原材料自制还是外购决策
自制、外购决策
自制、外购决策 (重定向自Make-or-Buy Decision) 自制或外购决策(Make or Buy Decision) [编辑] 自制或外购决策概述 零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。 [编辑] 自制或外购决策分析的方法 零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。 1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移 在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。 【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：
?直接材料30元 ?直接人工6元 ?变动制造费用3元 ?固定制造费用5元 ?单位成本合计44元 A零件是自制还是外购？ 根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有： ?自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元） ?外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元） ?企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。 2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移 在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。 【例】仍依上例资料。假定自制A零件的生产能力可以转移，每年预计可以获得贡献毛益1 000 000元。A零件是自制还是外购？ 根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有： 自制A零件的机会成本为 依题意编制的相关损益分析表如表所示。
第06章_短期经营决策(3)习题答案
单项选择题 1.在零部件自制或外购的决策中，如果零部件的需用量尚不确定，应当采用的决策方法是 (D)。 A. 相关损益分析法 B.差别损益分析法 C. 相关成本分析法 D.成本无差别点法 2.已知 : 某企业尚有一定闲置设备台时 , 拟用于开发一种新产品 , 现有甲、乙两个品种可供选 择。甲品种的单价为 100元 / 件 , 单位变动成本为 60 元 / 件, 单位产品台时消耗定额为2小时/件, 此外 , 还需消耗 A 材料 , 其单耗定额为 5 千克 / 件；乙品种的单价为 120元/ 个 , 单位变动成本为 40 元 / 个, 单位产品台时消耗定额为8 小时 / 个 ,A 材料的单耗定额为4千克 / 个。假定 A 材料的供应不成问题。则该企业应开发（ A ） A. 甲品种 B.乙品种 C. 无法判断 D.甲品种与乙品种均不可开发 3. 已知：某企业每年需用A零件 2 000件 , 原由金工车间组织生产，年总成本为19 000 元,其中 , 固定生产成本为 7 000元。如果改从市场上采购，单价为8 元, 同时将剩余生产能力用于加工 B 零件 , 可节约外购成本 2 000 元。则该企业应该（ B ） A. 应自制 , 可节约 1000元成本 B. 应自制 , 可节约 2000元成本 C. 应自制 , 可节约 3000元成本 D. 应外购 , 可节约 3000元成本 4.企业去年生产某亏损产品的贡献边际3000 元，固定成本是 1000 元，假定今年其他条件不 变，但生产该产品的设备可对外出租，一年的增加收入为（B）元时，应停产该种产品。 A.2001 B.3100 C.1999 D.2900 5. 在短期经营决策中，企业不接受特殊价格追加订货的原因是买方出价低于（C）。 A. 正常价格 B.单位产品成本 C. 单位变动成本 D. 单位固定成本 多项选择题 1. 在是否接受低价追加订货的决策中，如果发生了追加订货冲击正常任务的现象，就意味着( ACE )。 A.不可能完全利用其绝对剩余生产能力来组织追加订货的生产 B.追加订货量大于正常订货量 C.追加订货量大于绝对剩余生产能力 D.因追加订货有特殊要必须追加专属成本 E.会因此而带来机会成本 2.下列各项中，属于生产经营决策的有( ABC ) 。 A.亏损产品的决策 B. 深加工的决策 C. 生产工艺技术方案的决策 D. 新建厂房的决策 3. 当剩余生产能力无法转移时，亏损产品不应停产的条件有（BCDE ）。 A. 该亏损产品的变动成本率大于1 B. 该亏损产品的变动成本率小于1 C.该亏损产品的贡献边际大于零 D.该亏损产品的单位贡献边际大于零 E.该亏损产品的贡献边际率大于零 4. 当企业的剩余生产能力无法转移时，应不继续生产某亏损产品的条件之一是（BD）。
管理会计决策习题(会计)
