现场管理与改善

现场管理与改善

（要点）

一、一流现场管理体系

1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目2．基础1：正确的现场管理意识

◇制造业生产管理竞争重点分析

◇现场管理的基本理念

3．中国企业急需进行的“四化”

二．现场管理十大项目之一：经营管理

1．整体工作的推进体系

2．方针计划的展开

3．管理项目

4．静态管理与动态管理

5．目标

6．报告与例会

三．现场管理十大项目之三：品质管理

1．ISO9000系列能造就一流品质吗？

2．现代品质管理体系（MQM）

◇全体系统

◇工序保证系统

◇检查系统

3．何为「有效」的对策

4．「无意识差错」的产生及防止

5．品质保证的3个阶段

6．如何进行过程控制确保优良品质

7．统计的品质管理

8．杜绝差错的产生：配料生产方式

四．现场管理十大项目之四：效率管理

1．个别效率与整体效率

2．追求卓越的综合效率

3．如何提高瓶颈工序的生产率

五．现场管理常用的3大工具

1．工具1：作业标准化

2．工具2：目视管理

3．工具3：管理看板

六．综合讨论与问题解答

一．一流现场管理体系

1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目

2．基础1：正确的现场管理意识

（1）制造业生产管理竞争重点分析

◇卓越的生产活动日益重要

生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够

强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可

使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于

市场。

◇高枕无忧的年代已经过去

启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。

（2）现场管理的基本理念

◇现场、现物、现实

◇正确的意识及正确的工作方法

◎不当的管理意识：

·只要认真，工作就能做好。

·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。

·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）

·5S没有生产重要

◎不当的工作方法

·靠威胁部下，让他们全力地去工作。

·不知如何借助无形的压力激励部下。

·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题

◎正确的现场管理意识

（3）中国企业急需进行的“四化”

◇企业文化

◇管理细化

◇作业标准化

◇管理动态化

（4）造就一个优秀的团队

◇管理者的分类

上君：尽人之智中君：尽己之智下君：尽己之力

◇管理就是开发「人财」

管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。

创造一个「三赢」（自己、部下、公司）的局面

二．现场管理十大项目之一：经营管理

1．整体工作的推进体系

方针计划→管理项目及目标→月度报告→成果总结→半年综合报告→

成果揭示与发表

2．方针计划的展开（附1）

董事长方针计划→部长（经理）方针计划→班组长方针计划

3．管理项目

现场管理者管理什么？

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如何评价你的成绩？

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◇管理项目：可以把握工作状况的参数

例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目

工作管理项目现状目标降低不良成本·不良品金额12万/月均半年内30%↓

·不良品率5% 半年内2.5%

提高生产效率·平均产量/小时50个半年内55个/小时

·流水线线速（节拍）半年内8%↑强化安全管理·不安全系数75% 50%

启示：使用可量化、结果型的管理项目

◇ 管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现 出来。

通过管理项目推移图把握管理状况 变好？ 变坏？

仓库日常管理项目例：

◇零件库存周转天数 =（月末在库金额/次月使用金额）* 月工作日 ◇盘点帐物不附率 ◇月人均提案件数 ◇人均物流作业量

仓管部账物不符率推移图

只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工 作，而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情

4．静态管理与动态管理 每天进步一点点！

账物不符率（%）

5．目标

目标设定的SMART原则

★Specific: 目标要明确清晰

★Mesureable: 目标要可量化

★Attainable: 目标要有可达性

★Relevant: 目标要组织与个人能结合

★Time-Table: 目标要有时程

启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰

6．报告与例会（附2）

晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、··

有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切

上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评

价，更可加快自己的成长。

启示：◇定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，

又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成

长。

◇有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效

地推进你的工作。

三．现场管理十大项目之三：品质管理1．ISO9000系列能造就一流品质吗？

适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内

容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大

部分企业实施效果大打折扣！

2．现代品质管理体系（MQM）

MQM（Modern Quality Management）体系的构成

现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共 28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。

（1）全体系统

项目1：品质方针和品质目标

◇从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。

◇分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动

◇全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）

项目2：责任和权限

◇作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。

◇编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限

项目3：品质体系

◇品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图

表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。

项目4：品质文件管理

应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）

项目5：品质记录管理

为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。

项目6：内部品质监察

◇内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。

◇实施部门、确认项目、频度、纠正

项目7：管理项目

明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。

项目8：品质改善

培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。

项目9： 4M变更管理

◇明确4M的变更范围：

·作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等

·有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入

和变更

·材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等

·方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等

◇明确4M发生变更时的联络方法

传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

◇明确变更品的品质确认方法

·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，

·第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。

◇配套厂4M变更管理

项目10：异常发生时的管理

◇发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个

数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。

◇作业中断时的管理

要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误

◇工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。

◇零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人

的确认。

◇紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事

项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）

项目11：预防处置

针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、

防止再发）

项目12：外协管理

在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要

展开品质向上活动。

项目13：量产性评价

◇确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单）

◇确认、评价每个工序的品质保证能力。

根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。

（2）工序保证系统

项目14：作业指导书类的编制

◇明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。

◇必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测

器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。

项目15：作业指导书类的改定

作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。

项目16：作业的实施

◇根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。

◇保留重要工序的作业记录

项目17：再生材料的管理

再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比

率和混合方法。

项目18：设备和工装夹具的管理

◇明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防

发生不良，要对治工具进行

预防保养管理。

◇明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异

常时的处置规定。

项目19：批量的管理和识别

◇明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）◇明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、

