行程管控SOP工程
经纪人工作总结
一、业绩进度(30分)
1.本月目标: 3.今日业绩: 5.月已准登:
2.本周目标: 4.今
日单况: 6.月未准登:
二、今日行程量(40分)
1.跟盘:
2.跟客:
3.勘察:
4.带看:
5.增盘:
6.增客:
7.网传:
8.谈单:无;
三、议价及荀盘策划(5分)
1. 议价:
2. 房源基本信息
3. 短信群发内容策划
四、在谈单
1.意向单:无;
2.在办单:无;
3.纠纷单:无;
五、今日心得(不得少于100字或满三行)
内容:签单心得、泡单心得、遇见困难或困惑、解决措施、感悟。
六、明日计划(若次日休息,则当晚需提前将第三天行程安排妥当,并注明“次日休息”)(15分)
1.勘察行程:
2.带看行程:
3.谈单行程:
4.派单行程:
5.网传行程:
6.会议安排:
7.培训安排:
七、今日得分(百分制)(综合10分)
1、有签单的30分;
2、有到公司谈单的10分;
3、有勘察的5分;
4、有带看量(一组5分、二
组共10分); 5、有新增房、客源的各5分; 6、有网传的5分;7、有议价成功的5分;8、明日计划有安排勘察的5分;9、明日计划有安排带看行程的10分;10、总结全部规范及针对计划与实际行程量的匹配度综合得分10分;
意见建议:
一、员工建议二、跨级指导:1、以抽查为主(忌:每日点评); 2、适当给予鼓励指导。
评语要求:
1、每天批复内容不得复制、重复,文字不少于50个字;
2、掌握批复重点,不得敷衍了事;
门店经理工作总结
一、业绩进度(30分)
1.本月目标: 3.今日业绩: 5.月已准登:
2.本周目标: 4.今日单况: 6.月未准登:
二、今日行程量(45分)
1.新增盘有效性确认:
2.回访跟进带看客户:
3.带/陪看:
4.勘察:
5.网检:经纪人网传情况公示
6.谈单:无;
7.门店带看量:租赁0组售让0组
三、议价及荀盘策划(5分)
1. 议价2套:
2. 房源基本信息
3. 短信群发内容策划1条
四、在谈单
1.意向单:无;
2.在办单:无;
3.纠纷单:无;
五、今日心得(不得少于100字或满三行)
内容:签单心得、泡单心得、遇见困难或困惑(团队建设与业务突破)、解决措施、感悟。
六、明日计划(若次日休息,则当晚需提前将第三天行程安排妥当,并注明“次日休息”。)(10分)
1.勘察行程:
2.带/陪看行程:
3.谈单行程:
4.经纪人行程量检核:
5.会议安排:
6.培训安排:
7.招募及其他:无或。。。
七、今日得分(百分制)(综合10分)
1、有签单的30分;
2、有到公司谈单的10分;
3、有新增盘有效性确认、回访跟进带看客户、带
/陪看、勘察、网检的各5分;4、门店带看量达人均1组的10分;5、有议价成功的5分;6、明日计划有安排行程的10分;7、总结全部规范及针对计划与实际行程量的匹配度综合得分10分;
意见建议:
一、员工建议二、跨级指导:1、以抽查为主(忌:每日点评); 2、适当给予鼓励指导。
评语要求:
1、每天批复内容不得复制、重复,文字不少于50个字;
2、掌握批复重点,不得敷衍了事;
区域经理工作总结
一、业绩进度
1.本月目标: 3.今日业绩: 5.月已准登:
2.本周目标: 4.今日单况:
售5单,租6单 6.月未准登:
二、今日行程量
1.新增盘有效性抽检:
2.勘察:
3.网检:经纪人网传质检(描述一个或以上经纪人的网店使用情况)
4.谈单:无;
5.经纪人、店长面谈:
6.区域带看量:租赁0组售让00组点评:
三、荀盘策划
1.房源基本信息(3套)
2.短信群发内容策划1条(40-60字/条)
四、在谈单
1.意向单:无;
2.纠纷单:无;
五、今日心得(不得少于100字或满三行)
内容:签单心得、泡单心得、遇见困难或困惑(团队建设与业务突破)、解决措施、感悟。
六、明日计划(若次日休息,则当晚需提前将第三天行程安排妥当,并注明“次日休息”。)
1.勘察行程:
2.谈单行程:
3.经纪人、店长行程量(含网店使用)抽检:
4.会议安排:
5.培训安排:
6.招募、面谈及其他:
七、今日得分(针对计划与实际行程量的匹配度,百分制)
意见建议:
一、员工建议
二、跨级指导:1、以抽查为主(忌:每日点评); 2、适当给予鼓励指导。
评语要求:
1、每天批复内容不得复制、重复,文字不少于50个字;
2、掌握批复重点,不得敷衍了事;
1目的 规范岗位SOP的编制、修订并确保岗位SOP的贯彻执行。 2范围 适用于各车间的岗位SOP管理。 3责任 车间工艺员负责编制、修订和指导岗位SOP的实施。 车间技术主任负责组织安排岗位SOP的编制、修订及其管理。 技术部负责监督、检查岗位SOP的执行。 4内容 编写与修订 岗位SOP由车间工艺员依据工艺规程组织编写,经车间技术主任审核后,报主管副总批准后执行,并报技术部备案。 岗位SOP应由车间工艺员、技术主任及主管副总签字及批准执行日期。 在不违反工艺规程的原则下,变更岗位SOP,应由车间填写修改通知单,列出修改内容,报技术部审核后,报主管副总批准执行,并报技术部备案。 当工艺规程发生变更时,岗位SOP应作相应更改以符合工艺规程要求。 岗位SOP修订稿的编写、审查、批准程序与制订时相同。 岗位SOP的编写要求 各种工艺技术和技术定额的计量单位均按国家规定采用国际计量单位。 产品名称按中国药典或药监行政部门批准的法定名称为准。 原材料名称一律采用化学名,适当附注商品名或其它通用名。 成品、中间体、原材料分子量一律以最新国际原子量表计算,取两位小数。 用16开纸单面印刷,于左侧装订(参考尺寸:长26cm、宽)。 MST-新迈-05-00第2页/共2页 贯彻、报告与检查 岗位SOP经主管副总批准后正式执行,车间工艺员应及时组织岗位操作人员进行学习,详细讲解操作要点、技术控制要点和安全控制要点,并进行实操培训,经考核合格后方可独立操作。 车间工艺员应每天检查岗位SOP的执行情况,如有违反应及时纠正、处理并向车间主任汇报,对违反者进行批评教育。 发放和保管 岗位SOP由车间技术主任确定发放范围,报送公司文件控制中心,由文件控制中心负责发放至有关部门和岗位。
