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六西格玛管理浅析

六西格玛管理浅析
六西格玛管理浅析

第4卷 第八期 中 国 水 运 ( 理 论 版 ) Vol.4 No.8 2006年 8月 China Water Transport(Theory Edition)

August 2006

收稿日期:2006-6-28

作者简介:龚振华 男(1967-) 湖北省洪湖市港航管理局 工程师 (433200)

六西格玛管理浅析

龚振华

摘 要:六西格玛管理法是企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法。本文对6σ管理法的核心内容、特点以及在企业中的实施方法和实施中注意的问题进行了探讨。 关键词:6σ管理 企业 实施方法

中图分类号:C93-03 文献标识码:A 文章编号:1006-7973(2006)08-0117-02

6西格玛管理在摩托罗拉和美国通用电气两大公司推行并取得巨大成功后,立即引起了世界各国公司的高度关注,许多企业也纷纷仿效引进和实施,从而在全球掀起了一场6西格玛管理的浪潮。

一、6σ管理法

6σ管理是一种相当简单的系统,它帮助人们对所要完成的任务给出明确的定义和清楚的结构。当一个结构中从高层管理人员到一线员工都能运用6σ时,6σ管理的巨大作用就会发挥至淋漓尽致。西格玛水平与过程能力指数、百万次机会不合格数的关系如表1所示。

表1 西格玛水平与过程能力指数、百万次机会不合格数关系 西格玛水平

过程能力指数

百万次机会不合格数

2σ 0.17 308700 3σ 0.50 66810 4σ 0.83 6210 5σ 1.17 233 6σ

1.50

3.4

可见,6西格玛管理是一种加强、重整、改进、优化企业业务流程管理的系统工程,是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的流程革新方法。它不仅是企业通过核心业务能力的提高来提升其赢利能力的管理方法,而且也是企业在新经济环境下获得竞争力和持续发展能力的经营策略。6σ管理所期望的成果是更快的和更加健全的产品开发、更有效率的和更强能力的生产制造过程以及更可信赖的整体商业业绩。

二、6σ管理法的核心内容

1.真诚地以客户为中心,一切以客户满意和创造客户价值为中心。6σ管理法的改进是由对客户满意和价值的影响程度来确定的。

2.由数据和事实驱动的管理方法,一切建立在数据和事实基础上。6σ管理法把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。6σ管理法一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度,然后用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。

3.流程的聚焦、管理和改进。6σ管理法中,流程是采取行动的地方,被定位为成功的关键,一切活动都是流程,所有活动都有变异,6σ管理法帮助我们有效地减少变异。

4.有预见的积极管理。在6σ管理中设定挑战性的目标与经常回顾目标;确定清晰的工作优先次序;质疑为什么要这样做而不是不加分析的维持现状。6σ管理法谈及的控制是过程的控制;从管理层面来说,它是预见性的,是创造力和有效变化的开始。

5.无边界的合作。无边界合作打破了官僚制,密切了团队之间的关系,加速了业务的发展。

6.追求完美,容忍失误。不试验新主意和新方法,没有任何公司可以达到或接近6σ管理法。任何变革都有风险,6σ管理法倡导冒险。

三、6σ管理法的特点

6西格玛管理作为一种寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略,是使企业获得快速增长和竞争优势的全新的管理模式。它具有以下特点:

1.强调质量方法/工具运用

6σ管理法是以数据为基础,通过数据揭示问题,并把揭示的问题引入统计概念中去,再运用统计方法提出解决问题的方案。强调详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助实施。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型,通过对输入变量的分析和优化,改善输出变量的特性。

2.注重“以顾客为中心”

比以往更广泛的质量视角关注顾客满意的所有方面,包括:符合顾客关于性能与可靠性的要求,强调通过满足并超出顾客的期望和需求,不断提高顾客的满意度,满足交付要求。6σ管理所进行的产品和服务质量改进,都是从顾客的需要出发,对需要改进的质量特性所进行的测量和分析都是为了满足顾客的需求,作出的改进流程设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标。

3.由经过培训、职责明确的人员作为组织保障 6σ管理一般采用自上而下的活动方式,以跨部门、跨工

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种的团队组织形式进行活动。因此,实施6σ管理的主力是掌握多学科专门知识,熟知6σ管理理论和实务的专家型人才。

