手段和方法。 经过一段时间的实践与探索，证明了目标管理对于提高管理效率、厘清工作职责，确保企业的正常运作与协调发展起到了非常重要且行之有效的作用。什么是目标管理的概念目标管理是以目标的设臵和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。 目标管理在管理工作中的作用由于企业过快的发展速度和规模的不断扩大，使得企业必然将经受在转型期间种种的困难，也会出现企业各部门在组织协调和职责分工上的不适应，在管理制度的制定时也会产生究竟是以“制度为本”，还是“以人为本”的困扰。而通过目标管理，企业的管理们将会依靠这一先进的管理理念解决这些棘手的问题。老话说，“明确的目标是成功的开始”，这一句话可以套用在目标管理之上。目标管理通过划分组织目标与个人目标

将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具），尤其特别适合于对各级管理人员的管理。这不仅是一种有效的激励方式，而且在很大程度上会避免任务进程的不协调，大大地提高企业组织的运作效率。目标管理既纠正“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，会很好地把工作和人的需要统一起来。目标管理在绩效考核工作中的作用在没有实现目标管理在企业管理中的运用之前，有的企业绩效考评工作一直是以过去那种上级布臵任务，下级负责完成的旧的管理模式来进行的，这种方式方法重点在于下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突，员工没有自主权，在工作中往往失去积极性和工作目标，而对考核部门对员工工作的评价又往往因为各种原因达不到共识。而目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个企业、各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起，而员工采用自我管理的方式，根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进。目标管理的核心目标管理的核心是：让员工自己当老总，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”通过授权和自我管理，既会提高管理者的领导水平，又会提高员工素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止

企业管理,企业管理的本质是什么

企业管理，企业管理的本质是什么 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。下面是小编为大家收集的关于企业管理，企业管理的本质是什么。希望可以帮助大家。 现在的企业主其中可能有一部分也是在没有任何准备的情况下企业发展壮大了、而企业管理概念还没有建立起来，最基本的管理规则还没有制定出来，员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位，可能更多的关注企业制度的建设，却很少关注到企业管理体系的构建。 所以企业管理是需要我们一直去探索去学习的课题。现在对管理的本质有许多解答，有人说管理就是管理人，就是控制自己;有人说管理就是管理事物，是尊重人，而不是管理人。其实通过许多案例和事实，我们应该知道管理的本质是“管理问题”。 管理是永恒的主题 无论企业的性质如何，管理都是永恒的主题。只有科学管理，才能合理配置各种生产要素，有效利用生产资源和各种硬技术，使整个企业体系运行更加和谐高效，企业活动更加丰富多彩。协调好职工队伍，充分发展企业生产能力。 世界是一个矛盾的世界，事物是团结的事物，人类处于实践意识_重新实践_再认识和永不结束的进化过程中。

在经营管理活动中，总是会出现问题和矛盾，每个时期都有自己的具体问题和矛盾，旧的矛盾已经解决，新的矛盾和问题也会出现。企业在不断发现问题和解决问题的过程中正在发展。 因此，发现问题、分析问题、决策和解决问题是企业管理的永恒过程。 管理问题的前提是发现问题 我们应该要学会发现问题，发现问题比管理问题解决问题更重要，发现问题是一种创新，也是一种能力，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。 而缺乏查明问题和改进问题的能力也是一个重要原因。有些人根本不知道自己的问题;有些人把不规范视为正常现象，对问题视而不见;有些人满腹牢骚，从不在自己身上寻找问题;有些人善于在困境中捕鱼，不想改善问题。有些人根本没有发现问题、发现隐患的能力。更不用说预测未来可能出现的问题，以便积极主动并采取预防措施。 对于已变得明显或有害的问题，人们通常只需一点点努力就能意识到和发现这些问题。但及时发现问题隐患，预测未来会发生或可能发生的问题，采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，是衡量企业管理者优秀与平庸的试金石。 如果预测判断能力不足，预测判断不准确，或者预测准确，但没有采取相应的措施来解决、改进，那生产经营中出现的问题越来越多，当某一时间发生时，将是一个大问题，企业的竞争力将逐渐消失。 客观上讲，建立一个高效的问题管理渠道，企业作为一个整体，一个团队，许多管理工作是交叉的。例如，项目管理是施工企业的关键和基础，但项目管理不是项目部门的项目，机关的职能部门可以是“甩手掌柜”。如果我们不能建立一个有效的管理渠道来弥补这些“边境工作”或“联合”环节的不足，企业的整体管理水平将无法提高。 建立问题管理机制 不管一个人的手有多大，他都无法只手遮天。因此，要善于引导员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性，降低成本，增加效益，集中全体员工的智慧，努力提高单位产值的效益内容。 为了建立问题管理机制，领导干部需要改变观念，同时指导员工改变观念，认识到问题管理是提高企业执行力的有力工具，使员工可以把问题管理机制作为一种管理理念，管理科学和管理习惯，积极参与解决企业中的各种问题。只有当员工有强烈的

