案例1(海尔在美国成功的奥秘)

案例1

海尔在美国成功的奥秘

1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。2003，美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率占三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。

美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。

一、下棋找高手

在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。

海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼。上个世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。

美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。而且在美国本土，家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用（GE）、惠而浦（Whirlpool）和Maytag这三大美国电器生产商虎视眈眈，自然不会坐视不理，一场商业激战在所难免。那么，海尔

靠什么来同这些美国著名企业叫板呢？

二、美国市场调研

1.需求潜力

1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。

据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，2002年有望达到50%，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

2.消费者的需求结构

目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。

美国营销专家科特勒说：“海尔战略的另一部分是对消费群体的定位，很正确，它针对的是年轻人。老一代习惯于像 G E这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为，因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。”

根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60L到160L的各种类型的小型冰箱，该冰箱的需求潜力很大。

三、市场营销方案

1.产品

产品设计采用当地化战略。当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带、电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”BCD—275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针

对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铬食品架的产品。该产品的第一个型号去年7月份投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的P.C.Richard&Son 百货商店的大厅出入口处，和洛杉矶最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。海尔希望在今年销售10万台这种产品，2004年下半年，将有12个品种投放市场。计划到2005年销售额达到10亿美元。从在美国的队伍构思和设计该产品到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。

为特定人群创造的产品被称为定制产品，海尔开拓欧美市场的另一个先锋就是定制产品。最近一期的美国商业周刊上刊登了一篇题为《海尔能将惠尔浦和通用公司挤出去吗？》的文章，提醒美国公司关注海尔的发展，文章认为有着上百年历史的名牌产品应该小心中国海尔产品的发展战略，因为老牌子已经不再是美国年轻人的首选，他们很愿意尝试一些新品牌，海尔正在通过这一手段占领美国市场。

海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大冰箱等产品上，海尔也正在与GE等品牌一试高低。

海尔不仅提供高质量的产品，而且使产品与当地消费者的需求紧密结合，超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。

一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。上世纪90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。

现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方

以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。

2.价格

很明显，目前海尔在美国市场占得先机是因为其低廉的价格。因为劳动力成本这一项是美国企业所难望其项背的。在美国沃尔玛连锁店里，海尔“2.7立方英尺冰箱”的零售价格仅为115美元，而14.3立方英尺冰箱则为350美元，这要比惠而浦同类产品价格低了整整五十美元。这对于那些斤斤计较的人来说，是一笔大数目。

在国外设厂的目的一是使产品更加本土化；二是进一步降低产品的成本，使价格更具竞争力。

1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为 2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。

3.促销

打出品牌的一个主要手段就是广告。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔最新的DVD同麦克尔〃乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告：1—888—76 Haier，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔美国总裁麦克尔〃杰梅尔称：“现在我们还不能和那些最著名的品牌竞争，他们的广告都是登在电视黄金时间和著名杂志上面。但是海尔有自己的打算，我们现在用的是一些实用的手段，用我们的实际行动，同样能够逐渐提高海尔的知名度。比如今年3月，我们花了1450万美元，在纽约曼哈顿的格林威治银

行大楼租下了一套办公楼，作为海尔公司欧美总部。”

另外，海尔还在康登地区花了4000万美元，雇用了230名员工专门为格雷格连锁店生产冰箱系列。这一系列的行动受到了美国媒体的关注，一些媒体报道称，海尔在美国无形中做了广告，给竞争对手造成了不小的压力。美国之音报道“海尔在美国大展拳脚”；《麦肯锡季刊》2003年第三期推出记者吴一冰对海尔首席执行官张瑞敏的专访——《中国电冰箱巨头》。

四、结语

对于美国的家电企业来说，海尔的出现绝对是“狼来了”。去年一年，海尔电器（尤其是电冰箱）在美国的销售量非常惊人，在沃尔玛、劳氏以及BestBuy等大型超市站稳了脚跟，海尔还在轻便型电冰箱销售排行榜占据了老大的位置，超过美国三大家电生产商通用、惠而浦和Maytag。《商业周刊》的分析家认为，今夏，一场家电的价格战可能在美国市场打响。

2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。美国南卡州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例。”2003年10月的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。

