如何编制项目工期计划

如何编制项目工期计划

2013-10-29一个成功的项目管理，其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延，

即便其质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因此，项目的

时间管理，一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。根据项目管理的理论，项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进行的一系列有目的的相关活动的

总和。项目管理的环境极为复杂，总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理

等组成，在这种情况下，关键之一就是进行有效的时间管理。而要想进行有效的时

间管理的前提，就是制定一个切实可行的进度计划。本文尝试就项目的时间计划作一

探讨。

1. 项目工期（时间）管理的基本原理项目的时间管理，其基本原理在于

动态控制。

项目的时间管理，是指对项目实施个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和搭接关系根据总的时间目标（要求）及资源优化配置的原则编制计划并加以实施，监控和调整，直至项目完工。对项目进行时间管理的目的在于确保项目在规定的时间要求下交付使用或提前交付使用。

项目在实施过程中受到诸如自然、社会、经济环境、技术条件、资源供应、人力资源、管理能力的各种主客观因素的影响，而这些主

客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不

平衡是永恒的，使得人们难以执行原定的进度计划。为此，时间管

理必须应用动态控制原理。

项目时间管理的的首要任务是制定项目的进度计划，其目的在于：保证按

时获利以补偿已经支出的费用；协调资源的调配；调整工作内

容的优先级；满足严格的时间约束。

项目的总进度目标是指整个项目的进度目标，是项目决策阶段项目定义时确定的，在编制项目的时间计划时，应首先论证其实现的可能性。当确定可行，在项

目的总进度目标明确之后，应用WBS分解结构图确定项目的各子项目进度计划，确定里程碑时间的进度目标，并以此作为进度控制的重要依据。将项目进展的实际进度和里程碑进度计划目标加以比较，如果出现偏差（一般仅指负偏差），则采取采取诸如组织、管理、经济、技术等措施以纠偏。

2. 项目时间计划的基本方法常用的编制项目进度计划的方法有甘特图（横道图）、里程碑计划、网络计划技术等。

2.1 甘特图。甘特图是一种传统的进度计划方法，最早由Henry L.Gantt于1917年首次提出，具有简单、明了、直观、易于编制的特点，但其

缺点也显而易见：无法表达各工序间的逻辑关系，不能严谨的

计算时间参数，计划调整只能手工进行，难以适应大的项目管理。

2.2 里程碑计划。里程碑计划是一项目中某些重要事件的开始或

结束时间作为基准所形成的进度计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现成果为依据，显示了项目为达到最终目标必须达到的的条件或状态序列。它描述了项目实施中每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。一般应用于高层管理人员对项目的时间控制。

2.3 网络计划技术。网络计划技术是以网络计划对任务的工作进

度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划由两部分构成，即网络图和网络时间参数。由于网络计划技术能清楚而明确的表达各工作内容之间的逻辑关系，易于发现项目实施中经常出现的时间冲突、资源冲突；同时网络图的编制可粗可

细，可以随着项目进展的深入而不断细化；可以根据需要编制多

级网络计划系统；随着技术的进步，已有相关的应用软件替代人工绘制网络计划图。因此在现代项目管理中得到了广泛而深入的应用。

我国的《工程网络计划技术规程》（JGJ/T-99）推荐的常用的网络计划类型主要有：双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭接网络计划。

以上网络计划的核心思想都是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。另外，在实践中又陆续出现了图示评审技术（GERT）、风

险评审技术（VERT）等，取得了较好的效果。

值得一提的是，无论采用哪种方法，都要对项目的目标进行分解，即应

用WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元，建立进度计划系统，确定工作顺序，明确优先级别。随着项目的不断进展，项

目的进度计划系统也是不断完善，逐渐形成的。

应该选择哪种方法，主要应考虑以下几种因素？项目规模大小；项目复杂程度；

项目的紧急性；对项目细节的掌握程度；有无相应的技术力量和设备。

3. 项目工期（时间）计划中若干问题及处理措施

3.1 如何应对“时间抢夺者”。在一个项目中，项目经理不仅是管理者，同时也是执行者，因此会遇到所谓的“时间抢夺者”。有两种方法可以用于项目经理和项

目管理人员解决以上问题：制定“应做事项表”，将要做的事列成清单，决定何人做何事，同时确定适当的优先级。制定“最优工

作表”，将最优先的活动填到日常工作表中，各级管理人员根

据具体情况确定这些活动的适当时间段。

3.2 工作时间的估计。工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进

度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管

理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。

工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。

在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定

额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。

3.3项目进度计划的优化。项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计

划图来进行，即网络计划的优化，即在一定的约束条件下，按既定的网络

计划进行不断的改进、调整，以寻求满意的进度计划方案的过程。

网络计划的优化目标不一而同，具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。

(1)工期优化。工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩

短工期的目的。在工期优化中，应按照经济合理的原则，不要将关键工作压

缩成非关键工作。当工期优化过程中出现多条关键线路时，必须对各条关

键线路的总持续时间进行等量压缩，否则不能有效缩短工期。

在选择可压缩的关键工作内容时，应考虑以下几点：缩短持续时间不影响项目质量和操作安全；有足够的备用资源；缩短持续时间所导

致的费用增加最少。有时，也可通过调整工作之间的逻辑关系来达

到工期优化的目的。

(2)费用——时间优化。又称之为时间成本优化，其目的在于寻求总成本最低时的工期安排，或按期完工时的最低成本计划安排。该方法基于以下假设：每项工作有两组工期和费用估计：正常时间和正常费用、应急时间

和应急费用；当必须采用应急方案时，有足够的资源；正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。

工作的总费用由直接费和间接费构成，直接费会随着时间的压缩而增加，但间接费会随时间的缩短而减少。因此，当通过压缩关键线路上的工作以应急时，应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。

费用——时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作，缩短其持续时间，同时考虑间接费随时间的缩短而减少，最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。

