绩效管理方法——平衡记分卡
绩效管理方法——平衡记分卡
平衡记分卡的来源
第一张平衡记分卡的诞生
“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和David P. Norton在著作《平衡记分卡–化战略为行动》‖ 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：―ADI‖）公司已经开始了实践。
背景简介
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样，―制定战略方案‖被当作一项―任务‖完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为―质量提高‖的子项目，简称QIP（―Quality Improvement Process‖），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。
ADI的战略重点
ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即―干系人‖（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。以下是ADI的各个目标：
干系人:员工
目标陈述：为员工创造一个良好的环境，在帮助公司达到目标的同时，这一环境可以鼓励和帮助员工实现自己的个人目标。在整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立起互相尊重、信任的人际关系。
经营指标：增长率
指标描述：鉴于整个市场每年15%的增长率，我们应保持高于平均数的增长，通过扩大产品范围、并购、风险投资的方式达到25%的增长率。
干系人：客户
目标陈述：按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的产品，从而使之得到创新性的解决方案。
经营指标：利润率
指标描述：公司的财务性指标中，投资回报率为19%，税前利润率为17.5%，税后利润率为8.6%。
干系人：股东
目标陈述：针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求，我们应该稳定地产出高于一般制造厂商和行业中最优秀公司相当的投资收益。
经营指标：市场占有率
指标描述：我们的目标是在服务的目标市场中获得最高的占有率，同时在各主要地域市场中占有率基本相当。
干系人：供应商
目标陈述：与高质量的供应商建立和保持稳定的业务关系。高质量的供应商是那些财务状况稳定、诚实，总是保证供货日期和质量的公司。
经营指标：质量
指标描述：提高质量是一个持续性提高的过程，全公司都应做到“第一次做对，第二次做得更好。”
干系人：社区
目标陈述：我们的目标是成为所在地的一项财富，通过我们有价值的努力提供更多的就业机会。
为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。
1. 市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（Relative Market Share）是
2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有的战略性评价指标中，这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。
2. 销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于―明星（STAR）‖的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。
3. 利润率：保持超过15%的税前利润。
ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。
QIP项目的导入
为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项―全面质量管理‖（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的一部分，命名为―质量提高流程‖（Quality Improvement Process, 即“QIP‖）。QIP分为以下两个步骤来开展：
第一步：找出成功的驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI提出了一个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。
第二步：为项目成功进行组织上的准备。ADI公司组建了―公司QIP委员会‖，集团质量、生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工厂和销售公司），不难看出这些成员代表了全面质量管理所相关的方方面面。图4描述了委员会的位置，以及在项目实施中与各要素之间的关系，即“公司QIP委员会‖作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。
项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、“生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。AID公司注意到很多已有的绩效管理措施都可以归入上述类别中，例如：准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的杠杆性措施；
生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，在人力资源和管理信息系统方面ADI还没有很深刻的实践经验，但是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有一个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司在生产和革新方面的优势。公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的―人力资源顾问委员会‖和各业务部门人事经理组成的―人力资源论坛‖来负责人力资源管理。
第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上一个展开图由公司目标开始，提供了整个QIP的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。ADI公司将各类别下的指标分内、外两部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和理解。由于客户是公司必须满足的、最先满足的干系人，所以对外的指标科目全部按―客户满意导向‖制定；对内而言，有诸如生产周期、预先质量检查和产出率的生产指标，关于革新的成果市场化时间。最后，明确树立成本管理的观念，令相关的分公司总经理、厂长有意识地实施QIP项目来代替以往的监督、检查。
战略与年度计划相结合
QIP是一项5年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和具体的年度计划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个―标竿计划‖模型。这个模型类似大多数公司的年度计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含一个季度绩效考核表，即ADI第一张平衡记分卡的原型。
上面记分卡整合一系列财务、非财务的指标于一个系统中，而以往二者是互不相干的，按各自的时间表进行单独的绩效考评。记分卡诞生之后，通过二者的结合，各种徒劳的工作大大减少了，高层管理者们通过这一工具不再停留在泛泛的财务指标分析，而是清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产经营的业绩。经过ADI公司在实施中的反复修改、探讨，上面的考评表最终成为一张正式的平衡记分卡。
上图仅为说明第一张平衡记分卡的结构，所以一些重要的指标被省略了。ADI实际的平衡记分卡包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润）、客户服务（及时交货、供货时间、次品率）、内部（生产周期、流程错误率、产量、成本和劳动生产率）、学习与发展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率），它们已经近似全部覆盖了今天平衡记分卡的指标。
Kaplan发现了这张记分卡
Rober S Kaplan 毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大学和经营研究博士学位，1994年更被斯图佳特大学授予名誉博士。他自1984年起任哈佛商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该院的教务长。他的主要研究领域为成本、绩效管理与战略执行、运营成果的联系，在美英学界被誉为―会计大师‖。1987年ADI公司实施全面质量管理的过程中，管理者认为有必要推行作业成本法（ABC），为此他们邀请了一部分管理学者参与，而Robert Kaplan 就是其中的一位。关于他发现ADI 公司记分卡的过程，他本人是这样讲的：
“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
哈佛大学教授Robert Kaplan 及Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了―Putting the Balanced Scorecard to work‖及―Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System‖两篇文章，引起广大回响近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。
哈佛管理评论( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。
美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。
平衡计分卡的相关概念
工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点
传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。
然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。
这些特点正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。因为在这个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地
反映企业的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。