管理本质与管理者角色分析

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解沟通和激励的管理意义； ●掌握达成目标所需的最重要技能； ●明白如何扮演表演者的角色； ●正确有效地做好团队管理； ●有效演绎沟通与管理激励的绝美艺术。 管理本质与管理角色分析 一、管理的本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两个方面，即从管理之“道”和管理技能两个方面考虑管理的实际工作。 1.管理之“道” 管理的本质是指管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，即借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在借助下属、上司的力量实现管理目标上。 如图1所示，管理之“道”主要分为两个部分：一是决定过程，二是实现过程。 图1 管理的本质 决策过程 决定做什么，也就是明确目标。 实现过程

如何去做，建立团队，也就是通过借力达成目标。 2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，必须具备如下技能： 沟通技能 任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中，都应当具备良好的沟通能力。作为管理者，有好的想法就需要同上级或者下属沟通，以免使得自己处于“孤岛”之中，得不到组织的支持。 要点提示 管理者必须具备的管理技能： ①沟通技能； ②激励技能； ③考核能力； ④指导能力； ⑤授权能力； ⑥团队建设能力。 激励技能 一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过激励艺术促进。采取激励措施应当在完成本职工作的基础上进行，激励可以在完成本职工作之上更好地发挥个人能力。 一般而言，激励主要包括两个方面： 对员工的激励。管理者对员工的激励通常分为两种情况：一是员工的工作积极性不高，没有完成职责，实际上是员工尚未达到岗位的基本要求。二是员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气。 对上司、同僚的激励。激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当有好的想法时，想要别人更好地接受，并且心甘情愿地执行，良好的激励能力是必不可少的。 考核能力 考核能力是指管理者对员工担任某个职位的标准化要求，用以判断是否称职。 指导能力 优秀的经理人会把指导能力作为自己综合能力的一部分而加以运用。关键问题是如何协助和促进他人的发展，其中包括如何营造出一个舒适的氛围来共同制订行动计划。 授权能力 权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。 团队建设能力 在管理者的技能中，沟通和激励是尤为重要的两点，也是所有管理者必不可少的本质。