日照安泰集团编号:ATJT-OP-YY02 版本: 管理体系文件 生效日期:2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级: 发放编号: 编制: 审核: 批准: 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划(含节点计划与项目开发运营计划)管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程,协调、监控计划实施,促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况,形成计划执行情况分析报告,向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划(主要指施工计划)编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调,组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点(关键控制点):指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间,如:概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成(正负平)、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人:各部门负责人为各类专业计划的第一责任人;计划的执行人为直接责任人。 说明:日常重复的工作无须纳入计划,直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内,将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料,根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求,制定【项目关键节点计划(初稿)】,按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审,评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核,按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门,监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】,工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书,工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果,交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内,组织各部门进行计划评审,着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后,工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】,组织本部门人员编制各专项细项工作计划(各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划,过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门,具体参见6.2.5表格),各阶段专项计划提交人力资源部审核,按权限经公司领导审批后发布,工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划,人力资源部负责下发到各部门,由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实,人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动,督促各部门按计划执行落实,每季度组织计划协调会,编制【项目计划执行情况分析报告】,工程计划主管负责项目计划的全面监控。
安全生产岗位责任制 1.项目经理安全生产岗位责任制 2.项目技术员安全生产岗位责任制 3.施工员安全生产岗位责任制 4.安全员安全生产岗位责任制 5.材料员安全生产岗位责任制 6.机械员安全生产岗位责任制 7.质检员安全生产岗位责任制 8.班组长安全生产岗位责任制
项目经理安全生产岗位责任制 1.项目经理是单位工程安全生产第一责任人,对安全工作应全面负责,贯彻执行安全生产的方针政策,落实安全生产责任制度、安 全生产规章制度和操作规程。坚持管生产必须管安全的原则,以身作则,不违章指挥,积极支持安全员的工作。 2.根据工程的特点组织制定安全施工措施,主动接受上级有关 主管部门、建设单位和监理单位的安全生产工作检查和工作指导,督促本单位认真落实各项安全工作。 3.确保安全生产文明施工措施费的有效投入,加强安全生产防护用品、防护设施的管理和使用。 4.负责项目部所有职工的安全教育培训工作。 5.开展安全活动,定期召开安全生产会议和组织安全检查,纠正违章作业,落实整改措施,消除事故隐患。 6.抓好工地现场安全文明建设,积极开展平安工地、安全质量标准化达标创建工作,落实环境保护和不扰民措施。 7.发生工伤事故,按有关规定及时、如实上报,并积极采取措施,抢救伤员,保护现场。同时,积极参与和配合事故的调查、分析、处理工作。 8.组织安全生产岗位责任制的考核工作。 9.制定工程项目现场生产安全事故应急救援预案,将事故救援预案内容进行交底并定期组织演练。 10.落实项目领导带班制度。 11.补充内容: 责任人签字: ____________________ 年月日
项目技术人员安全生产岗位责任制 1.项目技术人员应对项目部的安全技术工作负责,组织编制并贯彻落实施工组织设计、专项施工方案和安全技术措施。 2.对施工生产中所采用的新技术、新工艺、新设备应负责(或会同企业技术负责人)研究制定相应的安全技术措施和安全操作规程。 3.负责施工现场各类安全生产技术交底、操作规程等相关资料的编制、归档及管理工作。 4 .会同有关部门编制安全技术教育培训计划,向职工进行安全技术教育、培训。 5.参加安全检查和验收,对查出的安全隐患提出整改措施,并检查执行情况。 6.参加事故调查,针对事故原因提出技术措施。 7.补充内容: 责任人签字: ____________________ 年月日