(3)资源优化。资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间，使资源按照时间的分布符合优化目标，通常情况下又可分为两种：“资源有限，工期最短”和“工期固定，资源均衡”。资源优化的前提条件是：不改变网络图中的逻辑关系；不改变各项工作的持续关系；网络图中各项工作的资源

强度是一个合理的常数；一般不允许工作中断，应保持其连续性。

“资源有限，工期最短”优化旨在尽可能缩短工期，提前完工，尽早收益：“工期固定，资源均衡”优化的目的在于使项目资源用量尽可能的均衡，单位时间内不出现过多的资源高峰和低谷，便于项目的组织与管理，从而降

低总的成本支出。主要方法有方差值最小法、极差值最小法、削高峰法等。

3.4 关于多级网络计划系统对于大型项目，很难将其所有的工作在一个网络图中完全表达出来，用若干相互孤立的子项目网络图也不能系统的表达整个项目实施中各工

作包之间的相互制约关系，为此，便出现了多级网络计划系统。

所谓多级网络计划系统，是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所组成

的系统。处于不同层级的网络计划既可以进行分解成为若干独立的网络计划，便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上，明确职责分工；也可以进行综合形成一个多级网络系统，便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约关系，进行项目总体进度的综合平衡。

编制多级网络计划系统应遵循以下原则：整体优化的原则，部分存在的唯一理由是保证整体，总体最优时未必局部最优，要保证总体最优；连续均

衡的原则，确保资源能够均衡的使用，以降低成本；简明实用的原则。多级网络计划系统的编制必须采用“自顶向下、分级编制”的方法。

4. 结语

现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。

施工工期及进度安排

施工工期及进度安排 第一节工期安排 外墙面贴砖，楼梯踏步找平，厕所沉箱找平三个工序计划工期为：从2014年5月21日算起，2014年6月24日完成（若甲方原因或不可抗力因素使工程停工，竣工时间将按照实际情况向后延迟），总工期34日，满足合同文件要求。本栋管理人员将会加大人员，加强后勤保障工作，保证在规定的工期内完成本标段的所有施工任务，现对各主要分项(节点)工程施工进度计划分述如下，详见《施工进度计划横道图》。 第二节施工阶段划分与安排 根据本工程所在的施工环境、施工内容、施工工期等方面的综合考虑，现将工程划分为三个施工阶段，具体如下： 第一施工阶段 完成三号楼19层以下外墙面贴砖工程 2、第二施工阶段 完成三号楼24层以下厕所沉箱找平工程 3、第三施工阶段 完成三号楼33以下楼梯踏步找平工程 第三节工期保证体系 工期保证体系框图见下图。 工期保证体系框图 项目经理 计划部制定工期计划 各施工队实施计划各班组实施计划分解工期计划 每季度、月、旬检查计划 业主、监理检查计划外墙面贴砖计划 厕所沉箱找平计划 楼梯找平计划 第四节工期进度保证措施 根据合同的要求，结合工程的特点和本楼层的人员情况，施工中将采取以下措施确保总进度计划的实施。一、 从组织管理上保证工期 1、本工程实行项目法施工，为便于管理和组织施工，满足施工需要，项目部下辖三个工区。我将组织精干的人员投入到本工程项目之中，成立由主管生产副经理领导的，由有栋号长担任生产指挥调度员，加强施工现场的协调和指导，以各施工队为生产实施对象，形成一个从上而下的主管施工进度的组织体系。 2、建立以项目为核心的责权制体系，定岗、定人、授权，各负其责。 3、各施工队应坚持每天一次的生产布置会，做到当天的问题不留到下一天，并让每个生产者清楚明天的工作，及时安排布置，不耽误每一天。 4、生产调度室每周定期召开一次由各施工队负责人参加的生产调度会，及时协调各队伍之间的生产关系，物资和人力，及时解决施工生产中出现的问题，并积极参与协调好工程施工外部的关系。 5、每个星期由项目经理主持各部门负责人参加的生产总调度会，总结上个月的施工进度情况，安排下个星期的施工生产计划；及时解决工程施工内部矛盾，及时协调各队伍之间和各队伍与各职能部门之间的关系；还对生产物资和劳动力的使用情况进行全面了解，布置下个星期的生产物资和劳动力安排计划；并对资金进行合理分配，保证施工进度的落实和完成。

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，

项目技术管理实施计划模板

XXX工程 项目技术管理实施计划 版次：A 版 编制： 审核： 审批： 日期： 中国建筑第二工程局有限公司 XXXX工程项目部

一、 项目技术部组织机构 二、 技术部职责 识别并建立项目部适用的技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范；配置项目部适用的技术标准、规范、规程，并负责保管、发放、回收，并监督使用； 具体负责现场技术文件资料的汇总与控制； 负责图纸的接收、保管、发放、回收等工作；组织图纸会审，整理正式图纸会审记录，在完成签字、盖章手续后发至图纸持有人，并定期检查图纸会审内容执行情况； 按照项目技术负责人的安排，编制项目技术方案编制计划，并按计划项目总工 项目副总工 技术部经理 技术部副经理 绿色施工管理员 钢 筋下料工程师 内业技术工程师 BIM 工程师 测量工程师 资料员