设计变更品识别、特采品

识别方法

项目20：工序过程控制

◇明确既有工序管理水准

◇研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平（3）检查系统

项目21：检查点的设定

从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定

检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了

地表示出来。

项目22：检查规格书的编制

由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，

要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定

一览表，和检查规格书的编制标准中。

项目23：检查规格书的改定

作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内

容要反映到检查规格书中。

项目24：检查严格度的调整

量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格

度。

项目25：检查状态

为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规

格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。

项目26：批量的管理与识别

◇明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批

量构成，保留记录。

◇识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非

常重要。

项目27：检查设备的管理

使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定

并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。

项目28：安全规格零件的管理

生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，

有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书

的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。

MQM体系说明

现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系统包含13个项目，工序保证系统包含7个项目，检查系统包含8个项目。每个项目又有子项目，如检查系统中的项目22：检查规格书的编制，其子项目有9个：

（1）明确检查规格书的构成。

各检查点（IQC、工序内、出货）检查规格书的名称及构成。

（例）来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。

（2）明确检查规格书的编制对象和部门。

编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。

（3）明确检查项目的设定方法。

选定基准和选定方法（检查项目选定表）。

（4）明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法

方式：抽检JIS - Z9015

水准：初期为一般水准（Ⅰ）以上。

AQL：欠点分类与设定AQL。

（5）明确测量工具的选定。

选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。

（6）明确指示检查方法。

步骤、检查方法中变化的项目。

（7）明确检查规格书的编制和注意点。

按照规格书的格式、制定编制指导书。

（8）明确检查规格书的编制、审查、认可权限。

谁、何时、怎样做（盖章）。

（9）明示主顾的认可。

向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。

全体系统

构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。

工序保证系统

对生产部门的生产过程进行品质管理；良好的过程，一定会产生良好

的结果，因此通过提高过程管理水平---提高工序管理水准，进而提

升生产过程的品质保证水平。

检查系统

对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确的

要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。

启示：有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，良好的品质自然产生。

3．何为「有效」的对策

一般工厂中常见的“对策”：

◇加强教育，提高员工责任心

◇加强员工品质意识

◇每错1件，罚款5元

◇螺丝松脱，上紧螺丝

◇。。。。。。

有效的对策：

◇新人教育时，··方面教育内容进行··修正

◇机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物

◇调整作业顺序（1人→2人）

◇限制摆放高度（限高 1.5M）

◇愚巧化等等

启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这些绝不是有效的“对策”。

4．「无意识差错」的产生及防止

（1）「无意识差错」的定义

·何为「无意识差错」

长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错（2）「无意识差错」的防止

·何为「愚巧化」

愚人也能像巧匠一样做好事情

·怎样实现「愚巧化」

装置化（完全排除）；自己能发现（作业方法改善）启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必须制定良好的工作流程、工作方法

5．品质保证的3个阶段

产品的形成过程：

市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验

·检验保证

·制造保证

·设计保证

6．如何进行过程控制确保优良品质

（1）避免失误的5个原则

①取消此作业

②不要人做

③使作业容易化

④检查

⑤降低影响

（2）工序之品质保证的4级水准

水准D：无检查项目

水准C：检验出不良（作业员检验）

水准B：不流出不良

水准A：不产生不良

1．统计的品质管理

美国品管专家戴明博士：

“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。”

案例：避免迟到的解决方法

A先生是个上班族并开车去上班(8:30开工)，他每天在同一个时间离开家。但有时候很早到达，有时恰好8:30到达。有何好的办法避免可能发生的迟到呢？

2．杜绝差错的产生：配料生产方式

六．现场管理十大项目之四：效率管理

1．个别效率与整体效率

2．追求卓越的综合效率

综合效率=稼动率*作业能率*良品率

稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。

作业能率：反映速度低下的影响，越大越好。

良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。

3．如何提高瓶颈工序的生产率（附3）

◇减少及消除瓶颈工序的停线时间

◇按出货计划安排使用或通过瓶颈工序

◇零件到达瓶颈之前“品检”

