客车企业散件组装(KD)出口项目案例分析与探讨
客车企业散件组装（KD）出口项目
案例解析及探讨
本文系统地阐述了客车企业在KD出口项目中需予以关注的诸多要点，并结合大量的实际案例，对KD散件的包装工作作了全面的介绍。作为国际贸易的一种方式，KD散件出口对客车企业的综合实力是一次很好的检验。
从20世纪的KD散件进口国到今天的KD散件出口国，从技术引进到技术输出，这一身份的转变深刻地揭示了中国客车在国际上的地位提升。
一、KD基本概念 (3)
二、KD出口项目中的核心问题 (3)
三、KD出口项目的技术要点 (4)
1、深入了解出口目的国的客车法规与使用情况 (4)
2、尽快确定KD散件技术状态，避免反复更改 (5)
3、熟悉外方生产条件，进行针对性设计 (5)
4、提供产品以及辅助材料清单 (6)
四、KD出口项目中的生产、采购与物流管理 (6)
五、汽车包装常见形式及国内现状 (7)
六、包装设计要素 (8)
1、包装总则 (8)
2、集装箱 (8)
3、包装箱 (8)
4、包装标志与资料 (9)
七、KD散件包装前期准备工作 (9)
1、单件/总成分类 (9)
2、单件/总成属性信息采集 (10)
3、包装单元基数的确定 (10)
八、集装箱选择 (11)
九、包装箱设计 (13)
十、装箱方案设计 (15)
1、确定各件的包装箱形式 (16)
2、专用包装箱入柜 (16)
3、标准包装箱入柜 (17)
4、模拟装箱验证 (18)
5、最终确定装箱方案 (18)
十一、防锈、防潮和防霉处理 (18)
1、板类折边、搭接、盒体结构 (19)
2、铸锻件及机加工表面 (20)
3、管腔内壁 (20)
4、其他防锈工艺 (20)
十二、包装场地、设备、材料 (21)
十三、包装标志 (23)
十四、包装作业指导文件 (24)
1、包装工艺指导卡片 (24)
2、零部件识别卡片 (24)
3、装集装箱及卸集装箱作业指导书 (24)
自从2001年“入世”以来，我国客车企业纷纷提高对出口业务的重视，随着国际市场的开拓，不断有大规模海外订单落户中国客车企业。近年来，除了常见的整车出口，客车KD出口项目也开始逐渐增多。作为一种非完整车辆KD散件出口具有自身的一些特点。应该说，客车KD出口项目中的每一个环节都需要多个部门组织参与，在海外营销部门的带头下，技术、生产、物流、采购、质量以及售后等多个部门在整个项目中需不断进行“协同作战”，任何一个成功的流程步骤都是多个部门集体合作的结果。本文结合笔者参与某客车企业KD出口项目的实际体会，对客车KD出口作一次总结与介绍，以期提供一些思路与方法。
KD
KD是英文“knocked down”的缩写，通常翻译为“散件组装”。客车KD出口的形式灵活多样，可适应不同出口业务的需求，主要有全散件形式(CKD，completelyknocked down)、半散件形式(SKD，semi-knocked down)以及部分散件形式(PKD，partially knocked down)等。
全散件形式CKD是将汽车以完全拆散的状态出口，而后在出口目的国将全部的零部件组装成整车产品；半散件形式SKD则是将汽车以总成状态出口后组装成整车。以上2种KD形式是客车产品散件出口的主要形式。由于客车各总成尺寸规格较大，不适合集装箱包装运输，因此，单纯的SKD并非最佳的散件出口方式，通常可采取SKD与CKD混合搭配的形式满足外方需求。以下为笔者搜集的近年来中国客车企业的KD出口项目。
2005年1月，厦门金旅与泰国用户签订980辆XML6793C1城市客车CKD 出口订单。
2005年4月，宇通客车与古巴签订200辆CDK出口订单。
2005年9月，宇通客车与伊朗SaipaDiesel公司签订500辆CKD出口订单。2008年1月，安凯客车与伊朗ArgDiesel公司签订协议，出口18 m及12m 公交车KD散件各200辆。
2009年1月，中通客车出口美国1辆PKD车身LCK6103M。2009年2月，中大客车在阿根廷组建首期500辆/年的SKD生产基地。2009年2月，厦门金龙与塞内加尔用户签订402辆CKD出口订单。KD
中国客车企业在面对海外KD散件订单时，多会认为这是一次产品实体出口
的绝佳机遇。其实我们应该立即意识到，任何汽车产品的散件出口都不单单是产品贸易，这其中牵涉的技术转让才是KD出口项目的核心问题。如今的国外用户在商务谈判时，往往利用我国客车企业急于进入国际市场的心理，有意将技术转让与产品贸易割裂开来，或者闭口不谈，甚至干脆拒绝技术引进。这一现象理应引起我国客车企业的高度重视。
与轿车相比，组成客车产品的零部件，无论从类型还是数量上讲都异常庞杂。外方若选择引进整车后二次拆装，不仅难以测得单件的准确参数，而且无法获取装配流程与制造方法等工艺信息。此时若选择KD散件模式，则既能购得完整的产品单件，又可利用单件组装过程来摸清客车的制造流程。也就是说，只要外方采取KD贸易模式(尤其是CKD)，我方的客车技术将不可避免地出现流失；因此，在面对KD出口订单的“诱惑”时，客车企业的经营决策者应对技术转让有着深刻的理解与认识，这也是客车生产企业层面的第一要务。一旦外方坚持只购买产品，不引进技术与品牌，作为我方企业，应严格做好技术系统的保密工作，并在商务谈判以及合同签订时明确相关要求。
KD
客车设计包括结构设计与工艺设计，在进行KD散件设计时，与整车产品不同，设计人员必须将“非完整车辆”的概念放在首位。KD出口项目常见的技术类要点如下。
1、深入了解出口目的国的客车法规与使用情况
世界各国对于汽车工业大都有着严格的法律法规予以约束，在汽车标准方面也与国内有着诸多差异。若要设计出真正适合国外用户的客车产品，首先便需技术人员对出口目的国的客车法规进行深入的研究。通常地，我方企业多会要求外方提供相关的技术法规，但由于存在语言差异，而且目前国内专业的汽车技术类翻译人员较为稀缺，汉译后的国外客车法规大多存在表意不准确、专业性差等问题，从而影响技术人员对外方技术法规的理解与实施。根据笔者经历，如果理解与沟通出现偏差，中外双方都可能出现“想当然”的误会：我方设计人员若对出口目的国客车法规理解不到位，却沿用国内客车标准进行产品设计，则容易出现违背外方法规的情况而外方用户则同样会因为不了解我国的客车法规而忽略一些存在技术偏差的细节。由于我国的客车企业多是根据中国人的习惯和路况进行
客车设计，因此往往忽略了目的国的气候地域、人文习惯、乘客的身高与体重、携带的行李体积与质量等因素，而正是这些看似普通的问题能够决定KD项目的成败。因此在开展客车设计工作的前期准备阶段客车设计人员应尽量进行实地考察，以避免客车产品出现与外方法规及实际使用情况不符的问题。
2、尽快确定KD散件技术状态，避免反复更改
客车产品具有可选配置丰富的特点，由于总成众多，用户提出个性化需求的可能性很大，此时，尽早确定KD散件的技术状态对于整个技术部门是极其重要的。如本次出口采用何种散件形式，SKD或CKD？各大总成用户有无特殊要求或指定供应商？若采用SKD形式，各大总成应“组装”到何种程度？……只有将KD散件技术状态最终确定并以技术协议形式予以固化，设计人员方能开展后续的设计工作。一些国外用户往往存在反复变更技术状态的行为，这对于KD项目的进展是极其不利的。没有固定的技术状态，客车企业既无法开展设计工作，也无法获取产品以及辅助材料清单(物料清单/BOM)，致使整个项目进展缓慢，影响供货周期；因此，在商务谈判时，这应作为一个重点问题尽早提出，以便于争取外方的意见，确保产品设计工作的顺利开展。
3、熟悉外方生产条件，进行针对性设计
由于国内外客车企业的制造能力不尽相同，因此，在开展KD项目之初，我方亦应安排技术人员对外方企业的生产场地、制造流程以及设备加工能力进行全面了解，以便于结合外方的实际制造条件，有针对性地开展结构与工艺设计。
曾遇到过2次因设备能力不足而更改设计结构的实例。(1)、国内底盘车架各段之间的连接除了采用焊接工艺外，还大量采用铆接工艺；但由于外方缺乏铆接设备，我方设计人员便重新设计连接形式、校核剪切强度等力学参数，将铆接结构改为螺栓连接，在保证车架强度的同时，确保了外方设备能够完成此类结构的装配制造。
(2)、由于外方缺乏大型电阻焊设备以及液压蒙皮涨拉机，因此，我方取消了金属顶蒙皮的分块结构，转而采用整张高强度碳纤维蒙皮，同时辅以粘接工艺。由于国外客车企业的生产节拍较慢，若按我方生产效率进行工艺设计，则会出现生产脱节；同时由于国外人工成本较高，同一工序的操作人数也有所减少：因此，在进行工艺设计时，我方应结合外方的厂区工位布置、操作者数量、设备以及工
艺装备等情况设计工艺流程。
4、提供产品以及辅助材料清单
对于KD出口项目，一份完整而准确的原始BOM是极其重要的。在项目的后续开展中，生产组织、物资采购、价格核算、物流管理、产品包装以及到货后的物料核对、质量检验、配件采购等环节，都要以客车企业提供的原始BOM为基础数据。据统计，1辆普通级12 m城市客车要由2 700余种、1万3 000余个单件组成，同时还包括大约200种辅助材料。尽管BOM最终要由客车企业的技术部门提供，但能在短时间内将如此庞大的数据迅速、准确地整理成一份清单，实际上这也是对企业综合管理水平的一次检验。近年来，很多客车企业开始使用管理软件，在KD出口项目中，若能有效利用软件系统整理BOM，必会取得事半功倍的效果，不仅能提高数据处理效率，而且可对数据进行分类、筛选等工作。在信息化日益普及的今天，面对KD项目庞大的数据处理工作，客车企业不应忘记管理软件这一“利器”。