一、生产决策 （一）亏损产品是否继续生产或增产的决策 1、宏星企业组织多品种经营，2013年甲产品的产销量为2000件，单位变动成本为60万元/件，发生亏损20000万元，其完全成本为220000万元。 （1）若2014年甲产品市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力无法转移，作出2014年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （2）若2014年甲产品市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力可对外承揽零星加工业务，预计可获得50000万元边际贡献，作出2011年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （3）若2014年企业已经具备增产20%甲产品的能力，且无法转移，市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，用差别损益分析法作出是否增产甲产品的决策。 （4）若2014年企业已经具备增产20%甲产品的能力。增产能力可以临时对外出租，预计可获得7000万元租金收入。市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，作出2014年是否增产甲产品的决策，并说明理由。 （5）若2014年企业已经具备增产20%甲产品的能力。原有的生产能力停产后可对外承揽零星加工业务，预计可获得50000万元边际贡献，增产的生产能力也可以临时对外出租，预计可获得边际贡献35000万元。市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，用相关损益分析法作出2014年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （6）若2014年企业本身不具备增产能力，但可通过经营性租赁方式租入一台设备价值250000万元（年租金为25000万元），可以增加甲产品的产量，从而增加28000万元的边际贡献，其他条件不变，作出2014年是否增产甲产品的决策。 （7）若2014年企业用11000万元购入一台通用设备（按直线法计提折旧，预计残值为1000万元，使用年限10年），可使甲产品的销售收入达到250000万元，变动成本达到120000万元，原有生产能力若停产后可用于出租，预计可获得50000万元边际贡献。市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，用相关损益分析法作出2014年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （二）是否接受低价追加订货的决策 1、宏星企业只生产一种A产品，每年最大生产能力为20000件，2012年已经与其他企业签订了15000件A产品的供货合同，订单的加权平均价格为1500万元/件，单位完全成本为1200万元/件，单位变动生产成本为900万元/件。 （1）2013年1月上旬B企业以1000万元/件的价格向宏星企业追加订货4000件A产品，年底前交货；追加订货无特殊要求，不涉及追回投入专属成本，宏星企业绝对剩余生产能力无法转移，采用差别损益分析法作出是否接受此项追加订货的决策。 （2）2013年1月上旬B企业以1000万元/件的价格向宏星企业追加订货4000件A产品，年底前交货；追加订货无特殊要求，不涉及追回投入专属成本，宏星企业绝对剩余生产能力可承揽零星加工任务，预计可获得200000万元边际贡献，采用差别损益分析法作出是否接受此项追加订货的决策。 （3）2013年1月上旬B企业以1020万元/件的价格向宏星企业追加订货5500件A产品，年底前交货；追加订货无特殊要求，不涉及追回投入专属成本，宏星企业绝对剩余生产能力无法转移，企业拟减少正常订货，合同规定，如正常订货不能如期履约交付给客户，企业须支付10000万元违约金。 （4）2013年1月上旬B企业以1000万元/件的价格向宏星企业追加订货2000件A产品，年底前交货；追加订货有特殊要求，需要A公司追加投入专用设备一台，价值180000万元，宏星企业绝对剩余生产能力可以承包加工业务，预计可获得20000万元边际贡献。采用差别损益分析法作出是否接受此项追加订货的决策。
1. 创业网络咖啡屋决策案例
案例分析题 经营决策 ——创业网络咖啡屋决策案例 （一）基本案情 黄同学大学毕业以后，一直没有找到适合自己条件的工作。在大学三年级的时候，他曾经想和其他系里的同学开设一家公司，但家里人坚决反对，又苦于大家缺乏资金，这个想法也就暂时搁置了下来。现在毕业以后，自己能为自己的将来作打算了，虽然自己学习的是经济管理专业，但是在大学里也多多少少懂得一些计算机知识，因此准备开设一间属于自己富有个性的网络咖啡屋。说到网络咖啡屋可能现在在市面上很少，因为大多数网络屋多是提供上网，这种一面提供上网，一面提供咖啡等软饮料和食品的体现个性化的网络屋并不多见。因此黄同学觉得自己的创意还不错，但是开设一间网络咖啡屋需要各个方面的调查，黄同学调查了哪些方面呢? 调查情况 1．网络屋地点、消费群体的调查 现在网络屋大多都建在居民区里，房间面积不大，装潢也不是很考究，重要的是这样可节省租房子的租金费用，有的网络屋还没有配备空调，夏天只有电风扇。消费群体大多都是年轻人，假期期间中小学生也是经常光顾的对象。黄同学数了一下，从S路到R街，就有大大小小的十多家网络屋。其中有一家装潢不错，只提供日常饮用的矿泉水，一元钱一杯，没有提供咖啡等软饮料及食品。有八家网络屋提供叫外卖和冲泡方便面的服务，外卖大多也是附近小饭店的盒饭，黄同学叫了一盒，发现并不是十分卫生，但一盒至少三元钱，方便面价格高于市场的零售价，喝水并不花钱。经过调查，黄同学还发现：大多数网络屋卫生条件比较差，没有排风扇，有的甚至白天还蒙着厚厚的帘子，屋子里有一股难闻的气味，尤其在盛夏。 2．网络屋价格的调查 随处可见的网络屋价格都基本一致：白天约一小时两元钱，晚上23：00至凌晨8：00通宵只需花费10元钱。 3．盈利情况 大多数网络屋的主人不愿意提供这方面的详细情况，但黄同学选择了一下午呆在一间规模较小网络屋。经过观察发现，大多数上网的人没有离开过计算机，只有两人离开，大多数年轻人愿意在网上逗留，临近晚饭时间有4个人叫了方便食品及外卖。黄同学打听旁边的一位年轻人，他说在这里一天有时要呆上10个小时左右，附近的年轻人尤其是学生放假时这间网络屋更是火的不得了，有时好几个人共同使用一台计算机。黄同学计算一下：一天14小时加上通宵10小时的
