(管理知识)中国民营企业的绩效管理

中国改革开放三十年来，中国的经济取得飞速的发展，取得了令世界所瞩目的辉煌。我们盘点这改革开放的三十年，占中国企业总数90%以上、就业人口75%以上、国民生产总值达65%以上的民营企业，却是一个人从无到有、从小到大、从弱到强的过程。民营企业已经占据了中国经济的举足轻重的位置，可以说，哪里的民营企业发展得好，哪里的人民生活就富足，社会文明程度也随之较高，浙江、江苏、广东、山东莫不如此。在新的历史时期，中国民营企业已经对接了世界经济的脉搏，携同中国其他经济构成形式与世界经济融为一体。但如果我们认真地审视中国的民营企业，就会发现中国的民营企业管理水平与外资企业还有较大的差距。面对产品和服务同质化、客户需求多样化日益加剧，中国民营企业与外资企业之间最大差异的不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理——在于如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨，又切合企业实际的科学管理；在于如何真正做到“以人为本”，更进一步激发员工潜能，提升员工素质和技能，提升员工绩效管理水平。

美国《商业周刊》的一项调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。我国一些民营企业在近年接受并引入各种类型的绩效管理方法，从MBO（目标管理）到KPI（关键绩效指标）；从3 60度到BSC（平衡记分卡）等等。可谓是方法用尽，但是，实际效果却并不理想。之所以未达到预期目的，其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等问题。如何将绩效管理理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验让快速发展中国民营企业得到借鉴，是一个摆在中国民营企业中近百万从事人力资源工作者急迫的课题。本文通过对中国民营企业绩效管理现状及存在问题剖析，探寻适合中国民营企业特点的绩效管理模式和有针对性的改善措施，但愿能够对中国民营企业的绩效管理起到抛砖引玉的作用。

一、中国民营企业绩效管理中存在的问题

（一）中国民营企业绩效管理的现状

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才一开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为中国民营企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在己经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。窥一斑而知全豹，从有关调查可略见中国民营企业绩效管理的现状。

去年国内某知名网站通过网上发放并收集问卷的方式，对IT业、电子信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、教育培训、物流等10余个行业，员工人数从少于500人到5000人以上，年销售额从100万元以上到5亿元以下，以民营企业进行了绩效管理状况的调查。有效问卷为1708份。调查显示了中国民营企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，还需要进行调整，企业对绩效管理的满意度不高。

1、对绩效管理的认识不到位

从绩效管理的目的来看，75. 9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；28. 90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。

从绩效管理制度的制订来看，85. 2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82. 7%的被调查企业的高层管理者参与了绩效管理制度的制定，59. 30%被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制订，16. 50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订。

从绩效管理制度所起到的主要作用来看，5. 8%的被调查企业认为“作用很大”，20. 6%的被调查企业认为“作用比较大“。在绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用方面，23. 6%的被调查企业认为“作用不是很大”，I 4. 8%的被调查企业认为“没有什么作用”。很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

2、绩效管理体系不健全

在制订绩效计划环节：46. 78%的被调查企业高层管理者，40%的中层管理者，53. 10%的普通员工没有正式的、书面的绩效计划。

在制订培训发展计划环节：73. 11%的被调查企业的高层管理者，71. 08%的中层管理者和7 8. 27%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划，还有46. 40%的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的，员工在形式上参与，其实不起真正作用。

在设立专门的绩效考核组织环节：19. 4%的被调查企业虽然有绩效考核委员会，但是并没有发挥作用。有15. 7%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立。还有44. 70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。

在进行绩效考核培训环节：63. 5%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训，61. 7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。

在绩效考核结果面谈环节：40. 6%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。

3、绩效管理的效果不理想

对“绩效计划的制订/目标设定”的满意度，有45. 50%的被调查企业认为“一般”，有17. 3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10. 4%的被调查企业认为“非常不满意”。

对“绩效考核的过程”的满意度，有49. 50%的被调查企业认为“一般”，有21. 7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9. 4%的被调查企业认为“非常不满意”。

对“绩效考核的方法”的满意度，有46. 30%的被调查企业认为“一般”，有16. 4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。

对“绩效考核结果的运用”的满意度，有36. 90%的被调查企业认为“一般”，有24. 8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12. 8%的被调查企业认为“非常不满意”。

对“绩效考核的实施效果”的满意度，有45. 20%的被调查企业认为“一般”，有25. 4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13. 1%的被调查企业认为“非常不满意”。