KD
由于属于非完整车辆产品，KD散件无需进入整车生产阶段，至多完成大总成的制造工作(目前我国客车企业采用PKD模式仍较为少见)。客车企业在自制类KD散件生产的同时，更多还是要进行日常整车产品的生产工作。若要保证自制类KD散件的生产进度，而且使整车生产能够连续运作，便需提升每日自制零部件的生产效率，这也对客车企业的生产组织能力提出了新的挑战。
对于采购部门而言，在选择供应商时，亦应尽量选择那些具有出口经验及资质的企业。如对于仪表盘而言，汉字显示对于客车KD出口显然已不合适，此时便需供应商能够提供显示目的国语言文字的产品。
与此同时，客车企业的物流部门也需进行充分的准备：一方面应准备足够的工位器具，保证自制类KD散件与整车生产所用的零部件同时入库保管；另一方面应结合物料清单BOM，完成外购及外协类零部件的入库工作。在物料入库时，若采用传统的人工分类挑选与手工录入，不仅效率低，而且出错的概率增大。近年来，一些客车企业利用条码打印机与检测仪，辅以条码管理系统，并通过与企业管理软件进行数据对接，可较快地完成物料的识别、核对与录入工作。尽管这一方式需要客车企业具备较高的信息化程度，但对于大批量KD出口项目乃至客
车企业所有的物料管理都具有积极的作用。
随着各种KD散件采购与制造的完成，在产品交付用户前，客车企业都要面临散件包装这一环节。笔者在本文上篇(见《商用汽车》2009年12期)中曾指出，客车企业的KD出口是一项繁杂的综合性工作，它需要企业部门协同配合、共同完成，而散件包装则是这种特点的集中体现。目前我国客车KD散件出口业务仍处干起步阶段，因此，客车企业大多缺少专职的包装人员；但随着国际贸易的日益扩大与深入，出口产品的包装业已成为客车企业的新课题。
目前客车企业在进行出口产品包装时大多委托物流包装公司完成，或由企业内部的物流、工艺、生产等部门组成临时小组开展自主包装工作；但从长期发展兔度考虑，包装工作由外转内成立专业包装队伍亦是必然趋势，困此，客车企业应具备长期眼光，提前做好人才储备，充分利用每次出口机会积累包装经验，以便为今后更大规模的KD散件出口业务打下基础。笔者将结合所参与的某客车KD出口项目经验，对出口类客车KD散件的包装作一全面，系统的介绍。
包装是指在商品流通过程中，为保护产品、便于存储以及促进销售，按一定技术方法所采用的容器，材料以及辅助物品的总称，如今的包装已成为一门正式的工程学科，在我国多所高等院校中都开设有包装专业。
汽车产品的包装按产品销售状态的不同可分为4类：零部件包装、售后服务件包装、KD散件包装和整车包装。
（1）、零部件包装形式多见干零部件企业，主要用干单一品种零部件的大批量出口，与客车散件出口有着本质的区别，故本文不作介绍。
（2）售后服务件亦称AS配件，主要是指汽车产品在售后环节使用的服务类配件，它与零部件的区别在于：AS配件使用对象是汽车产品的购买者，而零部件的使用者则是生产制造者。由于客车产品在交付国外用户使用后将进入售后服务环节，同样涉及AS配件的包装出口，故本文结合KD散件包装，对其一同进行介绍。
（3 )、KD散件包装包括CDK/SDK散件包装形式，这也是本篇讨论的主题。
（4）、整车包装。根据客车类型不同，包装方式也有所区别:轻型客车或中型客车通常可采用集装箱式发运，类同干客车SKD散件包装，将与KD散件包装一同介绍；大型客车则因尺寸较大、不宜装箱，而多数采用滚装船甲板或船舱
直接发运，除简单遮蔽和“四防”处理外无需作过多包装。
如今，国外大型汽车集团多拥有自己的包装基地，专门负责本公司汽车产品的物流仓储、包装与运输工作，同时还会承接一些外委业务等，如韩国现代、德国奔驰EVO客车公司、MAN公司等。国内方面，拥有自己包装团队的乘用车企业有奇瑞、吉利、长城等几家。在商用车领域，东风商用车依托二汽集团，已建成了专业的KD包装工厂，负责其卡车与客车的出口包装业务；另据消息，北汽福田欧V客车和苏州金龙随着出口业务的逐渐增多，已开始筹建各自的KD 包装团队。
现阶段，我国客车行业在产品包装领域尚处于起步阶段，但随着我国客车企业未来销售及出口业务的增加，客车产品包装这一领域必将有较大的发展空间。笔者将从以下9方面对客车产品的KD散件包装进行详细介绍。
包装设计是一项综合性较强的工作，它不仅要求设计人员熟悉汽车产品的基本结构与原理，还应具备工位器具设计、国际贸易、法律法规等与包装相关的基本知识。在进行包装设计时，通常涉及包装总则集装箱、包装箱、标志与资料等几方面工作，它们应遵循但不局限于以下要素。
1、包装总则
包装应实用可靠，保证内装物在流通过程中满足质量性能的要求；应采用合适的材料，以减少对环境和人身的危害；应简单、有效、紧凑，合理控制包装成本，从而提高经济效益；应具备基本的防锈、防潮、防水、防霉性能，应易于装卸作业、运输以及储存保管，具备防撞、防挤压、防磕碰划伤的性能。2、集装箱
必须充分利用集装箱空间；提高装箱效率，既能快速装箱，也能快速卸箱；货物在集装箱内必须固定牢靠以防止在运输途中发生位移损坏；集装箱必须保持重量平衡，以防止起吊时发生倾斜。
3、包装箱
必须充分利用包装箱空间，包装箱必须具备定位与防护功能，以保证包装物
在箱内固定牢靠；填充包装箱时，应按重量平衡进行上下搭配，轻件在上，重物在下。包装时可按同类件进行集中包装，如车身件、底盘件，电器件辅助材料，亦可按同工序进行集中包装，如焊接件、机加工毛坯件装配件。
4、包装标志与资料
包装标志应符合相关法律法规和标准的要求。应提供装箱的物料清单、箱单以及装箱方案图；应提供包装操作流程、包装场地平面布置图、设备工具清单和包装作业指导书等包装资料。
KD
客车产品的KD散件种类繁多、数量庞杂且形状各异，能在短时间内将千余种、万余个单件全部完成包装，便须在进行止式的KD散件包装设计前，做好以下几项准备工作。
1、单件/总成分类
结合已固化的原始物料清单BOM，应首先对所有单件进行科学的分类。对于CKD件而言，可按同类产品，同类工序、相似形状或重量等进行分类，对于SKD件而言，可按总成尺寸重量或对包装的要求予以区分，这都是为了简化包装设计，规范包装方案，提高包装的标准化程度。对于客车KD散件产品，笔者建议按以下方式分类。
（1）、易碎件:侧窗玻璃，前后风挡，后视镜，内视镜，玻璃护栏，乘客门，安全门，各种灯具等。
（2）、易锈件:扳金件、异型钢管(CKD)及骨架大总成(SKD含车身、底盘车架)，车身覆盖件，机加工件(尤其是机加工表面)，传动轴方向机等。
（3）、易老化件:空气悬架，轮胎，空滤器，各类橡胶件等。
（4）、易磕碰划伤件:仪表台，各类内饰软包件，座椅，保险杠，储气筒等。
（5）、易压损变形件:成型风道，行李架，雨刮器叶片，内饰装饰罩，风扇叶片，护风罩，空调，油箱，膨胀水箱，消声器，带覆盖件的骨架大总成(SKD如带顶萦皮的顶盖总成〕等。
（6）、标准件:国标厂汽标/非标类，螺栓、螺母、垫圈、卡箍等。
（7）、异形件:踏步、轮罩板((SKD),扶手管，油管、气管等成型金属管路，
大曲率的玻璃或异形窗等。
（8）、重型件:车桥、发动机、变速器等底盘大总成附件，骨架大总成(SKD,含车身，底盘车架)等。
（9）、不易运输件:化学危险品不适合装箱运输，典型实例为车用蓄电池和辅助材料中的油品，漆类与胶类。对于此类物品，客车企业应在出口项目谈判之初便与用户作好沟通，可由我方提供技术标准，由外方自行在出口目的国采购。
（10）、原材料及辅助材料类:木地板/竹地板，地板革，内饰面料，焊丝、焊条等焊接材料等。
2、单件/总成属性信息采集
为进行包装设计，需对所有的KD单件厂总成进行属性信息的采集，主要包括各项基础计量值，如质量、体积外廓尺寸等物理属性以及产品数量等。
对于客车产品的KD散件，通常可由产品设计人员提供单件广总成的相关属性信息。设计人员可利用CAD或3D设计软件进行外廓尺寸，体积及重量的自动计算，尤其适用于形状复杂以及SKD大总成的测算，这样不但避免了现场测量的误差，而且提高了信息采集效率。根据笔者经验，对于长度≥300mm的单件，必须进行物理属性的测算，而对于标准件、角板等一些尺寸较小的单件，则不需统计物理属性。另外，各种单件的数量统计，可由固化后的物料清单BOM 获得(这里再次体现出一份完整而准确的原始BOM的重要性)。
属性信息采集工作完成后，应将所有单件/总成按上一项分类方式进行重新分组，从而获得一份带有完整物料属性的新BOM，以便于下一步包装设计的开展。
3、包装单元基数的确定
包装单元基数是包装设计中的一个重要参数，它直接决定了专用包装箱、标准包装箱以及集装箱的设计方案和使用数量选择，困此，必须在包装设计之前便予以确定。
对于出口数量≤20辆份的客车KD散件出口项目，建议采用6作为包装单元基数，困为数字6有4个约数，可满足小批量的要求。对干出口数量≥20辆份的项目，则可采用24或30作为包装单元基数，这2个数字分别有8个约数，包装时的可选范围更大，也更加灵活。
例如，某客车产品以CKD形式出口20辆，共使用前保险杠20个，选择6
为基数，可按1个前保险杠1个包装，或者2个，3个、6个保险杠采用1个包装的形式，此时采用“10×2”或“6×3＋1”的包装形式都是可行的。若空间足