自制还是外购
自制还是外购？ 明尼唐克公司生产并向批发商出售一类非常成功的滑雪板。公司决定在一年中开展多元化经营，从而使收入更加稳定。公司正在考虑生产越野滑雪板。 经过大量研究，越野滑雪板生产线终于开发成功。由于公司管理当局比较保守，总裁决定今冬只引进一类新型滑雪板。如果产品经营比较成功，再开始其他扩张计划。 被选中的是一种大众化的有特殊绲边的滑雪板，批发价为每副80美元。由于现有的生产能力可以利用，生产滑雪板无须发生额外的固定费用。滑雪板生产总的固定费用为100000美元，其中很大一部分将分配给新产品。 用估计的生产和销售数量10000位作为预期产量，会计部门制定了每副滑雪板及绲边的成本数据： 直接人工 $35 直接材料 30 总间接费用 15 合计 80 明尼唐克公司与一家分包商联系，商讨从其购买绲边的事宜，每条绲边的价格是5.25美元，或每副10.50美元。如果明尼唐克公司接受这个购买建议，估计直接人工和变动制造费用成本将减少10%，直接材料成本将减少20%。 要求： 1、明尼唐克公司应当自制还是外购绲边？说明你的理由。 2、明尼唐克公司对绲边可承受的最高购买价格是多少？解释你的答案。 3、估计调整后的销量是12500副，而非10000副。在新的产量水平上，为生产所需的绲边，必须以10000美元的租金租用额外的设备。即使销量增至30000副（30000副是第三年的生产目标），上述增量成本也是唯一的新增固定成本。在这种情况下，明尼唐克公司应当自制还是外购绲边？说明支持你的答案的理由。 4、如果公司选择既自制又外购，你对要求3的答案是什么？说明支持你的答案的理由。 5、何种非定量因素会影响明尼唐克公司对自制或外购绲边的选择？ 该案例选自《管理会计教程》，[美]查尔斯·亨格瑞等著，人民邮电出版社（P83）
A公司自制与外购决策研究
A公司自制与外购决策研究 20世纪至今的世界经济史就是一部全球化越来越深入的历史。中国自改革开放以来,逐渐融入全球分工,至今已经是首屈一指的全球工厂。本土制造业的崛起,使得越来越多曾经以自己开设工厂、自行生产为自豪的国外品牌,也来越青睐外包贴牌生产。而对既有制造工厂,又可以外包生产的跨国公司来说,选择自制还是外包,都各有利弊得失。 A公司在国内有自己的制造工厂,工厂面临着崛起的中国制造的竞争,原有产品失去了优势,急需转型。与此同时,A公司新成立的智能家居部门新近进入了空气净化器行业,急需依靠高效、敏捷以及经济的供应链在竞争激烈的市场上立足。另一方面国内空气净化器行业供应链市场成熟度较高,优秀代工厂在行业深耕多年,往往能提供更低的成本、更快的交货周期以及更适合的产品。自制还是外购成为了A公司一个两难的选择。 目前的理论研究主要侧重在基于企业核心价值、市场环境、企业内部需求等方面构建的各种决策矩阵,以及具体决策中对包括交易成本在内的综合成本的考量方面,而事实上的决策要复杂得多。本文介绍了A公司所处的内外部环境,以及亲历的三个新产品开发项目自制与外购决策的过程。通过对决策过程的分析,发现了A公司在这一决策上主要考虑3个因素:短期财务指标,对供应商的控制力,以及对未来的预期。另外,也提出了A公司自有工厂在决策中的主动选择作用。 在此分析的基础之上,发现当前决策中存在的问题:未明确定义核心业务、缺乏跨部门的协调机制、高层任期短、采购部门不独立。本文的最后也提出了包括:界定核心业务,明确外包策略,建立跨部门协调机制,组织架构再造和高层管理者合理任期等优化自制外购/决策的改进策略。以往企业更追求供应链的成本、质量、交货和服务,现代企业供应链作为价值链上的一环,供应链的竞争力来自于整个系统信息的共享、企业间的关系和对供应链的协调。自制与外购各有利弊,从企业的核心业务出发,对不同的产品,采取不同的战略和战术,才能提升企业供应链的竞争力从而增强企业的竞争力。 另外,在动态的环境中企业也必须时时检讨,适时调整保持优势。希望本文所提供的策略能为A公司后续的自制外购的选择提供理论依据和决策支持。也希望本文能为被同类决策困扰的同行提供一定的参考和借鉴。
【工具】 自制与外购分析 (3)
自制与外购（Make or Buy Decision) 自制或外购决策概述 零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。 自制或外购决策分析的方法 零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。 1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移 在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。 如果自制变动成本高于外购成本，应外购； 如果自制变动成本低于外购成本，应自制。 【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为： 直接材料30元