对“绩效辅导/反馈”的满意度，有40. 20%的被调查企业认为“一般”，有28. 3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17. 7%的被调查企业认为“非常不满意”。

对“培训发展计划的制订”的满意度，有29. 80%的被调查企业认为“一般”，有35. 40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20. 8}的被调查企业认为“非常不满意”。

（二）绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理己经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致中国民营企业绩效管理未取得理想效果的根源。

1、对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数民营企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。

2、绩效管理与绩效考核概念混淆

我国很多民营企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。绩效管理理论认为，绩效

考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:绩效计划一绩效实施一绩效考核一绩效反馈与面谈一绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时才‘出来指责批评员工。

（三）绩效管理实施机制尚未形成

1、绩效管理的动、力机制不足和传导机制不畅

绩效管理的核心目的是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展目标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，都在各自不同的管理层面和工作层面，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在中国民营企业中这些环节都存在一定的问题。主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤其是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。

2、绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足

完整的绩效管理系统包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。而中国民营企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划:在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协调能力，领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，

只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。否则会适得其反。中国民营企业在实施绩效管理中存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。所以，企业一方面要

完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。

3、薪酬系统对绩效的价值认可不够

绩效考核结果未得到充分运用，薪酬等激励系统对员工绩效价值的认可不够。这一问题主要出现在我国国有企业。我国国有企业中的员工对长期以来一直存在的吃大锅饭、平均分配的现象深恶痛绝，因此，大部分人都希望绩效结果在企业决定薪酬中发挥更大的作用，从而真正做到:能者多劳，多劳多得。然而，尽管有很多国有企业也试图在收入分配问题上体现出不同绩效之间的差异，但是，由于绩效考核往往无法做到客观公正，所以实际上这种所谓的奖金、浮动工资或绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。如果个人的绩效奖金不能与其所承担的职责和对企业的贡献有效结合，那么这种奖金的设置实际上并不能起到任何激励作用。从管理者的角度来看，他们的工资收入如果不与自己所主管部门的绩效以及下属员工的绩效之间建立起明确的关联性，那么他们是不会有动力来根据企业的要求做好本部门的工作，并督促和指导员工完成他们各自所承担的工作的。因此，通过绩效管理，合理设计薪酬体系以及绩效奖金和形式多样的绩效奖励计划来强化员工的绩效意识，从而努力建立起一种高绩效的企业文化，对于我国国有企业提高绩效水平，增强竞争力来说是非常关键的。

（四）绩效考核与评价不够科学

1、绩效考核指标设置不当

对于绩效考核指标设置存在三种做法:一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务类人员的绩效考核中;另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导向不明确:三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责;要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的问题，到最后很可能是什么也做不好;要从战略和岗位职责的角度全面衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。同时对于销售等这样一些业务类的岗位来一说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。

2、绩效考核周期过短

有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个：一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用；二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的，如果统一要求各个岗位工作人员的绩效

考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。因此，在确定绩效考核周期时，要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于中国民营企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁。

3、绩效考核主体不明确

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度绩效考核。然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方面是对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个更重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360。绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而是对员工提出改善工作的意见，并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价，最终还是要由其管理者来承担，只是，管理者在评价员工绩效时一，要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之，在绩效管理尤其是绩效考核过程中，管理者是一个非常重要的变量，只有管理者不仅有能力，而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落到实处，才能真正演化为一种重要的战略执行能力。

4、绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看待，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。

（五）.绩效管理未发挥出应有的作用

1、在传递公司战略目标方面的作用

绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。然而我国大部分企业绩效管理的战略导向性不明，绩效管理体系没有很好地与公司战略结合起

来，因而传递公司战略方面并没有发挥很大的作用。

2、在员工薪酬调整决策方面的作用

绩效管理的主要目的不是用于员工薪酬调整决策，但是企业在做员工工资调整决策的时候应该主要根据绩效管理的结果来确定，用薪酬调整这一杠杆来刺激员工绩效的提升。中国民营企业在绩效管理的实施过程中，没有将绩效与员工工资调整更有机地结合起来。

3、在员工职位调整决策方面的作用

绩效是企业进行员工晋升/降职，调整职位决策的参考依据之一，同时企业还要根据一个人是否胜任某一职位来做出晋升或者降职的决策。即企业首先要分析职位的胜任特征模型(Compete ncy Model)，然后根据员工所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。中国民营企业在做出晋升或者降职等调整职位决策时，有过于看重绩效的倾向。