4.通过确定和实施6σ管理项目,完成过程改进项目

6σ管理认为,不管是设计产品或服务,评估绩效,还是提高效益和顾客满意度,甚至是运作整个业务,都要把对企业业务流程的关注、管理、改进和提高作为走向成功的关键。也就是说,6σ是面向流程的管理,它把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程输出的结果,要使这些结果良好,就要对影响输出的输入流程中的因素进行分析和控制,即要抓住“原因”,针对流程连锁性、多重性、展开性、持续性的特点,不断对关键输入变量进行测量、分析、改进和控制,一个一个项目地进行,一个一个问题地解决,一步一步地提高质量特性值,不断向无缺陷方向努力,以实现持续的绩效改进。

5.注重主动管理,实施无界限的合作

6σ管理十分强调主动管理,认为主动管理就是在事情发生之前进行管理。做到真正的主动是企业朝着更有创造力、更有效率的方向转变的起点。主动管理重视消除部门及上下级间的障碍,促进组织内部横向和纵向的合作。

四、6σ管理法的实施

准备实施6σ管理法的企业应具备的条件:一个企业只有把6σ管理作为企业经营管理的中心环节,作为一种规范化的工作体系,才能有效地实施6σ管理;真正实施企业6σ管理还必须遵循以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。

1.实施人员

6σ管理法最重要的原理之一就是每个人都要起作用。当启动6σ管理法时,一个主要任务就是为组织的各部门确定合适的角色并明确各自的责任,这样的决定应根据一系列因素作出,包括6σ目标、实施计划、预算、现有的员工和资源等。在6σ项目的团队中,从上到下有不同的分工。首先,决策层的领导必须有采用6σ方法的驱动力,并鼓励整个组织去实施。其次,要进行教育与培训,针对组织的一般人员、领导层、绿带、黑带、黑带大师进行培训。在整个环节中,只有黑带和黑带大师是6σ项目中的专职人员,他们的工作仅限于6σ项目。

2.实施方法

六西格玛项目关注创造产品、提供服务的流程。六西格玛规划出流程,使得各步骤之间的联系易于识别。

第一步:定义。要调查和辨别企业的核心业务和关键顾客,对每项产品和业务流程中影响顾客满意度的因素进行描述,根据实际顾客数据设立绩效的评估标准,以此评估流程的效率和能力,预测顾客的满意度。

第二步:度量。在确定改进方向后,要组织项目小组成员讨论存在的问题或缺陷;寻找可测量的过程输出变量,确认测量方法;收集资料、信息;分析过程能力或缺陷率;由黑带评估,确认影响质量的关键因素及影响程度,测量数据一定要可靠。

第三步:分析。发现流程的好坏,与可能的结果进行比较,与竞争对手进行比较。分析不合格或缺陷发生的时间、地点及产生的原因,这样提出来消除缺陷的方案才是一个成熟的方案。一旦对工作进行了测量,分析了数据,就可以进入下一个步骤。

第四步:改进。确定了哪些关键质量未达到期望值后,自然就要关注于提高这些关键质量的改进,运用回归分析等方法,分析改进方案,进而改进整个流程。

第五步:控制。黑带实施测量,每月将关键变量控制在新的操作极限内。在这个步骤中,重要的是区分统计流程监控以及对统计流程的控制。计划开始执行后,黑带大师的工作是确保团队监测流程、测量结果以及确认计划是否在实施中,监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时他们未曾预料的事情。如果出现了新问题,则需重新定义流程并重新开始。

综上所述,六西格玛的流程也就是定义问题,测量所处的状态,分析问题是从什么地方开始的,改进状况,控制新的流程。

五、实施6σ管理法应注意的问题

要成功实施6σ管理法,总体上要注意以下几个方面:

1.高层管理者的积极领导和影响。承诺六西格玛具有品质管理及统计技术的管理特性,参与人员需经教育训练以强化统计技能与品质管理方法,而生产设备有可能因流程的改革需再行投资,两者都是公司主要的核心资源。欲使两者能充分发挥,则必须有明确的经营理念、使命与愿景。六西格玛管理活动必须靠人员、组织与领导,高层经营者是否有强烈的实施决心,是企业进行六西格玛变革所不可或缺的条件。