讨论题：

海尔为什么能在强手如云的美国取得成功？

通过此案例如何理解“市场营销”这个概念？

海尔进军美国市场

“先易后难”包括目标市场选择的先易后难和经营方式的先易后难。目标市场选择的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的、地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。其基本顺序是：本地市场一地区市场一全国市场一海外相邻市场一全球市场。 比如我国内地许多企业在境外的投资都是从中国香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在20世纪70年代初以来对这些国家提供过大量的经济援助项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。 经营方式方面的先易后难则是指企业先通过简单易行、投资最少的方式出口（包括被动出口和主动出口），参与国际市场竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。 先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增强企业海外经营能力，减少决策的风险和失败承受能力。这是世界上大多数企业所采用的国际化方式。 “全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而超越了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的LASA股份有限公司，这是一家销售微处理器标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士人，资金来自欧洲，经营总部和研究总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。 又如英国的IXI公司，它是为UNIX操作系统提供桌面、窗口计算机软件的公司。它的发展不是先从国内开始然后再向海外出口，而是相反。该公司创建时，由于董事长对美国和日本市场非常了解，因此公司成立之后首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后才在英国销售。该公司资金来自英国、德国、奥地利和日本。在美国和日本设立了子公司。在产品推出4年后，该公司的收入有60%来自美国，20%来自英国，10%来自日本。 全球启动的发展模式之所以出现是因为20世纪80年代以来，通信、交易迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。全球启动的优势使企业可以有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，抢先占领世界上最重要的市场。全球启动的企业以高科技企业居多。 海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。从进入方式来说，它采用的是先出口后再直接投资，其基本顺序是：出口一联合设计一设计贸易公司一当地生产。 海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OME的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的经验。

海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例

海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营 案例 海尔集团的发展与资本运营 一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 １９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门

类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 １９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万

海尔的跨国经营成功原因分析

海尔的跨国经营成功原因分析 摘要：海尔认为只有给客户提供了最满意的服务和产品，才会给公司带来最大得经济效益，因此海尔建立了强大的售后服务网络，推行了一系列的全方位服务策略。如星级服务、零距离服务、一站到货、差别化服务、海尔全程管家365等。海尔全方位的服务内容还在不断创新和提升，同时“真诚到永远”、“用户永远是对的”的服务宗旨永远铭记在每个海尔人和客户的心中。真正做到了和客户零距离的沟通。 关键词：OEC 人单合一六西格玛引智创新 引言 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。现任首席执行官是海尔的主要创始人—张瑞敏。创业27年来，坚持走自主创新的海尔之路。已经从一家连年亏损的小企业成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。自2002年以来，海尔已连续3年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功，也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。总结海尔的成功经验，学习海尔的跨国经营，对于目前想要进入国际市场“幸分一杯羹”的中国企业来说具有重要意义。 正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。通过17年的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的经验，总结起来有以下几个方面： 一、经营管理体系制胜 海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理方法，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）

4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)

海尔集团的跨国发展战略 1．产品出口与海外投资状况 可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 （l）出口经营状况 从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。 截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

（2）海外投资状况 海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司 （PT．Haier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。 以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。 2．跨国发展战略的成因 促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。 在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的

海尔在美国

海尔在美国：攻占5个“山头”是巨大挑战 采访中，记者了解到，海尔在美国建厂8年多来，取得的成绩可谓丰硕，但也遭遇到不少困难和挑战。这些困难和挑战，就像一个个“山头”，有的已经被海尔美国公司攻克，有的至今仍横亘在海尔人面前。第一个“山头”是海尔总部和海尔美国公司对办事效率的理解不同。派克斯告诉记者，海尔青岛总部的办事效率相当高，海尔高层也都以身作则，自加压力，在他看来，到美国考察的海尔高层管理人员几乎个个都是“工作狂”。加之海尔在中国影响力很大，很多事情可以很快搞定，所以海尔也希望它的美国分公司能像总部那样富有效率。“我们的中国同事老是催促我们说，你们能不能动作快点！但是我们也有我们的难处。美国这边比较讲究规则，很多事情必须按部就班地来，着急也没有用！更何况美国不像中国拥有一个庞大的劳工队伍，很难在短时间内招募到令人满意的工人！” 美国海尔公司技术总监艾德·威斯特霍夫也有同感。他告诉记者，在美国电冰箱行业，从设计到投入生产至少需要一年半时间。在投入市场之前还要经过3个月的用户测试，如果用户反馈不满意，还要进行修改。为了加快进度，海尔总部“对我们的要求是，从设计到生产必须在一年内完成，而且要求我们绕过用户测试，直接投入市场！” 工人戴维斯也对记者说，经常有中国工程师从青岛过来，到海尔美国工厂给美国工人“传经送宝”。“这些中国工程师都非常聪明负责，但唯