施工单位管理人员与建设单位管理人员的区别

施工单位管理人员与建设单位管理人员的区别 首先我来谈谈施工单位的管理人员的要求，因为我是从施工单位出来，这方面的内容是我的亲身经历所总结的?我在XXXX）工作有3年半了，从基层的钢筋工长到项目工程师，虽然都可以统称施工单位的管理人员，但是所需要的要求还是有很大的差别。 成为一个的施工单位管理人员所应该具备的能力有：第一：要有责任心，对工作要有热情。我认为这点非常重要，我以前在单位经常能遇到同事说：这又不是给我盖楼，不给我干什么。。等等，这其实就是一种无责任心的表现，不管哪个行业什么工作，如果你工作无责任心，谁敢信任你，谁敢给你交代任务！作为建筑行业，责任更是重大，工程质量、施工安全需要每时每刻的留心注意，不敢有丝毫麻痹大意，否则后果非常严重。 第二：要能吃苦耐劳，守得住寂寞。在施工单位经常需要加班，过节也很少放假，只要现场有工人干活，作为施工单位管理人员就需要在现场指导工作，通宵浇筑混凝土，吊大板，晚上加班至9、10点更是家常便饭。遇到赶工期的时候，可能1，2 个月都不会休假。所以需要很强的吃苦耐劳的精神。 第三：单项的施工专业技能要熟悉，有时候还要能自己动手干活。作为一名施工管理人员，领导所分配给你管理的工作，例如木工、钢筋、混凝土、土方、砌体还是抹灰工程，起码自己要知道怎么干，看的懂图纸，了解标准、规范怎么规定的，能够给一线施工人员进行技术交底工作，必要时候还得要自己亲自动手。 第四：要有一定的沟通技巧，上要“瞒的住甲方，哄得住监理”，下要“拿的住劳务公司，管的住工人”。基本都是工地现场内部，天天在一起的一些人，这点相对来说比较简单。 第五：要有很强的执行能力，项目经理的命令就是最高命令，领导安排的事情，不考虑其他后果与成本，只要完成就好，其他事情由项目经理解决。而作为一名建设单 位的现场施工管理人员应该的具备的能力：第一：工作有责任心，有热情， 能吃苦耐劳，这个我在前面已经说到了，这里就不在多说。这里需要特别的指出的是施工单位管理人员的辛苦主要在体力上面，而建设单位的辛苦更多在精神与脑力上面。第二：要有很强的计划能力。做任何事情安排任何工作，需要先计划周全，方方面面可能出现的问题都计划到，做好突发状况的应急预案。对于整个工程的运作要有全盘的计划考虑，从开工筹备，到正式开工建设，竣工验收，后期交房每个环节需要进行详细计划运作。第三：很强的沟通、组织、协调能力。作为甲方管理人员在面对总包单位、监理单位的同时，还面对的有政府相关职责部门，社会人员、质监站、设计院、规范院以及很多单项分包工程队伍。拿的住监理、施工单位，配合好上级政府相关职能部门的指导检查，使工程项目能够顺利有序运转。第四：要有成本控制的意识。甲方是花钱单位，成本控制尤为重要，能省就省，做到花每一分钱都值相应的价钱。从设计阶段就参与进来，提出自己的合理化建议或优化设计的方案，在施工管理阶段，从开工到竣工将成本控制在合理范围内，取得最大的经济效益。第五：掌握熟练的专业技术知识与管理知识，首要要精通房地产各相关专业知识，从设计、桩基、主体、安装、后期装饰装修都需要精通，只有专业技术知识硬了 后，你才有底气去组织管理其他人。其次要提升自己的管理水平，作为建设单位的管理者，只要管好人，就能管好事情。 通过以上这些分析，我认为施工单位管理人员与建设单位管理人员的区别主要体现在以下几点： 一：面对的对象不同。施工单位人员面对的是劳务工作者、监理、材料供应商和甲方。建

