集团子公司管理办法(草)

集团子公司管理办法

（草）

一、目的：进一步完善组织结构，强化集团决策，资源配置和调控服务职能，规和加强子公司的管理

二、围：集团各子公司

三、容

总则

第一条为完善集团组织，规集团各组织的行为，加强集团整体的市场竞争力，激活集团下属公司经营活力，促进集团各单位的协调发展，特制定本办法。

第二条为了集中各类资源力量，充分发挥各营业组织的经营能力，并充分发挥管理部门集中管理的专业化效能，以舫昌集团为母公司的舫昌集团，采取集团化管理模式，实行分权与集权相结合的管理方式，对子公司进行全面管理。

第三条管理项目分为三大类，即事权、人权、财物权。

第四条相关项目的管理，采取集中实施、按制度分权实施、参照标准分权实施、自主实施四种类型。

第五条事权包括会议制度、股权管理、预算计划、集团制度的制定、实施、检查、信息管理与信息交流、客户管理、广告、后勤、部计算机系统、法务、档案等方面。

事权管理主要采取集中实施模式。其中会议制度、股权管理、法务、档案、广告、部计算机系统由集团统一制定并执行。预算计划、集团制度的制定、实施、检查，采取上下结合原则。信息管理与信息交流、客户管理、后勤，集团制定统一的制度，子公司按照标准执行。

第六条人权即人力资源的全部容，含招聘、调动、解聘、人事档案管理、教育培训、定员定编、薪资、福利、奖励、考核晋升等。

人权管理采取集权与分权相结合的模式。其中，招聘、调动、解聘、教育培训、定员定编由子公司与母公司相关管理部门共同负责。薪资、福利、奖励、考核

晋升等项目，母公司制定标准，子公司参照标准自主确定到相关员工，并报母公司相关部门备案；若因生产经营需要须由子公司自主确定标准，应组织专案报母公司批准后方可实施。

第七条人事档案管理执行母公司制度。

第八条财物权包括资金、信贷、采购、销售、库存、仓储运输、财务、固定资产、物品采购与领用、费用、应收帐款等。

财物权管理采取集权与分权相结合的模式。在合理有偿的基础上，资金由集团进行统一调配。突出公司品牌，信贷原则上实行统一集中，在条件不成熟的时期实行部分分权。采购和销售按权限表规定自主进行。库存管理实行分权管理，由集团制定原则标准，各业务单位制定管理细则。仓储和运输原则上向集中方向发展，在条件不成熟的时期先实行分权，由子公司自主进行。

子公司建立独立的财务核算部门，业务上接受母公司的指导和监督。集团建立固定资产添置、使用、报废管理制度，子公司统一执行该制度。物品采购与领用按集团制度执行。应收帐款由集团制定管理办法，子公司遵照执行。

第九条舫昌集团的每个成员都必须遵守国家法律、法规，都必须接受国家有关部门的监督和管理,不得经营。

第十条本制度参考了集团子公司管理的通用原则，归纳了公司现有关于子公司管理的文件，并在原有的基础上进行整理、修正，提出管理思路，进一步明确母子公司的权责围，保证各项制度的更好执行。部分管理容尚未有明确的管理文件，今后将会视公司发展需要逐步完善，逐步到位。

第一章母公司的组织结构

第十一条舫昌（集团）为本文所称子公司的母公司。

第十二条母公司设股东会、董事会和监事会，在经营体制上实行董事会领导下的总经理负责制。

第十三条根据业务发展需要，母公司设业务部若干；根据管理需要，母公司设管理、服务部门若干。

第二章子公司的生成与组织构成

第十四条子公司由母公司控股经营，子公司股东除母公司外，还可包括若干主要经营者，机构和其他自然人。

第十五条子公司设董事会，法人代表原则上由主要经营者担任。子公司设监事，由母公司委派。子公司股东人数少，可不设董事会，设一名执行董事，由执行董事行使董事会职权。

第十六条子公司依《公司法》召开股东会及董事会，监事列席股东会、董事会。

第十七条子公司设总经理一名，经营规模较大的子公司设副总经理一名，总经理、副总经理由子公司董事会聘任。总经理、副总经理职权依照《公司法》和集团有关规定。

第三章子公司的经营权

第十八条依照《公司法》规定，子公司拥有独立的经营权。

第十九条依照《公司法》规定，子公司的主要经营决策权在董事会，董事会对股东会负责。

第二十条子公司董事长为公司法定代表人，对外代表公司，行使股东会赋予的召集、主持董事会的职权，并可以在合法缺席会议时依法指定会议的召集、主持人。

第二十一条子公司总经理职权依照《公司法》有关规定。总经理主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司部管理机构设置方案和公司基本管理制度；制订公司具体规章；提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，聘任或者解聘其他工作人员。

第二十二条子公司设监事一名，由集团总裁委派，向子公司董事会及集团总裁负责。监事依《公司法》规定，随时检查公司帐目及销售记录，并就相关问题向公司有关人员提出质询，有关人员必须尽快作出合理答复。如该监

事认为答复不合理，应立即报告子公司董事会及集团总裁。

第二十三条子公司财务负责人由集团推荐，子公司董事会聘任。子公司财务负

责人可就公司经营管理中的所有问题向公司有关人员提出质询，有关人员必须尽快作出合理答复。如该财务负责人认为答复不合理，应立即报告子公司董事会及集团主管部门。

第二十四条非经子公司董事会特别会议决定，并报母公司董事会确认，子公司不得对外提供担保。

第二十五条非经子公司董事会特别会议决定，并报母公司董事会确认，子公司不得将资金借贷给他人。

第四章子公司人力资源管理

第二十六条母公司设立人事管理部门，为子公司提供招聘、调动、解聘、人事档案管理、教育培训、学习材料采购、定员定编、薪资、福利、奖励、考核晋升工作岗位标准、人事管理制度等管理服务。子公司可视经营规模和实际管理需要指定专人专职或兼职管理本公司人事工作，业务上接受母公司人事部门指导。

第二十七条子公司一般员工需求计划，人力资源发展计划由子公司总经理根据上年经营业绩及经营规模并结合新一年度的预算提出方案，经母公司人事管理部门审核，依照有关授权标准规定报权限人批准，子公司在批准方案围自主决定或委托集团招聘人选。子公司中层及以上管理人员或重要岗位主管的试用和录用按集团人力资源管理制度和有关权限表的规定执行。