?直接人工6元 ?变动制造费用3元 ?固定制造费用5元 ?单位成本合计44元 A零件是自制还是外购？ 根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有： ?自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元） ?外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元） ?企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。 2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移 在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。 【例】仍依上例资料。假定自制A零件的生产能力可以转移，每年预计可以获得贡献毛益1 000 000元。A零件是自制还是外购？ 根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有： 自制A零件的机会成本为 依题意编制的相关损益分析表如表所示。 表：相关损益分析表（单位；元）
自制或外购决策
自制或外购决策 自制或外购决策概述 零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。 自制或外购决策分析的方法 零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。 1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移 在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。 【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为： ?直接材料30元 ?直接人工6元 ?变动制造费用3元 ?固定制造费用5元 ?单位成本合计44元 A零件是自制还是外购？ 根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有： ?自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元） ?外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元） ?企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。 2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移 在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
2017美国注册管理会计师(CMA) P2 第三章 决策分析- 自制与外购
CMA P2中文课程 自制与外购
案例 ABC是一家居制造公司，其办公柜生产线目前正在生产一套组合办公柜，其中包括1个档案柜、1个立式资料柜和2个抽屉式文件箱。生产线的主管接到JKL公司的电话，说可以为ABC生产立式资料柜，报价为$110。ABC公司立式资料柜的成本信息如下所示： 直接材料$54 直接人工$26 变动费用$12 固定费用$28 总成本$120
JKL公司的报价比自制的成本低$10，故外购更有利。该说法对吗？ 在咨询财务部后，经理发现在$28的固定费用中，有$20涉及到设备折旧、保险费用和管理费用。无论自制还是外购，这些费用都一定会发生，所 以是不可避免的固定成本。 自制外购 采购成本$110 直接材料$54 直接人工$26 变动费用$12 可避免的固定费用$8 总成本$100$110
因为外购的增量成本大于自制的增量成本，所以选择自制一定是最有利的。这种说法正确吗？ 当公司选择外购立式柜时，可将闲置的产能用于生产一款可移动式的文件柜，该文件柜的市场售价为$60，而边际贡献率为50% ?判断方法 ?全部方案法 ?机会成本法
全部方案法机会成本法 自制外购自制外购采购成本$110采购成本$110直接材料$54直接材料$54 直接人工$26直接人工$26 变动费用$12变动费用$12 可避免的固定费用$8可避免的固定费用$8 减：机会成本$30加：机会成本$30 总成本$100$80总成本$130$110差异$20差异$20
总结 1.固定成本是否可避免是此类决策中的关键因素。不可避免的固定成本 一定是不相关的，而可避免的固定成本往往与自制相关。 2.只要差量成本不为零，我们总是可以根据“自制与外购增量成本孰低原则”做一个更优的决策 3.在考虑外购并利用闲置产能时，选择自制是有机会成本的 4.外购的最高价格不应大于自制的相关成本
管理会计 短期经营决策分析习题及答案 东北财经大学第二版