4、在推动员工工作业绩提升方面的作用

绩效管理最根本的目的就是推动员工工作业绩的提升，而中国民营企业中有很大一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。

5、在推动员工作能力提升方面的作用

企业在推行绩效管一理系统的时候，一方面应关注员工业绩的提升，另一方面也应该关注员工工作能力的提升，只有这样才能持续不断地推动企业整体业绩的提升。我国很多企业在推动员工工作能力的提升方面做得并不是很理想，有待进一步强化绩效管理在推动员工工作能力的提升方面的功能。

6、绩效管理在提高管理者的管理水平方面的作用

绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。二、中国民营企业绩效管理对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，中国民营企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要学习借鉴世界著名企业的成熟经验，并将绩效管理理论与中国民营企业的实际相结合。

（一）提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。

1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能

绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

(I)、高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资

源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

(2)、管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

(3)、人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

(4、)企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2、建立高绩效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念的形式，从非计划、非理性的的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定—岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。

能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点:

(1)、奖惩分明，公平考核，主动沟通;

(2)、鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质;

(3)、营造良性竞争的工作氛围;

(4)、努力丰富工作内容:

(5)、提倡创新，鼓励承担责任;

(6)、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境;

(7)、通过满足客户需求来保障股东利益。

3、准确把握绩效管理全过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分:制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是:过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

1、建立绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方

式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。

(1)、研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑:一是出具完整、易于理解的项目计划书:二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作。有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。

（2）、组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。 (3)、培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方法和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。中国民营企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是:各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做得越好，绩效管理就越能顺利实施。

(4)、确立绩效管理的目标任

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。

(5)、设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。

(6)、项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用即以循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。

2、形成有效的绩效管理动力传导机制

(1)、衔接好企业战略体系与绩效管理系统

绩效管理系统一定要服务于企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高绩效管理系统。

(2)、充分发挥激励系统对绩效管理的支持作用

绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如:使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。

(3)、管理者要承担起在绩效管理中的责任

管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施，二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来补缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可能量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

(4)、树立全员绩效意识

绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查;.要使管理者充分地认识

到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通:沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果:沟通企业的信

息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

(5)、管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障

绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。

（三）、实施绩效管理中应注意的问题

1、绩效管理的逻辑不可违反

绩效管理是一个严谨的管理系统，具有极强的逻辑性，如违反其逻辑顺序就将会影响其发挥作用。归纳起来，企业推行绩效管理违反逻辑关系主要表现如下：

（1)、角色定位违反逻辑

所谓角色定位，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色。如定位不准，则会导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层开始，然后依次是人力资源管理部门经理、各部门经理和员工。绩效管理要求企业高层领导必须成为绩效管理专家，他们不仅要有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力，必须要精通绩效管理的理论知识和方法技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两个条件都同时具备，绩效管理才有可能成功实施。

目前，许多企业的高层领导大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。只有为数很少的企业高层领导熟悉绩效管理的运作，而且也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课题来潜心研究，更多的是对一人力资源管理部门经理提要求，压担子，自己只是作为领导做做指示，听听汇报，仅此而已。这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，使应该高层领导一人力资源管理部门经理，变成了从人力资源管理部门经理一高层领导，违反了绩效管理的角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略性的系统化的管理工作变成了事务性的阶段性的工作。

缺乏企业高层的推动，人力资源管理部门经理的角色又不具备足够的说服力，就会造成各部门经理对绩效管理的被动应付态度，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事，绩效管理成了认认真真走过场，结果可想而知。这就是违反角色地位逻辑的后果。所以，在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角体定位，赋予每个人绩效管理的职责，并把其所扮演的角色和职责要求用书面形式明确下来，作为对其进行管理和考核的依据。 (2)、

绩效管理程序违反逻辑

绩效管理作为一个管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。绩效管理程序逻辑是:制定绩效计划，进行实施，不断检查，完善提高。这个过程应按照PDCA循环才能达到更好的效果，这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是必须遵循和执行的。离开了流程逻辑化，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是个绩效考核环节。而很多企业的做法恰恰就是从绩效考核开始的，完全无视绩效管理的流程，他们只要考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者们的考虑范围之内。而且大多只是在要用的时候才开始做，比如加薪、晋升时等。他们通常花大量的时间在设计绩效考核表上，对考核项目的设置，每一项该怎么量化怎么考核等细节问题上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。而对为什么要考核这些项目，这些考核项目是否为员工所接受，能不能考核，考核的结果能说明什么问题却很少顾及。