管理的本质就是解决五个问题

管理的本质就是解决五个问题 俗话说：将帅无能，累死三军。优秀的将领可以缔造出一支卓越的军队，运筹帷幄，决战千里，战无不胜攻无不克。管理团队如同带兵打仗，打造出一个业绩突出的团队，就必须做到以下五点：【1】把人管好——解决组织的问题。构成职场的主要成分是人，能否把人玩好，是管理职场的关键。职场如战场，决定战争胜负的关键是人不是物。既然人那么关键，那么只要研究好管人，就完全可以把职场管好。首先要学会分析和研究人，把每一个人的个性特长，适宜做的工作研究好，随后根据工作特性，把适合的人，安排到他喜欢的岗位上去，并建立一整套的用人管理机制，工作目标责任，以约束和规范他们的执业行为。再根据团队规模和具体岗位技术特点，做到因事设岗，因岗设人，规范管理。是每一个员工都有使命感、压力感、危机感。建立严格的末位淘汰机制，让团队人员保持一定的流动性，同时也会使整个团队及时补充新鲜血液。 【2】把工作分配好——解决人人有事干的问题。人各有所长，充分利用其自身的长处，发展自身优势，然专业的人，做专业的工作。当然了，实际工作中因为各方面因素的影响，不可能一副扑克的所有好牌全落在一个人的手中。但领导要做到知人善任，要充分了解各员工的专业技能、性格、擅长项等等，做到分配工作因人而异，各尽其才，让专业的人干专业的事，这样才能打造出一支战无不胜攻无不克的优秀团队。 【3】把利益分配好——解决大家积极性的问题。加薪、评优、提职称、股权分配等等，这些都是对团队业绩的肯定和激励，但由于名额有限，一般不会人人有份。领导在进行利益分配时，一定要秉持公平公正，做到论功行赏、多劳多得，不能让老实人吃亏。这样不仅会避免大家心怀怨恨，而且会充分调动员工工作积极性，形成良性循环。论功行赏历来是功成之后的头等大事，也是令历代开国皇帝都十分头疼的事情，如果处理不好，极易引起群臣军队哗变，东汉开国皇帝刘秀在封赏时因公正无私、赏罚分明，令将士们心悦诚服，是一位在这方面做的比较好的开国君主，职场上的你，应高好好研究并效仿借鉴。 【4】把工作汇报好——解决与高层沟通的问题领导的一个主要职责是及时了解和掌握各项目/任务的进展情况，以便协调资源、疏通瓶颈，保证项目的顺利进行。在项目结束后又要进行项目总结，如盈利核算、经验总结等等。同时这些事项也是领导的上司所关心的，因此一位优秀的领导会主动的将这些事项汇报给自己的上司。在工作汇报时，时间上要做到开始、阶段、事中、事终；内容上要做到：结果先行、条理清晰、数字说话、总结全面；在总结成绩时要把功劳归结为领导的指导和支持，团队成员的努力，评级各部门的协助。坚决杜绝文过饰非，贪天之功为己有。 【5】把战略分解好——解决干什么的问题。管理者的所有工作都必须围绕着这个基本的框架来展开的，不管是搞经营还是搞管理，都解决的是战略的落地问题，所以，不管你是哪个层级的管理者，都必须非常清晰的知道公司的基本战略，搞不明白这个，你将不知道如何开展你的工作，大这干活也是盲目而失去方向的。 把这思想工作做好了，领导赏识你，员工拥护你，平行部门赞成你，这样升职加薪的机遇你自然就会得到，因为，机遇总是留给有准备的人。

单位管理座右铭

单位管理座右铭 导读：1、改变是痛苦的，不改变更痛苦。 2、合作是一切团队繁荣的根本。 3、采取决策的功能是一个最重要的管理阶段。 4、卓有成效的管理者善于用人之长。 5、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 6、真正要想一个公司治理成功，是要真正解决企业的各个利益阶层都能共享、受益和认同的文化内涵问题。 7、企业的执行力靠的就是纪律。 8、管理者，就必须卓有成效。 9、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。 10、你不能衡量，就无法管理。 11、不需要看到别人没有用，要让别人看到你有用。 12、事将为，其赏罚之数必先明之。 13、企业最大的资产是人。 14、伐矜好专，举事之祸也。 15、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。 16、天下不患无财，患无人以分之。 17、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 18、创新就是创造一种资源。 19、朝忘其事，夕失其功。

20、在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。 21、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。 22、不只奖励成功，而且奖励失败。 23、不是没办法，而是没有用心想办法，一定有办法，迟早而已。 24、多想一遍，少错一句话，多看一遍，少错一件事。 25、可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。 26、信任固然好，监控更重要。 27、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 28、授权并信任才是有效的授权之道。 29、预防是解决危机的最好方法。 30、决不能在没有选择的情况下做出重大决策。 31、不创新，就灭亡。 32、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。 33、管理者的最基本能力：有效沟通。 34、感情投资是在所有投资中，花费最少、回报率最高的投资。 感谢您的阅读，如对您有帮助，可下载编辑。

战略的本质战略思维及其逻辑陈春花

战略的本质战略思维及其逻辑 陈春花原创 | 2013-02-15 人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。 企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作