计划与进度管理办法 附件1 中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法目录 第一部分概述 1 前言 2总则 3管理目标 第二部分计划编制与审批 4 编审程序 4.1 计划编审程序 4.2 承包商上报计划送达项目监理部的时限 4.3 项目监理部审批计划送达项目管理部的时限 4.4 项目管理部审批计划下发的时间 5 编制原则 5.1 下服从上 5.2 综合平衡 5.3 积极可靠, 留有余地 5.4 确保重点, 照顾一般 5.5 坚持基建程序, 注意工作的连续性和均衡性 5.6 服从总体安排,做好接口施工 6 计划内容及格式 6.1 格式 6.2 计划内容 6.3 计划指标 7 计划审批 7.1 计划审批权限 7.2 施工组织设计的审批 第三部分执行与控制8 计划的执行 8.1 编制和下达作业计划 8.2 按计划安排生产, 加强管理 9 进度的控制 9.1 进度控制原则 9.2 进度控制办法 第四部分信息反馈10 信息反馈
10.1 加强统计和信息反馈 10.2 各部门对项目管理部的信息反馈 第五部分计划的调整 第六部分流程图及附表 11 计划与进度控制管理流程图 12 附表 中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法 第一部分概述 1. 前言 工程计划是实现项目工程总策划目标的实施性安排,其内容包括未来一定时期 内确定的工程进度、质量、安全等目标, 以及实现目标的措施、方案、程序、日程等; 因此, 工程计划是组织、指导设计、施工生产, 实现进度控制的依据, 是实施工程建设人员的行动指南。制定计划、完善和执行计划, 是项目管理部、项目监理部、项目经理部最重要的任务之一。 本计划与进度控制管理办法旨在通过各种规定的计划格式、内容, 信息反馈的渠道、时间、形式及时地下达计划,对工程各参与部门, 承包商进行有效的协调和 控制, 以保证工程各个关键工期和总目标的实现。 中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理是在项目管理部的统一安排下进行, 项目管理部是该工程计划与进度控制管理的主管部门。各相关部门、单位应严格执行本管理办法, 服从指挥和调度,以利工程的顺利进行。 2. 总则 2.1 为了使工程计划的编审、执行、检查、调整等工作制度化、标准化, 充分发挥工程计划在工程建设中的作用, 不断提高计划管理水平, 特制定本管理办法。 2.2 工程策划是为了贯彻建设单位下达的工期目标,而进行项目前期、招标、 设计、施工等的工期安排。总体计划是为了贯彻合同工期、满足工程总策划、投标文件精神和工程施工组织设计而进行编制的,总体计划的编制要结合现场实际条 件。年计划应满足合同工期、工程总策划和总体计划的安排和要求。季度计划要贯彻年度计划的方针和原则, 根据年度计划的各项要求,结合季度的具体情况来编制, 以保证年度计划的完成。月计划是年、季计划的具体执行计划, 是组织日常施工活动的依据。月计划应把各项任务下达给执行者。周计划按日指导工程作业活动,是 完成月计划的保证。 2.3 工程计划与进度控制管理流程见附件1。 3. 管理目标
XX公司主生产计划管理流程 编制: 审批: 实施日期: 更改历史
目录 1.目的2 2.范围2 3.术语3 4.相关文件3 5.职责3 5.1.供应链管理部3 5.2.事业部业务部门3 5.3.事业部生产车间4 5.4.采购与仓储部门4 5.5.物流部4 6.工作流程4 6.1.流程图4 6.2.销售预测与销售计划4 6.3.主生产计划的制定4 6.4.主生产计划的调整5 6.5.物料需求计划的制定5 6.6.车间生产计划的制定5 7.记录6 1.目的 主生产计划是公司运营管理的纲领性文件,本文档旨在规范某某公司主生产计划的管理流程,明确相关部门的职责,建立销售计划、主生产计划、物料需求计划、事业部生产计划以及库存管理等的统一协调机制,实现企业供应链管理的相关绩效。 2.范围 本流程适用某某公司所有事业部的半成品、产成品主计划等。
3.术语 主生产计划(简称主计划):明确当期企业各类最终产品的生产数量。某某公司的主生产计划就是根据当期销售计划和库存水平确定一周内各个事业部产品的出产数量。 计划滚动:在销售平台提供的销售计划基础上,以周为周期,连续若干周制定后续阶段的主生产计划,要求滚动计划的第一周必须提供准确的计划,公司将以此为依据安排生产、备料和发货,第二周及以后阶段的计划预测准确性可以适度逐周降低。 计划锁定:在锁定期间内对相关计划和资源予以冻结,实行无条件执行,锁定期间内计划的变更必须按照相应工作流程进行调整。 物料需求计划:根据主生产计划和备案的各个产品单耗,确定当期(周/月)生产所需物料的使用数量和使用时间。物料需求计划是各个生产车间物料消耗的基础,是公司制定采购计划的重要依据。 发货计划:事业部服务专员核算可发货库存量,根据客户需求确定向客户发出产品的数量和时间安排,包括已签订单和预测发货计划。 4.相关文件 无 5.职责 以下为各部门、组织的职责仅指和本流程相关的职责,不包括该部门、组织的其他职责。 5.1.供应链管理部 负责某某公司主生产计划的制定与管理 确定主生产计划的滚动周期、主生产计划的滚动时间跨度、主计划锁定周期以及各阶段的计划精确度 对主计划锁定周期内的生产、发货的相关更改由供应链管理部负责审核 根据事业部提交的每月销售计划和设定的各产品库存水平以及本周确定的发货计划制定本周主生产计划 根据主生产计划和备案的各产品物料单耗确定对应的物料需求计划,并签字下达给各个事业部、供应中心、仓储部 负责评估考核各个事业部生产计划与实际产出的一致性 负责评估考核各个事业部物料损耗 负责评估考评各个事业部业务部门销售计划的准确性 5.2.事业部业务部门 根据市场分析与客户需求,制定准确的销售计划,并按照公司规定的计划滚动方式(每周提供连续三周的销售计划)定期提交供应链管理部 每周五由服务专员根据产品可发货量制定下一周发货计划提交给供应链管理部,并向物流部门签发发货通知单。