够，选择前一种包装形式比较易于装箱排列组合；若空间不足，需要不同尺寸的
包装箱穿插排布，则可采用后一种形式。
包装单元基数一经选定后便不能随意更改，否则将引起装箱方案的前后矛
盾，造成集装箱、包装箱选用数量及规格的混乱。
客车KD散件的长距离运输通常采用集装箱方式，适于陆地以及海上运输，属于国际通行的包装运输方法。国际常用的集装箱参数见表1。
客车企业在选择集装箱时，应充分结合客车产品的外廓尺寸和KD散件出口
形式，同时保证箱内空间得到最大限度的利用。
轻型客车(3.5m<车长≤7m)可分为承载式和半承载式车身2类。对干承载式
车身的轻型客车，如华晨金杯SY6480BD，其整车外廓尺寸为5070mm x1690mm
x1935mm，此时选择20英尺柜或40英尺柜皆可满足装箱需求。若考虑装箱利用率，1辆SY6480BD的CKD车身部分装入20英尺柜后将留有长度0.5 m的剩余
空间，而选择40英尺柜则为1 m长，可见40英尺柜可利用的剩余空间更大，一
个1000mm x 2130mm x 2180mm的空间至少可装入3-4根车桥；困此，对于此类承载式车身的轻型客车，选用40英尺柜较为合适。对干非承载式车身的轻型客车，如郑州宇通ZK6608D(空调版)，采用EQ6590KS1三类底盘，其整车外廓尺
寸为5995mm×2100mm×2875mm，底盘长宽尺寸为5650mm x 2055mm。若采用CKD形式出口，车身骨架部分将以完成下料、成型、切角工序的异型钢管单件形式装箱，底盘则以三类底盘形式装箱，此时选用20英尺柜便比较合适，平均每辆份CKD散件的装箱利用率不到1辆/箱。
对于大中型客军(车长大于7m)，无论采用何种KD形式，选择20英尺柜系列都已不再合适，一般可选用40英尺柜系列。在这里，若采用SKD散件形式出口，有关底盘车架和车身骨架与集装箱尺寸的匹配问题，必须引起客车企业的高度重视。
从表1得出，40英尺柜的宽度为2.13m，而在我国，车长>11m的客车产品，其最大车宽为2.55m，相对应的车架宽度通常在2.3m左右，这便与40英尺柜的宽度相干涉，即使采用内宽为2.3m的45英尺高柜，也由于缺少装箱余量而无法实施(通常集装箱门的尺寸比集装箱内部尺寸要小，按实际内部尺寸设计的零部件往往无法装入箱中)，类似的还有顶盖骨架、侧围骨架高度与箱宽干涉。针对此类问题，可采用2种对策。
（1）、调整设计结构，减小总成外廓尺寸，使各大总成与集装箱尺寸相符。这种方法比较简单，而且易于处理、但需重新进行强度校核，同时必须与国外用户进行提前确认。如果调整后的尺寸与出口目的国的法律法规冲突，便不宜采用此法。
（2）、充分利用集装箱高度。45英尺高柜高度为2.71m，若将SKD各大总成由水平放置改为竖立放置，则45英尺高柜可满足绝大多数SKD总成的装箱需求，但各总成必须利用工位器具进行存放固定。
目前国内外最常用的集装箱为20英尺柜和40英尺柜，45英尺柜则属干特殊规格，若大批量选用，通常需要提前订购；因此，客车企业在选择集装箱时，亦应结合市场情况作出调整，以避免出现集装箱规格选定、装箱方案完成设计，而市场上却没有足够多符合设计要求规格的集装箱的问题。
1辆12m客车的整车最大总质量为18t，对于KD散件装箱而言，不会超出集装箱的配货重量，关于配重的问题，客车企业可不必担心。目前集装箱的开门形式有单端开门、双端开门、侧开门以及开顶几种，成本也依次由低到高。在箱体侧面开门的集装箱，基本上都采用叉车装箱，成本低、效率高；而对于大型机械设备，包括大型客车的三类底盘，则可选择开顶柜，但装箱效率低，而且需要采用专业起吊设备，因而成本较高。总体而言，结合客车KD散件的特点，选择
侧开门集装箱的性价比最高，通过适当结构调整或采用专用工位器具，三类底盘亦可选择侧开门形式的集装箱。
尽管集装箱、包装箱和装箱方案的设计可以独立开展，但多数时候它们是同步进行并且相互影响、相互制约的。
包装箱既包括各零部件入库前的预包装，也包括各零部件进行集装处理后进入集装箱时的包装单元。其中：前者属于狭义范畴，通常被称为“包装盒”；后者属于广义上的集装容器，也是客车KD散件出口需确定的主要对象。对于外购件的预包装，若供应商具有出口资质或经验，则客车企业可与其协商，使该批出口外购件采用硬质长方体的预包装形式，并与客车企业的其他包装要求相符(尺寸规格、包装单元基数等)，这样，外购件入库后便可直接采用原包装装箱，节省成本、提高效率。
根据包装物形式的不同，包装箱可分为专用箱和标准箱。(1)、专用箱多用于重型件、易碎件、易磕碰划伤件、易压损变形件、易老化件及异形件(KD散件分类方法参见本文中篇)的包装。对于SKD大总成，如带覆盖件的顶盖总成、车架总成等，需使用专用工装存放，也可划入专用箱范围。
(2)、标准箱主要用于车身骨架和底盘车架使用的矩形管件、板件、钣金件及各类标准件的包装，此类零部件对磕碰、变形不敏感，而且数量巨大，易于使用标准包装单元进行包装收纳。一般地，客车KD散件的标准包装箱可视为硬质长方体(包装单元的尺寸系列可参照GB/T 4892—2008《硬质直方体运输包装尺寸系列》进行推算选择)。优选后的尺寸系列可保证每个包装单元都既能容纳最多的零部件，又可确保集装箱填充时的空间利用率最高。
根据包装材料的不同，包装箱又可分为木质箱(见表2)、纸箱(见表3)、金属箱等。
(1)、木质箱采用熏蒸后的木质材料作为框架原材料，常见的是框架木箱，根据箱面的不同可分为封闭箱、花格箱(见图1)、木框架瓦楞纸/缠绕膜箱、钢丝捆扎箱、胶合板箱、竹胶合板箱等类型，其中前3种应用最多。
(2)、纸箱主要采用硬纸板与瓦楞纸或蜂窝纸粘接或钉接而成，具有成本低、来源广、可回收、样式多、质量小、易于折叠与存放等诸多优点，因此，是物流运输和商品包装中应用最广泛的一种材料。纸箱可分为纸盒、瓦楞纸箱和蜂窝纸
箱等。
(3)、金属箱可使用角铁槽钢或矩形管组成框架结构，由底架、四周侧框架、连接杆和护角组成，这4部分可根据标准箱尺寸系列提前生产出一批标准单元构件，使用时，可在包装车间进行现场组装(见图2)。各标准单元构件提前冲出连接孔，可利用螺栓实现快速组合。
根据现场测算，2人组装1个1200 mm×1000mm的矩形管框架箱仅需3min。角铁槽钢框架箱的底架形成自然隔断，利于固定缓冲隔离材料，但框架强度较矩形管框架箱要低。金属框架箱可使用拉伸膜在框体外部进行缠绕，亦可在框架内衬中空塑料板或木板，形成密闭结构，以便于零散单件的包装。
在完成前期准备工作(采集单件/总成属性信息，确定包装单元基数、所用集装箱和包装箱的规格)后，便将进入客车KD散件包装的核心工序——装箱方案设计。由于存在多种空间排列组合，装箱方案需要不断优化调整，因而这项工作看起来极其繁琐；但只要按照科学合理的流程开展设计，并不断予以验证，则能获得令人满意的结果。
以某品牌6辆12m城市客车的SKD散件出口为例，对装箱方案的设计流程作简要介绍。由于SKD形式存在较多的大总成，因此在包装方面需重点考虑专用包装箱的设计，而采用标准包装箱的零部件较CKD形式要少许多。
若能将SKD散件出口的装箱方案研究清楚，则CKD的出口装箱便可举一反三、轻松掌控。
1、确定各件的包装箱形式
结合前期的单件/总成属性信息采集，以及包装箱形式的基本分类方法，确定各SKD散件采用的包装箱形式(见表4)，筛选出采用专用包装箱的SKD散件，其余件全部采用标准包装箱。
2、专用包装箱入柜
按照已确定的集装箱规格和包装单元基数，将专用包装箱排列进货柜。由于SKD出口中占据货柜主体的便是专用件箱，因此，一旦专用件箱的装箱方案确定，这项工作便完成了主体部分。以下结合举例进行说明。(1)、前后围总成。前后围总成外廓尺寸接近，分别为2550mm×400mm×2640mm和2 550mm×400mm×2580 mm，6台份的前后围总成可同时装在一个45英尺高柜中，另有长约5.5m的剩余空间(注意：必须保证前后围覆盖件不被磕碰挤压，防止变形；另外，风窗口为开放式框体结构，应加装工艺梁予以加强)(见图3)。
(2)、侧围骨架。外廓尺寸为11220mm×70mm×2450mm，采用专用工位器具存放。由于采用“人”字型工位器具，箱内空间尚有50%的剩余部分可以利用(见图4)。
(3)、顶盖总成。外廓尺寸为11260mm×185mm×2440mm，由于顶盖宽度尺寸超出货柜的最大宽度，因此，只能利用专用工位器具以竖直状态存放，此时6台份的顶盖总成可同时装在一个45英尺高柜中，另有长约2.2 m的剩余空间(注意：必须保证顶蒙皮覆盖件不被磕碰挤压，防止变形，应做好缓冲防护处理)(见图5)。
(4)、三段车架总成。宽度均为2450mm，长、高尺寸分别为3510 mm×515mm、4870mm×245mm和4220 mm×560mm，与顶盖相同，由于宽度超宽，只能利用专用工位器具以竖直状态存放。经过排版测算，6台份的前后段车架总成将占用1个45英尺高柜，中段车架部分可穿插在侧围骨架箱的剩余空间内。(5)、其他采用专用箱的SKD散件，与以上大总成部分相比，均易于布置，故不赘述。
3、标准包装箱入柜
当所有专用箱入柜方案确定后，可结合剩余空间进行标准箱的尺寸调整与布
置，主要布置原则为充分利用货柜内的有效空间。
4、模拟装箱验证
当专用箱与标准箱布置方案初步确定后，建议采用模拟装箱法进行方案的验证。