这种做法导致的最大后果就是使绩效管理从双向沟通变成管理者的单向传达，完全没有顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。这种做法给人的印象是绩效管理就是管理层的事，员工只能被动接受。管理者和员工没有共同的目标，没有对员工进行绩效辅导，也没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何的基础，所以成功也就无从谈起。

(3)、信息来源违反逻辑

作为绩效管理的信息来源，企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要来源一是企业的战略规划，二是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标任务的重要信息来源，缺一不可。而我国的企业在实施绩效管理时，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的职位说明书，只是一味地为了绩效管理而绩效管理，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向。所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，作为人力资源管理的基础工作和绩效管理的重要信息来源，企业还应该做好员工的职位分析工作，制定详细的职位说明书。惟有如此，绩效管理才‘能继续得以顺利实施。

任何工作都有其内在的逻辑性，绩效管理尤其强调这一点，所以在实施绩效管理时，要认真研究绩效管理的逻辑，使绩效管理在正常的轨道上运行。

2、注意克服容易发生的错误

(1)、绩效管理与企业战略脱节

战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线。战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身前进的方向和路线，否则就会迷失方向甚至遭遇危机。优秀企业和一般企业的区别恰恰在于能否将既定的战略转化为组织中每一个员工的具体行动。反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将企业的战略转化为员工在特定时期的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和企业战略的执行有效地结合起来。

(2)、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队的绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的支持配合，另一方面亦是为了确保企业目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正做到。

例如某企业在绩效考核时，先将企业中的所有部门分为先进、良好、合格、基本合格等四类。然后，赋予每个部门的负责人和普通员工以不同的调节系数，之后得出员工的考核得分。应当说，该企业的设计思路是正确的，这就是绩效管理中必须确定部门绩效优劣和部门内部的绩效调节系数，从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上，该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。但该方案最大的不足在于仍未将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂起钩，仍是小范围内的乎均主义。其最终也将会影响到部门绩效的改善。

(3)、职能部门绩效管理流于形式

很多企业实施绩效管理中存在的一个较为突出的难题是:对职能部门如人力资源管理、行政、财务部等业务支持部门的绩效难于进行管理。这些部门所从事的业务对企业核心生产流程起辅助作用，其绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价。一些企业对这些部门的绩效进行管理时，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价。这样的绩效管理当然是很粗糙的。在实践中不难发现:从理论上讲，职能部门是服务部门，应当为业务部门提供服务，但实际上，职能部门却成了权力部门。如果对这些部门的绩效不能进行有效管理，就会严重影响业务部门的绩效和企业核心生产流程的效率，这对企业的长远发展是极为不利的。因此，要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式。

(4)、绩效反馈匾乏

绩效管理不同于以往人们津津乐道的绩效考核的地方在于，前者更重视沟通与反馈的动态性、及时性和激励性。沟通与反馈通常贯穿于绩效管理的各个环节，在制定绩效计划阶段，沟通与反馈可以让员工和管理者对计划的合理性和可操作性做出明智地判断:在绩效计划实施阶段，绩效反馈可以让员工从部门主管那里及时得到关于自己业绩情况的信息，知道自身的优势和不足，做到扬长避短，使个人绩效处于持续改进之中;在绩效考核阶段，绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据，做到对症下药:在绩效结果应用阶段，绩效反馈可以使员工更好地接受企业的正面或负面的激励措施，而不会导致不良清绪发生。然而许多企业对绩效反馈往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧，因为他失去了本该有的改进机会这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩，对员工的激励效果就会大打折扣。(5)、绩效考核指标及绩效考核周期设置不当

企业往往很难把握绩效考核的度，过于简单，不利于全面协调，过于复杂，又让人眼花缭乱无所适从，这两种极端都不可取。企业在设定考核指标时，要考虑三个方面的问题:一是对员工职责范围内的所有工作进行考核，体现出员工工作与企业发展战略的关联性;二是要具有可操作性，便于考核能够按预期方案进行;三是将定性指标与定量指标结合起来，统筹考虑。