岗位标准操作管理制度 1.目的 为贯彻党和国家安全生产方针和国家有关化工安全法规、行业标准的具体规定,规范岗位职工标准操作,坚持保障职工的安全和健康,保证安全生产,根据上级颁布的各工种技术操作规范和行业标准,结合公司各岗位安全技术操作规程要求,制定本制度。 2.范围 适用于公司所有岗位 3.内容 3.1岗位安全操作标准由车间技术人员负责起草,经车间负责人审核后报公司技术管理部审核,总工程师审定签字后执行。各车间岗位操作规程必须张挂在岗位明显位置。 3.2所有职工都必须严格执行技术操作规程,对各工种操作规程的有关部分做到应知应会,严格按照本岗位安全操作规程进行标准化操作。凡违犯操作规程,要按违章作业论处,对造成事故的责任者,要认真追究,严肃处理。 3.3各车间主任对贯彻规程负全面责任。要经常组织各工种职工认真学习本工种的操作规程。新工人上岗要进行培训,考试合格后方可上岗。公司安全管理部、办公室、技术部负责考核,对有不符合要求的人员按公司的相关制度规定进行处理。 3.4特种作业人员必须按照国家安全生产行业标准进行作业操作。
3.5鉴于煤化工生产建设和科学技术不断发展,在使用新装备、新技术、新材料及原有工艺装备有改进变化时,各车间必须补充和制定技术操作规程,要明确各工种、岗位对操作人员的基本要求、操作程序和标准,明确违反操作程序和标准可能导致的危险和危害,以弥补现有技术操作规程之不足。 3.6实行岗位标准化操作培训制度,未经安全生产培训的人员不准上岗操作。 3.7安全操作规程的执行检查由公司安全管理人员和车间(部门)负责人进行定期和不定期检查,由车间(部门)负责人进行经常性检查。发现违章现象按员工守则处理。由于违反安全操作规程发生事故时,一律作责任事故从严处理。 3.8岗位标准化操作制度修改和解释权属峰泰焦化有限公司。
计划管理制度 一、总则 为确保公司各项工作按计划推进落实,做到责权明晰、奖罚分明,激励职员积极性,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于XXXXXXXXXX有限公司。 三、计划管理小组架构及职责 1、组织架构设置 2、职责 (1)组长 ①全面负责工作计划的审批、管理及重大事项的协调; ②负责组织计划工作会,制定年度工作计划及项目推进计划、审批奖惩办法; ③完善小组工作流程,对小组工作进行监督; ④对计划变更进行审批。 (2)副组长 ①组织编写各项计划文件,分解工作任务; ②跟踪各部门计划完成情况,编写月度计划执行报告; ③汇总计划执行中出现的问题并及时协调或上报。 (3)计划管理专员
①负责计划实施的日常监督工作; ②在每个节点日核实责任部门计划内容的完成情况; ③每周对计划完成情况进行汇总并上报; ④编制完善计划变更审批手续。 四、计划文件的编制 1、计划文件由计划管理小组根据公司要求进行编写。 2、各部门负责复核确认。 3、审批后的计划即生效。计划一旦确定,无重大事件(自然灾害、政府行为和社会异常事件等不可抗力因素)不得更改。 4、项目进度计划编制须使用Project及Excel软件。编写内容包括:项目细分目标、各节点起止时间、各目标对应相关责任部门等。 流程图 五、计划节点的确认 1、由各部门负责人从计划文件中列出属于本部门重要的节点。 2、由计划管理小组从汇总的部门重要节点中分类梳理,根据其重要性将所有节点分为关键类(A类)、重要类(B类)、一般类(C类)。 六、计划的变更程序 计划一经制定,不得随意更改。如确需变更计划的,须履行以下变更程序:
岗位责任制、管理制度、操作规程 1 2020年5月29日
建设工程施工安全标准化管理资料 (第二册) 岗位责任制、管理制度、操作规程 工程名称: 建设单位: 施工单位: 监理单位: 江苏省建筑安全监督总站制
目录 2.1施工管理人员安全生产岗位责任制 2.1-1 项目经理安全生产岗位责任制 2.1-2 项目技术人员安全生产岗位责任制 2.1-3 施工员安全生产岗位责任制 2.1-4 安全员安全生产岗位责任制 2.1-5 材料员安全生产岗位责任制 2.1-6 机械员安全生产岗位责任制 2.1-7 质检员安全生产岗位责任制 2.1-8 预算员安全生产岗位责任制 2.1-9 资料员安全生产岗位责任制 2.1-10 班组长安全生产岗位责任制 2.1-11 门卫安全生产岗位责任制 2.1-12 炊事员安全生产岗位责任制 2.1-13 卫生员安全生产岗位责任制 2.1-14 其它人员安全生产岗位责任制 3 2020年5月29日
2.2 施工安全生产管理制度 2.2-1 安全生产资金保障制度 2.2-2 项目负责人现场带班制度 2.2-3 专项施工方案编审制度 2.2-4 安全生产技术交底制度 2.2-5 安全生产教育培训制度 2.2-6 安全生产检查制度 2.2-7 班组安全活动制度 2.2-8 安全生产责任制考核制度 2.2-9 危险源辨识与管理制度 2.2-10 应急救援制度 2.2-11 机械设备安全管理制度 2.2-12 临建设施安全管理制度 2.2-13 职业健康与劳动保护制度 2.2-14 劳动防护用品(具)管理制度 2.2-15 特种作业人员管理制度 2.2-16 生产安全事故报告制度 2.2-17 分包单位安全管理制度 2.2-18 文明施工管理制度 2.2-19 卫生管理制度 4 2020年5月29日
程序文件 QP-7.3-04控制计划管理程序 发布 2010-10-20 实施2010-10-20 XX汽车配件有限公司发布
控制计划管理程序 龟形图过程识别: 过程区分顾客导向过程管理过程支持过程过程关联图 使用什么方式?由谁进行? (材料/设备/装置)(能力/技能/知识/培训)电脑、打印机项目小组全体人员 输入输出要求是什么?过程名称(要交付的是什么?) 控制计划顾客提供的图纸和信息, 已往的产品开发经验、 PFEMA过程设计和开 发过程 如何做?使用的关键准则是什么? (方法/程序/技术)(测量/评估)控制计划管理程序PPAP提交一次通过率