一让我们感到不适应的是，他们老是嫌我们动作太慢，老是催促我们快点，由于讲授的东西太多，我们常常感到难以消化！” 第二个“山头”是中国员工的赴美签证问题。派克斯说，目前所有来自海尔的中国员工只能得到为期3个月的赴美签证，3个月期限一到就必须离开美国。按照美国签证法的有关规定，如果要延长某位中国员工的美国签证，就必须提交证明材料，证明这位员工拥有美国员工无法替代的特殊技能。 “通常情况下，我们很难提供这样的证明。所以只有在极个别的情况下，我才会向美国政府申请延长中国工程师的签证。”派克斯有些无奈地说。 第三个“山头”是冰箱的设计必须考虑到与中美两国国情有关的所有复杂因素。威斯特霍夫告诉记者，“对冰箱装配线进行重新设计是他遇到的最大挑战”。中国劳动力资源丰富，劳动力成本低，所以设计师在设计装配线时对自动化程度要求不高，很多工序可以通过手工完成。而美国的劳动力成本要高得多，所以装配线要求自动化程度非常高，尽量少用工人。“所以我们要尽可能让冰箱模具变成一个整体。直到现在，我们还在琢磨这个问题！” 工厂技术总监说，海尔在中国有很强大的售后服务网络。一旦用户的冰箱出现问题，海尔可以立即派人前往维修。而美国用户普遍希望自己购买的冰箱“完美无缺”，一旦发现自己的冰箱出了问题，他们一般

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..

容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

海尔在美国取得成功原因分析

海尔在美国取得成功原因分析 ： 海尔在美国取得成功原因分析 海尔是中论文联盟国著名的国产品牌，是中国的骄傲，是中国企业的一面旗帜。海尔的发展的动向和各种措施都会受到国内外的关注。2010年4月8日，海尔美国与2010年上海世博会美国馆在上海签署赞助协议，正式成为2010上海世博会美国国家馆官方赞助商。海尔，成为2010年世博会的亮点。1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。而这一举动引起了国内外的批评。因为，目前跨国公司纷纷到中国设厂利用中国的廉价劳动力的背景下，海尔在美国南卡州设厂，雇佣工资10倍于中国的美国工人生产冰箱等劳动密集型产品，这种做法明显违背了“比较优势原则”。事实证明，海尔的决策时正确的。 一、本土化的定义 本土化(Localization)，或者当地化，是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸要素融入和根植于地文化的过程。本土化战略包括生产本土化、营销本土化、研发本土化、人力资源本土化、资本运作本土化和企业文化本土化等，是跨国公司在全球化战略框架下，针对东道国市场的独特性而做出的调整和再造。它不是对东道国一时的环境障碍所作的局部调整，而是出于长期发展所做出的系统化战略安排。 ipt> 型冰箱市场。正确的市场定位，为海尔后来的发展指明了方向。 同时，海尔特别重视市场信息的收集和分析。海尔在美国设立设计中心、、贸易公司，就是为了更好地感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测，从而能更好地保障及时供货和提供更具针对性的产品。 4、做美国社会的好公民 跨国公司想要在当地取得长远的发展，必须做一个当地的“好公民”，只有这样才能赢得东道国政府和民众的信任。

海尔案例分析报告

案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？

海尔的跨国经营战略分析

1.产品出口与海外投资状况 可以说,即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时,他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的,但只是目的之一,另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 (l)出口经营状况 从１986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得３Ｏ０万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻,但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美,因此，它的出口继续保持增长势头。1９9８年,海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%． 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O%，日本占2０%,东南亚占1６%,其他地区占4％,共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主,其中在美国18Ｏ升以下冰箱市场份额中,海尔冰箱占到2O%。 截止到１99８年年底，海尔集团的海外经销商共有49家,经销网点１1004多个。 （２）海外投资状况 海尔集团从1995年起,就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商,终于在1996年2月6日,在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚)有限公司(PＴ.HaieｒSapｐｏro Indonｅsiａ)。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；１997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;199７年１１月,南斯拉夫海尔空调生产厂成立；１999年２月，海尔中东有限公司成立。 以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”,而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心,在纽约建设营销中心,在南卡罗莱那州建设制造中心。 2.跨国发展战略的成因 促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的,既有国际因素,也有国内因素。 在国内市场中,由于家电行业的迅速发展,国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏,俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家,在国内市场上占据明显优势，但它认为,正是由于有了较高市场份额,才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。 在国际市场中,随着世界经济全球化的发展趋势,每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展,发展中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“幸分一怀羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业,还希望主动打入国际市场,将海尔产品在国外