第二十八条子公司负责建立一般员工的工作档案，组织对员工的考核，签订劳动用工合同。

第二十九条母公司制定员工福利计划和标准，子公司员工福利由子公司总经理参照该计划和标准拟订，按权限表执行。子公司依据法律法规办理公司员工的社会保险。

第三十条子公司新进员工，视地域和工作特性可选择集中至母公司或就地进行文化、业务培训。

第三十一条子公司员工薪资结构原则上执行母公司薪资结构。子公司薪资标准由子公司依据自身行业特性，经营规模和业绩目标提出方案，报集团审核批准后实施，经营期间子公司变动薪资标准需专案报集团批准。条件成熟时集团对

子公司采用与收入和利润挂钩的薪资总量控制制度，标准制定和调整则交由子公司自主决定，子公司总经理、副总经理及财务负责人年薪及发放办法由集团制定。

第五章子公司合同管理

第三十二条母公司配有专门的法务人员或聘请的法律顾问，提供标准的合同样本和定期的法务讲座，并进行不定期的检查，检查出不规的合同，将对合同签订人处以1000元的罚款，如造成经济损失的，将进行赔偿，视情节不等，赔偿金额为经济损失的50%-100%。

第三十三条子公司财务主管兼职合同管理员，负责合同的审核。子公司总经理根据年度权限表，在权限围签订购销合同，超权限部分，应报有权限人员批准，合同管理员有权拒绝对违反权限规定合同的盖章。

第三十四条合同管理员须进行合同跟踪，建立合同档案，财务人员根据合同进行收付款。

第三十五条同时合同章、公章、业务章、提货章由子公司财务经理保管,在权限规定围使用。

第六章子公司仓储运输管理

第三十六条各子公司业务勤负责本公司的仓储运输，根据母公司的管理要求，做到财务帐与业务帐相符，帐面数与库存数相符，每两个月与仓库库存清单核对一次，一年不少于两次实地盘点（上、下半年至少各一次），及时跟踪，进行处理。

第三十七条仓储运输费用的结算，定期修订价目清单，按制度规定结算流程进行结算。子公司仓储运输价目清单报母公司备案。

第三十八条子公司财务主管对有疑议的或超标准的仓储运输费用可以暂不付款，报母公司管理部门。

第三十九条子公司库存如出现非常规损毁，有关责任人将按责任大小进行赔偿。

第七章子公司资金管理

第四十条为控制财务风险，提高集团资金的使用效率，集团资金管理实行统一调度、计划管理的制度，统一调度为子公司开立独立的银行，子公司资金除按批准后资金计划外的资金原则上应上存至母公司，母公司根据实际情况进行调配使用。

第四十一条子公司可以在经营需要时向母公司借款。子公司之间不得自行拆借资金，包括一切有价票据。

第四十二条母子公司之间资金往来，签订合同，计算资金占用利息，资金往来利率由母公司根据资金供求状况进行调整。

第四十三条计划管理为各子公司按周按月编制准确的资金收付计划，收付款按计划执行，未编制资金计划的，次于计划资金的执行。

第四十四条原则上子公司所需资金，由母公司统一调度安排，经子公司董事会特别会议决定，并报集团确认，由母公司担保，子公司可向金融机构进行担保贷款。

第四十五条条件成熟时成立集团财务结算中心，统一负责集团资金的筹集、运用。

第八章子公司财务管理

第四十六条子公司财务统一执行母公司规定的财务制度，包括科目设置、折旧方法、凭证、单据的格式，费用报销标准，报表格式、帐务处理因特殊经营而采取的不同核算方法，须报母公司财务部批准。

第四十七条子公司财务经理由母公司委派，工资奖金由母公司发放，子公司承担。外派财务主管参加子公司每年的年终考评，同时接受母公司财务经理的年终考评，双重考评的权重分别为60％、40％，综合考评分作为年终考核分。第四十八条子公司财务部门负责公司日常财务核算，参与公司经营管理，根据公司资金运作情况，合理调配资金、确保公司资金正常运转。

第四十九条子公司每季度结束后10个工作日就该季度的财务情况作出分析，并就重大事项向母公司财务部门作出专门报告。

第五十条子公司每年7月15日前编制半年报告，就财务状况进行分析，并提

交母公司财务部门。具体报告要求由母公司财务部门确定。

第五十一条子公司财务部必须有明确的分工及明确的岗位职责。

第五十二条集团公司建立部稽核制度、每一个子公司对应一名对应专管人员，每年对子公司进行审计两次，条件成熟时设立专职的审计部门，检查集团所属公司的计划、帐目、报表、凭证、业务记录和有关文件资料；检查资产、财产和物资管理情况；检查部控制制度的执行情况。有关单位必须如实提供，不得拒绝、隐匿和销毁。

第五十三条子公司财务必须保证公司资金安全，如因工作不认真出现差错、不按公司规定、公司管理流程操作，给公司造成损失，责任人须承担行政，经济直至法律责任。

第九章大宗采购管理

第五十四条大宗原料如原纸，香料等的采购由集团和子公司共同承担，集团设立采购中心统筹整个集团大宗原材料市场调查，供应商选择，价格谈判等，以采购规模寻求价格，付款，物流，采购优先和售后服务价值最大化。子公司具体承担按流程实施采购作业。

第十章子公司信息管理

第五十五条部网络系统管理：母公司设置专门信息部门，配置专业人员负责集团部计算机网络系统管理维护，定期举行公司部员工网络和计算机技术培训，负责集团围网络和计算机系统的日常维护。集团统一购置信息设备，财务软件、业务软件，负责子公司的网络建设。

第五十六条客户信息管理：母公司建设统一的管理制度，注重客户建设，子公司安排专门人员进行收集、整理，定期反馈客户信息，母公司对口管理部门每年至少进行一次检查，公布检查结果。