的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，

部门管理者工作总结

部门管理者工作总结 工作总结可以推动工作前进，工作总结既是对过去一个阶段工作的回顾与总结,也是总结成绩,认识缺点,吸取教训。 部门管理者工作总结1、因为公司所用的操作系统经常遭到各种病毒和恶意软件的攻击，操作系统需要经常进行补丁的更新。集团为解决这个问题，决定部署WSUS补丁服务器，以实现系统补丁的自动更新，在经过多次的实验之后在全国大区中提前部署了该服务器，有效的保护了公司网络的安全。 2、在五一大忙期间，其他大区有因为病毒攻击造成网络的严重后果，为了保证天津在五一期间避免受到病毒的攻击及病毒的大规模爆发，我积极配合总部信息安全部通宵架设新版病毒服务器，当时正值海光寺重装和进行五一大忙支援设备的安装时期，时间紧、任务重，在经过两昼夜后，顺利将服务器搭建完成并调试成功。并且在架设完成后统一将公司内电脑的防病毒软件更换为诺顿最新版本的杀毒软件。 3、在十一大忙期间，连续新开芥园道店、金钟河大街店、小站店、北辰瑞景店、滨海开发区店、红桥店、复康路店共7家门店，时间紧、任务重。总部支援物资也不断送达，我对支援设备进行清点、调配，积极同物流和连锁店进行联系，确保了支援设备能及时送达支援部门，保证了各部门、门店的大忙工作。 4、在XX年中，我感到原有的资产记账方式与管理方法已不能满足公司发展和设备的快速增加，便和部门其他同事自行开发了固定资产管理平台，用于日常固定资产的登记、调拨转移、日常维修维护、资产报废等操作实施，使设备从开始使用到报废的整个使用周期更加具体化、各种资产数据更加准确，使业务流程化、标准化、专业化，为今后更好的管理打下了基础。 5、在XX年期间，为了配合新门店系统、新分公司系统、SAP710、CRM等一些新系统的上线，我主动联系相关部门，询问相关情况，加班加点为公司内所有电脑更换新的操作系统及应用软件，并在要求时间之前完成，避免了因软件版本落后造成工作的不便和对销售的影响。 公司信息类设备逐年增加，原有的维修流程与维修方法以不能适应当前的环境，我和其他同事在分析了当前面临的主要问题又研究了同类其他公司的流程，在提高维修维护的技术水平的基础上，改进了维修维护的流程与方法，减少了中间环节，加快了维修维护速度，做到了硬件损坏3天之内修好，非硬件损坏5小时之内修好，效率较之从前提高了1倍，维修维护质量上也有了很大提高。 在日常工作当中，我及时对店面及办公区送来的信息设备进行维修，并对其进行维修记录登记。对使用时间较长的设备进行日常维护，如除尘等，以避免因此造成设备的损坏。 对于不能维修或无维修价值的设备，积极联系财务部门一起进行鉴定，与各相关部门沟通，提起报废流程。对公司设备正常、有序的更新换代，保证了设备性能满足公司

企业战略管理学习总结

企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动

管理的实质是什么

管理的实质是什么？ 管理的实质在于创新管理是人类各种活动中最重要的活动之一。企业管理中的七大经典问题与现象经典问题: 经典问题 一. 量化问题讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些老板不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。 二. 计划问题在企业的管理中，还存在一种比较普遍的问题，那就是计划不够，或者即使做过计划但也不是有根有据的。有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”，我们凭借自己的聪明，过去总能随机应变，所以做规划、做计划的习惯没有养成，这其实是中国文化的一部分，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。 三. 积累问题许多企业在管理中只是原地踏步，而不是在昨天的基础上进步，不是在前人的经验中进步。时间对我们这么重要，就在于她能使我们不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。但是，我们现行的习惯是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。 四. 有限与无限问题我们认为：一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，资源都是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。 五. 创新问题很多人认为创新是在空白之处产生的新思想，是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。要是这样的话，这不是创新，这是捣乱，这是标新立异，对社会的进步没有什么正面的价值。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，我们应该鼓励的是这样的创新。在创新这个问题上，无论是我们企业，还是我们社会，我们都付出过巨大的代价，但是目前并没有产生大家共同认可的创新概念，社会还在时时为之付出更大的代价。还创新以本来的面目，创新原本就应该是改善与改进，是5%的变化，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。 六. 过程与结果问题我们认为，过程决定结果，结果应是过程的必然反映。通过对企业管理的研究发现，企业的发展就是企业在总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。企业也只有有了自己独有的过程，才能更健康地运行在社会之中。我们要的是我们的员工在我们现有过程基础上的实践与研究，去创新与改进我们的过程。“过程论”否定了我们急功近利式的企业行为，鼓励我们大家踏实地专注每一项基本的工作，持之以恒，在不断地总结、积累以前经验的基础上，成为我们专有的过程。我们只有不断地创造并遵循自己专有的过程，在未来的竞争中才能保持竞争力，并由此来影响社会的发展。