首先选择一块空场地，按集装箱内壁尺寸在地面上画出轮廓线，有条件的企业亦可自制简易框体模拟货柜的顶面，或选择室内的墙壁模拟货柜的立面，而后在此场地上进行完成包装的KD散件的模拟装箱。
此法简单易行，直观性强，不仅能验证装箱方案的可行性和可操作性，还可测算装箱时间。值得注意的是，装箱方案不能只考虑装箱，还须充分考虑卸箱的需求；另外，应做好包装箱的质量搭配，海上运输的风浪冲击很大，需防止因重心不稳或超重而造成包装箱损坏。以上这些都可以通过模拟装箱予以验证。5、最终确定装箱方案
模拟装箱后，应结合验证中出现的问题，对初步装箱方案进行修正，在时间允许的情况下，可多次通过模拟装箱优化方案，直至获得最终方案。设计完成后，应编制装箱方案平面布置图和装箱操作指导卡片等文件予以固化，以备未来真正实施装箱时所用。
所有的商品包装都需要充分考虑“三防”——防锈、防潮和防霉处理。现阶段，我国客车出口对象多为中东、南美以及非洲等地区，地理位置上横跨多个气候带。而目前KD散件出口多采用集装箱海运模式，各种零部件需在高温高湿高盐度的海上环境中持续1～２月的航程，因此“三防”处理须引起高度重视(见图6)。
金属零部件容易发生锈蚀的部位主要有板类折边、搭接、盒体结构，铸锻件及机加工表面，管腔内壁等，这些部位在客车产品中也存在。尽管目前零部件、大总成乃至整车骨架阴极电泳已在我国客车业开始采用，但除了最基本的喷漆/泳漆处理以外，还应根据不同部位的结构特点采取进一步的防锈处理。1、板类折边、搭接、盒体结构
板类折边结构主要用于客车钢板裙门、舱门，搭接和盒体结构多见于车身覆盖件(SKD中的顶蒙皮搭接、侧蒙皮与骨架连接)、钣金件(踏步、密封板)和各类舱体(蓄电池舱、散热器舱、车外配电舱)。以侧围裙门为例，此类结构可采用2种防锈工艺。
(1)、门板下料、切角、冲灯孔→折边→折边处焊接→打磨修正→总成酸洗→总成电泳→折边缝隙涂密封胶。
此种工艺应用较广，可基本满足KD出口的防锈要求，但存在以下不足：尽管总成整体电泳保证了漆膜厚度，但折边处形成腔体结构，难以泳透、防腐到位；焊接部位必须处理到位，否则将成为锈蚀源。
(2)、门板下料、切角、冲灯孔→涂折边结构胶→折边→整体喷漆→折边缝隙涂密封胶。此种工艺流程简单，采用粘接取代焊接固定，杜绝了焊点处发生锈
蚀，同时利用折边结构胶进行折边腔体填充，从根本上避免积水现象；但此类工艺仅适用于受力较小的部位。另外，由于成本较高，使用条件受限。
对于盒体类结构，由于需要多个工艺分件焊接拼合成一个总成整体，因此易于采用组焊后整体电泳、再在盒体内外接缝处涂密封胶的工艺方法。值得注意的是，很多客车企业在薄板焊接时仍采用传统的CO2塞焊，此种工艺方法虽然可以满足焊接强度，但焊点成型差，易造成母材烧损，进而影响焊点处的防腐性能。此类薄板搭接焊易于采用电阻焊工艺，不仅焊点强度好，而且成型美观，焊后基本不需要打磨，保持了母材的原有防腐处理效果。
2、铸锻件及机加工表面
由于铸锻件从毛坯状态到机械加工之间存在一段过程，工件表面极易发生锈蚀。客车铸锻件多为底盘件，如板簧吊耳、风扇皮带轮、球铰系统、各种轴类等，机加工表面多为铸锻件毛坯经过机加工处理后的工作或装配端面。此类件的防锈处理可喷涂环氧底漆和面漆或直接整体电泳处理，最后整体喷涂防锈蜡；对于机加工表面，则直接喷涂防锈脂。
3、管腔内壁
客车的车身骨架以及底盘车架多采用矩形管，由于电场屏蔽作用，对较长的管材进行电泳，其内腔仅有距管口30mm范围内的表面能够泳涂上漆膜，管腔内壁对于汽车电泳技术始终是一个“死角”。若要解决此类问题，可采用内腔喷涂防锈蜡方式。管腔喷蜡工艺需在矩形管上加开工艺孔，采用专用喷枪进行喷涂内腔防锈蜡，最后可采用内窥镜仪器检测内壁喷蜡情况，确保100%防护到位，无漏涂现象，同时采用橡胶塞或压敏胶带对工艺孔进行封堵。内腔防锈蜡由合成蜡、溶剂、复合防锈剂、成膜剂、稳定剂、黏弹性调节剂等混合而成，耐5%NaCl 盐雾(35℃)超过40d，100%相对湿度(40℃)超过100d，内腔防锈蜡干燥后形成一种半硬蜡状、亮琥珀色、半透明的轻微黏性保护膜，喷涂厚度可超过50μm，对管腔内部防腐起到关键作用。
4、其他防锈工艺
除上文提到的内腔防锈蜡外，还有其他几种防锈蜡，分别用于发动机、底盘和面漆等部位，各自成分和作用也不尽相同。发动机防锈蜡用于发动机及其附件
案例分析作业
管理信息系统课程案例分析一 克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业 第组 发言人： 组长： 成员： 成员： 成员： 成员： 成员： 成员：
克莱斯勒与通用---信息技术能否扭转美国的汽车工业 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一个问题：信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题? 1992年10月26日，罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7，4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。 通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2．02亿美元的巨额收入。肋年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色? 通用汽车公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家，每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28 000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5％下降到1．5％。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。 70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰·史密斯(1981年-1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从
通用汽车破产案例分析综合版
通用汽车破产的案例分析 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍： 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。 5月27号，通用宣布公司未能获得90%债券持有人对其债转股计划的支持，通用寻求破产保护进入倒计时。 6月1号，通用汽车正式宣布申请破产保护。 四、通用汽车破产原因分析 从企业层面看：三大原因 第一，冒进的全球扩张战略，有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感 -----张波 本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。 2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。 在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。 在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。 无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。 2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。次年，申请破产保护。通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。 本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。他直言，割裂式、简
案例分析：克莱斯勒与通用【答案】(1)复习课程
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1. 案例实景： .项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 ) 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 ~ .项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 .项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 .项目的沟通程序 … 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 .项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定
通用汽车公司的全球战 《案例分析》