第五十七条广告信息管理：从技术角度，配合集团归口职能部门审核集团和子公司根据各自的需求提出的广告方案。

第五十八条部信息传递交流：建立和维护公司，审核和开通集团部个人；集团发布的各项制度，规定，通知，子公司的请示，报告，汇报材料通过集团部网

络系统以方式传递。

第十一章档案管理

第五十九条母公司制定档案资料保管、查询办法，子公司应按照相应标准和流程执行。

第六十条档案管理主要包括文书档案、合同档案、财务档案、人事档案等。第六十一条子公司必须有专人负责档案保管、有专门的保管场所。

第六十二条子公司应妥善保存所有档案资料。如遗失有关档案，责任人应接受公司部处罚；非法销毁档案的除接受公司部处罚外，依情节并承担相应的法律责任。

第十二章子公司固定资产投资、采购、管理

第六十三条子公司总经理固定资产投资、采购权限按年度权限表执行，超权限部分，依流程报请有权限人批准。

第六十四条子公司必须保证公司资产的安全，固定资产移转、闲置、减损按规定进行报批。固定资产管理部门会同财务部门每年盘点一次。

第十三章子公司低耗品、办公用品、礼品管理

第六十五条子公司购买低耗品、办公用品、礼品须按照规定程序办理，交子公司总经理按权限批准，安排专人负责保管，建立登记薄，使用必须登记，写明用途去向。

第十四章子公司费用报销管理

第六十六条费用管理模式：费用自理，比例控制，超支赔偿，节约留存。集团在条件成熟时对子公司采用费用预算管理，由集团根据历年费用执行情况，制定经营费用及管理费用各项费用标准、报销办法及奖惩标准。子公司总经理参照该标准，于每年第一个月结束之前，提出公司年度费用预算及明细支出计划，由集团审定。子公司成立首年或正式独立运营首年费用由集团参照其他子公司

标准下达，确需超支应禀明理由，专案报批。

第六十七条各项费用报销严格执行有关报销制度，按权限表批准执行，包括招待费、礼品费、手机费、差旅费、汽车费、办公费等。

第六十八条子公司当年未使用完的费用指标，可结转下年度使用。

第六十九条集团进行费用统计，并公布费用使用情况。

第十五章子公司应收款项管理

第七十条子公司总经理对董事会负责，董事会授权各公司总经理应收款项管理权限，总经理根据需要可在报集团批准后在其权限围授权部门经理分级管理权限，签订应收帐款目标考核责任书，总经理可与员工签订目标考核责任书，违反制度按此责任书进行处罚。

第七十一条子公司财务主管有监督执行之职责，财务主管对超过权限的欠款发货有权拒绝发货；如不能严格把关，母公司将对财务主管处以通报、降薪、降职处分，直至解雇。

第七十二条子公司应加强往来帐务核对，财务人员配合做好往来单位信用等级的评定、跟踪，每年的5月及11月进行往来对帐，发现问题及时处理。

第十六章子公司预算、计划管理

第七十三条集团实行预算决算制度和经营计划管理，其原则为自上而下与自下而上相结合。

第七十四条每年12月，集团在总裁和分管总裁领导下，由财务部门负责实施集团年度预算编制工作。预算计划的编制应于当月完成。

第七十五条每年12月1-5日，集团布置预算编制工作，子公司总经理应在与集团总裁充分沟通的基础上，在15日前完成公司预算的拟订，并通过公司董事会的批准，在20日前上报母公司董事会。母公司董事会于12月底以前审核汇总编制集团预算并下达至集团各子公司。

第七十六条预算计划作为子公司总经理、副总经理以及财务负责人业绩考核和年薪发放的重要执行依据。

第七十七条母公司财务部对预算计划的执行结果应当进行考评，并将考评结论提交子公司董事会，作为对子公司绩效考核的依据。

第十七章子公司考核管理

第七十八条母公司对子公司的考核，考核到总经理、副总经理，财务负责人，子公司应参照母公司的考核方法对员工进行考核，对员工的考核结果报集团人事部门备案。

第七十九条考核分为月度考核、年终考核，考核指标分为主指标、辅助指标、修正指标、否决指标四大类。

第八十条子公司总经理、副总经理的考核容包括预算计划执行情况、利润、利润率、应收帐款、能力、管理、战略认同等具体项目。

第八十一条子公司员工的考核容包括能力、绩效、工作态度、考勤纪律、管理等项目。

第八十二条考核的结果作为子公司相关人员晋级、年薪调整、福利调整、培训、其他奖励的依据，

第十八章集团费用分摊

第八十三条由于集团承担进口采购、广告策划、对外宣传、财务管理、系统维护、咨询费用、人员培训、对外关系、资金筹集、投资论证、服务后勤等工作，由此产生的费用，由各子公司以上交管理费方式承担。

第八十四条各子公司分摊比例按谁受益谁承担原则，根据经营规模、资源共享关联度、服务数量等指标确定。

第十九章子公司安全总务管理

第八十五条值勤管理，子公司制定值勤表，安排值班人员，保证工作和生产场所的正常秩序。

第八十六条车辆管理，执行集团的管理规定，按照要求做好调度，节约使用。第八十七条关心员工生活，建好员工食堂或订制可口饭菜，搞好环境卫生。

第八十八条紧急事件处理，制定突发紧急事件的处理预案，做好防火防盗工作。第八十九条重大外事活动或重大企划活动，可请求集团协助或共同策划，做好

后勤总务。

第九十条子公司执行集团保守商业秘密的规定，包括公司经营策略、机要信息、管理诀窃、组织机构、分配原则、财务报表帐册、客户资料等。

集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及

监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人

计量器具分类管理办法

计量器具分类 管理办法 北京送变电公司 张家口栾庄220kV变电站新建工程项目部

计量器具分类管理办法 一、总则 依据《中华人民共和国计量法》、《中华人民共和国强制检定的工作计量器具检定管理办法》、《国家质量技术监督局1999年第六号公告》及计量器具的可靠性和计量器具实行ABC分类管理。 二、分类 1、A类计量器具 （1）公司的最高计量标准器和用于贸易结算、安全防护、医疗卫生、环境监测方面并列入国家强制检定目录的工作计量器具。 （2）用于工艺控制、质量检测、能源经营管理对计量数据要求高的关键计量器具。 （3）准确度高和使用频繁而量值可靠性差的计量器具。 2、B类计量器具 （1）生产工艺控制、质量检测有计量数据要求的计量器具。 （2）用于企业内部核算的能源、物资管理用计量器具。 （3）固定安装在生产线和装置上，计量数据要求较高但平时不允许拆装，实际检定周期必须和设备检修同步的计量器具。 （4）对计量数据准确可靠有一定要求，但计量器具寿命较长，可靠性较高的计量器具。 （5）计量性能稳定，量值不易改变而使用不频繁的计量器具。 （6）专用计量器具、限定使用范围的计量器具以及固定指示点使用的