◇通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格

品

◇非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序

◇增大瓶颈工序能力（分包等）

五．现场管理常用的3大工具

1．工具1：作业标准化

标准化的目的

·技术储备

·提高效率

·防止再发

·教育训练

案例：洒掉的牛奶怎样处理

2．工具2：目视管理

（1）何为目视管理

目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，

在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一

目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、

接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

几个简单的事例：

·交通用的红绿灯

红灯停、绿灯行

·包装箱的箭头管理

有零件的箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下（↓），

不易丢弃尚未使用之零件

·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况（2）目视管理的分类

目视管理通常分为五大类：

第1类、目视管理的物品管理

日常工作中，需要对工夹

具、计量仪器、设备的备用

零件、消耗品、材料、在制

品、完成品等各种各样的物

品进行管理。

通常对这些物品管理有四种基本形式：

·随身携带

·伸手可及之处

什么是现场改善

什么是现场改善 现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。 那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式： 当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。 当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。 当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。 什么叫维持？

维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。 站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。 维持什么？ 维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。 如何维持？ 当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法： 1、实施日常监查活动 对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。 2、异常管理及变化管理

车间现场改进及品质提升计划初稿

关于车间现场改进及品质提升计划 生产现场状况调查 1、物料部品周转货架堆放混乱、作业台上摆放物件杂乱无章，使用制作工具新旧不一； 2、生产过程控制缺失，现场无法准确知晓生产进度状况，无法对每一道工序的确切生产状况、品质状况进行统计（包括工序的生产效率状况、工序的合格率水平等），返工返修比例等重要生产品质数据的统计； 3、仓库发料或车间领料后没有将不同产品的物料分开放置，存在生产使用时有找料待工现象； 4、部品转运时标识不明确或没有标识，无法区分部品的状态，有将不良品、待检品、待校品混入良品、已校品风险； 5、现场生产没有详细的计划周期说明； 6、关键工序的生产记录缺失，有的工序没有严格按照生产工艺生产并保留记录（比如返修部品、缺件耗时工序缺失记录）； 针对以上问题，为了改善车间目前的生产现场，提升车间的生产效率、规范生产操作流程、提升产品品质，特拟定此现场改进及品质提升计划。本计划拟在现有生产状况基础上通过推进车间“5S”管理、“看板作业”、标识管理等改善措施，推动车间整体运行效率的提升，使产品的不良比率下降，为今后的精益生产计划打下基础。

具体推行办法及实施计划建议： 1、车间成立“5S”推行小组，具体讨论该如何进行车间的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”工作，比如车间的区域划分，工位货架的合理放置，公共区域的打扫安排等等，充分调动员工的参与积极性与主动性。可以先成立车间5S管理推进小组，由公司领导、部门主管、生产组长担任推进小组组员，负责整个“5S”推行的宣传、运行、评估，并在需要时提供技术支持、物质支持、人员支持。在此可以设置“5S”执行优秀评比活动，适当的设置奖励并定期传达整改结果加以宣传。 推行要点：要纠正员工对5S的一些错误认识，比如工作太忙了，没有时间做，5S就是大扫除，逢年过节的时候才搞一搞，错误的将5S 当成项目，做完了事，曾经做了，效果不明显也就放弃了等等……正确的认识是：5S是工作的一部分，同效率、品质一样都是工作内容的重要一部分。在于通过不断的改善，使现场状况管理逐步上升，使员工养成良好的习惯，5S是一个不断改善的PDCA循环，是一个需要制度化常态化的东西。 2、结合5S管理在车间推行看板作业管理，充分利用车间里的现有墙板看板，将每天的工作内容、注意要点等内容明明白白的标示出来，显示屏传播之类的通过编辑滚动播放，让员工在作业时做到心中有数，知道自己要做什么，怎么做是正确的。对一些易错类问题配上警示图片，防止错误重犯操作不当。 3、完善执行车间的制作流程卡制度，将每道工序进程监控起来，

现场管理之维持与改善

制造业的生产现场管理之维持与改善 罗仕文 经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理？我怎么感觉不到它的必要性？” 的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。 简单地说：管理=维持+改善的活动过程。 即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。 那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式： 当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。 当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。 当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。 什么叫维持？ 维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。 站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。 维持什么？ 维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。 如何维持？

生产主管-车间现场改善与管理技能提升

生产主管车间现场改善与管理技能提升 大量生产现场图片展示 2010年9月11-12日深圳，来一人送一人，额满为止 【主办单位】上海普瑞思管理咨询有限公司 【标准费用】2600元/两天，来一人送一人（含学费、讲义、午餐、税费、茶点等） ================================================================================= 【学员对象】制造企业总经理/厂长/总监、生产、品质、工程等部门经理/主管/管理人员、和与此相关的人仕。 ================================================================================= 【课程背景】 生产主管承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要较强的管理能力和解决各种问题的能力。生产主管普遍面临如下问题： 1、每天面对和需要处理的工作很多，工作也确实做了不少，但效果就是不能令人如意，如何才 能有效地推进车间管理工作？ 2、管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 3、品种多、交期短,生产任务忽高忽低、计划变化频繁,如何安排和应付车间生产,确保准时交货？ 4、生产过程不稳定，经常出现停工待料现象，如何与计划、采购等部门协调配合？ 5、产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客 户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？ 6、机器、模具常常出现故障，如何预防和提高设备、模具的利用率？ 7、生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生 后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 8、人员流动频繁与下属素质普遍偏低下，如何培训下属、激励下属，提升团队的工作效率？ 要求改变现状，有志提升管理水平的企业，应该把培养和提升管理人员的管理技能作为工作中的一个重点。 微利时代10%的成本降低，可以带来双倍利润的增长，而生产现场是提升效率、降低成本的关键环节。 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了，暴利时代已离我们远去。 ==================================================================================== 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式 2、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 3、树立问题意识，提升发掘问题与解决问题的能力与方法 4、掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法 6、了解和掌握IE工程的应用 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 7、懂得如何进行现场成本控制 8、懂得如何进行现场品质改善与提升 9、懂得如何带好下属，提升士气与效率