2016年公需课《目标与时间管理》考试试卷原版

判断题(每题2分) 1.绩效评价指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价。（） 正确 错误 2.团队是由两个以上个人的任何集合体组成的。（） 正确 错误 3.执行力是组织成员将所在组织的决策贯彻落实并付诸实施的必备能力，是衔接决策与结果不可缺失的重要环节。（） 正确 错误 4.集体荣誉激励是指有目的地运用授予个体荣誉的办法，培养员工的个体意识，自觉为维护和取得共同事业的成功而努力工作。（） 正确 错误 5.可观察感知的事象世界的无序性运动及其从未循环的节律或律动，才是人类形成时间观念的真正源泉。（） 正确 错误 6.帕累托法则是由19世纪末和20世纪初意大利经济学家及社会学家帕累托提出的，是说在任何一组东西之中，最重要的通常占其中的大部分。（） 正确 错误 7.委托权限简称委权，是指委托其他同事和上司以一定的权限，让其完成交办分配的工作。（） 正确 错误

8.时间运筹，其本意是指在实施某项工作时，对所必须进行的工作要进行严格的时间定量计算，在兼顾各个环节的基础上，提出最佳的时间结构、最省时的方案以及具体数量依据。（） 正确 错误 9. 由于视像传送成本较低，因此单向图像传输和双向语音传输的方式不属于可视电话会议中最常见的方式。（） 正确 错误 10.技能多样性是指完成多项工作需要运用不同技能和才干。（） 正确 错误 11.时间，是空间的本质，也是一切思想的基础。存在的显与隐，意义的有与无，主体间的共在与否，都是时间的去蔽与遮蔽。 正确 错误 12.要让业务人员3/4的时间实在做业务，而不是配合管理部门的业务。 正确 错误 13.标准化管理是成本最低的管理，非标化管理是成本最高的管理； 正确 错误 14.时间管理的四D原则是（亲自做）（授权做）（稍后做）（不去做）。 正确 错误 15.不能离开空间、能量、物质、任务、价值观等谈时间。 正确 错误