2.选择项目再实施。6σ管理法的过程中,项目选择是最关键的,而且也是最常见的容易错误处理的活动。关于项目选择的要点有:(1)对领导进行项目界定的培训。识别问题对执行官或者经理来说不是难事,但挑选出合适的项目并作出很好的界定绝不是一件容易的事。 如果对6σ管理法项目的界定有误,影响是立竿见影的。(2)启动适当数量的项目。企业管理的惯例是:一个人和一个组织一次只能把精力集中于有限的事情上。要处理的项目如果太多,领导就会无力追踪和管理它们,领导注意力被分散,能力被削弱,就无法很好的实施这些项目。此外,在选择项目时还应适当划定项目范围,在关注效率的同时也要关注顾客利益。

3.实施专业化的改进过程方法。

4.清楚6σ管理法项目的目标和成功的标准。

5.有效地应用统计技术。

6.改进企业文化氛围,使6σ管理法的理念成为企业的核心价值观。

参考文献

[1] 彼得S?潘德,罗伯特P?纽曼,罗兰R?卡瓦纳著,刘合

光等译.6σ管理法.[M].北京.机械工业出版社.2001.3.

[2] 科杰尔?麦格纳森,戴格?克劳斯里得,鲍?伯格曼著,

刘伟,石海峰译.六西格玛——通向卓越质量的务实之路.[M].北京.中国标准出版社.2001年4月.

[3] 彼得S?潘德.六西格玛是什么.[M].北京.中国财政经济

出版社.2002年7月.

《六西格玛管理》

《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是: a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性,经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷,其中,有20个产品经返修消除了缺陷,则该生产过程的产出率是: a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解:25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格,即500个产品中有495个合格,所以产出率为: 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少? a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解: 4、一个稳定过程的分布为:均值=100,中位数=90。这个分布是: a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解:由于均值大于中位数,所以数据集中在中位数右侧,所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样,300个为一批,他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个,假如发现有两个或更多的产品有缺陷,则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少?(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解:此题为超几何分布,即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数,

可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量,M为不合格品数,n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为: a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解:此题为泊松分布,因泊松分布的方差等于其均值,所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少?(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解:此题这0-1分布, 6、生产了一批15个小型军用火箭筒,据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查,少于2个引芯问题的概率是多少? a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解:此题为超几何分布,即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数,可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量,M为不合格品数,n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大?(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解:此题为二项分布,发生交通事故按天进行计算,每天发生交通事故的平均值为:λ=3/7=0.4286 此题中x=0

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用,是因为其在众多实践过的企业中得到证明,这种先进的管理方法有显著优越性,而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。它的主要特点是: 一、以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心,充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾客投诉及市场反馈,了解顾客的需求是什么,针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效;对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考;做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标;对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度,扩大市场占有率。所有这一切,都是为了满足顾客的需求,充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心,注重持续改进

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称:六西格玛管理方法及应用分析学生姓名:吴小洁 指导教师:黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要:六西格玛管理是一个以顾客为中心,以数据为基础,用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力;通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用,不是单纯的统计技术方法的引用,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词:六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统,1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益,并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额,成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列,并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说:六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革,它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理,取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在,国外的许多中小公司,国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 (一)以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。(二)以顾客为中心,充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾客投诉及市场反馈,了解顾客的需求是什么,针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效;对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考;做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标;对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度,扩大市场占有率。所有这一切,都是为了满足顾客的需求,充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 (三)以流程为核心,注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度,六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象,所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛管理读后感