与进度要求，及时编制施工组织设计、施工技术方案，并完成审批手续； 按工程施工的需要进行三级技术交底，交底内容包括：施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底，内业技术工程师需对技术交底的实施情况进行检查和督促； 协助项目技术负责人处理现场日常现场技术问题、统计技术的应用，技术变更的办理与接收、发放等工作； 配合质量部、工程部、施工队及时做好技术复核，凡验收不符合要求的，需施工队整改完成后，复查验收，否则不允许进入下道工序； 完成建筑物的测量复核工作，包括建筑物定位测量、基础施工测量、轴线测量、楼层间高程传递检测、预埋件定位测量、建筑物施工过程中沉降变形观测、基坑变形监测、建筑物垂直度检测、管网或线路定位测量等； 负责编制工程所用材料用量表，配合现场物资部编制材料进场计划，负责编制钢筋配筋及加工图； 负责专业分包方施工技术方案的审批，监督专业分包进行技术交底； 具体负责项目监测设备的管理，建立计量器具台账，对本项目部的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理； 具体负责绿色施工相关的各项工作，编制《绿色施工实施方案》，收集过程资料，完成绿色施工月报。 按《项目检验和试验计划》组织实施试验； 项目部资料员从开工准备之日起，根据《工程技术资料收集计划》开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料准确，并与施工进度同步； 建立科技管理目标，负责推广应用新技术，积极开发新技术，组织技术成果总结、申报、认定，负责编制项目技术总结； 参与环境合规性评价，参加事故的调查、分析，编制所涉及的技术处理方案； 参与《项目实施策划书》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《项目检验和试验计划》的编制； 参与QC活动，配合质量部门完成QC活动总结。 负责项目影像资料的收集，包括上、中、下旬不同时期的工程进度、

浅谈工程项目的工期计划

工程项目的工期计划

摘要: 工期是工程项目三大目标之一,基于此,本文详细阐述了工期计划的一般过程。本文首先说明了它是在项目结构分解，工程活动逻辑关系分析,工程活动的持续时间计算基础上得到的,又对工期计划的一般过程,计划总工期的确定和分解,工程活动逻辑关系的安排,,程活动持续时间的确定等分别进行了说明.其次,本文又对工期计划中的几个实际问题进行了进一步的分析分析。 关键词：持续时间总工期计划程序

工程项目的工期计划 1 工期计划的一般过程 工期计划是工程计划体系中最重要的组成部分,是其他计划的基础.工期计划过程旨在确定工程活动的相关性及持续时间,确保及时完成项目.它包括如下工作: (1)确定项目活动间的逻辑关系. (2)根据所需的资源、具体的条件,估计各项活动的持续时间. (3)按总的进度目标编制详细的进度计划,将项目的时间目标、活动以的互相关系和持续时间联系起来,形成网络,并进行网络分析. 工期计划是随着项目的技术设计的细化,项目结构分解的深入而逐渐细化的,它经历了由计划总工期、粗横道图、细横道图、网络,再输出各层次横道图的过程: (1)项目目标设计时,工期目标一般仅是一个总值. (2)可行性研究和项目任务书中一般按要按总工期目标作总体计划. (3)着项目的进展,技术设计的细化,结构分解的细化,计划更进一步详细,横道图也不断细化. (4)细的工期计划通常在承包合同签订后由承包商作出,并经业主的项目经理批准或同意后执行. (5)网络分析后将计算结果按需要用横道图,或时标网络输出. 2.计划总工期的确定和分解 1.计划总工期作为项目的目标之一,对整个工期计划具有规定性. 2.计划总工期可以被分解为设计和计划,前期准备,施工,交付并投入运营等主要阶段. 3.项目的几个主要阶段的工期还可以按照项目结构图进一步分解. 4.总工期目标的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大的影响,它关系到工程能否顺利进行,关系到成本水平和工程所能达到的质量标准,可以通过如下途径作出: (1)分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料,并根据本工程的特点推算 (2)采用工期定额 (3)在实际工程中,总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定. 3.工作包的进一步分解

项目实施方法及保障措施.

项目实施方法及保障措施 项目实施管理和保障措施是该项目能够将优化方案得以顺利完成的必要条件,能够合理的安排好项目的进度,并且能够将资源有效的利用起来,保证项 目按期完成,无疑是降低成本的一种有效方式,这一过程涉及到了项目的实施 准备、实施管理。而项目的实施保障措施同样在整个项目中起到了举足轻重的 作用,涉及到人员的配置、安全保障、技术保障等相关内容,本章节主要围绕 这两个方面进行详细论述,为该项目的优化提供有力支撑。 1 项目实施准备 项目实施准备是能够顺利的完成一个项目工程的基础和保证,为使本项目 优化能够合格标准,并能按照计划好的工期完工,项目将从准备阶段就要大家 一起齐心协力投入到工作中,充分的做好各项准备,这样主要是为了实现项目 能够顺利完工,保证项目高质量的、安全的、按期的完成。 1.1 项目实施机制 有计划必有实施,一个好的工程项目必须要有一套完美的实施机制来进行 驱动实现,该项目工程也不例外,针对项目的特殊性,时先制定好了如下几点 实施机制的重要因素: (1是建立健全工程部和项目的组织机构,一定要先配齐各专业人员,人 员到位,包括人员的文化程度、技术水平、从业年限等都应该有个初步的了解;

(2是结合目前工程部的主要工作内容,明确工程部本部人员的职责分工,使任何工作都落实到人,使每个人都知道自己该干什么、该怎么干,不留死角, 避免出现用力不知往什么地方用,所谓的事倍功半; (3是进一步明确工程部本部与项目部之间的工作界面,做到无缝对接, 进一步提高工作效率,有细的分工,大家干起工作来才不至于手忙脚乱; (4是提高工程系统的团结协作能力,面对人员短缺的情况,工程部将根 据现场进度及时将技术骨干协调到最需要的地方。 1.2 项目材料准备 能够准备好所需材料是实施项目的重要前提条件,如果在这一阶段没有把 控好,势必会影响到整个工程的顺利进行,所以在一个即将建设的新项目前, 一定就要从严执行材料准备制定好的规章制度,第一步我们要依照项目事先设 计好的图纸,为项目中所包括到的各种物资资源的生产和供应还有价格和品种 以及如何运输等进行详细调查研究。第二步我们要根据项目拟定的方案中涉 及到的进度、预算中的工料进行分析,编制好工程中所用到的材料用量进场计划,这样一来我们就可以为项目的备料、供料以及如何确定仓库还有堆场面积 等制定计划。第三步再根据材料的到底用多少、什么时候准备进场,制定好相 关的申请,同时也要提前知道什么时候订购,关于这方面的工作都要做好计划,然后落实到具体的工作去。 1.3 项目现场准备 项目的现场准备工作主要包括:电源、水源、住所、物资等主要的施工前