如何进行工厂现场改善

一,现场改善考虑下手的几个方面: 1、工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、 保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工 艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工 艺路线。 2、平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图 和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 3、流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡， 如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因 个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 4、动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除 多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动 作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效 劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 5、搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占 70-80%，搬运的费用约占加工费的25-40％，要通过对搬运次数、搬运方法、 搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和 空间，寻找最佳方法、手段和条件。 6、人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作 业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整 工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

生产现场改善方案

生产现场改善方案

东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议

二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作

《现场品质管理与改善》

《现场品质管理与改善》 [课程背景]Curriculum background 质量－企业的生命线！ 现场－孕育质量的场所！ 产品质量80%孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心； 现场质量管理是指从原料投入到产品完成入库的整个生产制造过程中所进行的质量管理。它的工作重点大部分都集中在生产车间。现场质量管理的目标，是通过保证和提高产品质量、服务质量和作业质量，降低物质消耗，生产符合设计质量要求的产品，即实现符合性质量。 本课程从实战的角度出发，将先进的现场管理手段与质量控制有机的结合起来，真正把握现场质量控制精髓，从而有效提升现场质量控制水平。 [课程收获] Course harvest 掌握科学的现场管理理念与方法 树立正确的质量管理意识 学习有效的现场质量控制方法与工具 学习建立系统的现场质量控制管理体系 [适用对象]Applicable object

制造企业生产经理、品管部及其它的生产管理人员。 [授课时间]Teaching time 2天14小时 [课程大纲]Course Outline 第一讲：现场质量管理分析： 1、生产现场的构成； 2、现场分析的内容； 1）构成要素； 2）流程； 3）环境； 4）作业； 5）效率； 3、现场分析的方法； 1）5W2H； 2）鱼骨图； 3）3）质量环节； 4）4）关键节点； 4、现场改进的方法； 5、1）PDCA；

6、2）标准化； 7、3）制度化； 5、影响产品质量的要素； 1）人；2）机；3）料；4）法；5）环；6）测；7）管； 第二讲：人员管理与质量控制 1人为导致的质量问题 2人为质量问题的原因分析 3一流现场的员工 4现场人员管理的内容 1）人员培训与发展 2）作业方法与工艺纪律管理 3）现场员工绩效管理 第三讲：设备管理与质量控制 1设备与质量关系分析 2向设备零故障挑战－TPM 3设备效率管理 4设备的改进 5减少设备准备时间－SMED

现场管理与现场改善实务

现场管理与现场改善实务 开课时间： 2011年9月23-24日天津 参加对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。参加费用：2380元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心 咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） -------------------------------------------------------- 《现场管理与现场改善实务》课程纲要(张老师主讲) ●课程背景 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。 然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。 作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ◇员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成◇同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用

◇现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ◇工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ◇布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 ◇团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情 ◇自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《现场管理与现场改善实务》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。 案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！ ●培训目标： ◇转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识 ◇清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求 ◇掌握现场管理者做事原则与沟通方法 ◇明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队 ◇掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系