2．企业环境的变迁
自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调，等等。
在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。
总的来说，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点，这两者优势互补，可以综合反映企业的经营绩效。1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的―平衡计分卡‖绩效评价体系就充分体现了这一原则。
3．平衡计分卡的界定
平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的―未来组织绩效衡量方法‖研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的―策略‖能够转变为―行动‖。在此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。
平衡计分卡是一种将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，并促使发展战略向经营实践转化的管理方法。平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采用。
平衡记分卡的内容
平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：
1．财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。
及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。
2．客户指标（Customer）
现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。
3．内部业务流程指标（Internal Business Processes）
内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。
4．学习与成长绩效指标（Learning and Growth）
学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训
次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。
平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。
平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。
平衡记分卡的优点
平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点：①平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；④平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；⑤平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；⑦平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。
另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：
1、外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4、短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略和策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。
实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：
1、克服财务评估方法的短期行为；
2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；
3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6、实现组织长远发展；
7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡简介
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。
平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。
为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。2）结果面衡量及未来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。
注释：关键成功因素：
在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素，如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。
平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成长；客户满意。
关键绩效指标设计流程
建立平衡计分卡的过程
下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：
1.准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
2.首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。
3.首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
4.第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。
5.第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。
6.第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
7.实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。(想了解中国股市更多内情，上市公司更多情报，请进股市特区……)
8.定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。
设计关键绩效指标的基本原则：
促进股东价值
在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的。在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。
与战略密切相连，得到合理的平衡，例如：财务, 流程, 客户和人员/创新；内部和外部；前瞻性和滞后性；公司内部的统一性；设计一份单一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；数量较少；在设计关键绩效
指标体系过程中，需要关注采用标准的表格及文档来进行，避免在设计及使用过程中造成信息的不对称；简单并且容易让人理解。
平衡记分卡的运用
1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡记分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。在美孚石油公司，平衡记分卡逐步成为个人记分卡的模板。―美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成效‖，该公司营销和提炼部专家Edward T. Lewis说道。
根据Gartner Group 的调查说明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分卡系统。最近由William M. Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡队与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡记分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
案例：可口可乐（瑞典）饮料公司
可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿(kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景
*设定长期目标(大致的时间范围：3年)
*描述当前的形势
*描述将要采取的战略计划
*为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?―
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不
同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
平衡计分卡的适用性
从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：
1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知
经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。当我国加入WTO 后，许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应加入WTO之后的竞争而准备；也有许多有识之土为入世后我国的民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。
2、以目标、战略作为导向的企业
当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业
在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。
4、成本管理水平较高的企业
平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
平衡计分卡不足之处
平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：
问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？
平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗？