绩效考核周期的选择确定，需要结合企业业务特点与周期性特性进行认真分析判断。考核周期过长和过短都将导致绩效考核结果不能准确的反映员工的绩效信息，在很多情况下，失真的信息比没有信息更可怕，更容易导致做出错误的决策。

（四）绩效管理系统中各环节的有机整合

绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一个环节的缺失或衔接不当都会导致绩效管理的失败，所以，在绩效管理过程中应该重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求运转顺畅完满。绩效计划是管理者与员工共同协商，就下一绩效管理周期中应该履行的工作职责、任务及其重要程度和职权范围、绩效衡量标准、管理者应提供的帮助、可能会遇到的问题及解决办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中最基本也是最必不可少的环节。绩效实施是管理者和员工共同工作，并分享工作进展、潜在的障碍和问题、解决问题的措施及管理者提供帮助等过程。这一环节是发现问题、解决问题的过程。同时为下一环节即绩效考核提供依据。

绩效考核是一个动态的持续的过程，要将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期和后期的相关工作。绩效计划和持续沟通是绩效考核的基础，只有做好了绩效计划和沟通工作，绩效考核才能顺利进行。

绩效反馈与面谈是一个管理者和员工交流工作绩效信息的过程。在这个环节中，管理者除了应该告诉员工对其绩效的评价，更应该倾听员工的期望与呼声，在情感交流的基础上，探讨进一步改进工作的方式和方法。使这一环节成为管理者与员工之间桥梁。

绩效结果的应用是一种力度比较大的管理手段，这一环节不仅提供的是奖惩手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。同时企业也应将相关材料作为企业提高整体组织绩效改进的切入点，这才是绩效管理中最意义的。企业要努力创造一个以解决问题为核心的接纳环境，鼓励员工实事求是地指出企业的问题，积极出谋划策，改善企业绩效。

经过上述各环节，一个绩效管理周期的工作基本完成了，同时，在下一个绩效管理周期的开始，要注意进行总结和调整完善，使绩效管理提高到一个新的台阶。绩效管理体系没有完美无缺的，任何一个企业的绩效管理体系都会存在这样或者那样的问题，都需要不断完善和提高。因此，绩效管理没有结束，一个绩效管理周期的结束，是下一个绩效管理周期的开始，通过这种循环，不断地进行超越和发展，持续地进行改进和提高，个体和企业的绩效得到提升。

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

中国CRM厂商十大排名

中国CRM厂商十大排名 一、社交型CRM 八百客800APP-CRM 致力于向客户提供以Platform-as-a-Service（PaaS）管理自动化平台为核心的的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。八百客的"社交企业"使用全新的方式在企业内部实现交流与协作。提高企业协同办公效率。 二、云计算XTools CRM XToolsCRM是“帮助企业优化销售过程，管理销售团队，提升销售业绩的工具”。比较适用于快速成长的企业，无论何时何地，用电脑或手机通过互联网登录专属帐号轻松实现业务管理。2012年，XTools形成了以CRM软件为核心、综合电子账本、来电精灵和销售自动化软件群，并推出行业极具代表性的移动产品随身行和打天下。 三、PaaS CloudCC CRM CloudCC是业界领先的中国信息化领域前沿技术与服务的供应商，致力于为客户提供专业、全面的客户关系管理系统和行业解决方案。在国内拥有3000+企业客户，在IT高科技、管理咨询、教育、医疗器械、医药保健、餐饮服务、家居、净水、传媒、汽车等领域拥有丰富的实践经验。目前已为华胜天成、励展集团、汇丰银行、三精药业、智德盛投资、黑弧奥美、香港科技大学、中闻律所、莫尼塔咨询、李宁、雅玛多物流、北极星Polaris、中和资本、苹果电脑、顾家家居等行业先进企业提供了专业化行业解决方案，受到业内广泛好评。 CloudCC全方位CRM客户解决方案，由CloudCC第三代PaaS平台提供支持，凝聚了内存计算、云计算、企业移动应用和协同等强大功能，帮助企业超越传统客户关系管理（CRM），革新企业与客户之间的互动方式。同时，借助由CloudCC第三代PaaS平台提供支持的内存计算平台的强大功能，进行端到端的客户互动，企业能够实时处理和分析不同数据源的海量数据，随地获取实时的、可执行的、真正360 度全方位的客户洞察力，帮助企业提高营销效果，改善销售业绩，提升服务质量，并实现客户资源利用最大化。