六西格玛管理读后感 ■标准化文件发布号:(9556?EUATWK?MWUB?WUNN?INNUL?DDQTY?KII

《六西格玛管理》读后感 目前,很多国内的企业都在实施六西格玛管理,如联想,中兴,宝钢等,并且取得了初步成效。这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多,人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。 读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史,六西格玛于20世纪,80年代产生,他是一种降低缺陷的方法,是对全而质量管理特别是质量改进理论的继承性发展,它的DMAIC改进流程模式源于PDCA循环,其统汁技术集成,囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。六西格玛一共有两层含义,一层是基于统汁角度,另一层是基于管理角度。 通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。第一点以顾客为关注中心,获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标,然而顾客只有在苴需求得到充分理解并获得满足后,才会满意和忠诚,我们要知逍顾客的需求是动态变化的,所以我们要实时追踪客户的需求,第二点六四格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点聚焦于流程改进。在六四格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务,度量业绩,改进效率和顾客满意度等都是流程,流程在六四格玛中是成功的关键。第四点有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理,而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点无边界合作。六四格玛管理建立在广泛沟通的基础上,改进企业内部的合作。联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。黑带就是项目改进团队的负责人。第六点追求完美,容忍失误。也就是说六四格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向,但是这样做总是有风险的,在推行六四格玛管理的过程中,可能会遇到挫折和失败,企业应以积极的应对挑战的心态,而对挑战和失败。 而且六西格玛笛理的核心理念就是以顾客为中心,关注过程,减少或消除过程变异,实现突破性改进,以提升企业组织的经营业绩。 并且在选择六西格玛项目时,我们选择需要遵从一些原则:第一点,有意义有价值。六四格玛项目要支持顾客满意的改善,要支持企业战略目标的实现,要有挑战性,强调过程的改进,要为企业带来较大的经济效益。第二点:可管理,每个六四格玛项目都是可管理的,也就是说六四格玛项目预解决的问题应淸晰且可测量。 而且做项目的时候我们需要确左好项目的目标,需要一个定义明确,大家都理解的目标,要考虑一下的因素确泄目标,第一目前水平,顾客需求,业界标准,公司目标。然后我们需要制定项目计划,先做任务的分解,然后估算任务时间并确定任务之间的关系,再编制项目工作

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六西格玛管理的管理理念是什么4 六西格玛管理的管理理念是什么 六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中,我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”,“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用,它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石,构成了六西格玛管理实践的基础,而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越,以事实为基础进行科学决策,强调全员参与,始终以客户为导向,通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本,从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现 六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验,吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法,将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中,并将六西格玛管理上升到战略高度,通过运用科学、有效的量化方法,分析和改进企业业务流程中的关键因素,从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。 六西格玛管理不仅具有战略的含义,而且能够推动公司战略的形成和实施,是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈

机制来辅助决策,所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起,能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命; ②六西格玛管理能够增强公司的注意力,提高反应速度和适应力,所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应,寻求新的经营方向,提高对客户需求的灵敏度,从而改善与客户的关系,同时增加股东价值; ③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程,利于公司的合并与收购,确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施; ④六西格玛管理还可以改善营销渠道,增强公司的学习效果,缩短学习周期,并降低商业风险。 2、六西格玛管理的效益观 六西格玛管理正是一种质量管理实践,它注重质量的经济性,当企业投资改进有缺陷的过程时,原先质量低下时的高成本下降了,而上升的顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对企业产品的购买,从而带来企业年收入的增加。六西格玛管理正是从顾客满意和降低缺陷这两个方面来定义质量的,也是通过提高顾客满意度和忠诚度,以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标的。六西格玛管理可以实现顾客与企业的双赢以及经营风险的降低,它将给企业带来巨大的经济收益,并且提高市场占有率,提高顾客的满意程度。像通用电气实施六西格玛管理后,1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元,1999年是15亿美元左右,分析家认为,到2010年前公

六西格玛质量控制管理解读

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『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。 由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面

缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。 根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。 由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长 在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经 蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论 济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学,西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布,西格玛是正态分布的标准差,如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍标准差(六西格玛)的位置,则即使考虑过程分布均值出现一些漂移(一般假设1.5倍西格玛),则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此,六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释,我们现在所说的六西格玛,其实就是六西格玛管理的简称,其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平,如果你说的工作做得很好,如果用六西格玛的语言来说,我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平,也就是做一百万次,只有3.4次是不合格的,才算做得足够好。 又譬如,如果某个过程是由6项工作组成,第1项工作你达到了六西格玛水平,但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛,四西格玛的话,意味着你还有巨大的改善空间,需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之,六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看,六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化,如何理解科学化的管理模式,我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发,分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现流程质量改进,并建立有效的业务流程控制体系,保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益,是因为: 首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用 企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队,并确定团队内的各种角色及其责任,形成六西格玛的组织体系,这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。 简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。 1、高层领导的作用 一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力,但不可否认,最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。如果把企业比作一艘船在大海中航行,高层领导就好比舵手,指明航向,并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。 现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践,总结六西格玛成功实施的关键要素时,不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。那么,公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢? 成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导,拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者,更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。 他们的管理风格并不重要,不论是通用电气杰克?韦尔奇的活力,联合信号拉里?博西迪的严谨,摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在,重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。六西格玛管理是从上而下推行的,六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层,六西格玛管理最终要变革企业的文化。因此,必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。高层领导要树立企业的愿景与目标。确定六西格玛在企业的战略定位,指导企业制定六西格玛推行的计划,选择倡导者,分派使用资源,安排政策支持六西格玛行动,并把六西格玛

六西格玛管理知识

六西格玛管理知识 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法,在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用,取得了令人瞩目的成就。原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛管理受到了人们的广泛关注,越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。 一、六西格玛管理的含义 六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量,提高顾客满意度,降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标,针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。 六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量,并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里,西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高,过程满足顾客要求的能力就越强,过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语,指未满足预期的或规定的要求,不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小;反之,西格玛水平越低,过程满足顾客要求的能力就越低,过程出现缺陷的可能性就越大。 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里,目标值是指顾客要求的理想值;规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布,并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示,即无偏移情况),那么σ越小,过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值,同时该特性落到规范限外的概率就越小,出现缺陷的可能性就越小。 东莞德信诚精品培训课程(部分) (点击课程名称打开课程详细介绍)

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』 精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量 特性的测量,项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量,那么确定X有足够的精度,首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制,那么Y就会被控制住。 基本概念一:总质量成本 美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。 大部分公司只抓住最明显的成本如不良品,返工,典型浪费,退货等等,而忽略掉一 些不良品质的隐形成本如过多库存,处理投诉,过多流失率等等。 基本概念二:变异 所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿,但随着时间的推移,变得缺乏对什么样 的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务 变得低效,不仅侵蚀了利润,也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根 本原因必须被消除。 基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ,又称为Sigma。其含义为“标准偏差”,在统计学上用来表示 数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布 的过程是对称的,结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西 格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是,许多过程水平仅2-3西格玛。

基本概念四:价值 精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务,来定义产 品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之,哪些花费时间和资源,但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动,称之为浪费,常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。 基本概念五:拉动 材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时,向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉 动上游过程来对消耗的材料进行补充。 文章来源:https://www.wendangku.net/doc/c11334137.html,/jingyiliuxigema/738.html

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创) 经过十多年的发展,中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是,我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日,在第八届亚太质量组织会议期间,全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立,标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理,既有大企业、中等规模的企业也有小企业,主要聚集在制造业和工业企业,围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上,还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看,应用六西格玛的企业数量较少,应用层次参差不齐,可以说,十年时间虽然不短,但六西格玛在中国还是刚刚起步,还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛,促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理,如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商,较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构,为了拓展中国市场,向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发,开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是,我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价,今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业,目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大,六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

(六西格玛管理)试题

(六西格玛管理)试题

单选题(1-25) 1.于下列陈述中,不正确的是: A.六西格玛管理只是壹种解决质量问题的工具; B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略; C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式; D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。 2.关于六西格玛绿带的描述,哪个是不正确的? A.绿带能够作为成员参和六西格玛黑带项目 B.绿带能够作为项目组长负责六西格玛绿带项目 C.绿带能够作为项目组长负责六西格玛黑带项目 D.绿带能够作为组员参和六西格玛绿带项目 3.朱兰的质量管理三部曲是指: A.质量策划-质量控制-质量改进 B.质量目标-质量策划-质量改进 C.质量战略-质量目标-质量控制 D.质量分析-质量策划-质量改进 4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念,下列说法正确的是: A.对于同壹产品质量特性,只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失 B.对于同壹产品质量特性,只要于规格范围内,减少波动和减少质量损失没有关系 C.对于同壹产品质量特性,减少波动同时能够减少质量损失 D.对于同壹产品质量特性,减少波动会增加质量损失 5.精益生产的核心理念是: A.实现拉动生产