各专项技术方案编制要求

各专项方案编制要求 １、基坑支护、降水工程施工方案 1、1 编制说明及依据 简述安全专项施工方案得编制目得以及方案编制所依据得相关法律、法规、规范性文件、标准、规范及图纸（国标图集)、施工组织设计等,及编制依据得版本、编号等。采用电算软件得,应说明方案计算使用得软件名称、版本。 １、２工程简况 简要描述工程地址、周边建筑物、道路、管线等环境情况、基坑平面尺寸、基坑开挖深度、工程地质情况、水文地质情况、气候条件(极端天气状况,最低温度、最高温度、暴雨)、施工要求与技术保证条件。支护(降水)结构选型依据，支护(降水)系统得构造。说明支护工程得使用年限，降水工程得持续时间。 1、3 管理机构及劳动力组织 简要描述质量、安全管理机构得组成,给出质量、安全管理机构网络图。简单描述劳动力组织。 1、4 施工部署 阐述施工目标、施工准备、施工劳动力投入计划、主要材料设备计划及进场时间、材料工艺得实验计划、施工现场平面布置、施工进度计划与施工总体流程。 分析与说明施工得难点与重点,特别就是支护与降水工程对周围建筑得影响,并简要说明采取得保证措施。 1、5 主要分项工程施工方法及技术措施 描述施工技术参数、工艺流程(设计得基坑开挖工况)施工顺序、施工测量、土石方工程施工、基坑支护得施工工艺、变形观测、基坑周边得建筑物（地下管网)得监测与保护措施。 方案中应绘制相应得基坑支护平面图、立面图、剖面图及节点大样施工图、降水井点布置图与构造图。应有相应得基坑水平、竖向与相邻建筑（构)物沉降变形得监测技术措施与基坑周边得地下管网得监测与保护措施。 1、6 质量保证措施 描述施工质量标准与要求，保证施工质量得技术措施及消防措施; 1、7 安全保证措施

施工进度计划及工期保证措施66806

目录 一、施工总进度计划 ........................................................................... - 1 - 1、施工总工期安排 ............................................................................. - 1 - 2、施工总进度计划说明 ..................................................................... - 2 - 3、施工进度总计划 ........................................................................... - 2 - 二、工期保证措施................................................................................ - 2 - 1、组织保证措施.................................................................................. - 2 - 2、技术保证措施.................................................................................. - 6 - 3、资源配备措施.................................................................................. - 8 - 4、经济保证措施.................................................................................. - 9 - 5、合同管理措施................................................................................ - 10 -

项目工程施工工期的计划管理

项目工程施工工期的计划管理 【摘要】针对目前项目工程施工工期的管理现状，详细分析项目工程施工工期偏离的原因及主要危害，阐述施工工期计划管理的方式方法。从建立计划框架wbs、定义活动、确定活动工期、确定活动间逻辑关系、估计资源需求、制定和优化进度计划、建立预算及基线计划等对施工计划编制的各分项工作进行全面深入的分析，并在此基础上给出相应进度计划的执行和保证措施的对策。 关键词：项目工程；施工工期；计划；管理 1．引言 目前在项目工程建设的工期管理过程中，往往发生合同工期与施工工期严重偏离的非正常现象，本文主要以作者本人多年从事项目工程施工管理工作的认识，分析矛盾的成因和阐述施工过程工期计划的编制、调整及解决保证施工工期的措施。 2．合同工期偏离的宏观主因及危害 2.1相当多数的中、小建设单位（业主），特别是那些没有纳入国家规范建设市场的建设单位，在自身管理人员缺乏，综合管理水平低下的条件下，为追求投资效益盲目压缩建设周期，并在招投标过程强行以此不合理工期作为施工单位中标条件。而施工单位在严酷的市场竞争条件下，为了能够获得工程中标，被动的接受非合理工期要求。一旦中标，在实际施工过程中根本无法按照合同期竣工，只有或通过与建设单位纠缠，或置合同工期不顾自行安排施工工

期。严重影响单位信誉造成重大经济纠纷。 2.2普遍进入建筑安装工程市场的施工企业，在市场竞争的压力下，为单方面追求经济效益，缺少对提高企业素质和综合实力的投入，高、中阶管理人员和技术工人的流失，固定资产的管理混乱和流失，加上市场上的非理性竞争，项目工程施工队伍素质与本身的建筑安装企业资质不相符的情况相当普遍。在这种情况下，即使项目中标，但在施工过程管理中也由于多种原因不能按照合同工期交付工程，使工程建设造成重大损失，也使施工企业本身形成了江河日下的不良后果。 2.3多数情况下建设资金的供应缺乏，从多方面的表现形式造成建设进度的延误，有的建设单位盲目上项目资金准备不足，甚至为了以项目套取信贷，利用施工单位承包人的竞争心态，让施工承包人垫资开工，拖延或拒付工程进度款。造成工期延误。此种后果当然也就无法厘清责任，最后造成两败俱伤的严重与和谐社会不符的后果。 2.4在上述情况发生的状态下，业主、监理和施工单位不能按照科学和理性的态度去面对现实，不能很好的磨合并采取积极的补救措施而是一味的互相指责，消极的对待此种状况，只能使问题越来越严重。 3．计划管理的现状 3.1由于我国建筑市场由计划经济转向市场经济的过程缺乏科学