海尔的营销网络 案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京 2001年3月28日

第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。

清华大学营销案例新第一章1：海尔在美国成功的奥秘

海尔在美国成功的奥秘 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。 从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。2003，美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率占三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。 美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。 下棋找高手 在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。 海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼。上个世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。 美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。而且在美国本土，家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用（GE）、惠而浦（Whirlpool）和Maytag这三大美国电器生产商虎视眈眈，自然不会坐视不理，一场商业激战在所难免。那么，海尔靠什么来同这些美国著名企业叫板呢？ 一、美国市场调研 1、需求潜力 1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。 据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，2002年有望达到50%，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。 2、消费者的需求结构 目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断；160L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海

海尔成功背后的八个重要因素

海尔，人们想起它的经历都会为之惊叹——从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂到今天成为全国家电行业的带头大哥，并且走上了国际化的道路。截止2016年，海尔大型家用电器品牌零售量站全球的10.3%，实现八连冠，在全球独占鳌头。20年的时间海尔就完成了百年企业所达到的目标。那么海尔成功的因素有哪些呢?杭州弘道经邦品牌策划公司告诉你海尔成功背后的八个重要因素。 一、张瑞敏严格的质量把控 说到质量两字，还记得海尔那件闻名中外的砸冰箱事件吗。当大多数企业只顾大规模生产时海尔开始抓质量管理，这是海尔成功的重要一步。众所周知，质量是产品的生命，名牌产品必须要由质量为基础，否则一切都是空谈。 二、差异化新产品 走产品差别化的道路，不断推进技术进步和技术创新，开发满足消费者需求的新产品。 虽然质量是企业的生命，但是没有个性化的特色产品，也不能满足更多消费人群的需求，更不可能成为名牌产品。改革开放以来，中国人均收入不断增加，生活水平不断提高，人们的消费心理上出现了有了个性化需求。基于这，海尔通过技术创新，开发出了一系列新产品。而且根据“没有淡季市场，只有淡季思想”，开发了适合夏天使用的小型洗衣机，占据了很大的市场空间。海尔在家电行业产品的差别化，使众多消费者所接受。 三、正确的市场定位策略。 海尔产品定位在名牌产品的高层次上，在国内外市场，不同的家电产品有不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者。比如对学生人群开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。产品想顺利销售，得先对市场细分。这就要求家电厂商能正确地在市场上进行定位，确定目标顾客，从而迅速地打开知名度。现代化的技术力量和激烈的市场竞争，使得同类产品的性能十分接近，企业要在特定的消费者群体中树立独特的产品形象和满足消费者的偏好，是实现一定的市场占有率的保证，也是实施名牌战略的基础。 四、客户至上的服务。 “产品是有形的服务，服务是无形的产品”，这个观念已深入民心。要培育家电产业名牌产品，售前、售中、售后的一体化服务是不可割裂的。特别是在当今家电行业产品性能几乎相近的情况下，优质的服务显得尤其重要。麦当劳、肯德基的成功很大程度上在于他们的服务质量，同样，海尔的成功也离不开优质的服务。海尔的服务可以概括如下：“随叫随到·到了就好·创造感动·信息增值”。况且，一个质量过关的企业要想成功，更应该要重视售前售中售后的服务。同样服务再好，倘若质量不行，也会让消费者失望。 五、到位的广告宣传 现代社会是信息时代，倘若企业不能利用广告媒体做宣传，那被人所认知也只能局限于某个区域里，也无法做大做强。海尔在广告宣传方面下足了功夫，用足了心思，用不同的广告体现海尔不同的产品以及产品的不同方面。好的广告宣传可以树立企业良好的形象，在这一方面，海尔导入了CI战略的策略，体现在企业风格、企业文化和企业战略上。海尔企业文化一直为国人所骄傲，它所创造的“小球斜坡理论”以及“OEC管理”一直被其他企业所学习利用。 六、良好的企业管理制度及经营理念。