计量器具。 3、C类计量器具 （1）企业生产工艺过程、质量检验、经营管理、能源管理中以及在流程生产线和装置上固定安装的，不易拆卸而又无严格准确度要求的指示用计量器具。 （2）计量器具性能很稳定，可靠性高而使用又不频繁的、量值不易改变的计量器具。 （3）国家计量行政部门命令允许一次性使用或实行有效期管理的计量器具。 （4）使用环境恶劣、寿命短、低值易耗的计量器具以及准确度无严格要求的自制计量器具。 （5）国家没有检定和校准要求，企业可以自行制定校验方法的计量器具。 三、管理办法 1、A类计量器具管理办法 （1）凡属强制检定的计量器具（A类的计量器具）必须按国务院颁布的强制检定工作计量器具检定管理办法执行强检，检定周期由相应的检定规程确定。 （2）列入A类管理范围的计量器具由公司制定严格的管理办法，确定计量检定机构，根据强制检定的工作计量器具的结构特点和使用状况，制定周检计划。 （3）使用单位要设专、兼职管理人员。

分公司内部管理办法

分公司内部管理办法 总则为扩大公司经营范围，以行政区域或专业类别成立分公司，独立经营，独立核算并且代为管理项目施工。 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件： (1)必须设立固定的办公场所，建筑面积不小于100平方米。 (2)必须选聘有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有 良好从业素质的人员担任分公司负责人。 (3)必须设有专(兼)职财务人员。 (4)分公司必须配备能开展工作的技术管理人员。最低配备标准：1个在本公司注册的建造师、2个专业工程师、5个持证上岗人员 (包括工长、安全员、质检员、技术员、资料员和造价员)。分公司 为以上受聘专职人员办理“五险”。 2、分公司设立的审批 (1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报 总公司和集团批准。 (2)分公司的设立，需经总公司股东大会或董事会讨论批准。 (3)一个地区内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算 口径也一律相同。并按《经营承包协议》和公司规定交纳管理费用。 (4)分公司自行负责分公司的执照注册备案等工作，总公司负责 提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规 及公司的各项管理制度开展施工业务。

2、总公司为分公司刻制的印章须在总公司备案，并派专人对印 章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司撤 消分公司的经营权。 3、分公司承担分公司的经营费用，包括：管理费、财务费、各 种地方税金和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的 所有费用。 4、分公司在承揽施工项目时，必须自己组织施工队伍，项目经 理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员， 必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 5、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的 相关资信资料，以便分公司用投标过程中使用，借用期限为15天。 借用总公司人员上岗证件收取一定费用。 6、分公司在承揽工程时，招投标项目由分公司自行组织编制投 标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订工程 合同,订立合同必须盖总公司的公章。 7、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公 司借用总公司人员组成的项目经理部，不论何种原因受到主管部门 的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目 经理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。 8、分公司在每月10日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所施工项目的工作进展情况和财务报表。可用电子 邮件或通过集团网站上报给总公司。 9、分公司要积极开展工作，承揽施工项目。若连续一年未能承 揽到工程施工项目或年度施工总产值低于500万元，总公司可随时 取消分公司经营权。

集团公司下属子公司管理制度

集团公司下属子公司管理制度

****集团有限公司 子公司管理制度 总则 第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》 (以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括: (一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司； 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%； 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其它原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。 3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。 第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设

置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。 第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。 第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。 第七条子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。 第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。 第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其它情况及时向集团公司反馈。 第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管

设备分类分级管理办法

设备分类分级管理办法 为进一步推进设备的精细化管理，明确设备管理的责任目标，提高重点关键设备的受控力度，提高管理效率，制定本办法。 本办法主要对设备的分类分级管理进行了具体的要求，油田所有设备均应按本办法进行分类分级管理。 设备的分类 油田设备按A、B、C三类进行分类，分类的方法是根据该设备的重要性和对生产系统的影响。分类原则如下： (1)、A类设备是指该设备损坏后，对人员、生产系统、机组或其他重要设备的安全构成严重威胁或直接导致环境严重污染的设备。 (2)、B类设备是指该设备损坏或在自身和备用设备均失去作用的情况下，会直接导致机组的可用性、安全性、可靠性、经济性降低或导致环境污染的设备；本身价值昂贵且故障检修周期或备件采购(或制造)周期较长的设备。 (3)、C类设备是指不属于A类、B类的设备。 分类的方法:可采用直接指定法和公式判定法两种方法。 直接指定法:依据设备对油田生产影响的重要程度和设备价值直接进行指定。A类设备的确定应主要依据该方法，可参考附件 (《设备分类分级标准及范围》)。 公式判定法: 对单位所属的设备进行综合分析，按照规定的

项目进行打分评类。规定的项目包括：生产影响程度、价值大小、设备利用率、设备保有量、维修难度、检修频次、配件供应及关联风险（工艺、安全、环保）。B类、C类设备的划分应主要依据该办法。 具体评定方法如下: 采用百分制进行评定，通过评价，计算设备分值，总分值在７５分以上的设备评为Ａ类设备，4０～７５分为Ｂ类设备，4０分以下为Ｃ类设备。评定时依据下表项目和内容进行评定。 评定项目所占 分值 评定内容 评分 值 备注 合计100 生产影响程度25 对生产有直接影响且影响到停产，作用处于关键地位的评为16-25分；对生产没有直接影响且不影响到停产，作用处于一般地位的设备评为11-15分；辅助生产设备评为2-10分。 设备原值15 设备原值在１００万元以上评为11-15分；设备原值在５０万～１００万评为6-10分；５０万元以下评为2-5分。 设备利用率10 设备利用率在８５％以上评为6-１０分；设备利用率在５０％～８５％评为2-５分；设备利用率在５０％以下评为１分。 设备保有量 5 设备发生事故、故障后没有备用设备替代评为５分；有备用设备替代评为2分。 设备维修难度10 公司内没有专业维修队伍，外委维修评为１０分，厂内自己能够维修的评为５分。 设备维修频率10 设备维修频繁且维修费用高的评为6-１０分，设备维修一般的评为3-５分，设备维修很少且费用低的评为2分。 备品备件供应10 备件供应渠道不畅且制造周期长，处于″卖方市场″的评为6-10分；基本能满足生产的评为3-５分；其它评为2分。 关联风险15 对工艺、安全、环保影响较大的评为11-15分，一般影响的评为6-10分，很少影响的评为2-5分。

区域安全负责制管理规定(正式版)

区域安全负责制管理规定 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：___________________ 日期：___________________