B.减少壹切不必要的浪费 C.实现质量水平零缺陷 D.见板管理 6.按照平衡记分卡的理论,企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带,能够作 为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评价体系: A.财务 B.顾客 C.内部流程 D.学习和成长 7.于六西格玛项目的界定(Define)阶段进行问题陈述时,以下哪种描述是错误的: A.应阐明问题对企业战略目标或顾客的影响 B.要将造成问题的原因和改进方案壹起描述 C.应阐明问题发生的条件(时间、地点等)和频率 D.应阐明问题导致的损失 8.SMT(SurfaceMountTechnology,表面封装技术)生产主要由锡浆印刷、插件和回流 焊三道工序组成,某企业统计发现,该SMT生产线的DPU=0.04,产品于该生产线上的缺陷机会数为200,则该SMT生产过程的DPMO为: A.8 B.200 C.5000 D.500 9.根据KANO模型分析顾客对手机的需求,有人提出手机电池要安全(不能爆炸),这壹

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念 6 Sigma(或称之为六西格玛)管理是以经济性为原则的现代全面质量管理,已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之,以便于快速了解。 一、力求完美,容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败?从本质上讲,这两方面是互补的。不推行新的观念和方法,没有公司能够接近6 Sigma水平,而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法,但又太害怕随之而来的错误,他们将永远不会尝试。 幸运的是,我们将要讨论的业绩改进技术中,包括大量的风险管理方法,这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美,但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单,预防即意味着在事件发生之前采取行动,而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中,预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯:制定有雄心的目标并经常进行评审,设定清楚的优先级,重视问题的预防而非事后补救,询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点,而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma,正如我们将会看到的,将综合利用工具和方法,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前,GE的总裁们一直致力于打破障碍,但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行,加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作,这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面,而这些组织本该有共同的目标:为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点,但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现,对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中,以顾客关注的焦点最为重要。举例来说,对6 Sigma业绩的测量从顾客开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析,来确定6 Sigma 项目。因此,6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定,6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上,6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者(特别是服务部门和服务行业中的)确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力,但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析

六西格玛管理和统计学浅述解读

六西格玛管理和统计学浅述 [摘要] 六西格玛管理是现代管理制度中重要的理念,也是统计学在管理学中的重要应用。本文对统计学在六西格玛管理中的运用进行简要阐述,对六西格玛管理中统计学的进一步作用做出了一定得叙述。[关键词] 六西格玛管理统计学现代质量管理制度从其形成之日起即与统计学结下了不解之缘,无论是质量检验还是过程控制,统计学在其中都起到了不可替代的作用。现代质量管理制度的形成应当由工业化时代算起。在初期的质量检验阶段,人们所熟知的质量管理手段仅限于质量检验,这时的质量检验并没有引入统计学中“抽样”的思想,因此,大部分产品都是进行逐个检验。这种检验的弊端很多,限于科技条件,所暴露出的问题无法得到有效的解决,但是在检验过程中产生了大量数据,如何对这些数据进行有效利用的思考,再加上当时统计学中各种统计方法的发展,导致了质量管理与统计学的彻底结合,从而出现了统计质量控制(sPc)这种在当今质量管理界仍有决定性影响的技术。这之后质量管理的发展始终与统计学密切相关。统计质量控制作为质量检验的发展,其主要作用除进行检验之外,还进行过程控制。这一阶段的检验已不再是单纯的对产品逐个进行检验,而是引入了统计中“抽样”的思想,对产品进行科学的抽样检验。其做法是:在初步考察产品特性的前提下,采取相应的抽样方法抽取一定量的产品,通过对该批抽取产品(统计中称为样本)特性的检验从而推断整批产品的质量特性此即统计学中最基本的方法:根据样本特性推断总体特性。而统计质量控制中的核心理论—过程控制,其核心即是上文中所提到的3口理论。3J理论来源 于统计学中的正态分布,它是统计学与质量管理的完美结合的体现,控制图中中心线的确定,控制限的制定等一些准则和方法直接来源于统计学中的相关理论。反过来,质量管理的不断发展也为统计学的研究提供了许多新课题,尤其是对于控制图的研究,迄今己取得了许多突破性的成果。六西格玛管理作为质量管理的延伸,不可能完全脱离质量管理。在生产和质量部门,六西格玛管理仍包含质量检验和质量控制的功能。但是,作为整个企业运作的基石,六西格玛管理的作用又不仅限于此,六西格玛管理与统计学的结合也要比质量管理与统计学的结合要紧密的多。六西格玛管理作为一种追求卓越的管理理念,在企业的运作中不仅对生产和质量部门起着指导作用,同时也决定着企业的其它部门乃至整个企业的运作形式。六西格玛管理所倡导的流程式管理,虽然不是首创,但其不遗余力的推行,并将“工作流程化”作为进行六西格玛管理的前提。在主张“重视人在工作中的因素”的同时,将工作流程化,流程量化,尽量减少工作中人的失误,量化的流程式管理使得六西格玛管理与统计学的结合更加紧密。六西格玛管理在长时间的实践中也形成了自己独特的管理模式,下面将结合六西格玛管理的DMAIC模型简单介绍六西格玛管理的实施过程,及其各实施阶段中的统计工具。六西格玛管理实施的是流程式管理,强调“以顾客为中心”,这里的顾客可以是企业的外部客户,也可以是公司的内部客户。其做法是将各种业务或者工作过程分解成大小不一的流程,流程末端即为客户,即流程的成果—产品或服务的接受者。这样,六西格玛管理的实施就转化成为各种大小不一的例子如下: 上面的图示是进行试验的一个简单流程,其中试验人员即为工作的实际操作者;输入变量为影响关键质量特性的各种因素(一般是主要因素);试验的过程是进行各种业务操作的过程;工作的面向对象或称为流程成果的接受者即为顾客;顾客需求产品或服务的关键质量特性为流程的输出变量。六西格玛管理的核心