案例分析：通用汽车公司的全球战略 通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。2002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为15％。 过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall、saab及Holden等，帮助公司在2002年获得了12％的市扬份额,仅次于福特汽车公司。虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。它计划投资22亿美元,分别在阿根廷、波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。 过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所.例如,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes轿车实际上在北美数年前就不生产了。通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。在发展中国家的绝大多数经营业务都是由底特律的公司总部制定制造与营销计划，然后指示分部去贯彻执行,总部对分部发展自身的计划并不信赖。这一事实更加剧了上述的那种感受相反,通用汽车公司的欧洲经营部门却一贯在管理上保持一定的独立性.公司在各国的运营点通常能自行设计汽车和制造设备，并制定它们自已的营销战略.这种区域和国家的自治使通用汽车公司的欧洲运营点能严格按照当地用户的需要来设计和生产汽车.可是,它也导致了设计和制造部门昂贵的重复设置，及宝贵的技术技能和实践没能在各个子公司间分享.这样,通用汽车公司一方面对发展中国家的子公司控制过严,另一方面对欧洲的子公司的控制却过于宽松.其结果造成了公司国际经营整体战略上缺少一致性。自1997年起,通用汽车公司设法改变这一状况,正把它的以底特律为中心的世界观转变为以优势为中心的哲学,无论该优势位于公司全球业务点的何处.公司正努力开发这些核心优势,向其全球的各业务点提供最新的技术.在发展中国家建造的四家新的制造厂即是这一新思路的具体表现.每家工厂都是同样的,它们都吸纳了当前最新的技术,而且都不是美国人设计的,而是由一组巴西和德国的工程师共同设计的.通过建造相同的工厂,通用汽车公司将能模仿丰田公司,该公司的工厂是如此雷同,以至于在日本汽车的每一项改变都能迅速到在其世界各地的分厂复制。这些通用汽车的新厂仿照了欧宝子公司管辖的德国Eisenach工厂,通用汽车公司正是在Eisenach厂构想如何实施由丰田公司倡导的精益生产系统的。 该厂现在是欧洲效率最高的汽车制造企业，也是通用汽车公司中首屈一指的，其生产率至少是多数北美装配厂的两倍。每一家新厂都将生产最先进的汽车供当地消费。为了实现规模经济，通用汽车公司也设法设计与制造能共享全球技术平台的汽车。在德国、底特律、南美与澳大利亚的工程小组正在设计这些共同的汽车标准。地方工厂被允许对这些车的某些特征作适当的修改，以迎合本土用户的审美与偏好。同时，坚持一个共同的全球技术平台，使公司能以更大的产量来摊薄其设计成本，以及在制造共同的部件上实现规模经济。从而有助于通用汽车公司降低其总成本构成。这一努力的最初成果包括1998型凯迪拉克Seville
通用公司内部审计成功案例分析
通用公司内部审计成功案例分析 财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价，下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析! 一、美国通用电气公司(GE)的内部审计 GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。 (一)GE内部审计目标与内容 GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。 GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总
公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。 (二)GE内部审计的特色 GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。 总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。 处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。 在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。 从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。 人人有责：制造质量 在GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝
项目管理案例分析实践报告1.doc
项目管理案例分析实践报告1 目录 案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 问题： 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：首先我觉得winword是成功的。 项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。 以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析： 第一、项目运行环境 1 、组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。 把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 2 、部支持环境 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很好的人才，有良好的项目运行环境。 第二，项目经理
案例：通用汽车公司收购费雪车身制造公司p
通用汽车公司收购费雪车身制造公司的案例分析 罗纳尔多 H. 科斯 一、流行观点 关于导致费雪车身制造公司被通用汽车公司收购事件的流行观点认为，曾与通用签订向其提供车身的十年有效期合同的费雪公司通过采用低效率的生产安排（这种安排通过高于成本定价使得费雪公司利润增加）、并拒绝将其工厂迁至通用公司的装配工厂附近等方式而向通用汽车公司索要高价（hold up）。如此让通用公司“忍无可忍”的局面最终导致了通用公司收购费雪的结局。这个一致同意的观点源于大家都普遍接受一个的理由。这个理由曾在由Benjamin Klein、Robert G. Crawford及Armen A. Alchian合着的一篇文章中谈到过，并在Klein的随后几篇文章中得以详细阐述。1最终，费雪-通用收购案例一直被 ?在1997年召开的新制度经济学国际学会的一次会议上，我宣称我认为人们通常接受的对于通用收购费雪事件的原因分析是错误的，为此我还专门写了一篇论文。这使得我才知道Robert Freeland也已经写过一篇关于通用收购费雪案例的论文了。Freeland讨论的范围比我要广。我仅仅局限于讨论为什么费雪在被收购之前就向通用索要高价。如果在我们的论文中有什么重叠的地方，则说明我们对这件事情的看法没有什么实质性的差别。这个方法对于由Ramon Casadesus-Masanell和Daniel F. Spulber单独写就的论文来说同样适用，他们在论文中详细分析了通用汽车公司与费雪车身制造公司之间的关系。 1见Benjamin Klein, Robert G. Crawford, Armen A. Alchian，纵向专业化，适当租金，以及竞争的订约过程（“Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive contracting Process”），《法律与经济》，1978，，；Benjamin Klein，作为组
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析 凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……” 她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。” 乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”
最新美国通用汽车破产的案例研究 基于企业风险管理角度分析资料