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

民营企业绩效管理存在的问题及对策

民营企业绩效管理存在的问题及对策 绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。合理的绩效考核机制可以提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。民营企业在设计绩效考核机制,以及谋求企业长远发展的实际应用中,对绩效考核机制的认识等方面存在不足,而导致绩效考核机制的作用不能很好地发挥。本文分析了民营企业绩效考核机制中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议，望民营企业管理者有所借鉴。 民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作，认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。民营企业绩效管理中一般存在以下几种常见性问题。 1.民营企业缺乏绩效考核的基础。 明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。 2.民营企业绩效考核标准不科学 (1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。 (2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。 (3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。 (4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。 3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系 绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,

中国企业十大管理难题

中国企业十大管理难题（2002年） 第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素就是绩效管理。然而，对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。据调查，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。 绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切都无从谈起。因此，每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。 绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 一、难题诊断：为什么绩效考核是企业管理的第1大难题 二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工 三、抓住核心员工的绩效 四、建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才 人员激励是最古老的管理难题之一。现在，如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症，乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。 许多企业都面临着这样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果都差强人意，用了一大堆激励方法却一点也不奏效，无法阻止员工离开的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 企业管理者必须实施“以人为本”的战略，构建一个完善的人才管理体系，完善激励机制，找到并解决激励无效的根本原因，充分满足员工的真正需要，合理运用激励因素，才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。 一、难题诊断：寻找激励无效的主要原因 二、发现员工的真正需要是激励的关键所在 三、实施以人为本的战略，吸引和留住企业人才 四、合理运用激励因素，有效解决激励和留住人才的难题 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 21世纪是人力资源竞争的时代，如何吸引人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。可以说，薪酬分配是每位管理者最关心的工作，同时也是每个员工最关心的问题。 那么对企业而言，如何进行薪酬设计?如何建立一套行之有效的薪酬管理体系?如何发挥薪酬的功能和作用，以促进企业的发展…… 企业薪酬管理中亟需解决的难题，是对企业主以及职业经理人的挑战。因此，分析清楚产生这些难题的原因以及找到解决的办法，从真正意义搞好和完善企业的薪酬设计系统，才能彻底解决当前企业在薪酬方面的难题。

中小民营企业绩效管理问题研究开题报告【最新】

中小民营企业绩效管理问题研究开题报告 一、选题背景和研究意义 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计

和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。 如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的

我国企业绩效管理的现状及对策

我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效

管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法

律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进

【民营企业绩效考核】民营企业绩效考核设计(精)

第 1页 民营企业如何设置自身的绩效考核机制 引言: 绩效考核是人力资源的核心内容, 对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。绩效考核的最终目的可以说是提高员工的热情, 改善员工的工作表现, 从而达到企业与个人的双赢。民营企业在进行绩效考核时,以及谋求企业长远发展的实际应用中, 对绩效考核的认识等方面存在不足,而导致绩效考核的作用不能很好地发挥。本文由人力资源专家——华恒智信分析了民营企业绩效考核中存在的问题, 并针对具体问题分别提出了相应建议, 望民营企业管理者有所借鉴。 民营企业为了谋求企业自身的长足发展, 同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作, 认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足, 导致民营企业绩效管理的效果并不显著。华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。 1.民营企业缺乏绩效考核的基础。 明确员工的岗位职责, 对于人工个人素质的展现, 以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责, 才能开始有针对性的着手开展工作, 才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于 第 2页 绩效管理职责的界定。 2.民营企业绩效考核标准不科学

(1绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。 (2绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。 (3绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。 (4绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。 3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系 绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。 4.民营企业绩效评价缺乏客观性 (1评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。 第 3页 (2考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

简析民营企业绩效考核(一)

简析民营企业绩效考核(一) 摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问题;并针对具体问题分别提出了相应建议。 关键词:民营企业绩效考核问题建议 绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。 一、企业绩效考核理论与方法 (一)绩效考核的内容 绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。 (二)绩效考核的原则 1.内容规范化原则 绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。 2.公平的原则 考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。 3.制度化原则 企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。 4.实用性原则 实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。 5.定量与定性相结合的原则 (三)绩效考核的标准 标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。 1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。 2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。 3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。 4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。(四)绩效考核的方法 常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。 二、民营企业绩效考核中存在的问题

中小民营企业绩效管理研究开题报告

中小民营企业绩效管理研究开题报告 1．结合毕业设计（论文）课题情况，根据所查阅的文献资料，每人撰写 1500字左右的文献综述（包括研究进展，选题依据、目的、意义） 一、选题背景和研究意义 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的

