企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员胜

任力模型

Last revision on 21 December 2020

企业大学各类人员胜任力模型

来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun

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【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业

8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。

2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：

1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。

3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。

4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。

培训专员：做到位

刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。

在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。

实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”

在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

培训主任：强专业

到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。

当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。

培训经理：上水平

在培训经理层面，关键词是“上水平”。

同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。

在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么”“我还能为团队贡献更多吗”我称之为“双价值法”。

人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。

培训总监：思维突破

这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。

我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门（尤其是销售部门）的“业务合作伙伴”。

在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。

作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么”“我今天需要改进的三点是什么”“我今天做的一件好事是什么”反省后，有则改之，无则加勉。

生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。

学习与发展高级经理的工作哲学

由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。

这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：

1.用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来；

2.用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度；

3.用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。

4.无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。

当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。

企业大学执行院长：正向修炼

其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。

名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗”“其实我在公司里赚了什么”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么”

正如李开复老师所言，一个世界有你，一个世界没有你，让这二者之间最大的不同，是你在中间创造的价值。我始终坚信：追求卓越，成功与幸福自然如影随形。推动我们向前的，不是苦难，而是梦想！过一种我们自己想要的生活，做一个许多年后值得回忆的人，因为我们都能持续地正向职场修炼，成就幸福人生。《培训》

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

精梳版腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系.doc

腾讯公司技术人员职业通道管理制度 （暂行稿） 一、目的 为了能激励员工不断提高其胜任能力，树立有效培训和自我学习的标杆，并让公司部门主管、人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和工具，保持公司的持续性发展，特制定本制度。 本制度是对《腾讯技术人员职业通道模型》、《腾讯技术人员职业通道标准》、《腾讯技术人员培训通道》和《腾讯技术人员素质模型》等职业通道体系的操作说明和补充。 二、腾讯技术人员职业通道组织管保障 腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会，负责公司技术人员职业通道的规划和管理。为了保证委员会决策建议的贯彻实施、有效协调对各层次的员工发展和培养工作的管理，各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作。人力资源部作为公司的常设机构，作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织，负责公司与员工培养和发展相关的日常管理。委员会和各分会组成人员如下：? 腾讯技术人员职业通道管理委员会组成： ?主任：分管技术的公司高层管理人员 ?成员：人力资源部、员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员 -执行秘书：人力资源规划发展管理人员 各部门职业通道管理分会组成： ?组长：本部门主管或分管人力资源责任人

?成员：部门人力资源成员和管理者/监督者代表 公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下： (1)腾讯公司技术人员职业通道委员会 ?贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策，组织制定技术体系有关职业通道管理规章制度 ?组织、推动技术体系通道等级确认和结果评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 ?负责专家及以上人员的职业通道规划及确认 ?负责受理申诉，组织人员调查处理或授权分会处理 ?指导、协调各技术通道管理分会工作 (2)人力资源部 ?负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善 ?参与技术通道等级的确认 ?配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查 ?为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持 ?负责技术通道管理工作的宣传、推动和有关培训 ?负责审核各技术人员通道管理分会的初评、测评、确认结果并向公司技术人员通道管理委员会提交评审意见 (3)各部门/分公司职业通道管理分会 ?统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作 ?为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持 ?定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见 ?对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价 ?组织实施所属范围技术通道等级确认工作 ?公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务 三、技术人员职业通道管理流程 （流程图见后） 001 规划职业发展方向技术人员/部门主管每年年底，技术人员及其主管需对员工未来在腾讯的发展方向和职业发展目标进行规

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：

附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战 略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。