1 目的: 对控制零件和过程的体系,通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减 少过程和产品变差;并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订,使控制 计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用,确保按顾客的要求制造出优质的产品。 2 范围: 适用于本公司内所有的产品质量策划。 3 引用文件: QP-7.3-01 《产品质量先期策划控制程序》 QP-4.2-01 《文件和资料控制程序》 QP-4.2-02 《质量记录控制程序》 QP-7.5-01 《生产过程控制程序》 4 术语和定义: 无 5 职责: 项目组负责制定与控制计划。 6工作流程和内容: 6.1 当顾客和公司有需求和要求时,项目小组在不同阶段制订出相应的控制计划(即:样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划),技术部门按工艺文件将其发行至相关部门,由其执行。 6.1.1 控制计划应包括原材料及零件在生产过程中所有的生产过程和检验过程,包括 保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶段性的要求。 6.1.2 控制计划应列出各过程控制中控制特性的过程监视和控制方法及所使用的控制 措施,并随着测量系统和控制方法的评价和改进进行修订。 6.1.3针对新产品,技术部门将建立和制订其单独的样件控制计划、试生产控制计划、生产控制计划;针对常规产品(即:老产品、旧产品),技术部门将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建立和制定其通用的生产控制计划。 6.2为了达到过程控制和改进的有效性,项目组应利用所有可用的信息来制订控制计划,制订控制计划的信息可包括: 6.2.1 过程流程图; 6.2.2 设计/过程失效模式及后果分析; 6.2.3 特殊特性;
工作计划管理办法及流程 、目的 提高公司组织计划管理水平,实现各项工作有计 划、有 过程、有结果、有反馈,高效、有序。 二、管理内容与适用范围 一)本办法规定了对公司各部(室)、单位工作 组织 计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。 二)本办法适用于公司对各部(室)进行的月考 评工 作,考评结果与公司年终绩效考核挂钩。 三)本办法试行期一年。 三、计划制定 一)公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定, 根 据公司安排,每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理 工 作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办
精选文库理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。 二)部门工作目标的制定 1、各部门根据公司年度目标进行分解,明确各项工 作 时间节点,落实部门责任,并与公司签订目标责任书。 根据公司安排及时完成本项工作。 2、根据部门工作目标责任书,制定全年度每月工作 计 划。 四、计划执行 一)各部门根据与公司签订的目标责任书,按照 部门 制定的全年每月工作计划,严格执行,抓好落实,原则 上不允许更改、变动工作计划。 二)工作计划如因特殊原因而未能按时完成,相 关部 门要及时上报计划调整申请书,由分管领导及总经理审 批,必要时上经理办公会研究讨论,并召集相关部门召 开计划调整专题会。 三)单项工作计划的调整次数全年不得超过2 次,每 个部门全年计划调整次数不得超过5 次。 五、计划检查 一)经理办公室负责对各部门计划执行情况进行
精选文库检 查。 二)经理办公室根据各部门制定的全年每月工作 计划 表,每月初下发各部门工作计划进行确认,如有计划调 整,按计划调整审批程序报批。 三)各部门每月底前将工作计划完成情况统计表 进行 认真填写并报分管领导审批,有计划调整的附计划调整 审批表,作为每月考评依据。 四)经理办公室于每月最后一天(节假日顺延) 到各
计划管理流程图
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计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。
计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。
1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。
工作计划管理办法及流程标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
工作计划管理办法及流程 一、目的 提高公司组织计划管理水平,实现各项工作有计划、有过程、有结果、有反馈,高效、有序。 二、管理内容与适用范围 (一)本办法规定了对公司各部(室)、单位工作组织计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。 (二)本办法适用于公司对各部(室)进行的月考评工作,考评结果与公司年终绩效考核挂钩。 (三)本办法试行期一年。 三、计划制定 (一)公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定,根据公司安排,每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理工作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。 (二)部门工作目标的制定
1、各部门根据公司年度目标进行分解,明确各项工作时间节点,落实部门责任,并与公司签订目标责任书。根据公司安排及时完成本项工作。 2、根据部门工作目标责任书,制定全年度每月工作计划。 四、计划执行 (一)各部门根据与公司签订的目标责任书,按照部门制定的全年每月工作计划,严格执行,抓好落实,原则上不允许更改、变动工作计划。 (二)工作计划如因特殊原因而未能按时完成,相关部门要及时上报计划调整申请书,由分管领导及总经理审批,必要时上经理办公会研究讨论,并召集相关部门召开计划调整专题会。 (三)单项工作计划的调整次数全年不得超过2次,每个部门全年计划调整次数不得超过5次。 五、计划检查 (一)经理办公室负责对各部门计划执行情况进行检查。 (二)经理办公室根据各部门制定的全年每月工作计划表,每月初下发各部门工作计划进行确认,如有计划调整,按计划调整审批程序报批。