第六章短期经营决策分析 一、关键概念 1.战略决策 2. 战术决策 3. 确定型决策 4. 风险型决策 5.不确定型决 6. 短期决策 7.长期决策 1.生产经营决策分析 2.定价决策分析 3.最大生产经营能力 4.正常生产经营能力 5.剩余生产经营能力 6.追加生产经营能力 7.相关业务量 8.相关收入 9.相关成本 10.增量成本 11.机会成本 12.专属成本 13.加工成本 14.可分成本 15.可避免成本 16.可延缓成本 17.无关成本 18.沉没成本 19.共同成本 20.联合成本 21.不可避免成本 22.不可延缓成本 23.单位资源贡献边际分析法 24.贡献边际总额分析法 25.差别损益分析法 26.相关损益分析法 27.相关成本分析法 正常订货 2.追加订货 3.1.相对剩余生产经营能力可以转移1.半成品 2.联产品 3.零部件自制或外购决策 4.不同生产工艺技术方案的决策 二、分析思考 1.什么是决策分析 2.决策分析应当遵循哪些原则 3.应用哪些方法进行预测分析 4.决策分析过程包括哪几个步骤 5.决策分析有哪几种类型 1.短期经营决策分析的概念与目标 2.短期经营决策的主要类型 3.什么是决策的备选方案 4.什么是相关业务量，相关收入、相关成本 5.单一方案、互斥方案、排队方案和组合方案之间有什么区别 6.生产经营能力的不同表现形式及其关系 7.相关成本与无关成本各包括哪些内容 1.不同决策方案发生增量成本、机会成本或专属成本的条件是什么 2.成本无差别点法的应用条件是什么 3.各种决策方法分别适用于哪些类型的决策 4.运用单位资源贡献边际分析法进行新产品开发的品种决策。 5.运用直接判断法做出是否继续生产亏损产品的决策。 6.运用相关损益分析法做出是否增产亏损产品的决策。 7.运用差别损益分析法进行深加工决策和是否接受追加订货的决策。 8.运用成本无差别点法进行自制或外购决策。 1.生产经营决策中常用的方法有哪些各有哪些优缺点它们的评价指标是什么 2.为什么在半成品或联产品是否深加工的决策中，无论是半成品还是联产品本身的成本都是无关成本 三、单项选择题 1.由于现代社会大生产及商品经济所具有的精微性、宏大性、高速性与瞬变性等特点，使得无论
影响自制或外购的决定因素
影响自制或外购的决定因素 在以战术层面来考量自制或外购的问题时，有两个因素是凌驾于其他因素之上的，那就是成本与可利用的产能。然而，要作出明确的自制或外购的决策，在这两个基本因素之外，还需评估许多较不具体的因素。下列所考虑的问题，即会影响公司决定那些使用在已完成之产品或营运的项目上，是要自制或是外购： 1．偏向自制的考量 1) 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 2) 希望整合工厂的营运作业。 3) 运用过剩的产能，来帮助吸收固定的经常性开支。 4) 有设计保密的需要。 5) 供应商不可靠。 6) 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。 2．偏向外购的考量 1）供应商的研发及特殊技术。 2）成本考量（当购买某零件较为便宜时）。 3）需求量少。 4）有限的生产设备。 5）希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期间）。 6）希望维持多个供应商的采购政策。 7）间接管理控制的考量。 8）采购及库存的考量。 成本考量 在某些情况下，成本的考量会指出哪些零件需要由公司自制，哪些是需要由公司外购的。很明显地，成本是相当的重要因素，因为它比其他因素更具多元化的解释，而且更容易造成误解。 自制或外购的成本分析，包含了决定制造某项产品所需的成本，以及将此自制成本与其外购成本作比较。下列的检查项目，提供了在作“自制或外购”的成本评估时，应包含的主要概括要素：
1．自制时 1）购买材料的运输成本。 2）直接劳工成本。 3）任何由品质及相关问题而产生的后续成本。 4）增加的存货持有成本。 5）增加的工厂间接管理成本。 6）增加的管理费用。 7）增加的采购成本。 8）增加的资金成本。 2．外购时 1）零组件的购买价格。 2）运输费用。 3）收货与检验费用。 4）增加的采购成本。 5）任何与品质或服务有关的后续成本。 为能更清楚地了解成本的比较，分析人员必须小心地评估这些成本，并应考虑到时间及产能的利用对工厂的影响。 1．时间因素 成本可以短期或长期为基础来计算，短期成本的计算，倾向于将重点放在直接可衡量的成本。但如此一来，他们经常会少算了加工成本，并忽略那些发生在储存、购买、检验及类似工作上所印发的间接材料成本，而且短期成本分析未能考虑到劳工、材料、运输等相关成本在未来可能有的改变。因此，可以很清楚地发现，在比较自制与外购的成本时，长期的成本考量观点才是正确的。此外，成本的计算还必须包含所有相关的直接与间接费用，且也须反映出预期的成本改变的影响。 也因为很难能预测出未来的成本多寡，于是评估整个时期的平均成本计算即被广泛的使用。虽然对未来成本的估算仍无法完全地精准，不过借由以下例子即可说明其价值。 假设公司的通用性金属冲压模具部所开发的冲模，其零件产能豆油过剩的现象，则公司会随之决定将先前从加工厂采购的冲压件收回自制，因为如此一来，公司即可重新再利用一些未被充分利用的冲床，且自制冲压件的成本也会比外购来得低些。然而，冲压的使用者发现，自制冲压件的劳工成本，比加工厂自动化生产
零部件自制与外购决策模型制作