包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效

企业大学各类管理人员胜任力模型

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2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能 在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结 越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时 的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用IT企业是知识密集、技术密集的经济实体，研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今，IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现，最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征，构建研发人员的胜任力模型，在此基础上有针对性地选拔适合IT 企业成长和发展的优秀研发人员，并对团队成员进行合理配置，培养和发现核心人才，对研发人员进行职业发展规划。 一、胜任力与胜任力模型 自麦克里兰提出“胜任力”概念和模型以来，中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为，胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分，不仅与其工作所担任的职务有关，也可借此了解其预期或实际反应，以及影响其行为与绩效的具体表现。 胜任力模型(competency model)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合，这些素质是可分级的、可测评的，是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的，通常由4"--6项素质要素构成。胜任力模型的构建是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。 二、胜任力模型的构建与研发人员招聘的关系 (一)胜任力模型的建立对人员招聘的意义 传统的招聘选拔方式注重考察人员的外显特征，多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验而非以能力来做出聘用的决定，没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工，而员工核心的动机和特质又不是可以通过简单的培训来解决的，所以往往会导致选拔的人员不能胜任工作。基于胜任力模型的选拔能够帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。概括起来，胜任力模型在员工招聘甄选方面的意义主要表现在以下方面：(1)给出全面的工作要求，帮助把可培训的胜任力和那些难以开发的胜任力区别开来； (2)保证更系统化的面试过程；(3)更有可能减少在达不到企业期望的员工身上进行(时间和资金)投资，更有可能雇用到具有成功潜力的员工。我们可以用图1简单表示胜任力模型与招聘甄选的逻辑关系： 由上图可以看出，胜任力模型主要用在图中被方框框起来的环节，即培训测评师，使其了解目标岗位的胜任力模型并根据岗位胜任力模型设计测评题库，然后由这些测评师用胜任力模型去“确定候选人”与“甄选人员”。 (二)研发人员工作特点分析 IT企业中的研发人员是一个特殊的群体，他们的工作特点与其他系列的员工相比有很大的区别： 1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。 2.具有实现自我价值的强烈愿望 3.具有很高的创造性和自主性 4.工作选择上具有高流动性。 5.研发人员是IT企业发展的灵魂。 为此，IT企业必须形成良好的选人机制，应用胜任力模型这个统一标准，在企业内部为研发人员搭建良好的职业生涯通道，同时从企业外部寻找到企业需要的研发人才，为研发团队的成长和发展提供保障。 三、研发人员胜任力模型体系的构建 下面以某IT企业C公司为例，研究研发人员胜任力模型构建的问题(这里所针对的研发人员不包括带有管理性质的各研发分部门经理和项目经理)。C公司是一家专注于信息技术产品的研究开发和产业化的IT公司，也是国内最早从事TD—SCD—MA移动终端研发的单位之一。C公司首批参与我国TD—SCDMA标准的制定工作，为我国提出的第三代移动通信标准被确定为国际三大主流标准之一做出了积极贡献，因此获得了国家科学技术进步二等奖。C公司现有员工近1000人，90％具有本科及其以上学历，从事研发的人员有300余人。C公司是典型的IT企业，C公司研发人员的胜任力模型，在IT企业也具有很好的代表性和可参考性。C公司构建的研发人员胜任力模型如下(见表1)。 四、该模型在招聘中的应用 (一)设计测评方案

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员 胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

胜任力模型55510

一、关于胜任力研究的发展历程 在国内，胜任力的研究是日益流行。但是，胜任力的概念差异很大，国内学者以及应用胜任力的管理者更多的倾向于使用1994年spencer给出的胜任力的概念，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 由于对胜任力理论的构建不同而出现不同的研究范式。这两种研究范 式的理论构建分别是美国模式和英国模式。 １美国模式（以行为为基础的概念体系）的理论构建美国的hay/mcber 公司是在人力资源管理中应用胜任力理论构建胜任力模型的先驱，它运用的就是典型的美国模式的理论，又被称为卓越模式。我国大多数研究者和实践者多采用卓越模式的理论。这种模式强调，胜任力是个体的潜在特征，它是指胜任力是个体个性中深层和持久的部分，显示了行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。这种潜在特征能够预测在一定工作或情景中的、效标参照的有效或优异绩效，如果某一特征不能预测优异绩效的话，它就不 是胜任力。从另一方面来说，可以通过直接比较一定时期内的个体胜任力表现和工作的胜任要求来评价大多数的工作绩效。实际上这是一种归因方法，即他们是从高绩效者的行为来推断其胜任力。 McKenna(1999)对胜任力雨惰皂力素质之间的关系做了以下描述：“当组织要想将胜任力转化为实际的成果时，它们将不可避免地以一系列生丁．核心价值的能力素质予以整合，从理论上讲，这些胜