设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。 如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。 对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策 社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运 转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。 【关键词】民营企业管理战略 我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。 一、我国民营企业的发展历程 我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。 二、我国民营企业的现状 改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

中小民营企业绩效考核存在的问题及对策

毕业论文 学生姓名：朱立岩学号： 20103549 学院：商学院 专业年级： 10级人力资源管理 题目：中小民营企业绩效考核存在的问题及对策指导教师：程慧君副教授 评阅教师：张明旭副教授 年月

目录 1 引言 (1) 2 绩效考核的相关内容 (1) 2.1 绩效考核的定义 (1) 2.2 中小民营企业的定义 (1) 2.3 绩效考核与绩效管理的区别 (2) 3 中小民营企业在绩效考核中存在的问题及其原因 (3) 3.1 中小民营企业绩效考核中存在的问题 (4) 3.2 中小民营企业绩效考核存在问题的原因分析 (6) 4 完善企业绩效考核的对策 (8) 4.1 绩效考核组织的落实 (8) 4.2 制定科学的考核标准 (8) 4.3 选择合适的考核方法 (9) 4.4 加强绩效考核方面的培训 (11) 结论 (13) 致谢 (14) 参考文献 (15)

摘要 随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。作为绩效管理的重要环节绩效考核也越来越受到人们的重视。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展的顺利与否,实际结果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。本文从目前中小民营企业绩效考核现状入手，分析了影响中小民营企业绩效考核中存在的问题及原因，探索了当前中小民营企业情况，并做出了有实际指导意义的对策。 关键词中小民营企业；绩效管理；绩效考核 Title:Problems and Countermeasures of performance evaluation of small and medium-sized private enterprises Abstract: With the development of modern enterprise management level,performance management has been more and more enterprisesattention and application. Performance appraisal is very important in human resources development and management category, is widely used in the management means, it constitutes the human resources development and management of an operating system five system part.Other aspects of the performance appraisal of human resource management,

中小民营企业绩效管理问题研究

中小民营企业绩效管理问题研究 在市场竞争日趋激烈的今天，利用人力资源来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心问题，也逐渐被中小民营企业所重视。近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。但中小民营企业在实施绩效管理时的落后性制约了其进一步发展。本文在进行了大量问卷调查与深度访谈的基础上，首先对中小民营企业进行界定，介绍了绩效管理的相关理论。然后通过对我国中小民营企业员工绩效管理现状的调查,对绩效管理存在问题的原因进行分析。最后针对中小民营企业的特点，并结合绩效管理在中小民营企业中实施的实践经验，提出中小民营企业有效实施绩效管理的相应对策。希望能对我国中小民营企业完善绩效管理体系有所帮助。 关键词中小民营企业,人力资源管理,绩效管理,对策 Title Research on Performance Management in the Medium and Small -sized Private Enterprises Abstract: As the market competition is getting intense increasingly, making use of human resources to obtain competitive advantages has been the consensus of managers and scholars. Performance management, the core problem as modern human resources management, is taken into account by medium and small-sized private enterprises gradually. In recent years, China's medium and small-sized private enterprises have developed rapidly. They had made noticeable contributions for social stability and economic development. But the backwardness in the implementation of performance management in medium and small-sized private enterprises will restrict their further development. Firstly, the definition of the medium and small-sized private enterprises and performance management theory are introduced based on a lot of questionnaires and depth interviews in this paper. Then through the investigation of present situation of performance management in small and medium-sized private enterprise, the causes of the performance management problem are analyzed . At last, in combination with the practical experience and character of performance management in medium and small-sized private enterprises, some suggestions of performance management are put forward. I hope it can help to medium and small-sized private enterprises improve performance management system in China. Keywords : medium and small sized private enterprises, human resources management , performance management , counter measure 1 引言 近年以来，我国中小民营企业不断发展壮大，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。许多中小民营企业在创业之初规模小，业务单一，人员精干，管理处于可控阶段。但随着业务的发展管理层次的增加，管理幅度的扩大，管理必须系统化、规范化，这就要求企业必须

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，

作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面

中国企业管理的十大弊病

中国企业管理的十大弊病 1.人性化致命 中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。 2.聪明导致缺陷 《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。 3.挥刀自宫的神功 中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。 4.领导三拍 有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。