区域安全负责制管理规定 温馨提示：该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据，通过对具体的工作环节进行规范、约束，以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。 本文档可根据实际情况进行修改和使用。 一、推行区域安全负责制的意义、目标 “区域安全负责制”是推进基层安全自主管理的有效载体, 通过建立“区域安全负责制”, 把分公司所有的管理空间和作业区域内的安全责任层层分解到每个管理层面、每一个岗位人员, 明确每个层面、每个岗位人员的安全管理区域、安全管理权限和所承担的责任, 从而构建“事事有标准、人人有责任、处处有人管”的“全员、全过程、全方位”的安全长效管理体系, 实现企业持久的本质安全。 二、区域安全负责制的内涵 区域安全负责制, 就是将企业所有的管理空间和作业区域细分到人, 由区 域责任人主动查找本区域内的安全隐患, 主动制止本区域内的人员违章, 以实 现区域安全自主管理的一种方法。 区域责任人包括：本区域内的工作人员, 在该区域内的服务人员（如检修人员等）, 到该区域内指导工作的各级管理人员。 三、区域安全负责制的工作要求 1、强化教育。要让所有员工知道自己的管理区域, 自己的管理责任, 知道安全检查的标准, 知道安全检查的方法, 懂得安全检查表的使用。 2、强化检查。车间、部室领导要强化验证检查, 及时发现问题, 解决问题。

集团公司分级管理办法

桑德（天津）再生资源投资控股有限公司 子公司分级管理办法 第一章总则 第一条为了明确桑德（天津）再生资源投资控股有限公司（“桑德再生” ）子公司级别划分标准，设定桑德再生对子公司重大事项管理权限，实现股东及其他相关方利益最大化，防范经营管理风险，根据《中华人民共和国公司法》等法律、规范性文件及其他有关规定，结合子公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于桑德再生管理的控股子公司（“子公司” ）。桑德再生管理的参股子公司可以参照执行。 第三条桑德再生作为子公司主要出资人，依法对子公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子公司实施分级管理和重大事项管理。 第四条子公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。 第五条子公司根据核定的级别享有相应的管理权限。子公司级别越高，自主管理权限越大。 第二章分级管理 第一节分级标准 第六条根据企业规模、经营成果、管理团队和企业文化等因素将子公司分为特级、一级、二级和三级。 第七条特级子公司具备规模优势，经营业绩突出，管理团队具有优秀的综合素质和实际管理水平、责任意识很强，发展前景良好，在桑德再生资源板块至关重要, 年度综合评估超过90分以上。 第八条一级子公司颇具规模，经营业绩较好，管理团队综合素质和实际管理水平较高、责任意识较强，发展前景较好，市场竞争力较强，在桑德再生资源板块比较重要，年度综合评估达到75-90 分。 第九条二级子公司经营规模和经营业绩一般，管理团队综合素质和实际管理水平正在不断提升、责任意识较强，有一定的市场竞争力和发展前景，年度综合评估达到60-75 分。 第十条三级子公司规模较小，经营业绩较差甚至亏损，管理团队综合素质和实际管理水平需要大幅提升，市场竞争力较弱，发展前景黯淡，企业存在较多 问题，年度综合评估60 分以下

集团有限公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性 和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展 的最终目标，特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 （一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及 相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批； （二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 （一）岗位职责明确的工作事项完成情况； （二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段 性任务推进落实情况； 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。

需改进（D）考核档位优秀（A）良好（B）合格（C） 定义超额完成工作目标或为 公司创造出超值价值，有 杰出的工作表现和优良 的工作质量，该项工作始 终超越常规标准要求。 全面完成工作目标， 有良好的工作表现和 良好的工作质量，该 项工作有时超出常规 标准要求。 基本完成工作目标，工 作表现和工作质量基本 符合公司对该项工作的 期望要求，能达到常规 标准要求。 尚未全面完成工作目 标，工作表现和工作质 量尚能满足公司对该项 工作的要求，偶尔达常 规标准要求。 1.2—1.5 1.0—1.1 0.8—0.9 0.5 考核系数 五、考核程序 （一）考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标 任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行 分解落实并制定季度工作计划。 （二）考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备 案。 （三）考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落 实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后， 由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础

跨区域经营管理办法

跨区域经营管理办法 为适应市场竞争的需要，规范集团公司各区域市场管理, 提高企业经营管理水平，防范经营风险，协调跨区域经营单位间相互关系，特制订本办法。 第一章总则 第一条公司坚持各区域公司立足本区域,在授权范围内积极开展经营活动,将属地区域公司做强、做精、做顺，实现企业发展战略。 第二条对具有跨区域经营管理能力,在不影响原属地区域公司经营的情况下,遵循责权利一致原则,明确责权利后,允许跨区域承揽工程项目。 第三条跨区域公司的管理要兼顾集团区域公司和项目部的各方责权利。应依照《内部单位承包经营协议》和《内部生产经营责任书》规定的权责，协商签订跨区域经营的具体协议。

第二章跨区域经营管理情况分类 第四条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司进行跨区承接项目（含专业承包，下同）。 第五条区域公司到集团暂没有设立区域公司的地区跨区域承接项目。 第六条集团总承包公司到各区域公司跨区域承接项目。 第三章跨区域经营管理工作流程 第七条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司属地进行跨区域经营。 项目部所属区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→送工程所在地区域公司→项目部所属区域公司负责人与工程所在地区域公司负责人洽谈责权利等内容并签定协议→报公司市场管理部及资产财务部备案。 第八条区域公司到暂没有设立区域公司的市场经营

如果可以单项备案:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→报公司市场管理部备案。 如需成立分公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立分公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 如需成立子公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立子公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 工程完工后，分公司、子公司的所有证照（工商、税务、组织机构代码、投标交易卡等）、印章等由区域公司集中上交集团相关部门处理，集团公司组织相关部门进行审计清算。 第四章跨区域经营管理责权