零部件自制与外购决策模型制作 [摘要] 企业经营管理中一个日常而又典型的决策问题就是部分零部件的自制与外购方案决策。对这一决策问题应选择其中成本最低的方案。本文根据成本决策理论,运用Excel 2007制作符合多种假定前提的自制外购模型,并以直观动态的表格数据及可调节图形方式显示自制或外购决策结论。 [关键词] Excel;折扣;自制;外购;决策模型 成本决策是指企业为实现既定目标,在成本科学预算前提下,通过各种合理可行方法,最终使既定目标成本达到最优化的一系列过程。成本决策过程中的关键就是拟订出各种有助于成本降低的可行方案,对各方案进行分析评估并在其中选择最佳方案。这一切对提高企业经济效益具有重要意义。特别是在销售收益既定的条件下,成本越低意味着企业经济效益越好,成本越高意味着经济效益越差。企业经营管理中一个日常而又典型的决策问题就是部分零部件的自制与外购方案决策。对这一决策问题应选择其中成本最低的方案,从而用最少的代价取得最大的经济效益。而比较麻烦情况是带折扣的外购与自制方案决策。在手工条件下,解决这一问题需要一定计算量,而且无法动态观察到各种可变条件下的成本数额并进行相关决策。所以需要通过Excel软件制作这一动态可调决策模型。笔者认为,该模型首先需要创建电子表格以显示特定需求量下的自制与外购成本数额并清晰显示动态文字结论;其次应通过公式或模拟运算表计算出各种可能出现的自制与外购成本相同点;最后应制作带有微调器的动态可调决策图形以方便于观察各需求量下自制与外购成本对比。 1 Excel模型制作过程 为制作该模型,举例如下:天运公司为生产产品需要某零件,此零件若自制,单位变动成本为4.8元,固定成本30 000元;若外购固定成本为10 000元,当购买量不足9 000件时,买价为12元,超过9 000件则买价降至6.7元,公司目前需要量是15 000件,公司应选择哪种方案?这一问题的数量关系如下: Y1 =4.8X+30 000Y2 = 12X+10 000(XD11,”外购”,IF(C11=D11,”两者皆可”,”自制”))”。 第二步,按表1中B13:D14及G2:J12区域建立求解自制外购成本相同点模型。可用两种方法求成本相同点。
第四章 经营决策分析习题
第四章经营决策分析 本章重点难点 1、决策的特征 2、相关成本的基本特征 3、判断每个方案相关成本的步骤 4、应用差量分析进行决策分析 5、应用边际贡献分析法进行决策分析 6、本量利综合分析进行决策 7、特殊订单的决策 8、亏损产品是否停产或亏损部门是否撤消的决策 9、自制或外购的决策 10、联产品是否进一步加工的决策 11、有限资源利用的决策 12、综合决策分析 学习目的 理解决策和决策分析的含义、决策的特征、分类以及决策分析的程序；深刻理解相关成本的含义以及各种相关成本和无关成本概念；理解经营决策的差量分析法、边际贡献分析法和本量利分析法；熟练掌握是否接受特殊订单、亏损产品是否停产或亏损是否撤销、零部件是自制还是外购、联产品是否进一步加工，以及合理利用有限资源安排生产等各种生产决策分析方法。 一、单项选择题 1．为改变或扩大企业的生产能力时进行的决策，称为（） A．短期决策B．长期决策C．非确定型决策D．基层决策 2．某企业现有5000件积压的在产品，其制造成本为50000元。如果再支出20000元再加工后出售，则这个方案中的沉落成本是（） A．8000元B．15000元C．20000元D．50000元 3．某企业生产车间的机器零件损坏，需要立即维修，发生修理费用2500元。该费用在决策
中属于（） A．差量成本B．机会成本C．可延缓成本D．不可延缓成本 4．按决策所依据的环境、条件的状况来分类，决策不包括（） A．确定性决策B．风险性决策C．互斥方案决策D．不确定性决策 5．企业的生产经营能力一旦形成，在短期内难以作重大改变。属于这种经营能力成本的是（） A．约束性固定成本B．酌量性固定成本C．重置成本D．沉没成本 6．有关亏损产品是否停产或转产的决策分析，一般可采用的方法是（） A．差别盈利分析法B．贡献毛益分析法C．安全边际法D．线性规划法 7．在A、B、C三个方案中，分别取最大收益值为300、500、600。若按照大中取大决策方法，应选取的决策方案是（） A．A B．C C．B D．均不可取 8．在差量分析的具体方法中，联系产量与成本的增减动态进行差量分析的方法是（）A．差量分析法B．本量利分析法C．边际分析法D．成本性态分析法9．影响决策的因素不能肯定，且出现这种可能结果的概率也无法确切预计，这类决策称为（） A．确定型决策B．非确定型决策C．风险型决策D．定价决策 10．某厂为扩大产品的产量，针对三种可能出现的自然状态，拟定三个不同方案，各方案在不同状态下的损益如下表。 扩大生产方案销路较好销路一般销路差 方案一80 60 -25 方案二120 30 -45 方案三50 20 0 若采用小中取大法，应选择（） A．方案一B．方案二C．方案三D．无法确定 11．分析、评价产品增产方案决策的根据是（） A．单位产品提供的贡献毛益B．单位生产能力提供的贡献毛益 C．单位产品提供的净收益D．单位产品提供的总收入 12．可以便捷地解出一定条件下的产品最优组合的方法是（）
自制、外购决策
自制、外购决策 重定向自Make-or-Buy Decision) 自制或外购决策(Make or Buy Decision) 目录 [隐藏] 1 自制或外购决策概述 2 自制或外购决策分析的 方法 3 自制或外购决策的影响 因素 4 相关条目 [编辑] 自制或外购决策概述 零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。 [编辑] 自制或外购决策分析的方法 零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。 1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移
在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。 【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为： 直接材料30元 直接人工6元 变动制造费用3元 固定制造费用5元 单位成本合计44元 A零件是自制还是外购 根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有： 自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元） 外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元） 企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。 2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移 在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。 【例】仍依上例资料。假定自制A零件的生产能力可以转移，每年预计可以获得贡献毛益1 000 000元。A零件是自制还是外购 根据题意，可采用相关成本分析法。由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。有： 自制A零件的机会成本为
最全产品决策案例
产品决策案例 一、差量分析法应用案例 ［例9-11假定A制药厂使用同一生产设备既可生产甲产品，也可生产乙产品。若机器的最大生产能量为10 000机器小时，生产两种产品所需机器小时及各项成本数据详见表9-1。要求：根据上述资料为A制药厂作出生产哪种产品较为有利的决策分析。 表9-1生产两种产品所需机器小时及各项成本数据 分析：由于该厂是利用现有生产能量10 000机器小时生产甲产品或乙产品，它们的售价与单位变动成本各不相同，需要先算出两种产品的最大产量，然后通过对预期总收人和总成本的计算进行方案的比较和分析，从而决定取舍。 使用Excel求解如下： 1．创建一个名为“生产什么产品决策”的工作表。 2．在所创建的工作表中设计一个表格，详见表9-3. 3．创建模本。按照表9-2所示在工作表“生产什么产品决策”中输人公式。 这样便创建了一个模本。 4．在所创建工作表的相应单元格中输人表9-1和案例提供的数据，此时可得到计算结果，详见表9-3.
5．保存工作表“生产什么产品决策”。 根据上述表9-3计算分析结果可知，企业应生产乙产品。 ［例9-2】假定B工厂需要甲零件3 600个，若向市场购买，每个进货价包括运费为28元。若该厂有一车间目前有生产能力可制造这种零部件，经会计部门同生产部技术部门进行估算。预计每个零件的成本资料详见表9-4。又假定该车间如不制造该项零件，生产设备也没有其他用途。要求：根据上述资料为B工厂作出甲零件是自制还是外购的决策分析。 表９一４每个零件的成本资料 分析：由于该厂有一车间有剩余生产能力可以利用，原有的固定成本不会因自制而增加，也不会因外购而减少。故甲零件的自制成本单内的固定制造费用属于无关成本，不应包括在内。但是利用现有生产能力10 000机器小时生产甲产品或乙产品，它们的售价与单位变动成本各不相同，需要先算出两种产品的最大产量，然后通过对预期总收人和总成本的计算进行方案的比较和分析，从而决定取舍。 使用Excel求解如下： 1．创建一个名为“产品自制或外购决策”的工作表。 2．在所创建的工作表中设计一个表格，详见表9-6. 3．创建模本。按照表9-5所示在工作表“产品自制或外购决策”中输人公式。 表９一５单元格公式
自制或外购决策
针对Krause公司的自身实际，在原材料的获得方面，一种是Krause自制，另一种是寻找供应商提供现成。 自制或外购决策概述 零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。 自制或外购决策的影响因素 产品、零部件、原材料是自制还是外购，这是每一个企业都不可避免要回答的问题。从总体上看，这个问题涉及企业的纵向一体化政策。正确的选择使许多企业长期成功的关键。在生产某个新产品，建立或改进一个生产系统之前，均需要对自制与外购做出决策。这些决策不仅影响工艺过程的选择、生产制造系统和管理系统的设计，而且关系到企业生产的经济效益。在作出自制与外购决策时，需要重点考虑以下因素： 一、经济利益。 在自制与外购决策时，首先应考虑的主要标准是成本。如果一个部件外购比自制更便宜，就采取外购政策。此时进行成本分析，依据的是增量成本（边际成本）分析原则，即只考虑哪些随自制与外购决策而变动的成本。例如，对于有自制生产能力的企业，自制某零部件的增量成本只包括劳动力、材料等直接成本，及动力、燃料等其他净增成本。其他不因决策而发生变动的成本，在进行费用比较时不用考虑。对于无自制生产能力，或需要增加部分生产能力的企业，其增量成本还应包括为增加生产能力所支付的成本。 二、质量保证。 控制自制零件的质量可以保证最终产品的质量。而采取外购政策时，对零部件质量的控制可能会有一定困难。若关系到最终产品的质量，则宁可放弃其经济利益。 三、供应的可靠性。 外购来源若不可靠，则应采取自制政策。若供应有可靠的保障，采取外购政策是十分有利的。需要注意的是要制定适当的采购政策，精选卖主，使企业处于主动地位。 四、专利。
自制与外购决策