案例六：美国通用汽车公司破产 一、案情 金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。这样以优化公司的资源，整合力量。GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。 二、原因 1.福利成本。昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。 2.次贷冲击。次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。 3.战略失误。 2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。为了刺激汽车消费，争抢潜在客户，美国三大汽车巨头
通用汽车公司案例
结合以上案例，请回答： 1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用 2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？ 3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用? 1、第三方物流的作用 在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。我们从以下几个方面来分析它的作用 (1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。 (2)节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。 (3)减少库存。企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势 (4)简化交易。很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。 (5)降低成本，提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。 (6)提高服务水平。第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。 2、提升企业形象 第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过"量体裁衣"式的设计，制订出以顾客为导向、低成本高效率的物流方案，为企业在竞争中取胜创造于有利条件。 3.业务外包策略的作用 业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。 业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竟争中这种业务外包的新型经营模式日益受到企业瞩目。
项目管理案例分析 题完整版
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最 重要的技能是（C ） A.谈判技能 B.影响技能 C. 沟通技能 D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压方法加剧了风险（C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和方法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D。项目可以在任何时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的方法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作内容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B）A.风险监控 B.质量监控C.整体变更控制 D.范围变更控制 20、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C） A.逐渐变大 B.逐渐变小 C.现变大再变小 D.先变小再变大 第二部分 1、大部分项目成本累 计曲线呈下列哪个 形状（A） A.S B.L C.T D.Y 2、你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D） A.项目管理范围 B.项目质量管理 C.项目整体管理 D.项目时间管理 3、关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A） A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草 B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草 C.项目章程应该以项目经理的名义来起草 D.项目章程 应该以项目协办者的名义来起草 4、关于工作分解结构，下列哪 个说法是不正确的（D） A.工作分解结构是一个以可交 付成果为导向的项目成果和元素集 合 B.工作分解结构安分级的形式 来定义和组织项目的工作 C.工作分解结构为项目工作提 供了一个框架结构，不包括在其中的 工作就不再项目之内 D.工作分解结构定义了项目所 有的可交付结果，并必须将可交付成 果分解到同一层次 5、你是幸运之星夜总会的 项目经理，夜总会的特点是 有现场的乡村音乐和西部 乐队表演。你们最新的项目 还在计划编制阶段，你公布 了范围说明和范围管理计 划。那么描述应该受到这些 信息和将来信息的人、信息 公布方式、信息保存和存档 方式的文件应该是（B） A.范围管理计划 B.沟通管理 计划C.信息分配计划 D.项目章程 6、关于资源计划编制阶段，下 列哪个说法是正确的（D） A.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是人员要 求 B.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是资源需 求 C.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是人员需求 D.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是资源需求 7、在制定进度时，你的主要制 作过程下列说法正确的是（C） A.你计算了最可能的开始日期、 最可能的完成日期、浮动时间、以及 加权平均估算值 B.你对活动依赖关系、活动历时 的乐观值和悲观值进行了估算 C.你计算了项目的最早和最晚 的开始日期、最早和最晚完成日期以 及所有活动的浮动时间 D.你计算了项目历时的乐观值、 悲观值、最可能值和所有活动的浮动 时间 8、关于关键路径，下面哪个说 法是正确的（D） A.关键路径是由各个持续时间 最短的活动所组成的 B.关键路径是 由各个持续时间最长的活动所组成 的 C.关键路径不必要重视 D.关键路径是由各个浮动时间为零 的活动所组成 9、在哪种组织结构中，项目经 理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职 能型 D.平衡矩阵型 10、项目经理可以用下列哪一项 来确保团队成员清楚的了解他们所 承担的各项任务所包括的工作内容 （C） A.项目工作范围 B.项目章程 C.工作分解结构 D.风险管理计划 11、项目执行的首要的依据是 （A） A.项目计划 B.项目的规章制 度 C.项目的目标 D.项目的可行 性报告 12、项目变更是（C） A.不正常的 B.可以避免的 C. 正常的，不可避免的 D.正常的，可 以避免的 13、挣值是（A） A.已完成工作量的预算成本 B.计划工作量的预算费用 C.完成 工作量的实际费用 D.到工作完成 时的成本 14、下列表述错误的是（A） A.项目后评价工作不属于项目 生命周期内的工作 B.选择的被评价项目可以试试 呗的项目 C.项目后评价是在项目结束后， 对项目的目标、实施情况、影响等进 行分析和评价 D项目后评价一般在项目的收尾过 程中进行 15项目范围定义时经常使用的工具 是（A） A工作分解结构B需求分析C可 行性研究D网络图 16下列估算类型哪一项是在项目最 早阶段进行的，为是否进行项目决策 提供相应依据C A 初步量级估算B预算估算C 近似估算D详细估算 17以下哪一项不是项目资料计划的 类型（D） A职责性资源配置 B 计划性资源 配置C工作指派性资料配置 D 实施性资料配置 18高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（D） A高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值 B高概率和影响严重的风险减少了 活动历时估算值 C 高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响 D 高概率和影响严重的风险是最 容易影响活动历时估算值的因素 19你的项目发起人要求你对项目作 出成本估算，要尽量精确，因为最近 专业项目经费裁减得很厉害，这可能 是他唯一保全项目预算的机会了，你 决定使用（B） A类比估算技术B从下至上估算 技术C从上至下估算技术D 专家判断技术 20评估已识别风险的发生概率以及 对项目目标的影响，针对项目计划分 整体的风险级别，并且就优先考虑的 风险制定列表，这一过程描述了下列 哪个阶段（C） A 定量风险分析B风险识别 C 定性风险分析 D 风险管理计划编 制 第三部分 1你所在的公司生产一种小型的厨 具，目前正在推广一种带有颜色设计 新功能的产品线，具有适合小户型中 的厨房与众不同的特点。