1 目的 规范岗位SOP的编制、修订并确保岗位SOP的贯彻执行。 2 范围 适用于各车间的岗位SOP管理。 3 责任 3.1 车间工艺员负责编制、修订和指导岗位SOP的实施。 3.2 车间技术主任负责组织安排岗位SOP的编制、修订及其管理。 3.3 技术部负责监督、检查岗位SOP的执行。 4 内容 4.1 编写与修订 4.1.1 岗位SOP由车间工艺员依据工艺规程组织编写,经车间技术主任审核后,报主管副总批准后执行,并报技术部备案。 4.1.2 岗位SOP应由车间工艺员、技术主任及主管副总签字及批准执行日期。 4.1.3 在不违反工艺规程的原则下,变更岗位SOP,应由车间填写修改通知单,列出修改内容,报技术部审核后,报主管副总批准执行,并报技术部备案。 4.1.4 当工艺规程发生变更时,岗位SOP应作相应更改以符合工艺规程要求。 4.1.5 岗位SOP修订稿的编写、审查、批准程序与制订时相同。 4.2 岗位SOP的编写要求 4.2.1 各种工艺技术和技术定额的计量单位均按国家规定采用国际计量单位。 4.2.2 产品名称按中国药典或药监行政部门批准的法定名称为准。 4.2.3 原材料名称一律采用化学名,适当附注商品名或其它通用名。 4.2.4 成品、中间体、原材料分子量一律以最新国际原子量表计算,取两位小数。 4.2.5 用16开纸单面印刷,于左侧装订(参考尺寸:长26cm、宽18.5cm)。 MST-新迈-05-00 第 2 页/共 2 页 4.3 贯彻、报告与检查 4.3.1 岗位SOP经主管副总批准后正式执行,车间工艺员应及时组织岗位操作人员进行学习,详细讲解操作要点、技术控制要点和安全控制要点,并进行实操培训,经考核合格后方可独立操作。 4.3.2 车间工艺员应每天检查岗位SOP的执行情况,如有违反应及时纠正、处理并
计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货,一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化,灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权,杜绝越权签批计划;所有签批的计划必须符合计划管理办法,并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动,了解基层相关信息,了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理,将企业的各项生产经营活动纳入计划当中,统筹谋划,超前管理,有利于
提高各项工作的质量和效率,有利于提高把握大局的能力,从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分:年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分:日常计划、补充(专项)计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导,归口管理”的原则,分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门,各职能部室是专业计划的归口管理部门,各部室、区队(车间)、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展,各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充(专项)计划是矿生产经营计划的组成部分,是生产经营活动的依据。计划一经下达,各部门、各区队要采取切实有效的措施,保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时,或面临激烈的市场竞争,或行业内技术变化日新月异的情况下,采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展,因为在今天的系统集成领域,产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长,在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩,因此,只能采取灵活多变的措施,在计划进度内完成项目,取得效益。“求变”是一种创新,它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求,只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势,例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中,通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的,标准化本身就是节约成本,创造效益的过程,因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件,尤其对中小型公司而言,如果过分追求标准化的形式,可能反而导致效率低下。因此,系统集成必须以实事求是的态度,根据公司自身以及项目的实际情况,制定合适的项目管理方式方法,使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程: 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管,由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设计服务)。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3.1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解,填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3.2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户需求的表格。