平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，―慎重‖也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。
问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡
式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。
问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业
实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。
问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？
我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。
问题8：一定要将分解进行到底吗？
平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。
问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？
如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者
理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。
问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？
如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。
总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：
简单的企业不要追求复杂的管理工具。
股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。
20/80法则有时比平衡法则更重要。
领导的热情与决心是成功的根本。
战略不一定要放进镜框，挂在墙上。
管理要少翻花样多办实事。
没有局部的重点，就没有整体的平衡。
最科学的管理未必是最有效的管理。
不理解，就等于管理无效。
接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。
平衡计分卡的战术应用
工作描述，岗位分析和薪资
很多中国企业在努力提升自己的管理方法，使之更现代化。其中一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。这要求必须先理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但事实证明，企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统之时，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
有一个迅速发展的电子公司，但内部秩序非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种状况，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家
并推荐给总经理，总经理就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施时发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估时带有很大的主观性。
这个方法虽然帮助公司改进了它的混乱状况，但公司中层管理人员并不知道哪些事情对公司的成功具有战略意义，这导致各部门经理和员工仍在朝着不同的方向努力。
员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多努力后，新的薪资计划设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的薪资结构，按绩效付酬根本不是它的目标。公司根本没有浮动薪资计划。
电子公司的案例说明基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。
目标管理
有些公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法被称为目标管理法。
这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能较系统的设定公司层面的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
一家IT公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅提上去了，但却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分。
为什么公司设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？这是因为首先设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己重要的几个目标。其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能改变。所以即使发觉有些目标有问题，也不会进行及时修改。再次各部门的目标之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。最后是目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
平衡记分卡与战略管理
平衡记分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。所以平衡记分卡实现的远不止绩效的管理，它是一种战略管理的工具。平衡记分卡从四
个方面全面的关注企业，财务、内部业务流程、客户、创新与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面，从这一点上讲平衡记分卡是一个战略管理系统。
下图从战略管理的角度对平衡记分卡进行了解读，以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的四个重要的过程：
1．确定公司的使命愿景和战略并进行实施
以平衡记分卡为导向，考虑公司的使命远景。也就是从平衡记分卡的四个方面考虑公司的使命远景。比如：从客户的角度，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在那个细分的市场领域进行竞争等等；才财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部的流程角度，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后就要选择内部业务流程的和相应的衡量方法；从学习和创新方面，对公司的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正，已达成共识。
战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康的成长。
2．对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的衔接
公司的战略确定后，对战略进行宣贯和解释，使公司的各级组织以及公司的全体员工明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动后，便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是公司以及的平衡记分卡，其次在公司的平衡记分卡的基础上，进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。
在制定了相应的平衡记分卡以后，就可以比较容易的对部门和员工的业绩进行考核，在考核以后要把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。
3．制定实施计划，确定目标
在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标（KPI）。据此，可以进一步的制定公司的年度计划。
公司的年度目标是按照平衡记分卡从公司的战略分解下来的，这就保证了公司的年度计划和战略规划的一致性，并且保证了战略规划的可操作性。年度计划制定后，就可以根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证公司的战略的实现。
4．战略的评估与控制
每一年公司要根据公司经营的结果，从平衡记分卡的四个方面，评估公司战略的制定的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是制定新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。
从以上四个方面的分析不难看出，平衡记分卡涵盖了战略管理的整个过程，成为一个全新的战略管理的系统。
新型“平衡计分卡”——EV A综合计分卡
有鉴于平衡计分卡在实践过程中出现的问题，美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值（EV A）指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的―EV A综合计分卡‖，较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点。
经济增加值（EV A）是斯特恩·斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的一个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。与过去其他绩效评价指标相比，经济增加值的最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，与企业的价值也最为相关（未来经济增加的现值之和就是市场增加值）；而且，它还是一个流量指标，这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和
敏感性分析，可以找出对EV A影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EV A这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成一种新型的―平衡计分卡‖。该评价方法增加了时间尺度，包括了下一年的预算年度，两到三年的中期以及三至五年的更长时期；而且将EV A 作为企业所有战略和指标的核心。
总之，平衡计分卡是一种全新的绩效评价方法，它有助于企业建立一种有效的激励机制；它有助于促进企业内部交流与员工的参与；它有助于促进企业学习文化的发展。