现场质量管理与突破性快速改善

现场质量管理与突破性快速改善 课程目标： 建立品质稳定的现场及快速突破性改善的团队和机制，通过系统化改善大幅度降低运营成本。参加人员： 生产现场管理人员、质量经理/主管、项目/质量/工艺工程师等。 课程大纲： 第一天9：00~16：30 ●第1讲:标准化作业 ●现场质量管理的基本要义 ?问题提出与团队组建 自我介绍/分组 ?培训目标及要求 团队突破训练 ?制造业的微笑曲线与痛苦指数 ?现场控制的指标意义 ?中美日制造现场管理比较 ?现场管理四层修炼 观看优秀现场录像 ?卓越现场管理7要点 ?回答学员问题 提问及回答老师问题 ●标准作业的意义与基本要求 ?如何减少员工随意操作带来的浪费及品质风险 ?如何减少对员工经验的依赖及流动风险 ?如何科学设计作业程序以减少劳动强度并提升效率 ?标准化与持续改进 ●标准化作业 ?标准作业的SMART原则 ?标准作业三票 ?SIP的要点与要求 ●培训的标准化 ?作业培训标准化要求 第二天9：00~16：30 ●第3讲:制造过程监控与审核 ●制造过程监控 ?对KPC的预控制 ?X-R控制图 ?过程能力分析与改善 ?KCC的识别与确定 ?KCC监控与数据分析 提问及回答老师问题 ●制造过程审核 ?墨菲定律 ?分层审核的目的/策略及要点 ?过程审核方法及要点 ?分层审核与过程审核的综合运用 分组练习1 ●第4讲:不合格品控制(S.I.R) ●不合格品与可疑品 ?定义不合格品与可疑品的方法及 意义 ?不合格品与可疑品的发生与发现 ●不合格品隔离/评审与处臵 ?不合格品隔离方法 ?不合格品快速评审 ?不合格品处臵方式及跟踪 ●废品率降低与质量成本分析 ?废品率的统计/分类与分析 ?质量损失统计/分析方法及结果应 用 提问及回答老师问题 第三天9：00~16：30 ●第6讲:质量问题快速根除 ●线索生成 ?如何利用现场数据迅速发现问 题的时空规律并选用最佳解决工具 ?对于长期存在的老大难问题, 如何运用4步拆装法迅速判定问题是 由哪些零件引起的，还是装配过程中 的失误造成的 ?对于零件制造过程中的问题, 如何快速问题是由哪些过程参数造成 的,还是材料或加工方法造成的 ?对于铸造/热处理/焊接/喷涂/玻 璃制造等特殊过程，如何锁定重要过 程参数以及最佳作业条件(水平) 分组讨论2 ●线索确认 ?经过前轮筛选，无论存在多少 可疑因子，如何快速确定问题的真正 原因以及最佳解决方法 ?当问题尚处于开发(样品或试 生产)阶段，如何从根源上有效解决 ●效果验证 ?如何用最小样本及臵信度验证 问题的真因及改善效果 分组练习3 ●第7讲:现场质量管理经验库 ●经验库的建立 ?经验库是一切改善的起点和终

车间现场改善

车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理网现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天 (周六~周日)讲师：陈景华 老师 关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼) 课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？

生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工

现场改善提案管理办法

龙祥公司现场改善提案管理办法 1.目的 为推广精益生产理念，提倡“自我反省”和“现地现物”文化，鼓舞员工士气，集结员工智慧与经验，提出有利于提高公司管理水平和促使公司业务发展的建议，以达到群策群力发展公司事业的目的，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于公司全体员工提出的建议。 3.细则 3.1现场改善提案定义 现场改善提案是指由一线员工为实施主体针对于发生在自己本职工作及相关工作可实现和固化下来的一些从细微方面开始的以基层群众为基础的改善活动。 3.2现场改善提案特征 3.2.1现场改善提案核心思想以人为本，从本岗位着眼。 3.2.2现场改善提案是立足本位，自主改善，先“改”且成功后再“提”。 3.2.3现场改善提案重在一线员工的人才育成，培养员工关注自身本职工作、发 现问题与改善的能力。 3.2.4现场改善提案是“改”后奖励。 3.3可受理的现场改善提案具体包含但不限于以下内容： 3.3.1制造技术和操作方法的改善。 3.3.2人机料布局与动作浪费的改善。 3.3.3工作和事务的简化、防错化。 3.3.4管理信息、生产信息、标准与基准等目视化。 3.3.5改进机器、工具的设计、制造与维护保养。 3.3.6物料、仓储管理及运输搬运方法的改善。

3.3.7闲置废料利用，原材料的节省及其它降低材料成本的改善。 3.3.8工作安全与防止灾害危险的方法改善。 3.3.9工作环境与卫生的改善。 3.3.10其它方面的改善。 3.4不予受理的现场改善提案具体包含但不限于以下内容： 3.4.1仅提出缺点或者问题，无具体改善内容或方法的。 3.4.2公知事实及已经或正在改善的。 3.4.3已被采用过及已有他人先提出建议的。 3.4.4与法律法规及其它要求抵触者（如知识产权等）。 3.4.5其它经确认不符合要求的提案 3.5现场改善提案应填写《现场改善提案》，填写规范如下： 3.5.1《现场改善提案表》一般以一张A4纸大小按照固有模板进行填充，具体见 附件。 3.5.2建议人填写包含建议人名字、部门、已经完成现场改善提案数量、改善心 得、问题描述、解决方案及效果预估等。 3.5.3问题描述要具体、真实、准确，必要时可自行附上数据、图表等资料。 4.管理职责和权限 现场改善提案项目推行由精益推进办主导，由宣传策划、培训、审核三大板块组成。各项目组和部门负责人对项目组或本部门现场改善提案和改善工作分工负责。 4.1宣传策划职责 4.1.1负责公司现场改善提案发布会的策划、组织、宣传与实施； 4.1.2负责公司现场改善提案活动实施办法的修订； 4.1.3公司级现场改善提案管理看板维护，定期更新

一线主管的现场改善、问题解决与安全管理.