任力通过开发最终将带来行为结果。” 表1个体输入——输出模型 2英国模式（以技能为基础的概念体系）的理论构建英国模式的基本假设为：管理确有卓越、一般和不合格之分，但胜任不能以卓越为起点，一般情况即称职就应该算为胜任，胜任力研究就是找出称职所需的基本能力和行为表现。由于这种模式的胜任力以一般表现为基准，所以又可称为职业标准模式。英国模式的理论建构认为，胜任特征是保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度，如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。从行为上来构建胜任力理论模式，可以将胜任力看作是特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用，这样就使个体的胜任力与自我概念、动机等深层次的潜在的部分相区分，这就有利于人们对胜任特征准确理解和统一认识 二、胜任力研究方法的探讨 1.胜任力建模方法构建胜任力模型过程被称为胜任力建模。主要的胜任力建模方法有三种。 １）确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。这种研究思路揭

华艺印刷中层管理人员胜任力评估模型

华艺印刷厂 中层管理干部胜任力评估模型 慧泉国际管理咨询机构 2007年7月

1.内省力 【定义】内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 ■了解自我有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点，并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 ■潜能开发通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。 ■整合与提炼重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增值。 ■改进与提升向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做一一省一一尝试改进一一再省一一再提升”这样的自我发展循环。 【行为范例】有自知之明，知道“可为”与“不可为”的界限。 【行为范例】在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间。 【行为范例】常总结和提炼成败的经验，以资借鉴、学习和发扬。 【行为范例】以发展为目的，对自己的工作表现做客观、理性的评价。 2.人际沟通能力 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合 的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际1W况及时做出调整和回

应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 3.人格魅力 【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。 ■激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。 ■尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。 ■鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来, 从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。 ■个‘性化激励能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性激励。 【行为范例】经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。 【行为范例】不抢功诿过。在遇到问题时，总是先从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。 4.教练能力 【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其 成长。 ■鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间; 能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。 ■经验传扌爱不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。 ■积极引导向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的U 标。 ■建议与反馈根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供

公司管理岗位能力胜任力模型

有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型： 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力 自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调：沟通能力、团队协作 工作效能：客户导向、思维能力、执行力 持续发展：学习能力、创新能力 人员管理：人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 （1）专业知识 定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。 主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新 行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。

3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。 （2）情绪管理 定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素：积极心态、自我调节 行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。 （3）自我管理 定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。 主题与元素：责任感、时间管理、自我改进 行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 （1）沟通能力 定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清晰地说明相关信息与自己观点；遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。 主题与元素：倾听、理解、表达

最新研发人员胜任力模型资料

研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论

员工胜任力模型及标准..

员工胜任力模型及标准

目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

研发人员素质模型

研发人员素质模型 研发素质模型――思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找出事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认识、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述 0---不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1---将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2---发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能性的原因和行为的不同后果。在研发的过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验排除不太相关的信息，实现对问题的精确定位。 3---恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方