*****生物科技有限公司生产管理制度
目录 文件编号文件名称 BK-MR-PR-001/00 生产统计管理制度 BK-MR-PR-002/00 生产中异常情况处理制度 BK-MR-PR-003/00 半成品库管理 BK-MR-PR-004/00 工艺查证管理制度 BK-MR-PR-005/00 特殊用品领用的管理 BK-MR-PR-006/00 生产技术管理制度 BK-MR-PR-007/00 岗位操作程序文件管理制度 BK-MR-PR-008/00 岗位操作程序文件制订、修改和更改规定BK-MR-PR-009/00 技术分析会的管理 BK-MR-PR-010/00 灭菌管理制度 BK-MR-PR-011/00 批号管理制度 BK-MR-PR-012/00 批生产记录填写 BK-MR-PR-013/00 清场管理制度 BK-MR-PR-014/00 进入生产区人流、物流管理程序 BK-MR-PR-015/00 生产部各部门、班组的物品交接制度BK-MR-PR-016/00 生产工艺验证制度 BK-MR-PR-017/00 生产管理制度 BK-MR-PR-018/00 生产计划制定和下达制度 BK-MR-PR-019/00 生产前检查管理制度 BK-MR-PR-020/00 事故报告制度 BK-MR-PR-021/00 生产中剩余物料管理制度 BK-MR-PR-022/00 物料消耗定额的管理制度 BK-MR-PR-023/00 现场文件和生产记录管理制度 BK-MR-PR-024/00 生产指令发布与领发料的管理 BK-MR-PR-025/00 冷库、温室(箱)、烘房管理制度 BK-MR-PR-026/00 生产过程中偏差处理制度 BK-MR-PR-027/00 生产文件的管理 BK-MR-PR-028/00 劳动保护用品管理 BK-MR-PR-029/00 工艺用水系统管理制度 BK-MR-PR-030/00 生产区防止散毒的管理办法 BK-MR-PR-031/00 生产状态标识管理制度 BK-MR-PR-032/00 包装指令的审核、发布与领发料的管理BK-MR-PR-033/00 百级区手部卫生管理制度 BK-MR-PR-034/00 库房管理制度 BK-MR-PR-035/00 罐体阀门、垫片日常检查制度
厂单位人时产能UPPH管控的思路和方法UPPH是 units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写,是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。UPPH计算方式如下:UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。(投入时间以小时计算)。先算出总工时(人数×工时),再用总产量除以总工时,例:50 人,8 小时,600 产量,UPPH=600÷(50×8)=1.5。由上式可见,员工绩效与UPPH成正比关系。大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。 UPH(units per hour)单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量 /(12*月工作日*日工作小时)或 UPH=日生产量/日工作小时; UPPH(units per people per hour)人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12 月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH= 日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH 和UPPH算出来的都是某个工位的产能。先进的管控工厂UPPH方案:一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法,具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作,时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时,必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用,因地制宜。只有这样,才一不至于在改善中生搬硬套,走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本,战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业,需要经过多年的实践积淀才能实现。丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式,历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日,丰田方式仍在不断改善进步中。因此,没有那个企业的实现是一瞰而就的,需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善,但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量,所有问题必须现场观察,充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场,脱离实际,脱离基层员工,任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化,没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本,全员参与。