公司分公司、子公司管理制度

公司分公司、子公司管理制度 第一章总则 第一条为加强对公司分公司、子公司的管理和控制，确保分公司、子公司业务符合公司的总体战略发展方向，有效控制经营风险，保护股东合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、法规以及《华星汽车服务有限责任公司章程》（以下简称“公司章程”）的有关规定，结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度所称“分公司”系指公司所属的不具有独立法人资格，在公司授权范围内相对独立运行的分公司； 本制度所称“子公司”系指公司投资的全资、控股子公司。包括： （一）全资子公司，即公司持有100%股权的子公司。 （二）控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司。 1、绝对控股的子公司，即公司在该子公司中所占股权（直接或间接）超过其总股权份额的50%； 2、相对控股的子公司，即公司在该子公司中所占股权（直接或间接）份额低于50%，但因股权分散或其他原因，公司对其具有实质控制性。 第三条公司委派至各控股子公司的执行董事、监事、高级管理人员或者任命的分公司、全资子公司负责人（管理责任人）以及公司各职能部门对本制度的有效执行负责，并按照本制度规定，有效地做好分、子公司的管理、指导、监督等工作。 第四条分、子公司在公司总体方针目标框架下，独立经营，合法有效地运营企业资产。同时应当执行公司对分、子公司的各项制度规定。 第二章治理结构 第五条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律和行政法规，完善法人治理结构，建立健全内部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会、执行董事及监事。公司通过控股子公司股东会及委派或推荐的执行董事、监事、高级管理人员（高级管理人员指经理、副经理、财务负责人，下同）对其行使管理、协调、监督和考核等职能。 第六条全资子公司不设股东会、执行董事、监事，设管理层。分公司、全资子公司管理层人员由公司直接任命。公司依照控股子公司章程规定，向控股子公司委派或推荐执行董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的执行董事、监事及高级管理人员作适当调整。公司委派或推荐的控股子公司执行董事、监事及高级管理人员，应按照控股子公司章程规定，履行相关程序。 第七条控股子公司应按其公司章程规定，按时召开股东会会议。股东会应当有记录，会议记录和会议决议须有到会股东代表和会议记录人签字。 第八条控股子公司召开股东会，通知方式、议事规则等必须符合《公司法》和其公司章程的规定。控股子公司在作出股东会决议后，应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报公司存档。 第九条由公司委派的执行董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司章程的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对公司股东会、公司执行董事负责。公司派出的高级管理人员负责公司经营计划在分、子公司的具体落实，同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向公司反馈。 第十条公司各职能部门根据公司内部控制的各项管理制度或办法，对分、子公司的经

XXX集团子公司租赁管理办法

XXX公司 国有资产租赁管理办法 XXXX部 2017年2月22日修订

目录 第一章总则 第二章管理职责和权限第三章租赁业务管理第四章租赁安全管理第五章附则

第一章总则 第一条 为规范本公司经营国有资产的出租行为，提高国有资产运营效率，防止国有资产流失,确保通过合法正规的渠道，出租空置国有资产，避免资产空置导致的资源浪费，达到国有资产保值增值之目的，根 据南宁市人民政府国有资产监督管理委员会文件南国资发［2015］ 5号文《南宁市国资委关于印发监管企业资产出租管理办法的通知》（以下简称通知）及《南宁市人民政府国有资产监督管理委员会监 管企业资产出租管理办法》（以下简称办法），结合我公司的实际情 况，现就规范企业资产出租管理有关事项，特拟定本制度。 第二条 本制度适用于本公司的租赁业务的管理。工程承包、劳务外包 等不涉及资产使用权转移的对外经营行为，不适用本办法。 第三条 本制度所指租赁，是指公司作为出租方，将自身拥有或有处置权的非流动性资产（包括土地使用权、房屋建筑物、设施设备、广告 位经营权等）出租给自然人、法人或其它组织（以下简称承租人） 使用，向承租人收取租金、承包费、管理费或者其他收入的经营行为。下列情形除外：

1．XXX集团内部的兄弟公司,租赁公司资产进行办公或其非经 营性质的行为,且期限不超过3个月的短期租赁行为； 2．公司以销售为目的以租代售方式经得总部公司审批同意的短期对外租赁行为； 3．法律和行政法规另有规定的。 第四条 租赁承包经营有利于公司搞活内部经营机制，降低成本，提高经济效益。但租赁承包涉及法律事项较多，重大资产租赁承包为公司重要经营活动，因此，公司租赁业务应严格执行本办法，加强对租赁业务的监督管理，确保依法经营。 第二章管理职责和权限 第五条 1．根据《市国资委南国资发［2015］5号《关于规范区直企业 资产出租管理的通知》、《南国资委（2014）76号〈关于南宁市国 资委中介机构备选库部分中介机构合并更名有关事项〉的通知》等文件的精神，从南宁市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称：市国资委）或者广西中房置业有限责任公司（下简称总部公司）机构备选库中完成待出租资产的评估、上平台公开招标等相关业务。

物料分类管理办法

湖南省化讯应用材料有限公司 物料分类管理办法 1.目的 1.1储存适当数量的物料，使不虞匮乏，避免发生停工待料或无法准进交货的困境。 1.2兼顾经济因素，避免因为库存数理的过多，导致资金积压、周转困难，降低持有成本的负担。 2.适用范围 2.1 适应于生产所用的原材料。 3.职责 3.1 研发部根据物料质量重要程度，将物料质量特性分类。 3.2 品质部负责根据物料质量特性进行检验。 3.3 物控部负责物料采购。 4.定义 ABC分析法是存储管理中常用的分析方法，其基本原理就是一“区分主次，分类管理”，它将管理对象分为ABC三类，以A类作为重点对象，其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。 5.工作方法 5.1 物料分类标准

A类物料：价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 B类物料：价值较高、品种较少的物料，重点近理控制，依生产方式制订物料需求计划。 C类物料：价值较低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。 5.2 物料分类特征

A、B、C分在物征是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。一般情况下，A类物料约占总物料项目的10%，其金额占全部库存金额之70%；B类物料占20%的项目，其金额占20%；其余70%的物料项目为类，金额仅占库存金额的10%，此列为C类物料。（见下表） 5.3 分类依据 5.3.1 依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。 5.3.2 按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 5.3.3 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 5.3.4 依各种物品所占的百分比分同类别。 5.4 实施中应注意的问题： 不同企业ABC各类的构成也会不同，要从实际出发，视具体情况而定。 5.4.1 根据本单位的实际情况而分类，但对重点物品进行重点管理的原则是相同的。