一线主管的现场改善、问题解决与安全管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2011年02月25-26日北京；2011年3月18-19日天津 费用：￥2380元/人（含课程费、证书、午餐、参考资料等） 【课程背景】 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。 然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ 2员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 2同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 2现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 2工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 2布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 2团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情 2自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《TWI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。 案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！ 【课程收益】 通过学习本课程，您将能够： 1）能使一线主管掌握正确的指导技能，让员工不出差错的工作，提高生产，减少浪费，安定质量！ 2）正确掌握分析问题、解决问题能力。 3）改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系，能使一线主管掌握正确的待人技能；提高团队 的协作，减少一线员工流失，安定生产！ 4）提高沟通表达能力。 5）能使一线主管掌握正确的改善技能；利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润！ 6）注重安全教育与管理，减少意外灾害的发生以及减少工具、设备的损坏。 【课程大纲】 第一单元课程导入 2现场管理的现状和特点 2现场管理的发展趋势 2现场管理者职业规划的自身定位 2学员热身，建立学习小组 第二单元现场管理者的角色认知和角色意识 2案例分析：忙碌的小马 2什么是管理 2管理的五大职能 2现场管理者的角色：家长、警察、消防员还是教练？ 2岗位的五个基本问题 221世纪所需要的人才

现场改善(攻关)管理制度全解

第一章总则 第一条目的 规范公司现场攻关过程的管理，使攻关活动处于受控状态，达成持续改善目的。 第二条适用范围 此管理制度适用公司各部门所有的攻关活动的管理。 第三条攻关定义 攻关：集中资源，调动员工，形成聚焦，在短时间内解决瓶颈工序或者瓶颈问题。 第二章分则 第四条职责权限 1、班组/车间：小攻关的立项申请、呈报及具体实施； 2、部门负责人：对班组/车间攻关方案之动作、目标及实施过程监督和指导； 3、稽查部：负责对攻关方案具体动作和数据变化进行稽查，参与攻关验收及评价； 4、其它相关部门(人力行政部、财务部、生产部技术组、设计开发部等)：负责参与相关攻关验收及评价； 5、总经理：对攻关结果核准，主导公司级攻关活动开展。 第五条攻关级别 1、班组级：指以班组为单位，由车间班长主导，年收益预估在2万元以下； 2、车间级：指以车间为单位，由车间主任主导，年收益预估在2万元以上，5万元以下； 3、部门级：指以部门为单位，由部门经理主导，年收益预估在5万元以上，10万以下； 4、技术部：指以技术开发部为单位，由技术开发部负责人主导，年收益预估在5万元以上，20万以下； 第六条流程说明

1、攻关项目的来源 A、工艺/技术革新、生产成本降低、产品品质提升、管理流程改善或者公司下达的攻关改善任务； B、各部门根据生产经营状况，对影响生产计划达成、产质量等的环节或瓶颈工序中重点突出的问题进行攻关改善。 2、攻关项目的立项要求： A、各部门针对需要攻关的项目，制订《XXXX攻关方案》（格式见附页），方案中应明确攻关量化目标（相关数据的计算规则：方式、来源）、实施时间、攻关组织、攻关具体动作、攻关小结总结、攻关如何验收、攻关达成状况奖励与究责等内容。 B、攻关达成后的要求必须明确，尽可能量化；攻关数据目标的制订必须切合实际，所定目标须具备先进性，一般要求大于历史最高水平或高于上年度同期水平。 C、攻关实施时间应短，一般攻关项目的时间控制在1个月时间内，攻关是针对具体的点突破，解决实际问题，必须通过具体可行、简单的动作解决问题。 D、攻关组织一般包括顾问指导组、攻关实施小组和监督组，顾问组通常为公司高层领导或专家组成；攻关小组由组长和组员构成，组长负责攻关项目的组织、策划、执行监督和总结，组员负责按计划完成各项攻关动作的执行；监督组可由小组内成员组成，或者明确横向监督，稽查部负责全公司攻关项目动作完成情况的稽查。 E、攻关动作必须可以执行，攻关动作须广泛发动员工参与讨论、筛选与确定，以利于攻关动作的贯彻落实。然后将讨论决定的攻关动作形成实施的进度，按照三要素法，明确每个动作的完成标准、完成时间、责任人、监督人和究责规定。 F、方案中必须明确规定由小组成员周小结、总结的时间节点，对达成好的动作进行强化，达成效果差的动作进行及时修正，并形成书面的决议记录。 G、方案中应明确验收的标准，攻关达成的重要数据指标，或者完成情况

如何做好现场管理与现场改善

如何做好现场管理与现场改善 【课程收益】 1、培养现场管理者必备的管理意识与思维方式 2、提升现场管理者的组织、判断与决策能力 3、提升现场管理者的日常工作管理与计划能力 4、掌握一线现场管理的各种技能和方法 5、加强同事间沟通与合作，创造积极的工作氛围 6、认识到培养与激励员工的重要性以及方法 7、认识到提升与发展自我的必要性 8、懂得现场管理品质、交期、成本控制的重点与核心方法 【授课方式】 启发互动式教学、现场练习、小组讨论、角色扮演 课程最大特色：现场管理与管理技能有机结合有效互动与沙盘演练有机结合【授课对象】 经理、现场管理主管、一线现场管理者等 〖课程大纲〗 第一节、现场管理者的角色认知 ——明确你的工作与职责 1、制造业的发展趋势---由粗放向精细管理转变 2、制造业三大突出问题 3、现场管理者日常工作中常犯的角色错位 4、现场管理者的工作范畴、内容与职责 5、现场管理者应具备八大工作意识 6、现场管理者必备的技能 7、现场管理者做人做事的四项核心方法 ■案例分析与讨论 ■案例研讨：案例分享.何为角色 ■互动研讨：何为企业的黄金三法则 ■互动研讨：木桶案例互动讨论 ■互动研讨：优秀管理对人对事对上对下四法 第二节：培养现场管理的责任意识与问题解决 ----责任是成长的阶梯