项目实施计划编制规定

项目实施计划编制规定 1．范围 本规定适用于本公司承担的工程总承包项目实施计划的编制。 2．目的 为了明确职责，使编制的项目实施计划具有针对性、指导性，内容完整，深度达到规定的要求，能指导各分项经理和项目部其它人员开展工作，特制定本规定。 3．职责 a)项目经理组织编制项目实施计划； b)总工程师审核批准项目实施计划； c)必要时，建设单位代表确认实施 4．项目实施计划编制的程序 4．1在项目管理计划得到批准后，项目经理应组织研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件等因素。 4．2项目经理拟定项目管理计划编制大纲，确定编写人员。 4．3项目经理召集编写人员安排编写任务、说明要求、明确分工。 4．4项目经理按时要求编写人员提交初稿，并指定人员汇总、协调、完善。 4．5当有类似项目管理计划作为参考，或工程承包部编制了范本，范本内容与所承担项目相类似时，上述程序可简化。 4．6项目实施计划应经项目经理签署，报总工程师批准，必要时应经业主认可。如果业主对项目实施计划有异议，项目经理应与业主代表协调后组织修改，并重新审批、确认。在项目实施过程中，项目经理应组织人员对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整。 4．7项目实施计划的编制依据应包括： 4．7．1批准后的项目管理计划。 4．7．2项目管理目标责任书。 4．7．3工程总承包企业管理层的决策意见。 4．8项目实施计划的内容如下： 4．8．1概述 a）项目简要介绍。 b）项目范围。 c）合同类型。 d）项目特点。 e）特殊要求（若有）。 4．8．2总体实施方案 a）项目质量、安全、费用、进度目标。

b）项目实施的组织形式。 c）项目阶段的划分。 d）项目工作分解结构。 e）项目实施要点。 f）项目沟通与协调程序。 g）对项目各阶段的工作及其文件的要求。 h）项目分包计划。 4．8．3项目实施要点 a）设计实施要点。 b）采购实施要点。 c）施工实施要点。 d）试运行服务实施要点。 e）合同管理要点。 f）资源管理要点。 g）质量控制要点。 h）进度控制要点。 i）费用估算及控制要点。 j）安全管理要点 k）职业健康管理要点。 l）环境保护管理要点。 m）沟通和协调管理要点。 n）财务管理要点。 o）风险管理要点。 p）文件及信息管理要点。 q）报告制度。（通过月报形式向公司有关各方报告。）4．8．4项目进程表，应确定下列活动的进度控制点： a)收集相关的原始数据和基础资料。 b)发表项目计划。 c)发表项目管理制度或规定。 d)发表项目进度计划 e)发表项目设计计划。 f)发表项目采购计划。 g)发表项目施工计划。 h)发表项目试运行计划。 i)发表项目财务计划。

施工方案编制报审流程技术文件

施工方案编制报审流程 一、方案编制分部分项工程施工方案（专业分包项目除外）由各单位编制，专业分包项目的施工方案由分包单位组织编制。 二、方案审核分部分项工程施工方案（专业分包项目除外）由各单位主任工程师审核，专业分包项目的施工方案由分包单位项目技术负责人审核。 三、方案审批 按审批权限不同，将各分部分项施工方案划分为四类：①类为需要专家论证的施工方案；②类为报公司相关部门审批的施工方案；③类为各单位主任工程师审批的施工方案；④类为专业分包工程的施工方案。不同的方案执行相应审批程序（见附件一）。具体如下： 1、需要专家论证的施工方案 提交专家论证的方案包括六大类，详见附件二。 该类方案需经项目部主任工程师审核通过后报公司相关部门审核，审核完毕由公司总工程师审批，审批通过后再报专家组论证。经理部根据专家组的论证意见进行修改补充完善后，最后再由公司总工程师审批。 2、报公司相关部门审批的施工方案 各单位上报公司审核审批的方案详见附件三。报公司审批的施工方案须经各单位主任工程师审核签字无误后，再报公司相关部室审核（附件三、附件四）。根据公司相关部室审核意见修改补充完善后，报相应部室审批。（附件五） 3、各单位主任工程师审批的施工方案 由各单位的主任工程师审批的施工方案包括防水施工方案（含地下、室内、屋面等）、钢筋工程施工方案：混凝土工程施工方案、装饰装修工程施工

方案、成品保护施工方案、防汛应急预案及各单位根据施工需要编制的其它施工方案。 这些施工方案必须有审批表及审批意见。 4、专业分包工程的施工方案专业分包工程的施工方案包括基坑支护工程施工方案等（根据各工程具体情况确定）由分包单位的总工程师审批（附件三）。 公司接到各单位上报方案后，在 5 个工作日内审核完毕，并在公司备案留存。 四、方案存档 所有审批通过的方案，各单位均须存档。除③类方案外，其它方案还要报公司技术管理部存档（包括电子版和纸质版）；其中①类、④类方案并附专家论证报告。 五、方案报审各分部分项工程施工方案经相关方审批完成后，报监理单位 审批。 各单位根据内部需求进行下发实施，施工中严格执行方案内容。 附件一：施工方案编制报审流程图；附件二：危险性较大的分部分项工程范围对照表；附件三、报公司审批方案各相关部室审核明细表；附件四、施工方案审核记录表； 附件五、施工方案审批表。

进度计划与工期保证

进度计划及工期保证 一、施工总进度计划 计划工期：90-300日历天，详见施工合同 我公司保证在规定工期内完工，如不能在规定期限内完工我公司愿付全部责任，每延迟一天完工按合同总价的2%处罚。提前不受奖。 本工程采用以下计划模式： （1）由总进度计划编制相应的施工计划。根据总进度计划制订阶段性施工计划和月计划，由阶段性施工计划和月计划制订周计划，再由周计划制订日计划，做到层层分解，逐层落实。 （2）由各类计划保证总进度计划的实现，形成以日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证阶段性计划，阶段性计划保证总进度计划的计划保证体系。

（3）计划实施过程中进行动态消项管理，检查和发现计划中的偏差，并及时调整和纠正，避免影响月计划、阶段性计划，进而影响总进度计划。 （4）切实落实与水电配套计划的实施，从而保证施工计划的进展和实现。 （5）对各专业进行计划协调，避免因工序、技术、作业面等矛盾而影响计划的实施。 （6）对计划进行严格管理，建立相应的奖惩制度，切实保证计划的实施效果。 （7）在施工过程中随时听取业主、监理对工程进度的意见和建议，并及时做出调整。 （8）为保证总进度计划的实施，应制定以下配套计划：材料、设备的送审、订货、进场计划；施工机具使用计划；劳动力使用计划；加工件的加工计划；设备调试计划；验收计划；培训计划等。