区域公司管理办法

区域公司 项目进度计划执行管理办法 1.前言 为保障各项目健康良好运作，提高多项目平行运作效率，由各区域计划财务部计划管理组主导相应区域公司项目计划的执行管理。 2.管理目标和基本原则 2.1.管理目标： 2.1.1.适时掌控各部门项目计划的执行情况； 2.1.2.及时跟踪、推动在计划执行过程中部门间搭接工作的协调情况； 2.1. 3.按时分析、总结计划执行中的重要经验和教训，并形成资料库； 2.1.4.根据实际情况的变化，与时俱进地更新、统筹项目计划； 2.1.5.为各部门提供项目计划执行过程中的公司资源支持。 2.2.基本原则： 达成上述工作目标的同时，尽可能节约部门间的沟通、协调、反馈时间。 3.基本流程和工作方式 3.1.基本流程 3.1.1.工作方式： ?周管理工作方式 每周了解部门间需协调的重点搭接工作（主要通过周办公例会上各相关部门负责人提出的配合需求），并在每周办公会纪要中以《计划配合工作专栏纪要》的形式予以发布、提示。每周五前跟踪检查上述工作的实际协调、落实情况，下周办公会对检查结果予以公布并发布在《计划配合工作专栏纪要》中。 ?半月管理工作方式 每月中（15日左右）通过办公例会和实地访谈，对照当月各部门的项目工作计划，检查两周内的计划执行情况，对下两周内的计划执行关键节点和难点予以强调。并将计划执行的检查

结果以《月中计划执行情况检查通报》在公司OA上发布。 ?月度管理工作方式 A.每月25日：计财部下达下月《公司月度项目计划》（草案） B.次月1日：各相关部门提交《月度项目计划执行总结表》和下月《月度项目计划 表》。 C.次月2～4日：计财部根据部门报表与相关部门进一步沟通； D.次月5日：计财部召开月度项目运营分析会，分析总结上月计划执行过程中的重 要经验、教训和责任落实，下达下月项目工作计划； E.次月6日：计财部发布上月《公司月度项目计划执行情况总结报告》和本月《公 司月度项目计划》。 F.信息发布途径：OA系统报表管理模块 附件： ?《月度项目进度计划表》 ?《月度计划执行总结表》 龙湖集团

分公司与子公司的区别总结

分公司与子公司的区别 总结 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

一、在主体法律地位上的区别 根据《中华人民共和国公司法》(中华人民共和国主席令第42号)第十四条规定：“公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。” “公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。” 由此可见，在主体法律地位上它们是完全不同的： 1、子公司在法律上是一个独立的法人，依法独立承担民事责任，即：以自己的名义进行各类民事经济活动;独立承担公司行为所带来的一切后果与责任。 2、分公司在法律上不是一个独立的法人，不具有独立承担民事责任的资格，也就是说它在法律上是从属于总公司的一个分支机构，不是独立的个体。 二、在关联关系上的区别 1、子公司： 母公司与子公司之间一般表现的是股份的控制与被控制关系，也许是全资控制，也许是最大股东的控制。子公司在经济和决策上受母公司的支配与控制，但在法律上，子公司是独立的法人。 子公司拥有独立的名称和公司章程;具有独立的组织机构;拥有独立的财产。 子公司实行独立核算、自负盈亏。 2、分公司： 总公司与分公司之间一般表现为是总机构与分机构的关系，具有从属的特性。分公司在本质上就是总公司的一个安置在异地的派出机构。 分公司一般都不是完全独立核算单位，盈亏只是一种业绩考核。 子公司可以成立分公司，但分公司不可能拥有子公司。 三、在税务处理上的区别 (一)子公司的处理 子公司是作为独立法人，实行独立核算并独立申报纳税，是完全独立的纳税人，承担全面的纳税义务。 (二)分公司的处理 分公司作为分支机构的一种，适用总分机构的相关政策。 总机构和分支机构应依法办理税务登记，接受所在地主管税务机关的监督和管理。 1、企业所得税方面 (1)根据《国家税务总局关于印发〈跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理办法〉的公告》(国家税务总局公告2012年第57号)(以下简称“税总2012年57号公告”)规定，居民企业在中国境内跨地区(指跨省、自治区、直辖市和计划单列市，下同)设立不

管理制度项目经营管理办法

（管理制度）项目经营管理 办法

湖南建工集团 经 营 管 理 办 法

集团经营管理办法 目录 第壹章总则 第二章介绍信、法人委托书管理 第三章投标管理 第四章合同管理 第五章区域、专业运营管理 第六章运营统计管理 第七章运营费用及奖励 第八章其它 第九章附则 第壹章总则 第壹条为进壹步优化运营管理，规范运营行为，规避运营风险，提升运营质量，根据国家有关法律、法规，结合集团各单位的实际情况，制定本办法。 第二条集团运营工作应遵循以下原则： 1、“统筹协调”的原则。集团各单位于开展运营活动中，全面服从集团及各单位本部的指导、协调和统筹管理。 2、“归口管理”的原则。集团各单位运营工作要全面实行归口管理，对管理成熟的区域、专业能够实行授权。 3、“效益优先”的原则。各单位根据本单位实际情况重

点抓规模大、影响大、效益高的工程项目，规模小、影响不大、效益不高的工程项目原则上不予承接。 第二章介绍信、法人委托书管理 第三条各单位联系业务介绍信统壹由市场运营部负责开具、协调和管理。 第四条运营业务介绍信严格实行预登记制度，各单位市场运营部和相应授权管理机构要及时做好项目信息的收集、评审等工作。 第五条业务介绍信开具管理应遵循以下“六大原则”：统筹协调、自营优先、资源优先、专业优先、区域优先、时效性原则，且按之上的先后顺序来确定介绍信的优先开具原则。 第六条根据介绍信开具管理“六大原则”确定业务主要联系单位或个人，待招标公告发布后或持有正式招标邀请函，按《集团项目责任人担保管理办法》规定完成关联手续，按分级审批的原则开具介绍信。 第七条各单位根据本单位实际情况，建立项目承接风险评价机制，成立“项目承接审核领导小组”，负责于介绍信、投标和合同洽谈阶段特殊项目的评估。 第八条介绍信开具应根据项目具体情况实行分级审批。原则上壹般项目由市场运营部审批开具；BT、BOT和代建项目，民用投资、房地产开发项目，有壹定资金要求和总价包干、低价中标的项目，省内、省外有壹定规模（各单位可依

股份公司子公司分公司管理规定

股份公司子公司分公司 管理规定 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指XX股份有限公司。 子公司：指XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京首信股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。

第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责： 1、提出董事会会议提案； 2、提请召开董事会会议和股东会会议； 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责； 4、关注、质询子公司经营管理情况； 5、及时审阅子公司报送文件和生产经营信息； 6、配合董事长撰写董事会工作报告； 7、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制定派出高 级管理人员的奖惩方案；