新产品的上 市时间能否来得及添到春季目录册 中还确定，以下哪种说法是正确的 （A） A 这是一个项目，因为公司以前从 未生产或销售过这种新生产线B这 是一项进行中的营运活动，因为公司 就是生产厨房设备的，介绍颜色设计 和新特色只不过是目前程序的一种 变通做法C这是一项进行中的运 营活动，因为新生产线的销售还不确 定，这不是暂时性行为 D 这既不 是一个项目也不是一项营运，而是一 项不影响营运进行的新产品介绍 2当一个项目实现以下哪一条时就 被认为是成功的项目（D） A 项目的产品投入生产B项目发起 人宣布项目结束 C 项目的产品转 交给营运部门，以便进一步处理项目 干系人的期望D项目的所有目标都 已完成，并达到甚至超越了目标干系 人的期望 3你是一位负责一项大型建设项目 的项目经理，项目的目标是建设一座 附属建筑物，容纳奥运会支持小组， 该小组将在项目开始日期的18个月 后准时抵达你所在的城市。你得到了 1200万美金的项目预算。资源比较 容易获得。三重约束哪一项是该项 目的主要约束（A） A时间，因为项目截止日期无法改变 B金钱，因为预算限定1200万美金 C资源，因为资源是不确定的D质 量，因为建筑施工必须兼顾功能性和 安全性 4你是一位项目经理，具有制药行业 的专业经验。你打算尝试娱乐行业的 项目管理。以下哪种说法是正确的 （A） A 你很可能获得成功，因为沟通技 巧是你的长项。你可以通过在项目团 队中引入专业技术人员的做法来实 现你不熟悉的特征行业的要求B你 很可能获得成功，因为组织技巧是你 的长项。你可以通过在项目团队中引 入专业技术人员的做法来实现你不 熟悉的特征行业的要求C 你可能能 成功，因为你在娱乐行业有个朋友， 他简要地向你介绍了你需要了解的 所有与项目有关的重要方面。你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求D你可能无法成功，因为 你对娱乐行业知之甚少，即使你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求 5关于项目章程，下列哪个说法是正 确的（D） A 包括成品描述，说明项目的业务 需要，由项目经理起草 B 包括产品 描述，说明项目的业务需要，由项目 发起人起草C如果项目由卖方执 行，要包括一份合同，项目章程由项 目之外的某个经理起草D包括产 品描述，说明项目的业务需求，由项 目之外的某个经理起草 6下列哪一项不是范围规划和范围 界定的目的（B） A把项目可交付成果细分为小的成 分B估算项目范围的稳定性C 便于估算时间和成本D便于分配 责任和任务 7根据可交付成果分组的项目素被 称为（C） A账目编码B工作包C工作分解 结构D工作分解词典 8以下为进度计划编制过程中的工 具和技术，其中哪项除外（B） A关键路径法B挣值分析C图形 评审技术D计划评审技术 9你是即时运卡车运输公司的项目 经理。你们公司专门在全国范围内运 输居家产品。你负责对公司在全国的 计算机网络进行升级。首席工程师为 你做了关键路径活动估算：项目历时 的最可能为60天、悲观值为72天、 乐观值为48天。那么，项目历时的 期望值为（C） A54 B 66 C 60 D30 10关于进度偏差，下列哪个说法正 确（B） A进度偏差会影响范围，进一步影响 进度计划 B 进度偏差有时候会影 响进度计划 C 进度偏差总是影响 进度计划D进度偏差不会影响进度 计划 11最近你的项目做出了变更，结果 有些本已经确定的工作分解结构的 元素发生了变更，这是哪种变更（D） A进度计划变更B风险应对变更 C 质量变更D范围变更 12确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A） A项目启动B项目计划C项目执 行D项目收尾 13项目经理在下列哪个组织结构中 的角色是兼职的（A） A 职能型B项目型 C 强矩阵型 D弱矩阵型 14在项目生命周期的下列哪个阶段 颁发项目的许可证书（A） A启动B计划 C 执行 D控制 15编制项目的计划时，首先必须要 做的工作是（C） A 编制责任分配矩阵B编制行动计 划表 C 编制WBS图D编制甘特 图 16依赖与详细的、一定量的数据， 包括对劳动力价格、材料及设备费用 的综合估算，估算准确范围从 -10%~25%的估算类型属于下列哪一 项？（C） A 初步量级估算B近似估算C预 算估算D详细估算 17如果风险带来的影响较小，或者 即使最坏的事情发生，项目团队也能 够应付，带风险出现时在进行处理， 此种情况下采用的是下列哪种风险 规避方案？（A） A接受风险B避免风险C转移、 分担风险D管理储备 18人力资源是项目各种资源中重要 的资源，在项目实施过程中下列哪一 项不是人力资源管理应遵循的原 则？（A） A 强调项目经理的作用B强调团 队建设C注重高效快捷D 注重目标导向 19以下哪项是项目进度计划所无法 确定的（A） A 成本估算B活动开始日期 C总时差D活动结束日期 20关于项目计划，以下哪项是不正 确的（A） A 项目计划是制定进度计划的依据 B项目计划可以用于为项目执行和 控制提供指导，而且是用来衡量项目 绩效的基准C项目计划包括一 份或多份文件，这些文件应该由项目 关系人批注并签发D项目计划 包括工作分解结构、项目进度计划和 资源分配等内容 第四部分 1关于范围说明，下面说法正确的是 （B） A 范围说明描述了怎样对项目作变 更 B 范围说明描述了项目的目标 和主要的可交付成果，并作为将来项 目决定的基准C范围说明估算了 项目范围的稳定性，并作为将来项目 决定的基准D范围说明估算了 项目范围的可靠性，并描述了变更的 频率及其影响 2你对最近的项目已经做了工作分 解结构，第二层分配工作也完成了， 你要求三周以后，各个自项目经理向 你报告他们各自的工作分解结构情 况，下列说法不正确的是（C） A工作包层便于资源的分配B工 作包层是工作分解结构的最底层 C工作包是项目的主要可交付成果， 是WBS的最高层D工作包层便 于估算成本和时间 3在进行资源计划阶段，列出资源需 求时，不需要考虑下列哪一项（C） A 工作分解结构 B 供求政策 C 资源单价D专业技能和人才 4单代号网络图中最常用的是哪种 逻辑关系（D） A 开始——完成B开始——开始 C完成——完成D完成——开 始 5作为项目经理，你认为关于类比估 算技术，下列哪个说法是不正确的 （A） A 类比估算是一种定量估算技术 B.类比估算是一种从上而下的估算 技术 C.类比估算活动历时和成 本估算的一项工具和技术 D.类 比估算是专家判断的一种形式 6．你是网站设计有限公司的项目经 理，公司正在为一家全国性连锁食品 点设计网站。你已经完成活动列表， 准备用单代号网络图（前导图法）画 出活动间的依赖关系。那么下列说法 正确的是（A） A单代号网络图法使用的是节点表 示活动，箭线表示关系B单代号 网络图法使用的箭线表示活动，节点 表示关系C单代号网络图法使用 的是箭线图表的方法D单代号网 络图法使用的是表格形式表示关系 的方法 7、你的项目的基本约束是质量，为 了不让项目团队人员觉得时间太紧， 避免进度风险，你决定使用下列哪一 种活动估算工具（C） A专家判断B定量历时估算C 设置风险分析D类比估算 8．以下哪个流程是利用概率赋值来 评估风险发生的可能性及后果 （C ） A定性风险分析B风险识别C 定量风险分析D风险应对计划编 制 ９．以下全部都是质量达标的好处， 除了（C） A 项目干系人的满意度提升B返 工减少C职工流动率降低 D 生产率提高 １０。如果一个项目的活动历时估计 量最可能值为６０天，悲观值为７２ 天，乐观值为４８天。那么，此项目 活动历时的期望值为多少（C） A54 B66 C60 D30 11．确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A ） A项目启动B项目计划C项 目执行D项目收尾 12。下列表述正确的是（A） A与其他项目阶段相比较，项目结束 阶段与启动阶段的费用投入较少 B与其他项目阶段相比较，项目启动 阶段的费用投入是较多的C项 目从开始到结束，其风险是不变的 D项目开始时，风险最低，随着任务 的一项项完成，风险逐渐增多。 13项目“时限性”的含义是指（B ） A项目储持续的时间很短B项目 有确定的开始和结束时间C项目 将在未来的一个不确定的时间结束 D项目可以在任何时候取消。 14项目经理在下列哪个组织中权利 最大（B ） A 职能型组织B项目型组织C 矩阵型组织D协调型组织 15．