只有全员参与,充分发挥人的主动性和能动性,改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好,只有更好,持续改善,不断进步,这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓,并将其作为企业文化融入到员工心中,才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况,借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究,研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类,提出了新的改善模型,作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS” 模型, T 代表技术(Technology ), P 代表人员(Person ), S 代表系统(System,如图 4-1 所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养,如图 4-2 所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进,而支持系统则是从流程设计上来进行优化,而人才培养正是从以人为本的角度出
2012年流程管控工作计划(交流版)
2012年流程管控工作计划 编制人员:陆涛 编制部门:流程管理部 编制时间:2012-01-11
目录 2012年流程管控工作计划 (2) 一、前言 (4) 二、基本策略: (4) (一)流程建设动员策略: (4) (二)流程建设工具策略: (5) (三)流程建设的组织策略 (5) 三、管理方式: (5) (一)建设过程和文件存储电脑化 (5) (二)流程运行和应用自动化 (5) (三)流程查阅和流转网络化 (6) (四)定期备份,专人保存 (6) 四、建设方式: (7) (一)集中建设 (7) (二)分步实施 (7) (三)持续优化 (7) 五、流程培训和应用的方式: (8) (一)分散培训 (8) (二)集中引导 (9) (三)活动推动 (9) 六、2012年流程建设工作时间表 (10) (一)流程管理基础工作时间安排 (10) (二)2012年流程建设跟进时间安排 (10) 七、流程管理工作所需条件或预算 (11) (一)所需条件: (11) (二)费用预算 (11)
一、前言 为进一步明确2012年流程建设管理工作的总体计划和相关安排,便于公司高层全面掌握流程建设进度、并根据形势的发展及时地指导流程建设工作,便于各部门、各岗位了解公司的流程建设和流程优化变更渠道、方式和要求,流程管理部在2011年年底编制的《流程管理方案》的基础上,根据公司高层领导的指示和对公司各部门实际情况的深入认识,制定本工作计划。 二、基本策略: (一)流程建设动员策略: 行政命令与部门/岗位需要相结合,公司要求与激发员工主动性相结合。 流程建设,既是理顺公司各项业务运作规则、使组织各项事务作业有序,从而帮助各部门领导人从繁琐的日常协调工作中抬起头来,以更开阔的视角检视组织、部门和岗位的各项工作,找出影响组织业绩的关键核心流程并通过优化手段使其充分发挥积极作用、促进组织业务进入良性循环;同时,流程建设工作也可以帮助流程制订人员理清工作职责、明确工作方法和要求,掌握工作中的主动权。 基于上述认识,2012年公司流程建设工作不仅要发挥行政命令在组织工作中的积极作用,同时还要通过流程管理理念培训、流程建设知识交流等方式,充分调动和激发员工建设流程的主观能动性。在动员方式方面,流程管理部门将采用以下几种方式进行发动: 1、利用腾讯通发布流程建设方面的广播消息、OA内部短信和内部邮件发布流程建设相关文件发布的消息; 2、充分利用跨部门月例会、一对一访谈和小组流程培训等形式,首先向流程管理委员会成员(各部门负责人)宣传流程管理思想、意义以及流程建设的方式方法等内容; 3、发挥流程管理委员会成员的力量,组织流程管理委员会成员向其所在部门进行流程管理知识和要求方面的培训与传播。
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性,提高开发质量,特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派,协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作,并 参与开发的阶段性输出评审,开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写,具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审,开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作;并提供开发的具体用户需求和产品完善建议,并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作,并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发,产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型,作为设计开发的依据,同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上,必须首先满足用户的普遍需求,然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式;编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点,以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容,必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务,开发部经理必须提出《任务撤消申请单》,经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类,为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括: