各国人力资源概况
人力资源开发是经济发展的引擎
大纲
一、从理论上讲，当今世界已经进入了“以人力资本为依托的经济发展时期”，人力资源开发是经济发展的引擎
二、从“世情”看，当今世界科技发展日新月异，国家之间、地区之间的竞争主要表现为人才竞争、人力资源开发的竞争
三、从“国情”观之，我国人力资源的优势需要转化为人才资源优势，加大人力资源开发势在必行
四、从“市情”考虑，要提高城市综合竞争力，需要依赖人才资源，需要加大人力资源开发
知识点汇总
原理和观点
K01：当今世界已经进入了“以人力资本为依托的经济发展时期”
K02：国家之间、地区之间的竞争主要表现为人才竞争、人力资源开发的竞争
K03：我国目前处于人口年龄结构的“黄金时期”
K04：上海城市竞争力排名情况堪忧
K05：上海人才状况并不乐观
重要信息
I01：近代文明发展三个阶段的依托
I02：发达国家或地区的人力资源开发经验
I03：城市综合竞争力排序
正文
一、从理论上讲，当今世界已经进入了“以人力资本为依托的经济发展时期”，人力资源开发是经济发展的引擎
近代文明发展的历史轨迹是“以现代商品文明取代自然经济文明”。一般认为，这大约经历了三个阶段：第一阶段是从英国产业革命开始到19世纪中叶，第二阶段是从19世纪中叶到20世纪中叶，第三阶段是从第二次世界大战结束至今，特别是从20世纪70年代开始到现在。如果说前两个阶段经济社会发展的主
要支撑是物质资本，也就是说主要是以物质资本为依托的经济增长模式的话，那么在第三阶段人类社会就跨入了一个全新的发展阶段——“以人力资本为依托的经济发展时期”。
在对美国二战以后发展的研究中，有三个关于人力资本积累的案例非常经典：
一是在二战刚刚结束的时候，美国成立了一支特种部队，到世界各地抢人才。有观点认为，在二战刚刚结束的初期，被美国抢去的这批高科技人才奠定了美国二战结束后经济发展的人力资源基础。
二是在原苏联解体后，其高科技人才的流失非常严重，数量高达10万的科技精英被美国挖去，其中包括2000多名核问题专家。可以说，作为苏联解体的最大赢家，美国在很多方面得到了好处，其中最重要的就是人才。
三是吸引发展中国家的人才，尤其是印度的人才。印度的人才非常有名，特别是软件人才。美国通过绿卡、高薪等手段吸引印度人才，造成大批印度的高科技人才纷纷流向美国。与此相对，印度也有自己的应对策略，如采取双重国籍制度，吸引了一批已经加入美国籍的印度人纷纷回国。于是美国又通过把企业开到印度的方法，大量雇佣当地人才，用其他方式利用印度的人力资源。
总之，美国在二战以后经济社会发展的成就，与美国非常重视人力资本的积累、重视人力资源的开发，包括对人才的掠夺都有关系。这从实践上有力地佐证了在当今世界，人力资源开发是经济发展的引擎这一重要理论。
二、从“世情”看，当今世界科技发展日新月异，国家之间、地区之间的竞争主要表现为人才竞争、人力资源开发的竞争
当今世界无论是发达国家还是发展中国家，彼此之间竞争的实质是科技的竞争，各国在科技方面的投入都相当巨大。而科技的载体是人才，所以世界各国对人才开发都特别重视。
美国作为当今世界最发达的国家，其人力资本积累和人才开发在世界上非常有特点。如上文提到的，美国特别重视从发展中国家吸引人才。有资料显示，硅谷的高科技人才中60-70%来自印度、中国等发展中国家。
而对于世界第二大经济实体的日本，有一个定量研究发现，二战后其经济增长的四分之一应归功于教育的发展和人才的开发。换言之，日本的经济发展之所以能够在亚洲地区独树一帜，其主要经验就是依靠人才、教育的发展。
除了美国、日本等发达国家以外，亚洲地区的一些新型工业化国家和地区，在人力资源开发方面也有自己比较独特的做法。如中国台湾，在人力资源开发方面有两个特点：一是通过发展教育提高人力资源的质量，在台湾，不仅高等院校的教学科研水平很高，初中等教育也非常受重视；二是通过劳工立法、产业政策引导人力资源的合理配置。又如中国香港，主要是通过人才的流入优化人力资源的结构，及通过严格的资格认证制度，促进人力资源的正确使用和合理配置。而新加坡则着力于通过培训提高人力资源的技能水平，并且通过高工资引导人们学技术、提高技能水平。作为亚洲地区制造业大国的韩国则特别重视职业教育和技术工人的培养，强调通过开展职业教育提高人力资源的生产效率，尤其是通过鼓励学生进入工学院和职业学院学习来增强学生对现实的适应能力。
在人才竞争、人力资源开发竞争的“世情”中，只有积极学习和借鉴上述国家和地区在人力资源开发方面的先进经验，才能使我国的经济发展葆有强盛的生命力。
三、从“国情”观之，我国人力资源的优势需要转化为人才资源优势，加大人力资源开发势在必行
我国的一个重要国情就是人口多。这一方面是个缺点，由于人口多，在资源、环境与经济发展上，就会带来很大压力。另一方面，人口多也有它的优势，其中一个重要的方面就是这使得我国的人力资源特别丰富。并且，当前我国不仅人口总量大，而且人口年龄结构轻，是人口年龄结构的“黄金时期”，又可称为人口机会窗口（Demographic Window of Opportunity）。总之，人力资源丰富是我国当前人力资源开发方面的一个优势，这实际上构成了我国发展机遇期的一个重要因素。
具体来说，人口年龄结构的发展有其自身的特点。我国年龄结构现有的优势再过一二十年就会演变为劣势，因为年龄结构随着时间的推移会产生一种波浪形的变化，最终会导致老龄化等问题。因此，目前我国人口总量大、年龄结构相对较轻的国情，表明了现在是我国发展的非常好的机遇期，在近一二十年中，我们一定要抓住这个机遇，进一步加大财富积累，为未来我国可能面临的比较严重的老龄化社会奠定坚实的基础。
美国诺贝尔奖获得者、人力资本研究的先驱之一西奥多·舒尔茨先生曾经说过：“人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是取决于人类智慧的开
发。”我国人口多、人力资源特别丰富的国情实际上赋予了我们更多的可以加以开发的智慧，所以党的十六大报告提出，要“造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才”。这实际上是党在充分分析了中国人口多的基本国情的基础上，所得出的关于人力资源和人才开发的一个重要结论。因此，从国情角度看，我国应该加大人力资源开发的力度，从而充分发挥我国人力资源的优势。
四、从“市情”考虑，要提高城市综合竞争力，需要依赖人才资源，需要加大人力资源开发
中国社会科学院《2008年中国城市竞争力蓝皮书：中国城市竞争力报告》对两岸四地200个地级以上城市的综合竞争力进行了定量研究和分析，其中包括七个方面的排序：
综合竞争力前十名的城市：香港、深圳、上海、北京、台北、广州、高雄、苏州、杭州、天津。
增长前十名的城市：鄂尔多斯、烟台、河源、清远（三个城市并列）、临沂、包头、乌海、营口、东莞、汕尾。
规模前十名的城市：上海、香港、北京、深圳、广州、天津、台北、佛山、杭州、东莞。
效率前十名的城市：香港、台北、新竹、高雄、中山、深圳、台中、东莞、佛山、上海。
效益前十名的城市：新竹、高雄、鄂尔多斯、台北、台南、台中、香港、烟台、中山、基隆。
结构前十名的城市：香港、上海、台北、北京、深圳、广州、澳门、天津、杭州、高雄。
质量前十名的城市：香港、澳门、高雄、台北、新竹、台中、台南、基隆、深圳、东莞。
从以上七个方面的排序来看，上海在有些方面存在优势，但在有些方面也存在明显不足，总体来看并不乐观。从20世纪90年代中期上海提出人才高地建设以来，上海的人才工作取得了一系列非常重要的进展，全国其它省市纷纷学习上海的人才高地建设经验。但客观地说，从上海现有的发展来看，人才状况并不令人乐观，上海距离“两个中心”、“四个中心”建设的要求，特别是距离国务院
2009年通过的《关于推进上海加快发展现代服务业和先进制造业，建设国际金融中心和国际航运中心的意见》中提到的要求，还是有较大差距的。因此，上海在人才方面还是有很多空间可以发展，有很多工作需要做。
上海过去的发展靠的是人才，未来的发展仍然要靠人才。上海自然资源贫乏，能走在我国现代化大都市建设的前列，主要是依靠人才优势。不具备这样的人才优势，上海未来的发展就会遇到很大问题。这就是上海的市情。因此，要提高上海的综合竞争力，需要我们、乃至我们的下一代人来进一步夯实其人才高地的优势。只有真正成为人才高地，上海的发展才能葆有旺盛的生命力。
链接信息
“两个中心”、“四个中心”
早在1992年的十四大报告中，中央就提出了要“尽快把上海建设成为国际经济、金融、贸易中心之一，带动长江三角洲和整个长江流域地区经济新飞跃”的思路。1995年，党中央、国务院又将国际航运中心建设与其他三个中心的建设并立，成为上海发展的又一重大决策。于是“四个中心”，即国际经济、金融、贸易、航运四大中心的建设就成为上海乃至全国经济发展中的大事。
2009年3月25日，国务院发布《关于推进上海加快发展现代服务业和先进制造业，建设国际金融中心和国际航运中心的意见》，提出到2020年将上海基本建成与中国经济实力以及人民币国际地位相适应的国际金融中心、具有全球航运资源配置能力的国际航运中心。这一具有里程碑意义的政策的出台，使上海实现了由原来“四个中心”建设长远目标的确立到其中“两个中心”路线图和时间表的确立的重大转折，标志着上海“两个中心”建设取得了实质性进展。
主要发达国家人力资源开发的经验
大纲
一、美国人力资源开发的经验
1.人力资源配置的市场化
2.人力资源引进的全球化
3.人力资源教育培训的规范化
4.人力资源开发的法制化
二、德国人力资源开发的经验
1.实行全方位立体化的人力资源教育培训
2.加强中高级后备人才的发现和培养
3.高度重视人才引进和外籍劳工吸纳
4.强调人力资源开发的法制化调控
三、日本人力资源开发的经验
1.有针对性的教育培训体制
2.世界范围内的抢夺人才战略
3.独特的人力资源流动配置管理
4.别具一格的人力资源开发与管理制度
知识点汇总
概念
C01：“双轨制”的职业培训
原理和观点
K01：美国人力资源配置市场化的主要表现
K02：美国人力资源培训的内容
K03：德国全方位立体化的人力资源教育培训
K04：在发现后备人才方面，德国特别重视潜能测评
K05：德国后备人才的培养
K06：德国在引进人才方面的做法
K07：日本有针对性的教育培训体制
K08：日本吸引留学生回流的措施
K09：日本争夺国外人才的措施
K10：日本人力资源流动配置管理
K11：终身雇佣制
K12：年功序列制
K13：集体决策制
重要信息
I01：美国人力资源开发与培训法制化的标志
I02：人的气质类型
I03：德国政府2000年实行“绿卡”后，到2001年已成功引进了1万多名信息技术专业人才
I04：德国是雇佣外籍工人最多的国家之一
I05：《工作时间法》、《劳动促进法》、《劳工法》、《职业教育法》
I06：劳动者供给事业制度
正文
一、美国人力资源开发的经验
1.人力资源配置的市场化
美国是一个市场经济高度发达的国家，因而在人力资源的市场配置方面也相当发达，这主要表现在两个方面：
一是人力资源职业双向选择的市场机制，指劳动力供给者和需求者彼此之间的选择是双向的、基于市场配置的选择，也就是说，劳动力供求双方都是自由的，而且是依靠市场机制运行的。
二是人力资源工资价格水平的市场机制，指劳动力的薪酬水平由市场机制来决定，这里的市场机制主要包括劳动力市场工资价格水平的变化、消费品物价指数的变化、员工绩效水平的高低等方面。也就是说，员工的薪酬水平一方面要考虑劳动力工资价格水平的变化，另一方面要考虑消费品物价指数的变化，并与员工的绩效考核挂钩，这是一种非常科学的薪酬制度。
2.人力资源引进的全球化
美国特别重视人力资源引进的全球化，下面几个案例就是一个缩影：
二战结束时，美国曾组织一支特种部队，专门从事抢夺别国人力资源和科技情报的工作。据统计，至少有2000名著名科学家流亡到美国。苏联解体时，美
国又抓住时机，先后有10万人才流入美国，仅高级核专家就有2000多人。此外，美国有4000多家人才服务机构，很多在世界各地设有分支机构，为引进国外人才服务。当前，外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%。
3.人力资源教育培训的规范化
美国非常重视人力资源的职业技术教育和职业培训，尤其是专业知识方面的培训，这些培训主要包括：
（1）新员工培训（New Employee Orientation）：针对刚进入职场的新员工，特别是大学应届毕业生等没有经验的新员工的培训，主要由富有经验的辅导老师进行言传身教。
（2）基本业务培训（On-the-job Training）：主要培训员工所在岗位的技术、技能等。
（3）继续教育（Continue Education）：主要帮助优秀员工再修学位，提高学历层次。
（4）职业发展（Professional Development）：主要帮助优秀员工开发职业生涯。
（5）特殊培训（Special Training）：针对一些特殊岗位上的员工所进行的培训。
4.人力资源开发的法制化
美国是一个法制比较完善的国家，不仅有吸引智能型人才的《移民法》，而且为人力资源的自由流动准备了充分的法律保障。美国人力资源开发培训的法制化以1962年美国国会通过的《人力资源开发与培训法》为标志。在美国人力资源开发的法制化过程中，有以下四个方面值得我们关注：一是涉及就业和培训方面的，二是涉及劳动标准方面的，三是涉及劳资关系方面的，四是涉及职业安全与劳动卫生方面的。
二、德国人力资源开发的经验
1.实行全方位立体化的人力资源教育培训
（1）德国在初中阶段就实行了学科分流：中学分为文理中学、实科中学、国民普通中学。其中，文理中学是培养大学生的基地，占学生人数的20%；其余80%的学生选择实科中学、国民普通中学，毕业后进入三年制高等专科学校学习，这主要是为企业培养技术工人。
（2）德国重视机构整体学习能力和创新能力建设：对机构全体员工进行潜能开发、技能培训、经验分享、团队创造力建设。
（3）德国实行“双轨制”的职业培训：学徒工在学校和企业同时接受培训。其特点是：理论与实践相结合的运行机制，培训制度与就业制度的有效衔接。
（4）企业多渠道培养人才：一是企业自办职业学院，直接培养人才；二是企业直接向高校投资，高校按企业要求培养人才；三是企业与大学之间联合举办各种培训班，培养应用型人才。
2.加强中高级后备人才的发现和培养
在德国，中高级后备人才的选拔和培养被认为是事关国家和企业可持续发展的大事。
在发现和选拔后备人才方面，他们特别重视潜能的测评，主要从个性潜能、社交潜能、专业潜能和领导潜能等方面来进行。潜能测评对于判断被测评者是否符合岗位要求具有很重要的作用，以个性潜能为例，西方心理学在研究人的个性时曾把人的气质类型划分为四种，不同气质类型的人所适合的岗位也各不相同，具体来说：一是胆汁质，其特点有情绪易激动、反应迅速、胆大妄为、脾气暴躁、雷厉风行等，这种人适合承担领导性质的工作；二是多血质，其特点有善交际、合群、喜欢抛头露面、精力充沛、反应敏捷等，这种人适合做外向型、社交型的工作；三是粘液质，其特点有精力旺盛但沉着平稳、不灵活、不敏捷、自控能力强、成熟老道等，这种人适合做组织、人事和保密等工作；四是抑郁质，其特点有做事小心、敏感多疑、精力不足、胆小怕事、忍耐性差等，这种人适合做财务、质量检验等工作。
在后备人才的培养方面，他们采取的措施主要有以下三点：一是多个重要岗位的实践锻炼；二是高层领导“师徒式”的指导；三是举办高管战略研讨会、经验分享会、决策层沟通恳谈会，以培养中高级后备人才的战略思维能力和战略决策能力。
3.高度重视人才引进和外籍劳工吸纳
德国在引进人才方面的做法包括以下三点：一是引进外国优秀的科学家和学生；二是为目前在外国工作的德国青年科学家回国创造条件；三是提高高校的教学水平和研究的国际化程度。例如，德国于2000年开始推动“绿卡”项目，以吸引国外的高级信息技术人才，仅到2001年便成功引进了1万多名信息技术专
业人才。
目前，德国还是雇佣外籍普通劳工最多的国家之一，这些劳工主要集中在劳动密集型行业，一般规定逗留时间为1-5年，不带家属。
4.强调人力资源开发的法制化调控
德国制定了《工作时间法》、《劳动促进法》、《劳工法》、《职业教育法》等多部人力资源开发方面的法律法规，以此对人力资源开发进行规范和引导，从而保护并促进了人力资源的合理流动与配置。
三、日本人力资源开发的经验
1.有针对性的教育培训体制
首先，日本的学校教育，是根据各时期经济发展和产业结构的变化而不断调整改革的，贯彻一种“积极的非劳动力化”的体制安排。“积极的非劳动力化”是指根据一段时间内劳动力市场的供求状况，调整学校的教育方针，鼓励学生继续深造、延迟就业。这样，当劳动力市场供大于求时，这种体制一方面通过延迟青少年的就业年龄降低了失业率，另一方面也进一步提高了这些人的技能。
其次，在人力资源培训方面，日本企业推行的是一种以“通才”为目标的培训体制，不仅培养员工的专业技术，而且培养员工企业管理、上下沟通的能力，注重精神培养和技能训练的有机结合。
此外，日本企业内部还兴办了多种多样的职工在职教育，帮助职工学习和掌握新型技术，为企业的创新开发活动服务。
2.世界范围内的抢夺人才战略
日本做出各种努力留住人才，吸引留学生回流。主要措施有以下四点：一是留学生工作法制化；二是注重对留学生进行爱国主义教育；三是营造尊重知识、尊重人才的社会氛围；四是为留学生回国工作创造条件。
日本还想方设法争夺国外人才。主要措施包括以下四个方面：一是扩大引进人才的留居范围；二是大量邀请外国科学家到日本参观、旅游、讲学；三是在国外创办企业或建立研究所，就地雇佣当地人才；四是主办国际性学术会议，促进学术交流。
3.独特的人力资源流动配置管理
首先，日本鼓励人才的企业内部流动。例如，很多企业规定，每一职工必须在同一层次的不同性质岗位上流动三次以上，方能提升一次。因此，日本企业内
部的人才年流动率高达5%-8%，这对于培养人才的综合能力是很有帮助的。
其次，在人力资源的社会流动方面，日本的特色主要包括以下四点：一是实行人才招聘制；二是建立人才银行；三是发展人才派遣业；四是实行劳动者供给事业制度。以劳动者供给事业制度为例，它是指由劳动者供给事业主向需求方供给劳动者，需求方向供给事业主支付报酬，而劳动者从供给事业主处领取工资的劳动制度；并且，目前日本已有58个行业工会从事免费的劳动者供给事业活动。作为日本人力资源流动配置管理的一大特色，这种制度对于促进人力资源的社会流动发挥了非常积极的作用。
4.别具一格的人力资源开发与管理制度
（1）终身雇佣制。日本企业除了对那些严重违法违纪人员进行解雇外，一般员工都可转成终身职员；对终身职员一般不解雇，而且要向他们提供优厚的福利和优良的培训等待遇，这种制度使员工个人更加忠实于企业。
（2）年功序列制。日本人认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观因素。因此在日本，年资是决定工资水平的主要因素。其实，除了可以避免评估中的不客观因素，这种制度还使日本员工不大愿意离开原来的企业，因为离开原来的企业就意味着重新从零开始。
（3）集体决策制。日本人认为，如果不是所有人参与决策并表示同意，那么任何事情都做不好；而一旦集体决策并达成一致后，大家就会齐心协力去做。换言之，集体决策能够激发员工执行决策的热情，因此它有利于决策的深入贯彻。
参考信息
《美国企业人力资源管理的特点》，袁伦渠/谢奕《中国人力资源开发》200112期
发达国家人力资源开发对中国的启示
大纲
一、建立健全人力资源市场，通过市场进行人力资源的合理配置
二、构建多元化教育培训模式，提高人力资源开发的针对性和有效性
1.加大高等教育的发展力度
2.鼓励职业教育的进一步发展
3.大力开展职业培训和在职培训
三、大力开展人力资源测评的应用研究，发挥测评在人力资源开发中的积极作用
四、加强跨文化管理，消弭跨文化问题对人力资源开发的不良影响
知识点汇总
概念
C01：人力资源测评
C02：跨文化问题
原理和观点
K01：完整的人力资源市场包含的要素
K02：建立统一的人力资源大市场的要点
K03：加大高等教育发展力度的要点
K04：鼓励职业教育进一步发展的要点
K05：大力开展职业培训和在职培训
K06：人力资源测评的内容
K07：员工培训中的“ATA”模式
K08：跨文化管理的基本原则
K09：跨文化管理的方法
重要信息
I01：4Q测评
I02：ATA模式在实施过程中的问题
I03：不同文化背景下的价值观差异
正文
一、建立健全人力资源市场，通过市场进行人力资源的合理配置
目前，我国人力资源市场尚处于起步阶段，暂时还没有形成一个完整的市场体系。一般情况下，完整的人力资源市场应包括以下四个要素：一是市场运行机制；二是人才市场服务体系；三是社会保障体系；四是宏观调控体系。对于我国来说，人力资源市场运行机制还不是很健全，特别是市场化程度不是很高；人才市场服务体系尚在形成之中；社会保障体系还存在地区分割、条块分割的现象；宏观调控体系也存在一系列问题。
针对我国人力资源市场的现状，我们下一步的目标是建立统一的“人力资源大市场”。要结合体制改革，整合“人才市场”、“劳动力市场”，建立统一的“人力资源大市场”，解决人才市场分割和行业垄断的问题。
二、构建多元化教育培训模式，提高人力资源开发的针对性和有效性
目前，我国的教育培训模式与人力资源需求结构尚存在着较大反差，这直接导致了我国人力资源供求中较为突出的结构性矛盾，因此，我国人力资源教育培训模式的改革、完善和进一步构建的任务非常艰巨。从发达国家的经验来看，为了提高人力资源开发的针对性和有效性，改善我国人力资源供求中的结构性矛盾，教育培训模式的改革主要应从以下三个方面来进行。
1.加大高等教育的发展力度
（1）建立“多层次、多结构、多样化”的高等教育体系。目前我国高校的发展追求统一模式，这是不合理的。根据发达国家的经验，高等教育要有一般院校、省属重点院校、研究型高校等层次划分。同时，按照合理的资源配置模式，适合培养本科生的高校应以本科教育为主，适合培养研究生的高校应以研究生教育为主，高校之间有分工，才能建立起合理的高等教育体系。
（2）明确国家扶持重点、鼓励民间办学的高等教育模式。目前我国民办高校数量众多，发展速度快；但民办高校在教学质量、科研水平、学生质量等方面与公办高校仍有很大差距。因此，国家应进一步明确民办高校扶持制度，鼓励民间办学。
（3）实施产、学、研相结合和市场导向的高等教育办学机制。高等教育培养人才一定要与经济和社会的发展需要相结合。但在我国高校当前的专业设置中，有些专业没有市场需求，而高校却在大力发展，这直接造成了人才供求不匹配问题的加剧。因此，高等教育要进一步面向经济建设主战场，培养适合市场需
求的人才。
2.鼓励职业教育的进一步发展
（1）职业教育要适应产业结构调整的需要，也就是说，职业教育需要随着产业结构调整进一步进行布局调整和结构调整。
（2）要不断提高职业教育的学校设置和专业布局的科学性。在我国目前职业教育的发展过程中，一方面职业教育学校的发展比较滞后，另一方面还存在学校设置和专业布局不科学的现象。
（3）发动社会力量兴办各类职业教育。
3.大力开展职业培训和在职培训
教育是人力资源开发的基础，培训则是教育的延续和重要补充。在职培训要形成政府主导、行业主管、企业自主、社会参与的管理体制。
三、大力开展人力资源测评的应用研究，发挥测评在人力资源开发中的积极作用
“人才测评”又称为“人力资源测评”（Human Resource Assessment），它是指综合利用心理学、管理学、领导学、政治学、统计学、社会学甚至计算机科学等多方面的学科知识，对人的各方面素质和能力进行的科学、系统、客观、标准的分析和评价。目前所常用的测评主要包括以下五种：
（1）知识技能测评。过去各单位选人主要看文凭、学历、毕业院校、所学专业等，以此来判断一个人是否具备某岗位所应具备的专业技能。而现代人才测评手段则完全可以根据岗位需要，使用相应的测评工具，以更加客观地测评一个人所具备的专业知识和技能。
（2）能力测评。能力包括注意力、观察力、语言能力、数字能力、沟通能力、学习能力、创造能力、组织协调能力等方方面面。每个岗位都有其对应聘者能力结构的基本要求，通过专门的能力测评体系进行测评，就可以了解一个人的能力结构是否符合岗位要求。
（3）个性测评。个性不同，人的行为特征也会存在很大差异；因此，不同个性的人适合不同的岗位，在选拔人才时需要了解应聘者的性格特征与岗位是否匹配。
（4）职业适应性测评。该测评测试的主要是一个人的动机、需求和兴趣点。职业适应性反映了一个人的职业生活质量，它与家庭生活和社会生活质量一样重
要，都是我们生活质量的有机组成部分。因此，现代人力资源测评将职业适应性作为一项重要内容，应该说是比较客观的。
（5）综合素质测评。该测评主要测试一个人的综合能力，包括知识、能力、个性、兴趣等各个方面，从总体上判断一个人是否符合岗位要求。
除了目前在实践中被普遍采用的上述五种测评之外，根据西方流行的说法，也有人把人的能力素质归结为以下四个“Q”：
其一是IQ（Intelligence Quotient），即智力商数，简称智商。智商高的人一般比较聪明，学习、判断、适应、反应等能力比较强，也即一般做事能力比较强。
其二是EQ（Emotional Quotient），即情绪商数，简称情商。相对于智商，情商强调的是人的人际交往能力，情商高的人一般被描述为说话得体、做事得当、处人得心、人见人爱等。情商对于管理者来说很重要，因为管理者的“领导权威”主要包括两方面：一是职位权威，即每个领导职位都会自然产生的权威；二是非职位权威，指不是由领导职位本身、而是由领导者的个人能力和魅力带来的权威。现代管理更多强调的是非职位权威，而这一点在很大程度上就取决于人的EQ。
其三是AQ（Adversity Quotient），即逆境商数，简称逆商。它主要强调的是一个人面临挫折和问题时能否镇定自如地应对，AQ高的人一般被描述为遇事冷静、不露声色、处之泰然、从容面对等。在职业生涯中，AQ高的人往往能够取得最终的成功。
其四是HQ（Health Quotient），即健康商数，简称健商。它主要强调的是一个人的健康智慧及其对健康的态度。一个要适应现代社会生活的人，没有一定的HQ是不行的，因为身心不健康，其它3Q也很难发挥作用。
与目前常用的五种测评内容一样，上述四个“Q”也可以借助相应的技术手段进行测评，因此现在很多单位在选拔人才时也经常采用4Q测评。
人力资源测评除了在选拔人才时可以发挥重要的辅助功能，在员工培训过程中，这种手段也有非常重要的工具效应。例如，员工培训中的ATA（Assessment + Training + Assessment）模式，即“测-训-测”模式，就是在培训中引入了现代人力资源测评工具。它的具体程序是：首先测评，了解参与培训的人员素质和能力的现状，确定培训需求；然后在此基础上，设计有针对性的培训体系、培训内容和培训课程，实施具体培训；最后，在针对性培训结束以后，再对参与培
训的人员进行素质和能力的测评，了解培训效果，进行培训评估。这种ATA模式实际上就是把测评这种方法引入到了现代员工培训中去，从而增强了培训的针对性和有效性。但这种模式在实际操作中也存在着一些问题，首先，测评准不准，是否能真正测出员工的培训需求？其次，即使测准了，是不是所有的能力素质都能“训”？最后，鉴于有的培训短时间内难以见效，因而训完之后的“测”就难以检验到培训效果。因此，虽然ATA模式在员工培训中是一种比较理想的模式，但在实施中还需要进一步研究和思考其中的问题。
四、加强跨文化管理，消弭跨文化问题对人力资源开发的不良影响
现今，许多公司员工的国际化程度都在不断提高。在我国，尤其是上海这样的大城市，在建设国际化城市的过程中，越来越面临着来自不同文化背景的人在同一个团队中共事的情况。当一个组织中雇佣了一批来自不同民族、不同国度、不同社会的雇员时，文化差异所带来的各种冲突和摩擦就会出现，这就是所谓的跨文化问题（Cross-cultural Problems）。为了将这种碰撞和摩擦所带来的负面影响降低到最低限度，必须加强管理，这就涉及到所谓的跨文化管理（Cross-cultural Management）。
荷兰一位学者曾调查了IBM公司在全球四十多个国家的11万6千名员工，在这个样本的基础上，得出不同文化背景的人主要在以下五个价值观层面存在差异：
（1）权力距离（Power Distance），指各种文化允许某种职位行使权力的大小。有些文化比较认同权力，而有些文化则不太认同。例如，阿根廷人的权力距离就很大，领导就是领导，领导甚至可以专制；而加拿大人的权力距离则很小，认为上下关系应当融洽，下属应当参与组织的决策。
（2）个人主义与集体主义（Individualism vs. Collectivism），这主要是指一种文化赋予个人与群体发展的相互地位。有些文化个人主义倾向较明显，而有些文化则集体主义倾向较明显。例如，美国人特别强调个人主义，以自我为中心；而新加坡人则看重集体主义，看重个人对集体的忠诚。
（3）生活的量化标准与质化标准（Quantity of Life vs. Quality of Life），这主要反映的是一种文化对于生活量的方面和质的方面的重视程度。其中，量化标准主要指强调金钱需求和物质享受，崇尚竞争；质化需求则强调人际关系，关心他人等。例如，德国人具有典型的量化标准特征，荷兰人则明显偏向质化标准。
（4）风险承受力（Uncertainty Avoidance），这主要是指一种文化对于承受风险的态度。在风险承受力较强的文化中，人们甘愿冒险，对遵守规则不以为然；在风险承受力较弱的文化中，人们会竭力回避风险，不容忍不遵守规则的人。例如，中国的香港人就特别强调人应当承受风险；而伊朗人的风险承受力则较小，强调规避风险。
（5）长期与短期目标导向（Long-term vs. Short-term Orientation）。在偏好长期目标导向的文化中，人们更重视未来和价值观的持久性；在重视短期目标导向的文化中，人们更强调过去和现在，注重社会责任，尊重传统。例如，中国人特别强调长期目标导向，看重未来，强调价值观的持久性；而法国人则偏好短期目标导向，强调过去，尊重传统。
通过上述分析我们可以看到，不同文化背景的人在一起工作会产生诸多冲突，因此我们要特别注意跨文化管理。实际上，跨文化管理与其它人力资源管理在基本内容上是一致的，即都要解决选人、育人、用人、激励人、留人等基本问题。同时，它们在基本原则上也是相通的，即：选人上任人唯贤，培训上重在提高，用人上不拘一格，激励上奖勤罚懒，留人上多管齐下。
具体来说，跨文化管理主要有以下几种方法：（1）识别文化差异，选拔不同文化中的贤人。不同文化对贤人的理解是不同的，因此跨文化管理一定要识别文化差异，真正选拔到各种文化中的贤人。（2）承认文化差异，加强跨文化培训。文化差异的存在是很正常的，这是跨文化管理特别强调的一点；并且，不仅要承认，还要理解文化差异，只有在此基础上，不同文化背景的人才能融洽相处。为了帮助人们承认和理解文化差异，就需要加强跨文化培训，让不同文化背景的人了解其它文化的特点和优势。（3）了解文化差异，注重跨文化沟通。当不同文化背景的人彼此之间不认同、存在隔阂时，需要通过沟通的方式化解冲突，从而达到彼此之间的了解和认同，最终消除文化差异对团队建设的不利影响。
发达国家人力资源开发对上海的启示
大纲
一、创新人才管理体制
1.建立组织部门牵头抓总的人才工作新体制
2.编制涵盖三支队伍的人才规划
3.探索建立统一的人力资源大市场
4.整合和完善新的海外人才引进机构
二、构建人力资源开发机制
1.抓紧引进一批建设“四个中心”急需的海外人才
2.充分整合教育资源
3.建立激发各类人才创造热情的兼职制度
4.构筑长三角的“人才共享”机制
三、突破人力资源开发的一些基本政策
1.构建人才统计新标准
2.突破限制事业单位人才活力和动力的瓶颈
3.造就一支职业经理人队伍
4.加大对非公经济人才的扶持力度
知识点汇总
原理和观点
K01：党管人才，就是管宏观、管政策、管服务、管协调，最好的办法是用文化管人才
K02：三支队伍的人才规划
K03：三支队伍人才规划的重点
K04：上海可以率先探索人力资源大市场的运行机制
K05：整合和完善新的海外人才引进机构
K06：抓紧引进一批建设“四个中心”急需的海外人才
K07：充分整合教育资源
K08：全面放开人才兼职政策，鼓励人才在不侵犯本单位知识产权、经济权益的情况下，在企事业单位之间受聘兼任技术和管理职务，实行兼职兼薪
K09：构筑长三角的“人才共享”机制
K10：构建人才统计新标准
K11：需要加快推进事业单位的机构和人事制度改革
K12：职业经理人队伍的“四个创新”和“四个转变”
K13：加大对非公经济人才的扶持力度
重要信息
I01：2002年5月，党中央、国务院下发了《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》，着眼于各项事业的长远发展和人才的总体需求，提出实施“人才强国”战略
I02：2002年12月的全国组织工作会议，根据人才强国战略和人才队伍建设的需要，明确提出了“党管人才”的要求和新思路
I03：“科教兴市、人才强市”
I04：中央提出人才标准的“四不唯”和“四唯”：不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份；唯品德、唯知识、唯能力、唯业绩
正文
一、创新人才管理体制
1.建立组织部门牵头抓总的人才工作新体制
2002年5月，党中央、国务院下发了《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》，着眼于各项事业的长远发展和人才的总体需求，提出实施“人才强国”战略。随后，2002年12月的全国组织工作会议，根据人才强国战略和人才队伍建设的需要，明确提出了“党管人才”的要求和新思路。这就要求各级党委充分发挥党的思想政治优势、组织优势和密切联系群众的优势，发挥党委的领导核心作用，形成党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，社会力量广泛参与的人才工作新格局。为此，上海建立了“上海市人才工作协调小组”，统一指导上海人才队伍建设工作。
这里需要强调的一点是，党管人才，除了管宏观、管政策，还要管服务、管协调，最好的办法是用文化管人才。也就是说，党管人才是一种广义的管理，不仅要通过制度管人才，而且要通过文化管人才，从文化根基上影响人的灵魂，最终形成管宏观、管政策、管服务、管协调的文化氛围。
2.编制涵盖三支队伍的人才规划
人才管理工作的重点是人才规划，包括人才发展总体规划，以及党政人才、经营管理人才、专业技术人才三支队伍建设规划和有关行业、区域、专题人才队伍建设发展规划等子规划，它们可以为人力资源开发提供明确的方向。在上海，规划突破口是要找准上海人才发展的定位，牢牢树立“科教兴市、人才强市”的核心理念；规划重点是要体现向政治家人才、国际金融人才、国际航运人才、国际CEO人才、世博人才、科技原创性人才、高技能人才等七类紧缺人才的政策倾斜。
在人才管理工作中，没有一个前瞻性的人才规划，很多工作就会缺乏目的性。以2008年6月份启动的《上海市人才队伍建设中长期规划纲要（2009-2020年）》编制工作为例，在这份纲要的编制过程中，目前我们已经针对上海的现有人才结构进行了比较详尽的梳理，并通过具体的数据分析，计算出每一种类型的人才短缺数，分析了人才短缺的原因；由此，我们就能够进一步寻找填补这些人才空缺的对策和思路，从而更好地为上海市人才发展和经济社会发展服务。
3.探索建立统一的人力资源大市场
目前，我国政府机构改革中的大部制改革已经推行，这为我们建立统一的人力资源大市场提供了前所未有的良机。而在我国改革开放和社会主义市场经济建设进程中，上海在人才领域曾提出过“人才高地建设”、“领军人才”、“柔性流动”等一系列新做法、新政策。因此，上海可以并且完全有条件率先探索人力资源大市场的运行机制，结合体制改革的契机，整合“人才市场”、“劳动力市场”，建立全市统一的“上海人力资源大市场”，从而解决人才市场分割和行业垄断的问题。
4.整合和完善新的海外人才引进机构
西方发达国家十分注重吸纳优秀人力资源移民本国，比如美国为此制定了专门的《移民法》，并在政府机构中设有移民局。而在当前，我国还没有能将各项海外人才引进工作统一起来的综合性机构，上海作为我国经济建设的排头兵，完全有必要在这方面做些新的探索和尝试，大致可以从以下两方面考虑：一是建立“外国移民局”，作为引进海外人才的独立主管部门，统揽上海市海外人才的引进和管理工作；
二是利用上海人力资源和社会保障局现有的“上海外国专家局”的牌子，强化外国专家局的功能与职能，作为引进海外人才的主管部门。
公司人力资源管理制度体系
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
最新版-人力资源管理现状与发展趋势
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
人力资源盘点(步骤、方法、项目等)
人力资源盘点的步骤 （一）成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点计划 人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。 （四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。 人力资源盘点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。 １．人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
人力资源管理工作情况汇报材料
山西霍州力拓煤业有限公司 人力资源管理工作汇报材料 自二○一一年九月二十三日山西霍州力拓煤业有限公司新班子组建以来，在山西普大煤业集团公司的正确领导下，以高建平董事长为核心的新班子带领下，公司全体干部员工同心合力，艰苦奋斗，克服了生活、资金、技术、人才等方面的重重困难，公司整体工作推进神速，人力资源管理工作也取得了可喜成绩。 一、各级管理组织机构框架基本搭建，基础队伍建设进展良好。在两个月的时间里，我们面对接管人员素质参差不齐，关键岗位人才严重匮乏的困难局面，通过在电视台和网上发布人才招聘广告，派人参加霍州市、临汾市及省里的各种人才招聘交流活动，以及班子成员高端急需人才招聘责任到人等多渠道、多形式的人才招聘方式，初步解决了公司正常运行的人力资源问题，目前，矿级领导机构（六长），七大科室、安管员、特种作业人员、三大监控人员、火工品管理作业人员按要求基本配备齐全。 二、积极组织各类培训，全面提升从业人员的基本素质和专业技能。两个月的时间里，采取了走出去，请进来相结合的方式，对141人进行了针对性的学习培训，其中，特殊工种52人，全员培训89人，岗前培训89人。科队级以上重要岗位的管理人员全部参加了一轮培训，新招工人及后勤人员的聘用，严格按照用工招聘流程，通过初试、资格审查、面试、培训、试用及试用期满考核等层层筛选，严把准入关，用制度确保了用人（工）的质量。 我们公司目前正处在刚刚起步的阶段，在人力资源方面 存在的突出问题是人才的需求缺口很大，高层次技术管理人才的匮乏严重制约着公司安全生产建设工作的开展，因此在下阶段的工作中，我们将在集团公司的领导和支持下，从以
下几方面努力。 1、根据公司战略规划及经营目标要求，制定公司人力资源发展规划，着手建立与公司发展战略相结适应的人力资源管理与考核体系，为公司更好更快发展提供有效的人力资源支撑平台。 2、根据公司短期、中期、长期各阶段发展的人力资源需求，采取有效措施，进一步加大人才招聘的工作力度，优化人力资源配置，满足公司各个发展时期的人力需求，推动公司经营绩效进一步提高。 3、积极组织好公司各级各类人员的培训，学习工作，全面开展以“人本安全，教育培训，素质提升”为核心内容的煤矿从业人员素质提升工作，努力做好人力资源管理的各项工作，为公司健康、稳定、可持续发展奠定良好的基础。
人力资源盘点及人力成本分析报表
人力资源盘点及人力成本分析报表 人力成本分析表 附件4: (公司) 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量年初人数目前人数平均人数增长率 按部门划分 按职务层级划分高管经理主管员工 按岗位类别划分管理职能技术后勤 按职务层级划分标准: 高管:地区公司总经理/副总经理;经理:专业经理/部门经理/副经理;员 工:工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准: 管理:集团及所属各单位部门副经理以上人员;技术:专业师(建筑师/工 程师/景观师/结构师/室内师/造价师)/助理专业师;后勤:司机/保洁/厨师/ 保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成本额各部门现有岗位编制 (需附组织架构图) 各部门工资总额 (需附工资表) 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率流失员工 工龄分布试用期正式员工共计: 人，其中: 2年以下: 人;
5年: 人; 2- 5年以上: 人。 新进员工率损失率留存率 流失原因原因分析及解决办法 流失原因分类: 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动四、劳动时间利用指标 出勤率加班强度比率 备注:上述数据统计计算公式: 一、员工流动指标: 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员)*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标: 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100, 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100, 备注: 本公司2010年12月31日人数 备注: 本公司2012年1月1日人数 备注: 根据本公司部门设置，填写各部门人数 备注:
人力资源盘点总结报告
目录 一、人力资源盘点阶段工作总结 1、三项制度改革第一阶段工作汇报?????????????????3 二、管理、科技、技能部门人员及岗位情况分析 1、公司一级管理部门情况分析???????????????????9 2、公司二级管理部门情况分析???????????????????14 3、设计所岗位调查情况及分析???????????????????16 4、工艺所岗位调查情况及分析???????????????????18 5、计量检测中心岗位调查情况及分析????????????????20 6、生产分厂综合情况分析?????????????????????23 三、附表 1、“三项制度改革”调查问卷??????????????????附表一 2、岗位调查表?????????????????????????附表二 3、北京华北光学仪器有限公司组织机构规划图???????????附表三 4、北京华北光学仪器有限公司职能管理部门机构图?????????附表四 5、北京华北光学仪器有限公司职能管理部门岗位分布图???????附表五 6、公司一级管理部门人员花名册?????????????????附表六 7、公司二级管理部门人员花名册?????????????????附表七 8、设计所组织机构图??????????????????????附表八 9、设计所组织机构及人员构成??????????????????附表九 10、设计所人员花名册?????????????????????附表十
11、工艺所组织机构及人员构成??????????????附表十一 12、工艺所人员花名册??????????????????附表十二 13、计量检测中心组织机构及人员构成???????????附表十三 14、计量检测中心人员花名册???????????????附表十四 15、四个分厂组织机构一览表???????????????附表十五 16、各分厂人员自然情况图表???????????????附表十六 17、装配分厂岗位设置流程图???????????????附表十七 18、装配分厂工艺流程图?????????????????附表十八 19、装配分厂组织结构图一览表??????????????附表十九 20、光学分厂工艺流程图?????????????????附表二十 21、光学分厂组织结构图一览表??????????????附表二十一 22、机加分厂岗位设置流程图???????????????附表二十二 23、机加分厂工艺流程图?????????????????附表二十三 24、机加分厂组织结构图一览表??????????????附表二十四 25、精加分厂岗位设置流程图???????????????附表二十五 26、精加分厂工艺流程图?????????????????附表二十六
人力资源盘点报告(参照示例)
人力资源盘点报告
前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析，第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： ●人力资源基本状况分析 ●人力资源管理制度盘点 ●人员流动方面盘点 ●用工状况盘点 ●培训状况盘点 ●能力盘点 ●考核和薪酬状况分析 ●人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人员结构特点，然后，具体分析PM、PG情况。归纳总结目前人员的基础情况。二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： ●年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 ●岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 ●学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 ●用工形式：用工形式比较简单。 PM员工情况为：
●年龄结构：比较年轻的管理团队。 ●学历结构：本科学历 ●专业结构：1名为计算机专业，都无管理类专业背景 ●工作年限：PM工作年限较短，平均为3.5年 PG团队情况为： ●年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 ●学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 ●工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4 年或5年的PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图
管理部人员比例不大。3．全体人员年龄结构图 年轻的团队，年龄结构合理。4．全体人员学历结构图
对xx公司人力资源管理情况的调查报告范文
对xx公司人力资源管理情况的调查报 告
南京广播电视大学 社会实践报告 题目：对xx公司人力资源管理情况的调查报告 姓名：X X X 学号： 年级：秋 专业：工商管理 学生类别：开放本科 指导教师：俞辉 教学单位：溧水电大 9月31日
南京广播电视大学学生社会实践情况表
对xx公司人力资源管理的调查报告 当今社会，人力资源在企业中有着举足轻重的作用，它不但要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标，因此人力资源部门必须实现人力资源管理创新，最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。用最少的人办最大的事，每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值。为此对xx公司人力资源管理情况进行了调查。 一、公司的人力资源现状 xx公司是机械电子工业部重型机械零部件主要专业生产管接头企业。于1992年注册成立，公司现有员工分配如下： 公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相管理需求对人才的基本要求。 （一）、管理人员是指包括公司总经理、副总经理、总经理
助理、部门经理、部门主管、车间班组长在内的63人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员较有经验，平均年龄34岁，结构缺陷主要是学历主要以专科居多而且车间管理人员主要以中专为居多。管理人员的年龄、学历结构分别如下图： （二）、公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄24岁，这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能、三维制作。劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员，绝大多数是大专毕业，。技术人员的年龄和学历结构分别如下图：
人力资源管理体系的发展趋势
封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