国有企业中层管理者胜任力模型构建

２０１２年４月刊 改革与开放 国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨 倪伟 （南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司江苏张家港213011） 摘要：随着我国经济的迅速发展，很多现代企业如雨后春笋般出现，它们为国家的发展做出了巨大的贡献。但各个现代企业之间的竞争也是非常大的，而现代企业的竞争，最主要的方面就是人才之间的竞争。我们研究的课题就是：国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨。我们需要清楚中层管理者需要怎样的能力，对于其岗位的胜任力是怎样的。我们依靠人才资源管理学进行课题研究，主要研究了胜任力以及胜任力模型。对于胜任力模型，主要探讨其发展、演变以及应用。研究这一课题具有一定的现实意义，因为这样一来，我们可以为企业对于中层管理者的要求提供一定的理论依据。 关键词：国有企业中层管理者胜任力模型 一、国有企业中层管理者 1.1国有企业中层管理者的地位 在国有企业中，中层管理者发挥了不可替代的作用，他们是企业发展战略的参与者以及执行者。其主要职责是进行企业相关经营理念的上下传递以及进行组织与实施相应的经营计划。因此来说，国有企业的中层管理者是连接高层与基层的桥梁。然而，他们身在的国有企业，对他们提出了比一般企业更高的要求。特别是在业务素质以及工作态度方面，都需要达到一定的层次。这些也在很大程度上影响了国有企业的管理与效益。 1.2国有企业中层管理者的作用 ①中层管理者是国有企业稳定发展的关键。中层管理者介于高层与基层之间，拥有着较为先进的管理方法。相对于高层的管理者，更加贴近基层，能够了解最新的动态。因此在企业竞争日益激烈的现状下，中层管理者能够促进企业的稳定发展。 ②中层管理者是国有企业战略目标的执行者。对于国有企业而言，其发展战略目标是相当重要的。在高层管理者制定了相应的战略目标后，就需要中层管理者进行很好的执行并向基层分派任务，进行监督。因此，国有企业的中层管理者很大程度上促进了发展战略目标的执行。 ③中层管理者是部门之间工作的协调者。国有企业的中层管理者所发挥的协调作用是双向的。从纵向角度而言，他们连接着高层管理者与基层员工。从横向角度而言，他们可以协调相应部门之间的工作。通过各个部门之间的协调的发展，不仅促进了本部门的高效工作，也有利于整个企业系统的发展。 二、胜任力模型 胜任力模型主要指的是担任某一个特定的工作任务角色时所需要具备的胜任力的总和。其主要功能就是描绘出个人或组织在进行某项工作时要具备的相应知识技能以及特征；它可以很好的区别工作优秀者以及工作成绩一般者的相应能力与体征。 2.1胜任力模型的类型 目前情况下，现在常见的胜任力模型主要有三种： ①单一工作胜任力模型。这种胜任力模型最为常见。这一胜任力模型的构建包含几个步骤。首先是通过主管过其他高级领导人以及组织外相关人员进行问卷评估；接着召开相关的胜任力模型会议。这种胜任力可以较为准确的使相关管理人员知道如何发展自己来获得更大的工作效益。然而这种胜任力模型也存在着一些缺点，它所消耗的时间较多，所需成本也较大，且其适应性较差，一般只适合某些特定的职位。 ②通用胜任力模型。这种胜任力模型可以在较短的时间内建 立，且具有一定的稳定性。这一胜任力模型构建的主要步骤是先从原先已经存在的胜任力模型中进行资料选择与搜集，然后建立一套胜任力的表格，在经由高层管理者根据特定的情况进行整改。这种胜任力模型的适应性较强，可以适合诸多岗位，但其相应的针对性较之于单一工作胜任力模型较差。 ③多种工作胜任力模型。这一胜任力模型进行的是不同的行 为描述。它的优点就是可以快速建立模型并消耗的成本较低。然而这一胜任力对相应组织所提出的要求较高，对于这方面的专家目前状况下较为稀缺。 2.2胜任力模型构建的主要方法 ①行为事例访谈法。这一方法主要是对绩效优秀和绩效一般 的中层管理者进行访谈，并作出一定的比较，最后进行排序与分析。行为事例访谈法具有一定的优点，其所获得的资料可以对其他方法产生的能力的假设进行验证，不仅如此，这种胜任力模型的构建方法还可以探索出新的胜任力。行为事例访谈法具有一定的普适性、准确性。然而这种构建方法也存在着一定的缺陷，消耗的时间较多；而且在进行资料归类总结时容易受到人为因素的影响而忽略了一些资料，导致访谈结果的不完整性。 ②专家座谈法。这一方法也就是说邀请一些这方面的专家，运 用其科学知识，可以较为有效的收集所需要的资料，专家在这一领域所具有的经验较多，因此通过专家所的得到的数据以及资料可信度较高。专家座谈法的缺点就是带有较为明显的主观因素，受人为因素的影响较大。一般情况下，专家提出的假设能力有四分之一左右不能被行为事例访谈法所证实。 ③问卷调查法。问卷调查法主要是指邀请相关人员对成员进 行相应的评估，来确定所取得的工作效益的重要程度以及被评估人员的能力。问卷调查法在很大程度上帮助相应的研究人员进行快速而有效的搜集资料，并较为便利的对所搜集的资料进行相应的统计分析。 ④电脑“专家”系统工程。这一方法所提出的要求较高，它要求 资料的回复准确性要高，只有这样，进行相应的研究才存在着价值。这一方法可以较为快速的获取所需要的资料以及数据。它可以对绩效优秀者所需要具备的技能以及知识进行详细的描述。运用电脑“专家”系统工程进行资料的搜集快速而方便，因为它建立了一套相应的资料库，里面存储了几百种相应能力的研究结果。这样一来，就可以较为简便的使之与运用其他构造法而提出的能力进行一定的比较，对其进行验证。系统可以很快地将遇到的问题进行分类集中，并进行分析反馈，在很大程度上提高了效率。然而它也存在着固有的弊端，因为一旦回复的信息价值较低，那么电脑“专22 --