海尔集团并购美国通用电气

仅在2016年第一季度，我国企业并购交易数量就已超过100例，交易金额高达826亿美元。2015年我国企业并购交易案例达到了346宗，交易金额达到了551亿美元。以上数据表明，无论从我国企业并购数量上看还是交易金额上看，我国跨国企业并购都在快速增长，发展前景良好。一方面，跨国企业并购，给我国企业提升创新能力带来了机遇。在经济全球化的大趋势下，企业竞争加剧，产品更新换代速度逐步加快，谁掌握了企业创新谁就把握住了企业发展的命门，企业创新能力越发重要。当前企业除了提升自主创新能力以外，但是许多企业无法承担自主创新的时间成本和技术成本，从而也越来越重视整合外部资源来提升自己的创新能力。另一方面，一些界内人士对我国企业并购提升企业创新能力并不看好，认为我国跨国企业并购获得的只是机器和设备，缺乏关键技术和创新能力的继承。撇去继承关键技术和创新能力继承的种种障碍，单单从跨国企业并购对全国企业自主创新能力的影响来讲，也存在着许多问题。例如，企业对于跨国企业并购后技术的绝对依赖，将企业并购作为提升创新能力的主要途径，忽视企业内部创新能力的提升；跨国企业并购在一定程度上会增加企业的负债，也会造成企业管理资源的浪费。因此，我国企业如何通过跨国企业并购提升企业的创新能力，已然成为了业界和学术界共同关注和研究的热点问题。 海尔集团，1984年在青岛成立，与1993年上市。经过30多年的发展，海尔集团已经成为全球最大的家电制造商之一，目前已经成功转型，向开发的产业平台进发。在互联网时代，海尔致力于打造共创共赢的电商平台，成为了行业标杆。 美国通用电气公司，始创于1892年，在两次世界大战期间迅速成长，不断并购其他外国企业，成为了世界上最大的电器公司，也是世界上极为出色的跨国公司。其涉足领域很广阔，先后在意大利、法国、中国等100多个国家开展业务，在全球范围内，提供了三十多万个岗位。 对于海尔公司来说，此次并购美国通用电器公司是绝佳时期。一是弥补了没有并购美泰克的遗憾；二是此次并购是海尔集团走出去，与世界同行竞争的机会；三是此次并购可继承美国通用公司的先进设备。在此之前，美国通用公司早在2012年就投入了近10亿美元的资金进行生产设备和产品的研发，而此次并购海尔公司就可以理所应当的将这些成果充分利用起

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

海尔在美国

组员：倪婷婷张蓉郭鹏李卫莲 海尔的美国之路 1991年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000台。随后美国又不断设置贸易壁垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。1999年4月30日，海尔投资3000万美元，选择在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市建立家用电器生产基地。由于其为当地经济发展做出很大贡献，同时为当地提供了近200个就业机会，当地政府无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”。 第二年开始，海尔的空调、冰箱和其它家电产品相继在美国生产。在生产冰箱的时候，因发现许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还应该能当桌子用，它于是迅速开发了一种带活动台面的小冰箱，深受大学生的喜爱，市场份额迅速提升。对于美国消费者，特别是上流人士，喜欢喝葡萄酒。海尔的设计人员从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计了一款放在起居室里的独立式新型酒柜，这种酒柜拥有12种型号，从第一代发展到第四代，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，已占据了美国酒柜市场60％的份额。 接下来，海尔在美国的宣传力度不断加大，将海尔最新的DVD与美国家喻户晓的明星迈克尔.乔丹联系在一起的宣传片在美国电视的黄金时段播放；在美国主要机场，人们用的手推车上都已经打上“Haier”的商标；洛杉矶，纽约的大街上，广告牌上可以看到海尔的宣传标语。最大的广告是，2002年3月4日，海尔在纽约中心购买原格林尼治银行大厦，作为北美总部，负责产品的销售。 继广告投入后，海尔在小型冰箱和酒柜上占据了一定市场份额。不久，海尔将战果扩大到其他电子产品。在曼哈顿总部的第四层近4000平方英尺的展厅，开始展示和销售冰柜、大容量电冰箱、纯平电视等其他海尔产品。目前，海尔的主要产品是，窗式便携式空调，小型冰箱，酒柜，小型洗衣机，微波炉，洗碗机，烤箱，以及小家电，比如面包吐司机，咖啡机，食物搅拌机，饮水机，烤盘，电熨斗。2006年，海尔开始在美国销售液晶电视，当年11月，开始销售音乐播放器。 在销售过程种，海尔实行星级制度。技术人员必须接受培训，有的还需要到中国青岛总部接受培训，领取“上岗证书”后才能到用户家中进行安装，调试和维修。目前，在美国市场，海尔空调的保修期在同类中是最长的，在华盛顿等大城市中心闹市区还可以看到海尔树立的一块巨大的广告牌----1888---76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的免费服务电话已经覆盖全美。 目前全美十大连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统，这意味着海尔已经走进美国主流市场。 在美国海尔实行星级一条龙制度，售后服务相当完备，所以的技术人员必须接受培训，有的还需要到中国青岛总部擦俺家培训，领取“上岗证书”后才能到用户家中进行安装，调试和维修。目前，在美国市场，海尔空调的保修期在同类中是最长的，在华盛顿等大城市中心闹市区还可以看到海尔树立的一块巨大的广告牌------1888---76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸

海尔案例分析

案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是