本工程各级计划的逐层控制程序如后页图所示。 ［各级计划的逐层控制程序］

编制施工进度计划将遵循以下原则 （1）合同中关于各施工项目总体进度的要求； （2）国家及地方的有关法令、法规； （3）施工工艺标准规定的施工方法和施工工艺流程； （4）合同中规定的开、竣工日期； （5）设计图纸和设计说明； （6）有关设备的供货周期； （7）本工程的地理位置、交通状况及周边环境； （8）各工种之间的施工顺序和搭接关系； （9）本公司对本工程的各项承诺； （10）本公司同类工程施工管理经验。 二、工期保证措施 实现总工期目标的关键是控制好基础结构的施工进度，从而为内外装修、防水工程、水电安装等施工跟进创造条件。为保证施工进度，拟采取以下措施： ⒈组织落实

工程项目的工期计划

工程项目的工期计划 一个成功的项目管理，其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延，即便其质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因此，项目的时间管理（工期问题），一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。 美国着名的项目管理专家Harold Kerzner曾在他的名着《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》（第七版）中明确指出，时间管理最主要的问题就是让人们知道确实存在时间管理问题并存在解决之道。 根据项目管理的理论，项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进行的一系列有目的的相关活动的总和。项目管理的环境极为复杂，总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理等组成，在这种情况下，关键之一就是进行有效的时间管理。而要想进行有效的时间管理的前提，就是制定一个切实可行的进度计划。 工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发，这个过程主要在项目活动定义、项目活动排序和项目活动工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。项目工期计划制定的过程，如下图所示：

工期计划制定的依据 1）项目网络图； 2）项目活动工期的估算； 3）项目的资源要求和资源描述； 4）项目日历和资源日历； 5）项目的各种约束和假设； 6）项目活动的提前和滞后； 7）项目风险管理计划； 8）活动属性。 一、项目工期（时间）管理的基本原理项目的时间管理，其基本原理在于动态控制。 项目网络图 活动工期估计 资源需求（CM ） 资源描述 日历 约束（SM ）

(精编)项目实施管理办法

(精编)项目实施管理办法 项目实施管理办法 第一章实施过程管理 第一条为推动XX公司（以下简称“公司”）项目管理工作的发展，规范公司项目实施阶段的管理流程，明确各相关部门职责，促进公司项目管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力。结合公司实际情况，特制订本细则。 第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。 第三条术语定义 项目实施阶段：从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档，直至项目最终结束这一阶段时期。 业务主管领导：业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务主管领导两类。公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见《关于XX公司领导职责分工和替代关系调整的通知》），而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域和项目所处阶段确定的公司主管领导，通常为公司副总经理。 第四条部门职责 业务部门（项目部）作为项目实施阶段的主体部门主要负责详细

深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度计划、设备到货时间、施工单位进场施工时间等相关信息）的编制，工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款以及完成项目结算等一系列工作。 综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施计划，根据项目实施计划协调工程进度，控制预算成本、组织外协、采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。 质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。 市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。 企业发展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设计方案评审及项目总结会。 其他部门参与项目实施阶段相关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。

工期及进度计划

工期及进度计划 一、施工工期目标 遵照有关法律、法规的规定，根据招标文件的要求，经我公司现场踏勘所了解的情况，研究决定施工总工期为270日历天，结合我公司的技术实力，通过采用技术措施，在保证工程质量的前提下，我公司完全有能力完成该工程的施工任务，并将工期控制在更少范围内完成。 二、施工进度计划安排 （一）安排说明 根据本工程特点，为保证工程在总工期270日历天内完成，拟采用网络计划图，找出施工过程中的关键工作和关键线路，按照既定目标，不断改善安排，选择最优方案，并在计划执行过程中进行有效的控制和监督，在以工程质量为前提的情况下，保证以最小的消耗取得最大的经济效果。 现场准备工作包括临时设施和临时水电安装等。 该工程施工划分为五个施工阶段，即施工准备阶段、土方开挖阶段、基础、主体阶段、装饰装修阶段和收尾验收阶段。水电（设备）安装、绿化随工程进度穿插施工。 本进度计划按现有施工图和施工队伍的技术力量为依据，如发生停电、停水、设计变更、自然灾害、交通堵塞等特殊情况，按实际情况进行适当调整。 （二）各施工阶段具体安排 1、施工准备阶段：根据本工程现场实际情况，在接到监理工程师发出的开工令后，立即进场进行临时设施的修建、临时道路、水、电的平面布置工

作。施工准备阶段控制在10天内完成。 2、土方开挖阶段：根据本工程的建筑特点，并结合我公司的实力，土方开挖工期保证在30天内完成。 3、主体施工阶段：根据本工程结构形式及单层建筑面积的工作量，加上我们采用先进的施工技术及机械设备和分段流水施工及硬架支模，主体结构封顶工期为150天。 4、装饰装修安装施工阶段：内装饰在主体封顶段水后进行施工，外装饰在主体段水及屋面女儿墙砌筑完成后进行，则室内、外装饰总工期为120天，安装工程在基础工程和装饰工程之间穿插进行，不额外增加工期，是可以保证按期交付给建设单位使用的。 5、收尾清理阶段：根据本工程为的结构特点，在全部完成施工任务后，现场及楼层的清理工作量较大，故收尾清理考虑20天。 6、竣工验收阶段：10天。 （三）进度跟踪控制的方法 以项目部为核心，以客观条件为依据，统筹安排、周密计划、科学管理。具体方法是：以日计划保证周计划；以周计划保证月计划；以月计划保证整个工程的总进度得以实施。本工程除用横道计划进行进度管理外，还将运用网络计划进行动态管理。网络计划的优点是逻辑严密、层次清晰、关键问题明确、便于优化，在计划执行过程中可进行有效的控制与调整，在施工运用中，可以缩短工期，节约成本、保证以较小的消耗取得最佳的经济效益和社会效益，在施工过程中，狠抓关键线路，同时根据现场实际情况随时对计划进行调整，从而使得进度管理工作更有针对性，更加科学合理，为工程按期竣工创造有利条件。

项目施工进度计划及其工期保证措施.