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用 杨丰瑞,赵明 (重庆邮电大学,重庆400065) =摘要>本文在研究胜任力模型与招聘的关系的基础上,以C公司为例,构建了IT企业研发 人员的胜任力模型,并阐述如何在实际招聘中应用,这对于类似企业具有一定借鉴意义。 =关键词>胜任力;胜任力模型;招聘;研发人员 =中图分类号>F279124414=文献表识码>A=文章编号>1008-7222(2008)02-0031-06 IT企业是知识密集、技术密集的经济实体,研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今,IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现,最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征,构建研发人员的胜任力模型,在此基础上有针对性地选拔适合IT企业成长和发展的优秀研发人员,并对团队成员进行合理配置,培养和发现核心人才,对研发人员进行职业发展规划。 一、胜任力与胜任力模型 胜任力(Competency)来自拉丁语Competer e,意思是适当的,国内多译作胜任力。它在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗(1911)的/时间)动作研究0。胜任力的应用起源于20世纪50年代初,当时正值美国国务院选拔外交官。美国国务院感到过去以治理因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人失望。作为哈佛大学有名的教授,麦克里兰博士(DavidC.McClelland))应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地测试实际工作业绩的人员选拔方法。他通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别到能够真正区分工作业绩的个人条件。最终美国国务院把提炼出的优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。1973年,麦克里兰博士在5美国心理学家6杂志上发表一篇文章:5人才测量:从智商转向胜任力6(Testing for Competency Rath2 er Than Intelligence)。这篇文章的发表,标志着胜能力运动的开端。 自麦克里兰提出/胜任力0概念和模型以来,中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为,胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分,不仅与其工作所担任的职务有关,也可借此了解其预期或实际反应,以及影响其行为与绩效的具体表现。Spencer等人(1994)明确并进一步扩大了胜任力的内涵,认为/胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征0。它完整地涵盖了胜任力的三个特征:(1)与特定工作相关;(2)可能在特定工作中创造高绩效;(3) 收稿日期:2008)03)17 作者简介:杨丰瑞(1963-),男,重庆市人,重庆邮电大学重邮信科(集团)股份有限公司教授; 赵明(1984-),女,重庆市人,重庆邮电大学经济管理学院2006级硕士研究生。