管理者的本质是什么

管理者的本质是什么 做了20多年管理者，一直在通过别人来完成自己工作。只要做出决策、分配资源、指导别人的活动，就能够实现自己的工作目标。但是做了多年的管理者后，突然要反过来问自己，究竟管理者是从何而来，又是往哪去，管理的本质是什么？管理者的本质又是什么？ 管：对人性的把控 多年的管理者经历让我有了些这样的经验，所谓的管就是管人，而如果想要真正的官住一个人，那么就必须管住人心，而要管好人心就必须了解人性。一句俗语是这样说的，要管住男人的心，先管住他的胃。我们从另外一个角度来看这个问题，为什么管住胃就能管住心了呢，本质上来说是因为你满足了他的需要，这样他获得了满足感，而为了下一次的满足感，自然会受你所约束。 而对于管理者而言，如何能够管理手下的众多员工，远远比做一顿饭要难的多。因为公司对于员工来说，不仅仅希望获得薪水，同样也希望在福利、文化、人文关怀等方面获得关注。而众多的员工又有不同的个性，如何能将这些具有不同性格的人捏合到一个团队中去，那就是管理的艺术了。 管理就是一门艺术 我经常习惯把管理称之为艺术，就想是一场电影，管理者就是导演。他需要的不仅仅是把握整个的方向，同时需要了解每一个角色的定位，同时还要留给员工空间，让他们能够自由的发挥。管理者需要把控每一环，但是又不会去做每一环，想获得信任首先该做的就是去信任别人。 理：理清条理 所谓的理就是理事，理事就必须解决问题。要解决问题就必须懂得事情的来龙去脉，即流程，和衡量事情做得好与坏的标准，要保证流程与标准的实施就必须制订好制度。制度可以保障任何行为都有所规范，而管理者则是需要保障制度的正常运行，工作中总是会有些行为是超出制度的管辖范畴的，这时就需要管理者来作出决定。我个人认为，事情的孰是孰非不在于事情的大小还是严重程度，而是在于事情的本质，如果是和公司战略、文化等相冲突的，再小的事情也需要严肃处理；而如果仅仅是影响到一次项目，一个活动，不妨大事化小小事化了，大家吸取一下经验教训，共同成长，也就不算是白交了一次学费。还是那句话，方向对了，再小的努力都是前进，方向错了，再大的成果也是退步。 小结： 管理者的本质是靠帮助别人的成功来取得自己的成功，即：管理者的下属不成功，管理者就是失败者。管理的本质是找到事情的标准，然后为之匹配相应的资源，必须以“事”为中心，而不是以“人”为中心。再进一步讲，管理是为了打造一种组织可持续的组织能力，降低对人的依赖；而不是打造个人能力，使组织依赖少数人。 来源：智联问道

新晋管理人员的目标管理课后测试答案

1. 企业实施目标管理的本质是：√ A考察员工的能力 B赢得利润 C用目标引导人的行为 D约束管理者的行为 正确答案： C 2. 关于目标管理体系建设的思路，下列表述错误的是：√ A目标管理是员工自控的前提 B目标由工作来确定 C组织目标和个人目标相互影响 D企业使命必须转化为目标 正确答案： B 3. 借助经验确定部门目标的步骤不包括：√ A定义服务对象 B定义部门责任 C定义优先考虑的问题 D定义完成工作的标准和时限 正确答案： A 4. 确定员工管理目标的最好方法是：√ A分解确定法 B运作流程法 C工作产出法 D经验确定法 正确答案： C

5. 工作产出法设定目标的优点不包括：√ A增加员工的客户意识 B扩大服务范围 C使个人和组织的贡献清晰化 D避免工作疏漏 正确答案： B 6. 制定《工作指导书》的步骤不包括：√ A列出所有服务对象名称 B将服务对象进行排序 C列出工作内容 D制定工作方法 正确答案： D 7. 影响战略目标实现的因素不包括：√ A企业文化的影响力 B企业自身的经济实力 C员工的技能水平 D企业的研发能力 正确答案： A 8. 绩效管理的核心环节是：√ A绩效评价 B绩效反馈 C绩效计划 D绩效监控 正确答案： D

9. 有效的绩效评价需要满足的条件不包括：√ A提供绩效改进的建设性反馈 B满足领导的意愿 C修改原有的绩效计划，并确定新计划 D为薪酬、晋升提供支持 正确答案： B 10. 分解绩效目标不需考虑的要求是：√ A质量要求 B数量要求 C个人的要求 D领导的要求 正确答案： C 判断题 11. 质量目标在分解过程中不允许设置差错率。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 员工对总目标的贡献大小，是衡量其是否称职的标准之一。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 使用工作产出法确定目标时，不需要将服务对象进行排序。此种说法：× 正确 错误 正确答案：错误

管理的含义与本质

管理学教程 1、管理的含义与本质 管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划 组织领导和控制，以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义： 第一，管理活动是在特定的組織外部环境的约束下进行的，任組織 都存在于一定的外部环境之中，并受到环境的约束. 第二，管理是为实现組織目标服务的?管理活动具有目的性，其目的就是实现組織的目标. 第三，管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标. 第四，管理最终要落实到计划组织领导和控制等一系列管理职 能上. 管理的本质：首先,管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动. 其次,管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存与一个组织之中，才能保证組織目标的圆满实现. 再次,从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作. 管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现組織的目标. 1、管理者应具备的技能：技术技能人际技能概念技能