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。 产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？ 绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。 这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。相反地，如果我们考虑以每件2元的价格外购某项产品，而其当前的平均制造成本为每件2.25元，那么我们最好先分析一下制造成本中所包含间接成本的比重，有可能购买这一产品实际上只减少了很少的间接成本，而设备投资、占地空间和一般的管理费用则仍将持续作为成本保留下来。这样，在考虑了增量成本之后，再与每件2元的外购成本相比较，该产品的制造成本有可能看作为每件1.5元。由此可见，当工厂具有闲置的设备、厂房建筑以及生产能力时，可以考虑产品自制而不去外购。 有可能对自制与外购决策产品影响的成本类型较多，有些成本还通常会被人们忽视掉。例如，一家企业发现他们在外购材料时没有计人材料搬运费这一额外成本，而该种材料较为庞大笨重，搬运成本就显得十分重要了。可见，外购零部件的单件价格并不能真正地反映出增量成本的大小，而增量成本是进行自制与外购决策应考虑的重要因素，另有一家工厂在采用自制方案时未考虑到所需增加的日常文件管理的费用。以前他们只需买一件装配好的部件存储起来，等待装配时
管理会计决策习题(会计)
、生产决策 一）亏损产品是否继续生产或增产的决策 1、宏星企业组织多品种经营，2013 年甲产品的产销量为2000 件，单位变动成本为60 万元/ 件，发生亏损20000 万元，其完全成本为220000万元。 （1）若2014 年甲产品市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力无法转移，作出2014 年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （2）若2014 年甲产品市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力可对外承揽零星加工业务，预计可获得50000 万元边际贡献，作出2011 年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （3）若2014 年企业已经具备增产20%甲产品的能力，且无法转移，市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，用差别损益分析法作出是否增产甲产品的决策。 （4）若2014 年企业已经具备增产20%甲产品的能力。增产能力可以临时对外出租，预计可获得7000 万元租金收入。市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，作出2014 年是否增产甲产品的决策，并说明理由。 （5）若2014 年企业已经具备增产20%甲产品的能力。原有的生产能力停产后可对外承揽零星加工业务，预计可获得50000 万元边际贡献，增产的生产能力也可以临时对外出租，预计可获得边际贡献35000 万元。市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，用相关损益分析法作出2014 年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （6）若2014 年企业本身不具备增产能力，但可通过经营性租赁方式租入一台设备价值250000 万元（年租金为25000 万元），可以增加甲产品的产量，从而增加28000 万元的边际贡献，其他条件不变，作出2014 年是否增产甲产品的决策。 （7）若2014 年企业用11000 万元购入一台通用设备（按直线法计提折旧，预计残值为1000 万元，使用年限10 年），可使甲产品的销售收入达到250000 万元，变动成本达到120000 万元，原有生产能力若停产后可用于出租，预计可获得50000 万元边际贡献。市场上有可以接受增产产品的容量，其他条件不变，用相关损益分析法作出2014 年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 （二）是否接受低价追加订货的决策 1、宏星企业只生产一种A产品，每年最大生产能力为20000件，2012年已经与其他企业签订了15000件A产品的供货合同，订单的加权平均价格为1500万元/件，单位完全成本 为1200 万元/ 件，单位变动生产成本为900 万元/ 件。 （1） 2013年1月上旬B企业以1000万元/件的价格向宏星企业追加订货4000件A产品， 年底前交货；追加订货无特殊要求，不涉及追回投入专属成本，宏星企业绝对剩余生产能力无法转移，采用差别损益分析法作出是否接受此项追加订货的决策。 （2） 2013年1月上旬B企业以1000万元/件的价格向宏星企业追加订货4000件A产品， 年底前交货；追加订货无特殊要求，不涉及追回投入专属成本，宏星企业绝对剩余生产能力可承揽零星加工任务，预计可获得200000 万元边际贡献，采用差别损益分析法作出是否接受此项追加订货的决策。 （3） 2013年1月上旬B企业以1020万元/件的价格向宏星企业追加订货5500件A产品， 年底前交货；追加订货无特殊要求，不涉及追回投入专属成本，宏星企业绝对剩余生产能力无法转移，企业拟减少正常订货，合同规定，如正常订货不能如期履约交付给客户，企业须 支付10000 万元违约金。 （4） 2013年1月上旬B企业以1000万元/件的价格向宏星企业追加订货2000件A产品，年底前交货；追加订货有特殊要求，需要A公司追加投入专用设备一台，价值180000万元， 宏星企业绝对剩余生产能力可以承包加工业务，预计可获得20000 万元边际贡献。采用差别 损益分析法作出是否接受此项追加订货的决策。