1、何为责任？何为问题？问题与责任 2、如何提升自己与下属的责任意识 3、如何替上司分担责任--成长的阶梯 4、问题持续改善的理念与心态思维 5、何为问题解决的八步法？ 6、如何培养自己成为问题解决型人才 7、分析问题的方法之一——QC组合核心手法 分析问题的方法之二——PDCA手法与8D团队 a、PDCA手法——计划实施查核对策 b、8D团队改善之定义与手法 c、5W2H改善手法 d、头脑风暴法与主骨图 ■案例研讨：深圳一食品厂的流程改善的事例 ■案例研讨：冰山理论的启示 ■案例分析：员工为何犯错误 第三节：现场管理班组如何开展日常工作 ----工作开展计划先行 1、如何配合公司目标—制定部门/车间/班组目标 2、目标制定与计划时应遵循的原则与应避免犯的错误 3、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。 4、从工作目标到具体的实施计划---如何做到详细、实操性强 5、PDCA计划的实施与跟进 6、如何塑造持續學習與改善的現場氛圍 7、如何做好教育训练-训练五步法 的指导原则 b.辅导下属的流程及方法 8、如何有效的向上級溝通與汇報 a.回报与紧盯的关系 b.汇报的要点与方法 ◎案例分析：管理袋鼠 ◎案例分析：工作教导范例（何为三导法） ◎案例分析：##工作计划讨论（分组评审） ◎案例分析：工作中如何有效执行

现场管理与现场改善实战班

现场管理与现场改善实战班 日期：北京12月21-22日 讲师：张老师 学费：￥2980元/人/2天(含培训、培训教材、两天午餐、及课间茶点等)本课程有名额限制，额满顺延到下期，欲报名从速。 【博传培训；咨询热线400-029-6482；企业】 【授课对象】生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 【培训目标】 ·转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识 ·掌握常见的现场管理方法和工具 ·重点掌握现场安全、质量、效率、设备的改善方法 ·掌握现场问题分析与解决的方法和思路 ·掌握如何管理基层员工，调动团队士气 将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！ 2380元+14小时=卓越的现场管理者 【课程大纲】 课程导入 ◆现场管理的现状和特点 ◆现场管理的发展趋势

◆学员热身，建立学习小组 安全管理 ◆分析一下：安全工作同我们有哪些关系 ◆现场安全目标——0事故 ◆讨论一下：为什么安全工作落到实处如此之难 ◆案例分析：某国有化工厂的两起安全事故给我们的启示◆安全事故发生的两大心理因素 ◆让安全工作真正落地的两大工具 ◆练习一下：制定我们现场的安全事故易发点与管控方式质量管理 ◆品质意识与质量目标 ·讨论一下：什么是品质意识 ·一个似是而非的问题——什么是质量 ·寓言分析——《父子与驴》中谁说的对 ·练习一下：我们的客户是谁 ·演示一下：扯皮是如何产生的 ·分组讨论1：对质量的正确态度是什么 ·分组讨论2：优秀的质量从哪里来 ·分享一下：丰田的质量追求 ·视频：海尔对质量的态度 ·现场质量目标的界定方式 ·练习一下：我们的质量目标是什么

现场管理与改善

现场管理与改善 （要点）一、一流现场管理体系 1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目 2．基础1：正确的现场管理意识 ◇制造业生产管理竞争重点分析 ◇现场管理的基本理念 3．中国企业急需进行的“四化” 二．现场管理十大项目之一：经营管理 1．整体工作的推进体系 2．方针计划的展开 3．管理项目 4．静态管理与动态管理 5．目标 6．报告与例会 三．现场管理十大项目之三：品质管理 1．ISO9000系列能造就一流品质吗？ 2．现代品质管理体系（MQM） ◇全体系统 ◇工序保证系统 ◇检查系统 3．何为「有效」的对策 4．「无意识差错」的产生及防止 5．品质保证的3个阶段 6．如何进行过程控制确保优良品质 7．统计的品质管理 8．杜绝差错的产生：配料生产方式 四．现场管理十大项目之四：效率管理 1．个别效率与整体效率 2．追求卓越的综合效率 3．如何提高瓶颈工序的生产率 五．现场管理常用的3大工具 1．工具1：作业标准化 2．工具2：目视管理 3．工具3：管理看板 六．综合讨论与问题解答 一．一流现场管理体系 1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目