(六西格玛管理)六西格玛常见问题解答

(六西格玛管理)六西格玛常见问题解答

六西格玛常见问题解答 什么是六西格玛? 六西格玛是壹项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛(SixSigma)是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的壹种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制)吗? 六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理,SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么?

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差且保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业? 它适用于任何水平、任何企业,它功能强,能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业于中国加入WTO后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。当下,壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具,来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户,发现他们对我们的公司很满意,六西格玛怎么能帮助我们呢?如果你们的客户只是满意,且没有填上最好的壹栏,请注意,他们当下可能满意,可是客户非常易变,如果他们发现市场上仍有(可能)更好的选择,他们很可能会从你公司跳到另壹公司。以往经验表明,那些于调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛能够帮你提高他们对你公司的认可,同时于既定客户满意度基础上,企业能够大幅度降低为实现该目标而支付的成本,从而于激烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理案例分析 案例:托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛,不断提高产品质量和顾客满意度,将资源的浪费降到最低,从而培养持续改进、追求完美的企业文化,彻底消除满足现状的心态,保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛,促使每位员工做任何事都能更少失误,以达到六西格玛及以上为努力目标,使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展,梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织,并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成: →执行领导(Executive Management): 1.为实施六西格玛提供必要的资源,包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训; 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导; 3.参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训; 2.负责本公司六西格玛系统的建立; 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用; 2.为黑带提供管理、领导、支持; 3.检查项目; 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术:

2.为黑带提供技术支持; 3.推动黑带们领导的多个项目; 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助; 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带,绿带(BlackBelt,GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会,包括内部和外部; 2.选择改进项目,制定相应目标和量化指标; 3.组建六西格玛项目团队; 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训; 5.管理并推动、领导项目团队,评价团队成员; 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具; 7.按计划完成项目,确保项目效益,并总结推广; 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训; 2.完成每次会议后布置的工作; 3.积极地参与并贡献专业知识; 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带,黑带大师相结合进行,产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段,以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线,建立一支有效的六西格玛管理团队,从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入,依照六西格玛管理程序,逐步推进。阶段成果确认后,再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC:界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT.o)jImprnvo(改 进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’;项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验,将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员,“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施,在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量,负责具体执行和推广:“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目.培养一批“绿带”,测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求

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