XX工程X标段 施工进度计划及工期保证措施 1、施工进度计划 1.1、编制依据及原则 (1)响应合同文件工期要求。 (2)以本工程内容、工程量大小、工艺、工法难易程度为依据；类似工程施工经验为参考。 (3)合理安排施工工序。 (4)根据现场的实际情况，进行分区组织流水施工。 (5)充分考虑合同文件中与其它施工单位的配合，最大限度减少施工作业的相互干扰。 1.2、抢工总工期 总工期控制在XX天内。 1.2.2、总工期计划 综合考虑总工期、节点工期要求及施工组织计划，制定本次抢工工期计划目标如下： 假定在2016年XX月XX日完工，用XX天的时间完成XX城区段供水管道的施工，各工序交叉作业，以节省工期。 开挖暂定X个施工队，管道安装X个施工队；X队开挖A到B，X队开挖C到D；

2、施工进度保证措施 2.1、工期总体保证措施 2.1.1、组织管理措施 我公司设立力量最强的项目指挥协调班子，负责对该项目的组织领导和重大问题协调，并迅速组建本合同现场项目经理部，按项目法组织施工。 (1)项目部配备强有力的项目管理力量，选配懂管理、业务精、能力强、有才能、敢负责的干部担任项目部的项目经理，由项目经理挑选各专业骨干参加项目部的管理。 (2)抓好施工中的统筹、控制和协调工作，把做好工序衔接和抓好各关键工序的进展作为施工管理的中心。 2.1.2、资源保证措施 劳、材、机等资源配备充足、按期进场是工程按期开工的关键。对本工程所需各种资源我单位将积极进行调配和准备，及时落实。 (1)材料供应落实 开工前，组织专业人员编制各类物资和半成品计划，专人负责落实采购验收工作，做到材料、半成品按时按质供应，杜绝由于物资供应而影响施工进度现象发生。主要材料储备量保证满足施工要求。 (2)劳动力落实 安排技术能力高、有基坑施工经验的工人、管理人员投入施工，施工人员使用我单位的基本力量，全公司范围内统一调配，在专业工种和劳动力数量等方面，满足现场施工需要。 按施工进度计划和现场实际进度，控制劳动力进退场工作。现场工人安排

项目实施建议书可行性研究报告书编制服务方案

项目建议书可行性研究报告编制服务方案 1.8 项目设计计划 1.8.1 项目建议书编制方案 项目建议书（又称项目立项申请书或立项申请报告）由项目筹建单位或项目法人根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国外市场、所在地的外部条件，就某一具体新建、扩建项目提出的项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。它要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。 项目建议书是由项目投资方向其主管部门上报的文件，目前广泛应用于项目的国家立项审批工作中。它要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。项目建议书的呈报可以供项目审批机关作出初步决策。它可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。 （1）项目建议书编制工作流程 1）签订委托协议 如我公司中标，招标人与我公司就项目项目建议书编制工作的围、重点、深度要求、完成时间、费用预算和质量要求交换意见，并签订委托协议，据以开展项目建议书各阶段的工作。 2）组建工作小组 根据委托项目建议书的工作量、容、围、技术难度、时间要求等

我公司组建项目建议书工作组。为使各专业组协调工作，保证《报告》总体质量，由项目负责人负责统筹协调。项目组进行行业相关信息与市场、文本编制、技术方案、融资与财务、政策与法律等的研究。 3）制定工作计划 容包括工作的围、重点、深度、进度安排、人员配置、费用预算及《项目建议书》编制大纲，并与委托单位交换意见。 4）调查研究收集资料 各专业组根据《项目建议书》编制大纲进行实地调查，收集整理有关资料，包括向市场和社会调查，向行业主管部门调查，向项目所在地区调查，向项目涉及的有关企业、单位调查，收集项目建设、生产运营等各方面所必需的相关背景资料和项目最新进展信息资料、数据。 5）方案编制与优化 在调查研究收集资料的基础上，对项目的建设规模与产品方案、场址方案、技术方案、设备方案、工程方案、公用工程与辅助工程方案、环境保护方案、组织机构设置方案、实施进度方案以及项目投资与资金筹措方案等，研究编制备选方案。 6）项目评价 对方案进行环境评价、财务评价、国民经济评价、社会评价及风险分析，以判别项目的环境可行性、经济可行性、社会可行性和抗风险能力。当有关评价指标结论不足以支持项目方案成立时，应对原设

工程施工进度计划安排

施工进度计划安排、确保工期的措 4.1工期计划安排：2014年9月30日电气设备完成出厂试验.2014年12月20日完成无水联合调试，2014年12月30日完成交工。 4.2施工进度计划安排 4.3确保工期的措施； 根据监理工程师及业主工期要求，认真细致地进行现场调查，编制施工组织设计，合理制定各项工程的工期和形象进度，据此调整人员和设备投入，以满足总工期的要求。

