当前位置：文档库 › 独立学院人力资源管理专业化路径探析

独立学院人力资源管理专业化路径探析

人力资源管理专业化是现代人力资源管理发展的一大趋势，对提高管理效率和实现管理目标起到积极作用。新形式下独立学院发展机遇与挑战并存，通过推进人力资源管理专业化促进独立学院管理专业化有利于独立学院持续发展。

独立学院人力资源管理有效路径一、人力资源管理专业化概述

分工与专业化是现代企业管理中的重要内容之一，企业通过各种途径力求实现管理专业化，以提高管理效率，强化核心竞争力，实现企业价值最大化。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，对实现企业管理专业化起到关键作用。随着现代企业的发展，人力资源管理范畴不断扩大，由单一的人事管理逐渐成为综合性的人力资源管理，由事务性管理逐渐成为企业战略管理的重要组成部分。因此，人力资源管理的专业化程度直接与企业管理的专业化程度相联系，人力资源管理专业化问题也引起各界关注。许多现代企业不断强化人力资源管理部门与人力资源管理工作，不断加大投入以期实现专业化的人力资源管理，充分发挥人力资源管理的效用。在学术界，关于人力资源管理专业化的探讨也在进行。张敬德等对企业人力资源管理专业化的理论、实践与误区进行了研究；赵霞等专门对人力资源管理专业化工具进行了探讨，分析了人力资源管理专业化工具失败的原因以及出路在哪里。于米针对目前企业人力资源管理专业化过程中出现的问题，提出了建立专业化的人力资源管理体系的方案。人力资源管理专业化的必要性及其效用是肯定的，但关键在于如何实现人力资源管理专业化，如何通过人力资源管理专业化促进企业管理专业化的发展，以实现企业管理总体目标。

独立学院是我国高等教育发展过程中的特殊群体，在短短的十多年里，独立学院在全国发展迅速，成为了我国高等教育的重要补充力量。然而，过快的发展也使独立学院的管理面临诸多挑战，独立学院也需要更为专业化的管理来促进其办学特色的凝聚以及质量的提高。教师队伍是学院的重要资源，也是打造学院核心竞争力的基础，实现独立学院人力资源管理专业化有利于提高独立学院人事管理效率，降低用人成本，建设高素质的教师队伍，促进独立学院的持续发展。

二、独立学院人力资源管理专业化实施路径

1.宏观战略层面的实施路径

（1）制定明确的学院总体发展战略

从企业战略管理的视角上看，人力资源管理部门专业化就是在企业战略整体架构下的实现方式的具体化，是提高战略实现的途径。独立学院总体发展战略确定学院办学方向、人才培养目标以及办学特色，具有全局性与长远性的特点。学院人力资源战略基于学院总体发展战略制定，为总体战略的实施提供支持。明确的学院总体发展战略有利于制定符合学院发展实际的人力资源战略，促进人力资源战略的科学化，为独立学院人力资源管理专业化的实现奠定良好的基础。

人力资源成本量化管理.doc

人力资源成本量化管理引言：人力资源会计作为鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。随着知识经济的到来，知识已经资本化，迫切需要人力资源会计。然而，会计界对人力资源会计计量这一难点无法提出一种令人信服的计量模式，不能形成统一的认识，大大削弱了人力资源会计在实际中的应用。本文对人力资源成本会计和人力资源价值会计的关系等问题作了一些探讨。人力资源会计（Human Resource Accounting）是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。第一部分人力资源的计量一、人力资源成本的计量人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。二、人力资源价值的计量人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。 1、人力资源个人价值的计量方法未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2、人力资源群体价值的计量方法商誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。第二部分人力资源的报告人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容:

人力资源管理现状分析

人力资源管理现状分析一、企业内外环境分析（一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着**** 开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为 *** 物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟** 技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的**** 整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、** 市场大有可为。随着******的重组整合，** 区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补** 工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与 **** 等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。（二）内部环境分析 1、 200* 年的生产经营情况 200* 年是物资供应 ** 各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额 ** 亿元。招标采购降低采购成本 *** 万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。市场提升成效显著。** 开发物资供应额不断增加，物资** 稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资** 吨，实现收入*** 多万元。立足** 周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和 *** 站工作量完成顺利。*** 项目收回资金*** 多万元 ,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓 ****企业 ** 、 ** 、 ** 等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入**** 万元，较去年增长**% 。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同*** 个，报关合同总金额**** 万美元；办理结算合同 ** 个，实现收入 **** 万元。为 ** 国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求随着改革重组的不断深入，物资供应** 为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。（1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉*** 物资供应 ** 的专业化队伍。物资供应 *** 服务保障队伍初具规模。（2）各级领导和全** 职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。（4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析