2．基础1 （1）制造业生产管理竞争重点分析 ◇卓越的生产活动日益重要 生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够 强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可 使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于 市场。 ◇高枕无忧的年代已经过去 （2） ◇正确的意识及正确的工作方法 ◎不当的管理意识： ·只要认真，工作就能做好。 ·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。 ·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识） ·5S 没有生产重要 ◎不当的工作方法 ·靠威胁部下，让他们全力地去工作。 ·不知如何借助无形的压力激励部下。 ·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题 ◎正确的现场管理意识 （3） 中国企业急需进行的“四化” ◇企业文化 ◇管理细化 ◇作业标准化 ◇管理动态化 （4）造就一个优秀的团队 ◇管理者的分类 上君：尽人之智 中君：尽己之智 下君：尽己之力 ◇管理就是开发「人财」 管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。 创造一个「三赢」（自己、部下、公司）的局面 二．现场管理十大项目之一：经营管理 1．整体工作的推进体系 方针计划→管理项目及目标→月度报告→成果总结→半年综合报告→ 成果揭示与发表

工厂车间现场改善管理制度

1目的 规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。 2 范围 组件生产生产部。 3 内容 3.1 质量管理 3.1.1 各车间应严格执行《作业指导书》的规定，履行自己的职责、协调工作。 3.1.2 对关键过程按《作业指导书》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 3.1.5 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 3.2 工艺管理 3.2.1 严格贯彻执行工艺规程。 3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。 3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 3.2.4 对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。 3.2.5 严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。 3.2.6 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。 3.2.7 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。

{生产培训}生产现场管理与改善培训

{生产培训}生产现场管理 与改善培训

生产现场管理与改善培训课件 现场管理的核心：安全、质量、成本、交货周期 现场管理的途径：人/机/料/法/环 现场管理的方法：目标管理 现场管理的永恒主题：持续改进 1.制造系统介绍 ●制造系统企业运营价 值链 ●物流管理 ●设计开发 ●计划能力 ●车间管理与运营 优秀的领导人并不事事亲为！ 2.历史——从批量生产到精益生产 ●精确的加工工具——劳动 力部件——目标：规模经济 ——走向成功 ●有限的产品种类——流水 作业 ●批量生产扩展，试图针对变 化作出调整 精益生产作为一种替代方案开始出现 ●市场的变化 企业《多种少量的定货方式、产品单价低、市场需求价廉物美的产品、品质要求提高与售后服务的加强、交期缩短、国际化竞争》 3.生产现场管理的位置 物料的输入——转换过程——物料的输出 4.生产现场管理的目标 安全 质量 成本 交期 一.安全 安全生产的定义

A．安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。 B．人身安全制保障人的安全、健康、舒适的工作。C．财产安全：消除损坏设备、产品、一切财产的一切危害因素，保证生产正常进行 目录 事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具 1.事故等级金字塔：死亡 重伤 轻伤结果 险生事故 不安全的 行为行为 2.安全之河： 机械防护装置在位保 持工作场所清洁 穿戴适当安全设备培 训员工进行安全操作作为 主管控制这些行为，必须坚持 改进 锁上并标记所有设备及 时彻底的调查下可 完成的任务 经常性的安全检查 结果： 极少险生事故 无损失工作时间的伤亡 死亡事故 3.高层管理人员对整体经营的 的安全结果负有责任，对于期

现场管理与改善方法

现场管理与改善 （要点） 一、一流现场经管体系 1．构筑一流现场经管体系的基础与十大工程 2．基础1：正确的现场经管意识 ◇制造业生产经管竞争重点分析 ◇现场经管的基本理念 3．中国企业急需进行的“四化” 二．现场经管十大工程之一：经营经管 1．整体工作的推进体系 2．方针计划的展开 3．经管工程 4．静态经管与动态经管 5．目标 6．报告与例会 三．现场经管十大工程之三：品质经管 1．ISO9000系列能造就一流品质吗？ 2．现代品质经管体系（MQM） ◇全体系统 ◇工序保证系统 ◇检查系统 3．何为「有效」的对策 4．「无意识差错」的产生及防止 5．品质保证的3个阶段

6．如何进行过程控制确保优良品质 7．统计的品质经管 8．杜绝差错的产生：配料生产方式 四．现场经管十大工程之四：效率经管 1．个别效率与整体效率 2．追求卓越的综合效率 3．如何提高瓶颈工序的生产率 五．现场经管常用的3大工具 1．工具1：作业规范化 2．工具2：目视经管 3．工具3：经管看板 六．综合讨论与问题解答 一．一流现场经管体系 1．构筑一流现场经管体系的基础与十大工程

2．基础1：正确的现场经管意识 （1）制造业生产经管竞争重点分析 ◇卓越的生产活动日益重要 生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够 强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可 使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于 市场。 ◇高枕无忧的年代已经过去 启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。 （2）现场经管的基本理念 ◇现场、现物、现实 ◇正确的意识及正确的工作方法