2、组织的一般环境：政治环境社会文化环境经济环境技术环 境自然环境. 3、判断题:在决策标准上,用”令人满意”的准则代替”最优化” 准 则. 4、科学管理思想的演变：（1）科学管理的中心问题是提高效率（2） 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”（3 ）要 使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）工人和雇主两面都必须认识到提高效率对双都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法（7）实行“职能工长制” （8）在组织机构的管理控制上实行例外原则 5、为什么说管理学的共性实质上也是现代管理学的特点？ 答:可概括如下（1）强调系统化（2）重视人的因素（3）重视”非正式组织”的作用，即注意”非正式组织”中的作用.（4）广泛地运用先进的管理理论和法.（5）加强信息工作（6）把”效率”和”效果”结合起来.（7）重视理论联系实际（8）强调”预见能力（9）强调不断创新（10）强调权利集中. 7、管理的基本职能：计划组织领导控制。 &组织的含义：组织是在一定的时间和空间向各个成员分配给，同一个中

管理的本质是什么

管理的本质是什么？管理就是矛盾 2014-03-25点蓝色小字加我无忧商务 管理时刻处在矛盾中：放任自由，企业要关门；严格管理，员工要走人；提高工资成本上升，不增加收入，员工缺乏积极性……优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会"戴着镣铐跳舞"。 1、帮人与管人的矛盾。 针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的"管"转变为有效的"帮"。 推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。"对的就没有理由对抗"的观点是对管理的误解。管理要从帮人出发做管理。 调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是"干群关系"特别差，尤

其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。 做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理。 2、求内与求外的矛盾。 企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。 管理重要指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。 3、抓点与顾面的矛盾。 企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。 张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。这是管理的一个规律。 在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。基本思路是：先动作，后卡片，再文件。这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。 4、动作与力度的矛盾。 很多企业在做"动作"，但就是没力度。广东有句俗语：力不到不为财。力度不是爆发力，而是耐力。企业开始做个动作轰轰烈烈，全厂沸腾，三天没到就悄无声息了。耐力来自于频率，来自频繁重复。管理要做周期性运动。

目标管理与时间管理

《目标管理与时间管理》 （1天课时） 【课程目标】 目标管理： ※了解目标管理的构思，培养主动工作的意识 ※把握目标管理的本质 ※掌握目标管理的实施方法 ※练习进行目标管理的能力 ※学习结合目标管理的时间的管理方法 ※如何应用目标管理方法是市场客户的精准定位 【课程特色】 ◆百强企业的内训课程，世界五百强企业定购的必修课程。 ◆结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。 ◆针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员，以效果为导向，幽默风趣、通俗易懂、见解新颖、深入浅出、别具一格。【课程大纲】 第一节：目标管理 1、目标的意义 2、目标管理的定义 3、97%的人不设定目标的原因 第二节：目标的设定与分解 1.目标设定的范围 2.设定目标的前提 3.设定目标的SMART原则 4.强烈的企图心 5.目标一定要视觉化

6.遵循以下步骤设定和执行分解目标 1)提前设定目标(设定目标时间) 2)坚持改进 3)定期评估检查 设定目标让我们找到要去的终点，时间管理就是让我们规划如何到达第三节：时间管理 1.认识时间管理 2.你目前的时间是如何利用的 3.出色的自我时间管理 4.时间管理的好处 5.时间管理的重要性 1)如何找到浪费时间的原因 2)时间管理的原则 体验游戏：撕纸人生 第四节：用SMART标准提高效率 1.目标明确，行动才有效 2.目标管控，量化要到位 3.目标可实现才有执行力 4.大小可实现之间紧密相连 第五节：四个象限时间管理法—在正确的时间做正确的事 1.分清工作的紧急、重要，分类管理 2.二、如何设置不同等级的优先权 3.三、选择工作处理的最佳时机 4.四、“做正确的事”与“正确的做事” 时间管理不是让你做得更多，而是让你做得更好！ 第六节：目标市场营销战略 1、市场营销五大基本知识