企业人力资源成本控制的思路

企业人力资源成本控制的思路一、目的人力成本是企业运营成本一项重要组成部分，合理的人力成本构成是企业良性发展的一个重要标志。随着企业人力成本的上升和企业利润水平的下降，企业的平衡发展遭到破坏。如何平衡人力成本与企业发展已成为企业必须解决问题。因此，有必要从人力成本着手，寻求企业可持续发展的方法。二、方案切入点解决企业人力成本与企业平衡发展的问题，就必须优先关注人力成本的控制。因此，本方案切入点就是围绕如何有效控制企业人力成本展开。通过企业人力成本控制这一切入点，深入剖析企业在发展过程中存在的深层次问题，并有针对性地进行解决。三、人力成本的参照标准企业管理追求绩效，因此要有绩效标准作为目标参照物。人力成本控制作为企业成本管控的目标，也必须有标准作为参照，否则将失去合理性。从共赢的理念出发，将企业与员工作为命运共同体看待，一荣俱荣，一损俱损，是企业进行人力成本管控的核心原则。因此，将企业营收（利润）作为人力成本的参照标准是比较合适的。企业人力成本管控就是要将人力成本与企业营收（利润）进行平衡，确保共赢理念成为现实。四、人力成本与营收关系营收与人力成本成正相关关系。营收增加，人力成本相应增加；反之，人力成本相应减少。人力成本于企业是成本，于员工是收入。因此，这种正相关关系体现了企业与员工合作共赢的企业经营理念，也体现了企业与员工命运共同体的紧密关系。五、人力成本构成人力成本的构成：薪酬、福利和绩效薪酬是企业按照市场规则结合企业实际情况与员工之间的价值交换。福利是企业以某种形式（物质、金钱、时间）给予员工的利益分享，是一种间接的薪酬。绩效是企业给予员工成绩的回报。人力成本的预算或核算必须从薪酬、福利和绩效向个方面进行。六、薪酬福利和绩效体系基于上述理念，企业薪酬福利和绩效体系的构建必须与以下两个指标关联。 1、与企业营收相关联。 2、与企业人工成本的合理预算相关联。

PDCA循环下的人力资源成本管理问题.doc

PDCA循环下的人力资源成本管理问题- 【摘要】随着市场竞争日趋激烈，人力资源管理日益重要，对人力资源投入的不断增加，越来越需要完善的成本控制。本文运用PDCA循环理论，构建科学、有效的成本控制体系，探讨人力资源成本管理的方法，为实现企业目标提供思路。【关键词】人力资源；成本管理；PDCA循环 PDCA循环的管理模式因其管理方式的合理和科学性，近年来被引入到企业的日常管理中。一、理论概述 1.PDCA理论美国质量管理专家戴明提出质量管理中的PDCA循环，即计划Plan、执行Do、检查Check和行动Action，每个部分的主要内容分别为Plan--制定目标和活动计划；Do--按制定的计划进行操作；Check--总结执行结果，找出过程中存在的问题，分析问题出现的原因；Action--总结实施过程中的成功的经验，作为行为标准，分析失败经验，提出有效的解决方案，并放入下一循环中，避免同样的问题再次发生。PDCA不停地循环，并始终贯穿于质量管理各个过程中。 2.人力资源成本理论人力资源成本是一个组织为了实现组织目标，在生产、经营过程中，为了创造最佳经济和社会效益，在获得、开发和使用必要的劳动力及其离职所支出的各项费用的总和。二、我国人力资源成本管理现状当前，对经济成果的成本管理是我国企业关注的焦点，对于人力资源管理，特别是成本管理的重视程度不高，表现为人力资