人力资源管理地发展趋势-人力资源 人力资源管理地发展趋势 文/吴利华 【摘要】半个多世纪以来，组织中地人力资源管理越来越受到重视，而且在理论和实践上发展很快，已从行政型地人事管理发展到事务型地人力资源管理再发展到强调与企业战略相匹配地战略人力资源管理.本文回顾了人力资源管理地发展和演变过程，并对未来人力资源管理地发展趋势进行了展望. 关键词人力资源管理；战略；发展 【作者简介】吴利华，新疆财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理. 几十年来，人们对于人力资源管理地研究和探索从未停止，它作为组织地重要管理职能得到了很大地发展，取得了很大地进步.可以预见，在未来地经济活动中，人力资源管理仍将沿着为企业创造价值地方向发展，而不仅仅是某单一模块在某个事件或过程中地实践. 一、人力资源管理地提出与发展 19世纪地工业革命推动了劳动地专业化，生产力水平得到大幅度地提高，同时它也对员工地管理提出了更高地要求，人事管理被组织尤其是企业所接受.19世纪末到20世纪初，人事管理正式进入企业地管理活动. 20世纪20年代，泰勒地科学管理理论得到了人们广泛地认可和运用，它对人事管理产生了重大地影响，带来了现代人事管理理论和实践上地一次革命.首先，科学管理要求对工作任务进行分解，这有助于人事管理地工作分析以及以工作分析为起点地其他管理活动；其次，科学管理表明，工作分析地结果可以作
为筛选、培训和工资发放等工作评估地基础；再次，科学管理还提出应根据工人地产出结果进行奖励和对工人进行培训等观点. 1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在《管理地实践》一书中提出了“人力资源”概念.他指出，企业中地每一个个体都是有价值地特殊资源，应该对他们进行全面地管理.在后工业化时代，员工管理与人事管理理论和实践地不相适应也促使人事管理开始向人力资源管理转变. 1984年，Beer等人在《管理人力资本》一书中提出了“战略人力资源管理”概念，标志着人力资源管理地一次飞跃.他们认为，人力资源管理活动必须与组织地总体战略相契合，并加强不同政策之间地联系，从而提高其整体性和协调性. 20世纪90年代，人力资源管理研究地一个重要变化就是把人力资源看作是组织战略地贡献者，其基本特征是依靠核心人力资源形成竞争优势，并使员工绩效与组织目标相匹配以实现战略目标. 二、人力资源管理发展趋势 人力资源管理不论是在理论还是实践中都在不断地变革，但总体而言仍是通过服务员工、重新设计管理实践等方式使他们更有效率地创造企业价值.未来地人力资源不应仅仅是对企业战略做出地回应和配合，而是帮助企业制定和执行战略，也就是一种由外部因素推动地更为主动直接地管理方式，这样才能更充分、全面地参与企业地战略发展和价值创造. （一）人力资源与战略地关系 1.战略背景.企业通常只关注自己地产品，投入了大量地资源和精力.但企业仍然经常要面对两个问题：需要解决地任务和目标客户，这是因为他们过分关
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
人力资源管理体系说明
绿城集团 人力资源管理体系
目录 第一篇总则 第二篇组织管理架构（）第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构第三篇管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部
第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第十章项目前期部 第十一章工程成本管理部 第十二章材料设备部 第十三章规划设计部 第十四章法律事务部 第十五章客户服务部 第四篇管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度
6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度 10、新员工辅导员管理办法（试行） 11、季度工作计划及目标管理办法 12、绩效考核管理制度 13、员工退出管理制度 14、奖惩制度 15、薪资管理制度 16、福利管理制度 17、员工行为规范管理制度 18、休假管理制度 19、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度
21、职业生涯设计管理制度 22、分子公司薪酬管理制度 23、工程系统经理资格认证管理办法 24、项目工程建设优良奖管理办法 25、员工投资基金管理办法 第一篇总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1．公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2．公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至十年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3．人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。
某某公司人力资源管理体系文件
济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）
目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47
人力资源管理概述
人力资源管理概述 一、人力资源管理概念 人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM），是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励等一系列活动，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。 二、人力资源管理目标 人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。 人力资源管理的目标与任务主要有： （1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； （2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 三、人力资源管理职责 人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒把有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面： （1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
四、人力资源管理基本功能 （1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 （2）整合。通过企业文化、信息沟通、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内个体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产效益。 （3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 （4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为奖惩、升降、去留等决策提供依据。 （5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
小企业人力资源管理现状
小型民营企业人力资源管理现状 由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题： （一）人力资源战略缺乏科学性 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 （二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 （三）管理机构设置不科学，人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
人力资源管理体系的构建
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
人力资源管理概述.doc
XX物流企业管理制度 为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本规章制度。 1、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司规章制度和各项决定、规定、纪律。 2、严禁任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产；严禁任何组织、个人损害公司的形象、声誉；严禁任何组织、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。 3、通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的个人素质、服务意识，不断完善公司的经营管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。 4、公司提倡全体员工努力学习业务技能，公司为员工提供培训和锻炼的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的队伍。 5、公司鼓励员工发挥才能，多做贡献。对有突出贡献者，给予奖励、表彰。 6、公司为员工提供平等竞争的环境和晋升机会，鼓励员工积极进取。 7、公司提倡员工团结互助，同舟共济，发扬团队精神，不断满足客户的需求，超越客户的期望。 8、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，为公司发展提出合理化建议，对做出贡献者给予奖励、表彰。 9、公司尊重员工的辛勤劳动，不断为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其主观能动性和聪明才智，为公司多做贡献。 10、公司为员工提供收入和有关福利保障，并随着经济效益的提高而提高员工的各种待遇。 11、公司实行“按劳取酬，多劳多得”的分配制度。 12、公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。 13、公司提倡励行节约，反对铺张浪费，降低消耗，增加收入，提高效益。 14、公司员工不得利用职务和工作之便向客户索取钱财或为个人亲友谋私利。 15、公司员工不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财物化为己有或转送他人。 16、职员除本职日常业务外，未经公司法人代表、总经理授权或批准，不能从事下列活动： 1）以公司名义考察、谈判、签约； 2）以公司名义提供担保、证明； 3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； 4）代表公司出席公众活动。 17、维护公司纪律，对任何人违反公司章程和规章制度的行为，都要予以追究。 18、公民基本法道德规范：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 公司物流管理制度 为加强公司的物流管理,妥善保管仓库库存物资,使采购物资入库及领用,产品出入库规范化,避免发生不必要的损失,特制定本规定. 物流管理的要求 所有物资应做到每日清点,核对,保持帐,卡,物三一致,并根据物资实际状况,对长期不用以及需报废帐务处理的物资应及时清理,办理相关手续. 1 产品入库 1.1 入库单价一律按财务部提供的产值(不含税)价格填写. 1.2 验收入库的产品按品种, 按社会销货需要摆放整齐,做到合理,牢固,整齐,安全不超高. 2 产品出库 2.1 产品销售发出时,必须经质量检查部门认定无质量问题后,销售人员填写产品出库单及收发清单,财务部根据出库单开出门证,收发清单须购货单位签字或盖章后返回仓库,由仓库核对后返财务部.
人力资源系统功能介绍.doc
附件1： WebHr9.0人力资源管理系统 功能概述 1 系统应用范围 1.1系统主要功能模块 机构管理、岗位管理、人员管理、劳动合同管理、工资管理、考勤管理、绩效管理、统计报表 1.2本次计划推广范围： 2 系统功能简介 2.1机构管理 ?支持集煤矿企业非常复杂的多类型的组织机构设置；用户可以维护无限层次的组织结构和岗位结构。 ?系统内嵌组织结构图工具，可自动生成组织结构图；并可根据不同管理层次查看组织机构图； ?可以完成组织机构的成立、撤销、合并、划转等操作； ?支持对虚拟组织的管理（如临时性的项目组织）的管理，包括对虚拟组织人员、工资等业务处理； ?可以根据人员信息情况，自动生成公司、部门的汇总数据，并且考虑到调岗因素，既可统计部门编制人数，也可统计部门在岗人数； 2.2岗位管理 ?能够对岗位基本信息进行管理，根据用户需求可以简便的自定义岗位属性指标； ?可维护企业的岗位体系（职位体系），包括设置岗位与部门的隶属关系、岗位与岗位之间的汇报结构、岗位的数量、岗位的性质级别等； ?可设置各单位岗位（职位）的岗位描述、能力要求、任职资格、素质指标要求等。建有岗位说明书（包括工作描述、职责、工作分析等）；
2.3人员管理（员工信息管理） ?可根据煤矿企业人员类型多样的复杂性，进行人员的分类管理：如可对在职员工、解聘员工、离退休员工、其他各类人员的分类维护与管理； ?人员信息（包括文字、照片等电子及多媒体信息）储存、调用方便、快捷； ?提供对员工全方面的资讯信息与档案管理功能。如提供对员工从入职在企业里面发展的全程记录，包括工作简历、职位变动、奖惩情况、学习经历、培训经历等。 ?人员信息可以自定义形式输出员工花名册，并可以输出未WORD,EXCEL等格式文件。 ?提供灵活的人员信息的录入、修改、删除的批量、半批量处理功能；方便用户的实施与日常维护； ?系统提供了数据导入的工具，人事数据和履历信息可以通过EXCEL批量导入； ?可实现离退休人员管理，包括离退休人员的到期提醒、查询等。 ?可以动态查询、分析权限内下级单位的人员信息数据； ?预置了多种常用的员工信息卡片、花名册、查询统计模板与报表，用户也可根据需要自定义各种查询、统计、分析方案。 ?支持按时间、部门等条件进行查询统计，并可输出个人资料单项、综合列表，为人力资源优化配置提供依据； ?灵活定义多种员工信息卡片和员工花名册样式，实现输出形式的个性化和多样化； ?系统提供了数据导入的工具，人事数据和履历信息可以通过EXCEL批量导入； ?提供常用条件查询、定位查询、模糊查询、条件组合查询等多种查询方式，可以方便快捷地从数据库中查出某个或某类人员信息； ?可按任意条件对人才结构进行统计分析，自动生成统计报表或多种图形，为人才使用和预测提供依据； ?提供强大的穿透式查询功能，可以根据查询的结果进行穿透式查询，追溯数据源； ?系统提供人事提醒功能；可自动提示试用期满、合同到期、员工生日、资格证书到期、员工入职的自动提示。 ?提供与二代身份证识别仪的接口，可将二代身份证信息直接读取到系统，省去录入功能； 同时提供自动更新功能，原先用第一代身份登记信息在第二代身份证发生变化，可以直 接更新。 2.4劳动合同管理模块
人力资源盘点
人力资源盘点 一、盘点步骤 (一)成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点计划 人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。（四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。 二、人力资源盘点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。 １．人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。 ２．人力资源能力盘点 人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直