某集团全资子公司管理制度汇编

XX集团 全资子公司管理制度

修改记录

目录 1 总则 (1) 2 管理原则 (1) 3 管理办法 (2) 3.1 治理结构 (2) 3.1.1 集团总裁及总裁办公会 (2) 3.1.2 监事 (3) 3.1.3 董事会 (3) 3.1.4 集团公司职能部门 (4) 3.1.5 全资子公司总经理 (4) 3.2 重大事项管理 (5) 3.2.1 组织结构与人事任免 (5) 3.2.2 经营计划与预算 (6) 3.2.3 投融资与并购 (6) 3.2.4 薪酬福利与绩效考核 (7) 3.2.5 财务制度与资金管理 (7) 3.2.6 重大资产采购与租赁 (8) 3.2.7 部控制与审计 (9) 3.2.8 对外宣传与披露 (9) 3.3 资源共享与支持 3.3.1 法律事务 (10) 3.3.2 行政事务 (10) 3.3.3 政府事务 (10) 3.3.4 品牌推广 (10) 3.3.5 员工培训与活动 (11) 4 审批 (11) 5 关联 (11)

1总则 1、本制度适用于北京XX科技集团（简称“集团公司”）下属的全资子公司（简称“全资 子公司”）。 2、为保证集团公司发展战略目标的实现，强化企业部控制，防各类风险，降低运营成本， 明晰集团公司与各全资子公司的部管理权限，依据《中华人民国公司法》及《公司章程》等法律法规、规章的相关规定，并结合公司实际情况，制定本制度。 3、本制度所论及的全资子公司是指：根据《中华人民国公司法》2006年1月1日修订后 的定义，只有“北京XX科技集团”一个股东的有限责任公司。 4、本制度的解释权在集团企业发展部及集团总裁办公会。 2管理原则 1、集团公司管理定位战略规划中心、投融资决策中心、业务监控中心、财务管理中心和 服务支持中心： （1）战略规划中心：决定全资子公司的战略发展目标、实施纲要和年度经营计划； （2）投融资决策中心：决定全资子公司的投融资事项，确保实现集团公司对全资子公司、全资子公司对下属公司的投资收益达到最大经； （3）业务监控中心：决定全资子公司总经理和财务负责人的任免、薪酬福利及考核办法；批准全资子公司的年度预算和重要规章制度；批准全资子公司对外媒体 宣传和对外公告容；对全资子公司重要业务流程的建设和执行情况、财务报表 真实情况、年度预算完成情况及潜在法律诉讼等重大事项实施审计，降低投资 风险； （4）财务管理中心：决定全资子公司的财务管理制度及管理报表核算办法；调剂全资子公司资金余缺，为全资子公司的运作提供资金支持；统筹安排全资子公司 的税收规划，汇总全资子公司财务管理信息； （5）服务支持中心：与全资子公司共享法务、政府关系及基金申请、经营资质与知识产权申办、品牌推广、行政及员工培训等事务的资源，并向全资子公司提供 其他必要的服务支持。 2、全资子公司管理定位为利润增值中心和业务管理中心，享有自主经营权： （1）利润增值中心：全资子公司作为集团公司全额投资的企业，是集团投资损益的主要责任人，通过完成集团公司批准的年度经营指标实现利润增值； （2）业务管理中心：严格按照上市公司、集团公司及全资子公司各治理层级的要求，制定全资子公司完善的规章制度和业务流程，建立正常和良好的沟通机制，接

垃圾分类管理办法

垃圾分类管理办法 1、目的：为了规范公司的垃圾管理，为企业营造一个安全卫生的环境，同时为 了确保垃圾投放及分类处理，特制定本制度。 2、适用范围：公司所有员工。 3、内容 1、垃圾的分类依据公司目前的垃圾情况，分为可回收垃圾、不可回收垃圾和危 险垃圾三大类。 1.1可回收垃圾：是指在生产中产生的可适宜回收循环使用和资源利用的废物， 如工作中产生的金属类、纸类、木板类、书刊报纸类、塑料类、玻璃类、 纺织类等垃圾。 1.2、不可回收垃圾：是指在生产生活中产生的一些在自然条件下易分解的垃 圾，如生活中的果皮、菜叶、剩菜剩饭、花草树枝树叶、建筑垃圾等。 1.3、危险垃圾：是指在生产生活中产生的一些对自然环境有一定危害的垃圾， 如废旧的电池、荧光灯管、水银温度计、油漆桶、药品、化妆品等，还包 括烟头、煤渣、油漆颜料等。 2、各区域对垃圾进行分类管理，具体如下： 2.1、车间使用绿色、黄色、红色来区分可回收垃圾、不可回收垃圾和危险 垃圾，每月由总务部门负责请购和发放垃圾袋，生产人员将垃圾按分类投 放到相应的垃圾袋中，每天下班之前整理好分类的垃圾，然后送至垃圾房， 放至相对应的垃圾区域，由清洁员整理。 2.2、如在生产中产生的粉末或碎末状垃圾，要用相对应的袋子进行整理、 打包，放到指定区域或垃圾桶内，严禁未打包丢弃至垃圾房。 2.3、办公区域分绿色、黄色、红色来代表可回收垃圾、不可回收垃圾和危 险垃圾，按垃圾箱上的分类标识投放。由清洁员在下班前整理、打包，送 至垃圾房。 2.4、生产中产生的大量纸类垃圾或木板类垃圾，需送至垃圾房前按垃圾分 类标识进行整理、纸箱需拆开，木板需堆放整齐，不得随意乱丢。 2.5、各部门人员丢弃垃圾时，严格按照垃圾类别进行分类废弃，不得混放。 3、垃圾收集处理办法： 3.1、各部门办公区域整理的废弃垃圾需统一按分类放置到对应的垃圾桶里。 3.2、总务部门清洁工在每天下午4：30分准时去办公区域收集整理垃圾， 送至公司垃圾房内分区域摆放整齐。 3.3、可回收垃圾由清洁员整理，联络废品收购商回收利用。 3.4、不可回收垃圾存放不可回收区域，由环卫所进行处理。 3.5、危险垃圾由总务部门联络有资质的危险废弃物处理公司进行专业处理。 3.6、生产部门送垃圾去垃圾房时间为早上07:50-08:30、下午16:40-17:30、 晚上20:30-21:30，其他时间禁止将垃圾送至垃圾房，违者给予罚款20 元/次。