源成本管理的无计划性，投入过高，造成人员及其成本的严重浪费，影响企业整体经济效益。例如，未制定详细的招聘计划，聘用工作目标不明确、能力不足的员工，影响企业各个部门的有效运转；未及时进行绩效结果的分析，让员工在日后的工作中没有提升自身能力的目标和最有效的途径。三、人力资源成本循环体系 PDCA循环理论中的计划、执行、检查、处理四个环节可以作用在人力资源成分管理问题中，四个环节分别对应不同的内容，产生不同的作用。1.Plan——人力资源成本的计划环节。人力资源管理是一个系统的过程，需要在管理之前进行科学客观地规划，并作出合理的预期。在人力资源管理的计划环节，主要包括预算和规划决策两部分。首先，要对人力资源成本作出预算。成本预算主要以公司考核为目标，以员工数量、结构、素质为依据，结合当地人力资源市场的实际情况和行业情况，作出人力资源成本的科学预测。在人力资源管理部门预算过程中，一方面要保证人力资源成本管理的相对独立性，另一方面要注重财务预算与人力资源成本预算的紧密联系。其次，在作出预算的基础上，对人力资源成本的投入、产出作出分析，这也是规划决策的主要内容。规划决策的目的是如何使人力资源投入得以最充分地利用、最大化地提升人力资源的价值。2.Do——人力资源成本的执行环节。力资源成本的执行环节的主要内容是对其投入和成本的监管和控制，对于企业而言，树立成本控制意识，并贯彻在经营管理的各个环节显得尤为重要。首先，设立督察机构。将人力资源部门和财务部门作为督查机构的牵头部门，在企业运行过程中，带领各部门执行和贯彻全面而系统的人力资源成本控制，同时，对各项成本指标做出合理的论证。其次，施行预算调整审核

跨文化人力资源管理探析

跨文化人力资源管理探析跨文化人力资源管理跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。一、前言。经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以什么是全球市场做生意的最大障碍为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力

和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。二、跨文化与人力资源管理的含义。要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用文化维度对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2. 人力资源管理的内涵。在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼

中国人力资源管理的发展概论

.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 .（.....）专业提供企管培训资料图文并茂的人力资源管理学 (附:人力资源管理在企业的企业运用实战手册) 第一章:人力资源管理概论 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” ——微软公司CEO比尔?盖茨

【案例】香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进

行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。由此可见： 11. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。 2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。 3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应1

企业人力资源成本控制办法

总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升，将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标，通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现，以下是人力资源管理各个模块与成本控制的相互关系。（1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本，这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本，这一

成本的底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是，降低企业的制度运行成本，提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织设计必然会减低成本，实现企业成本控制的目标。（2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素，以广义的运营管理角度来看，工作分析不仅包括了岗位个体的研究，也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元，企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计的有效性。（3）绩效管理体系与成本控制的关系。绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀问题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来的压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言，是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本。（4）薪酬体系与成本控制。薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本控制的方法。（5）人力资源规划与开发与成本控制。人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发，例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。

谈对人力资源管理的探析

谈对人力资源管理的探析国外经济学家认为,西方工业化是“三分靠技术,七分靠管理”,尤其是人力资源管理,更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。标签：人力资源管理方法 1 引进危机机制在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐,杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。 2 落实岗位责任制在现代管理中,进行职务分析。每个职务都有该职务的工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。管理中有如下五个步骤:第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 3 引进强人机制在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增

中国人力资源管理

中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新一、人力资源管理的定义随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活

动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。二、日本企业人力资源管理模式日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。

企业人力资源薪酬管理流程

【Word版，可自由编辑！】薪酬管理

薪酬管理中的若干重要决策： ①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础 ②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 ③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 ④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题第一章：薪酬管理总论 1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 3.报酬与薪酬的区别：（理解）薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入 =基本薪酬+可变薪酬总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利 4.总薪酬的构成基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式 5.基本薪酬含义：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬 6.绩效加薪与可变薪酬的区别： ①时间上：绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定 ②积累性上：绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性 7.间接薪酬的特征 ①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用 ②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系 8.薪酬管理

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 (1)

经济危机下的企业人力资源成本控制策略经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。一、人力资源成本的构成：传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本