对重点工程和控制工程要结合总工期的要求做出重点安排，单独编制施工组织计划，统筹安排，科学组织，使重点和控制工程在网络计划管理之下有条不紊地进行，保证节点计划和总体计划的完成，以确保工期目标的实现。 实行周汇报、旬调整、月落实制度。开工后，根据施工组织安排，下达旬、月度施工计划。经理部每周六在检查现场的基础上组织召开工程例会，对各队的工程质量和进度进行汇总，针对未按期完成的工程任务，进行原因分析。 根据当地的气象资料，合理安排工序，有效提高施工速度和质量，确保工期。 派专人积极与其他工程承包人的配合，仔细核准校对基础的预留，避免造成浪费和返工、窝工现象的发生，以保证工期的要求。 4.4工期具体保证措施 为了确保按期完工，制定如下主要措施： 1、做好施工准备工作 加强施工队伍的开工准备工作，包括人员、设备的进场计划，调查设备材料供货商并审查认可，保证在工程施工之前，有充分的准备，防止开工后因准备不足造成窝工现象，延误工期。 2、做好现场调查核实工作，细化联合设计 在联合设计之前，派主要技术人员到施工现场，了解全线与机电项目相关的土建等配套工程的计划进度和实际进度，在联合设计阶段，积极参与其他施工单位的界面划分与协调，对施工界面进行认真深入的量化细化，明确职责范围，细化施工组织与管理。 3、加强施工管理协调工作 3.1施工中做好计划管理，做好设备物资管理防护工作，实现分阶段分项目工程的进度控制，动态跟踪监督进度计划的实施，对各种干扰引起的进度偏差，及时调整与修订进度计划，采取相应措施纠正。 3.2做好对外协调工作，协调好各种关系，及时解决各类矛盾和问题，做到施工中不因外界干扰而耽误工时。 4、设备材料按时进场 要求供货商在限期内采取安全、可靠、高效的运输手段，按我方要求分批将设备运抵施工现场。如果由于厂商供货发生问题而影响工程进度，我公司将完全承担赶工的费用，并承担由此而产生的后果，确保整个系统的按时正常开通。 5、采用先进的施工安装技术和设备

智慧城市项目实施方案及管理办法

智慧城市项目实施方案及管理办法 1项目实施方案 1.1 实施步骤 第一步、人员任命 第二步、技术交底 第三步、现场准备 第四步、现场勘查 第五步、设计图施工图施工方案现场确认 第六步、编制点表（终端设备安装点位信息登记表） 第七步、编制预算 第八步、编制计划（分部实施计划，材料进场计划，质量管理计划，确定质量标准）第九步、按计划组织实施，按质量标准实施，做好变更控制，编制进度报告 （含收入，点位完成比，现场问题等） 第十步、分部分项分工序验收，随工验收，完成一个点位编制一个分部分项完工报告第十一步、随工资料档案管理 1.2 立项 公司组织级确定项目正式成立 人员任命，确定项目实施具体负责人，即项目经理，授予项目经理权限，约 定项目经理岗位职责

具体职责范围包括：接收技术交底、编制计划、项目采购申请、编制进度报告、组织 项目验收、各方沟通等 具体权限范围包括：申请并在公司的监督下使用项目运营费用、项目实施费用、项目设备材料申请及使用、组织施工队伍 1.3 计划 1.编制进度计划 根据甲方要求，结合现场情况，制定分步实施计划，并与项目相关干系人就实施计划进行沟通确认。 智慧城市项目进度管理计划编制方法： 根据现场情况编制实施点表 确认实施点表中各点位的时间计划 汇总各点位时间计划，编制整体进度计划 规定进度计划变更流程 2.编制成本计划（人料机使用计划） 深化设计，编制各点位预算，包含设备材料预算，施工预算（人力资源、施 工机具），汇总成总体预算 根据分步实施计划，制定材料进场计划，施工队伍进场计划，施工机具租赁 计划 成本跟管理计划需与进度计划同步变更 3.编制质量管理计划 根据分步实施计划，及细分的施工工艺步骤，设定质量控制点及检查点质量管 理方法：现场抽查，远程检查，检查记录及图像影音资料存档质量标准及施工 工艺：符合国标和设计图纸要求 4.编制安全管理计划 编制安全培训，安全例会时间表，项目部各人员按时参加安全会议

专项技术方案编制大纲及编制说明

附件2：专项技术方案编制大纲及编制说明 1 专项技术方案章节目录及编制说明 单独编制的施工专项技术方案应根据建设单位要求并参照施组进行编制。 1.1 编制依据 方案编制依据：国家的政策法规、行业标准、技术规程；设计文件及工程地质报告；与建设单位签订的合同；招标投标文件；施工调查资料；企业的装备能力、技术素质、资金储备、劳力资源、物资储备等综合实力；类似工程的施工经验；一体化管理体系文件要求；实施性施工组织设计文件等。 编制说明：在编写时，注意本工程所采用的规范和标准应全面且在有效期内，并应与招投标文件及设计要求的规范、标准对应，可将规范、标准全部列在正文中，也可将本工程所采用的规范、标准做成表格，作为方案的附件。 编制的原则：认真贯彻执行国家方针、政策、标准和设计文件，严格执行基本建设程序，实现工程项目的全部功能；全面履行工程合同，满足建设单位要求，有效地集中施工力量，按期完成；按照工序关系，合理安排施工顺序，统筹考虑。 1.2 工程概况 描述工程概况时，应从该分部分项工程的工程简介、设计概况、计划工期、主要技术标准、自然条件、施工条件、主要工程数量、建设相关单位要求等几个方面编写。 编制说明： （1）设计概况应结合项目施工图总说明中的内容编写。 （2）合同工期应以总体工期分解后的分部分项工期为依据。 （3）主要技术标准应以设计文件（图纸）中总体设计技术标准为主，当建设单位有特殊要求时，应结合招、投标文件向建设单位书面确认。 （4）自然条件主要包括与该分部分项工程有关的水文状况（历年季节降雨量，地下水位，江河常水位、施工水位、最低水位及时间、最高水位及时间、历史最高水位，流速、冲刷深度等）、气候条件（冬、夏、雨期分布月份，极端气温及时间，季风情况，冻融深度，其他特殊气候如台风、潮汐等）、地形地貌、地质状况（针对与该分部分项工程有关的整体地质状况的实际描述，以设计地勘资料为基础，以施工详勘为主）等。 （5）施工条件主要描述与该分部分项工程有关的现场征拆情况、进出场道路情况、高压电、地下管线、跨河、跨路、用水、通讯等情况。 （6）主要工程数量应避免照搬照抄工程量清单。 （7）建设相关单位只要求建设相关方的名称，如建设单位、设计单位、监理单位等，