如果你的项目进度的BCWS为 100，BCWP为110，这表明你的项 目目前状态为（B） A落后于进度计划B超前于进度 计划C超出预算D在预算之 内 16、通常以历史数据为基础，在项目 程式化阶段，估算精度范围在 25%-75%的项目估算是下列哪一种 类型（B） A近似估算B初步量级估算C 预算估算D详细估算 17、下列哪一项不是项目变更管理的 基本原则（D） A在项目实施过程中，变更时不可避 免的B对于项目中的变更，项目 组织会存在自认的抵触 C 变更会对项目产生影响D只 要项目团队做好项目计划，变更是可 以避免的 18．以下哪一项不是工程项目的特 点？（A） Ａ施工程序简单Ｂ竞 争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ 工程项目实行科学管理 19．下列哪项是S形曲线（B ） Ａ甘特图Ｂ成本基准 计划Ｃ关键路径 Ｄ计划评审技术 20、高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（ D ） Ａ高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值Ｂ高概率和 影响严重的风险减少了活动历时估 算值 Ｃ高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响Ｄ高概率和影 响严重的风险是最容易影响活动历 时估算值的因素 第一 部分 二、填空题 21、对待项目成功的态度和看法是实 施项目管理的基础，成功项目管理的 基本原理项目成功的基础。 22、工作分解结构是将项目产品和活 动按照其内在结构或实施过程的顺 序进行（逐层分解）而形成的结构示 意图 23、类比估算也可以称作（历史估 算），它是建立在团队以前完成的项 目的历史文件及数据上的。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、柱状图、（分 配表）。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、（妥协）、强制、综合。 26、质量控制内容主要包括控制进度 质量、控制作业质量和（控制产品质 量）。 27、项目管理中的资源一般指人力资 源、材料和机器资源及借用资源，（资 金资源）是上述资源的饿转化形式和 通用形式。 28、在项目实施过程中开展全面质量 管理，必须关注于质量管理、质量保 证、（质量控制）三方面工作。 29、控制项目人力成本从控制人力投 入数量与（提高人力质量）两个方面 入手。 30、项目群非常重视团队建设，团队 成员个人发展是项目团队建设的基 础，内容包括项目团队能力的建设、 团队士气的激励和（团队成员的奉献 精神）。 第 二部分 21、项目管理“以目标为导向”和“以 （计划）为基础”的核心理念在企业 战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为时间、（费用） 和质量这三重约束，每一个都为界定 产品和服务提供了帮助。 23、资源负荷图是一种可使工具，实 际上它是（时标网络图）的延伸。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、（柱状图）分 配表。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、妥协、（强制）、综合。 26、项目各种资源中最重要的资源是 （人力资源），它直接影响项目三重 约束目标的完成情况以及项目的总 体利益。 27、项目费用计划包括项目成本预算 和（资金收付计划），成本预算是从 费用的角度对项目进行规划。 28、承包工程中进行的一切活动都是 以（合同）为依据。 29、项目资源计划是指项目执行过程 中，决定项目工作所需要的资源类型 及其数量的规划过程，它是（费用估 计）的基础。 30、项目进度控制应用（动态控制） 原理，即不断的根据实际进度来监控 和调整计划，如果有偏差，则采取措 施加以处理，保证工期目标的实现。 第三部 分 21、项目管理“以（目标）为导向” 和“以计划为基础”的核心理念在企 业战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为（时间）、费 用和质量。 23、工作分解结构的形式主要有以下 三种：多等级形式、（大纲形式）和 组合形式。 24、实际估算也可以被称为（最大可 能性估计），因为它是建立在对估算 目标的准确判断上的。 25、在项目计划过程中，考虑到项目 资源的（有限性），必须对资源（人、 物）进行有效管理。 26、进度可视化表格的基本类型包括 （运行表格）、控制表格、柱状图、 分配表。 27、处理冲突的五个常见方法有撤 退、强制、妥协、（调和）、综合。 28、质量控制内容主要包括控制进度 质量、（控制作业质量）和控制产品 质量。 29、工程项目合同文件由（合同协议） 和附件组成。 30、为了实现风险应急计划，原则上 要在项目整体费用计划和进度安排 中预留（风险应急资金）和风险应急 时间。 第四 部分 21、企业战略实现的核心是各项（战 略目标）的实现。 22、项目的三重约束为时间、费用和 （质量）。 23、项目描述是一份（图表式）的文 件，是对所有利益相关者最终形成的 统一意见的综合描述。 24进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、(控制表格)、柱状图、分 配表。 25处理冲突的五个常见方法有(撤 退)、调和、妥协、强制、综合。 26质量管理通常包括质量目标、质 量方针、质量策划、质量控制、质量 保证和质量改进等。 27承包工程中进行的一切活动都是 以合同为依据，为保证达到合同总目 标，必须确定工程控制和（费用控制） 两大管理目标。 28所谓资源费用计划是指项目组根 据人力资源使用计划和项目的费用 分解结构表及甘特图，绘制出预算费 用负荷图和（项目累计费用曲 线）。 29质量控制是质量工作的一项重要 内容，它主要是监督项目（质量目标） 及其实现过程。 30风险识别主要是要应用相应的识 别工具和项目工作经验对项目实施 过程中容易引发项目危机的各种不 确定因素）进行识别。 三、名词解释 第一部分 31项目计划： 32项目描述： 33时标网络图： 34资源平衡或优化： 35财务内部收益率： 第二部分 31项目资源： 32静态投资回收期： 33里程碑： 34项目资源配置： 35费用计划： 第三部分 31资源负荷图： 32财务净现值： 33项目资源计划： 34责任分配矩阵： 四、简答题 第一部分 36请简述建立风险规避计划的步 骤。 37请简述项目变更-管理的基本原则 和基本步骤。 38请简述项目群管理中通常采用的 团队建设方式。 39请简述项目进度报告的主要内 容。 40请分析项目费用估算法中自上而 下估算法和自下而上估算法两种方 法的区别。 第二部分 36请简述成功项目管理的基本原 理。 37请简述刘易斯项目管理应用模型 包括哪几个步骤。 38作为项目经理你认为项目部对质 量管理应采取的具体管理措施有哪 些？ 39请简述什么是项目里程碑计划？ 编制项目里程碑计划的方法有哪 些？ 40请简述项目群管理中的冲突管理 机制。 第三部分 36、请简述企业战略项目化实施的过 程。 37、请简述项目计划包括的基本内 容。 38、请简述网络计划技术的意义。 39、请简述项目群管理策略。 40、项目分解是一件技术性很强的工 作，项目组再分解式要保证项目结构 的系统性和完整性，请简述项目工作 分解的优点。 五、案例分析题 第一部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，根据波音公司成功实施项 目管理的经验，分析成功的项目管理 经验需要考虑哪些方面的影响？使 项目最终获得成功的主要因素有哪 些？ 42、为了使团队成员对自己的工作投 入足够的精力，项目管理层包括项目 经理、项目团队、客户以及供应商， 在整个项目实施过程中，都应该时刻 注意保持人、项目、管理层和客户的 需求平衡，主意借助领导艺术解决出 现的问题。请分析在项目管理过程中 最容易出现冲突的地方有哪些？一 个有魄力的领导的基本技能有哪 些？ 43、任何一个项目都会收尾，项目的 关键就是提供客户需要的产品和服 务，这些项目交付物必须要求质量要 求，并满足预先商定的时间和费用要 求。在项目实施过程中，确实存在一 些因素可以提高项目最终获得成功 收尾的可能性，请阐述实现项目成功 守卫的关键因素有哪些？影响项目 成功守卫的外在因素有哪些？ 第二部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，成功实施了项目管理，试 分析成功的项目管理具有哪些特 点？ 42、在进行项目计划、项目实施和管 理工作的过程中，有关的细节内容有 很大一部分都是通过工作分析结构 来提供的，通过这个结构示意图能够 形象的显示出为了获得交付产品和 服务，以实现项目目标必须的所有工 作。根据你对工作分析结构的理解， 请回答工作分析结构的类型及建立 工作分析结构的基本原则。 43、在项目实施过程中，会存在一些 特殊事件可能会导致项目最终失败， 作为项目经理，你通过保险的形式来 规避风险，这属于项目风险应对的哪 种策略？请简述常见的风险规避方 案有哪些？请具体说明使用情况。