人力资源薪酬管理制度内容

人力资源薪酬管理制度内容 [标签:标题]2016 人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容|2015-09-0210:18 在21世纪这个人才是第一竞争力的时代,企业之间的竞争,事实上就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和发展,就必须要拥有一批具有创新意识、扎实知识和工作能力的人才。若企业在发展中失去了这些人才,也就失去了企业的最大核心竞争力。目前很多企业都已经充分认识到这一问题,并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项,很多人才之所以会选择某个企业,最大的原因就是因为该企业所提供的薪酬待遇较好。由此可见,做好人力资源的薪酬管理,提高企业的核心竞争力是每个企业在发展中都必须要认真思考的问题。 1、刺激性的薪酬政策的制定双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素,对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此,我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革,使其能达到激励员工的作用。员工的工资水平首先必须要达到一个公平性,这个公平性分为内部公平和外部公平,员工更注重于工资的 1 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 差距,因此在公司内部工资要按劳分配的基础上,还要提高员工的工资水平,这样才能避免员工因工资问题而产生消极的情绪,从而不努力为企业服务,只有工资水

人力资源管理成本预算报告

x人力资源管理成本预算报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。一、人力资源管理成本的项目构成从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总：人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。人力资源管理成本构成一览表二、人力资源薪酬福利成本预算人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。某公司x 年人力资源管理成本预算报告【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

1、人力资源薪酬福利费预算编制依据由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括：（1）地区与行业的工资指导线；（2）消费者物价指数变化；（3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化；（4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析（1）2008年青岛市工资指导线根据青岛市人民政府关于发布青岛市2008年企业工资指导线的通知，青岛市2008年企业工资指导线水平是以本企业2007年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。（2）消费者物价指数变化

人力资源管理工作分析报告

从工作分析来谈人力资源管理工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。二、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。三、召募征选说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。四、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析

我国人力资源现状及对策分析

我国人力资源现状及对策分析目录一、我国人力资源的现状 (3) （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 (3) （二）中小企业对人力资源管理的理解与认知不够 (4) （三）人力资源管理的配套条件不足 (4) 二、人力资源中存在的问题 (4) （一）供需数量不平衡 (4) （二）提供的就业机会有限 (5) （三）职业技术教育培养的模式存在问题 (5) （四）人力资源管理落后 (6) 1、人力资源机构设置不合理 (6) 2、人力资源规章制度不健全 (6) 3、重视人才的引进，轻视内部人才的培养和挖掘 (6) （五）人力资源从业者自身素质有待提高 (7) 三、提高人力资源对策分析 (7) （一）提高人口素质 (7) （二）确定合理的人力资源结构 (7) （三）提高人力资源管理者自身素质 (7) （四）完善人力资源管理制度 (8) 1、人力资源的招聘与配置要科学化 (8) 2、人力资源培训开发 (9) 3、完善激励机制 (9)

我国人力资源现状及对策分析【摘要】：我国是世界上人口最多的国家，同样也是一个典型的经济发展中国家。人力资源管理之于经济发展有着不可小觑的重要性。目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和人才档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。综合上述,我国虽然在这方面已经取得了阶段性的发展，但目前我国人力资源服务产业仍然处于粗放式发展阶段，本文就我国人力资源的现状，企业人力资源管理问题及对策进行分析。【关键词】：人力资源现状；问题；解决对策；在现代竞争日益激烈的市场经济条件影响下，人力资源管理越来越重要。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，而我国虽是全球人口大国，人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。但真正意义上开始人力资源管理也不过十几年时间，在理论或实践上都处于探索阶段,探索着符合我国目前人力资源结构的方式和方法;然而现阶段我国人力资源概况为:人口老龄化加剧，整体素质较差，可利用率低，这些都是我们在人力资源发展过程中迫切需要解决的问题。一、我国人力资源的现状（一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降我国人口基数大、人均资源不足、地区经济文化差异大等。老龄化速度大大快于世界平均水平，发达国家从成年型向老年型转变用了几十年直至上百年，而我国只用了近20年时间。根据美国人口普查局的统计和预测，65岁以上老龄人口的比重从7%升到14%所经历的时间，法国为115年，瑞典85年，美国68年，英国45年，日本26年，而我国大约只要27年。城乡之间，地区之间在老龄化的发展速度上是有很大的差异性。经济发达的沿海地区人口己经开始老龄化，经济尚不发达的地区人口年龄结构还相对年轻。中国人口年龄结构老化总的格局是城市地区快于农村地区，汉族地区快于少数民族地区，东部地区快于中部和西部地区。到1998年底，已经有近一半的省区60岁以上老年人口占本地区总人口的比例已经超过或基本接近10%，率先成为中国首批老年型省区。从中国