从湖南华莱黑茶事件中看企业风控管理

从湖南华莱黑茶事件看企业风控管理

2014年8月20日，石阡县警方宣称侦破一起黑茶传销事件，依法刑事拘留组织传销活动的犯罪嫌疑人杨某，宣告有210多会员，涉及数十万金额的传销组织活动破灭。

据石阡县警方介绍，犯罪嫌疑人杨某在自己居住的房屋内开设“茶馆”，以天热喝茶为由，拉人头，发展下线，在此期间，杨某肆意夸大黑茶治病、减肥等功效，虚假宣传，无中生有，欺骗不知情者，并从中获利十余万元。

据了解，不管是企业还是个人，像上述杨某这样看似直销，却不知不觉走入传销的例子有很多。说到底，这都是因为缺乏风险管控的意识。

像仙妮蕾德传销事件，1998年销售额40亿，2010年销售额不足1亿；

美国立新世纪传销门事件，直接毁掉中国市场；

完美“死亡名单”风波引起数万媒体转载，陷入了前所未有的产品信任危机；

康宝莱受香橼做空事件影响，股票三天内暴跌41%；

2013年“四非”专项行动，300多家保健食品企业纷纷落马。

万家购物、太平洋直购、新大泽、斐贝国际、大连富饶等众多涉及非法传销企业，以查封倒闭及百亿罚款告终。

以上这些大企业，难道说不懂传销的违法性，传销的危害性吗？明显不可能！在中国直销法律不健全的环境下，直销企业市场很容易陷入直销与传销的漩涡里。经研究发现，中国大部分直销市场运作时缺乏风险意识。主要表现在：1.存在夸大的宣传2.管理不规范导致内部结构存在严重安全隐患。3.人员素质参差不齐，人为因素导致的价值传导衰减和价值扭曲。

4.培训不到位，市场形象不统一。

那么针对以上情况，智邦研究院咨询专家给出建议：

1.产品定位清晰

2.利用企业外脑对企业运营及制度进行分析修正

3.采用一套完整的管理工具和营销工具，例如自动化行销，让企业价值最大化输出，统一形象。

4.为营销人员打造一套合适的学习进阶流程。

（更多详情请关注智邦永道)

企业风险管理的主要方法

企业风险管理的主要方法 风险管理是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上，优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致的结果，以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。随着社会的发展和科技的进步，现实生活中的风险因素越来越多，无论企业还是社会，都日益认识到进行风险管理的必要性和迫切性。人们想出种种办法来对付风险，但无论采用何种方法，风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。 一、企业经营中常见风险 每个企业在经营中都有可能性发生风险，如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的。首先要明确有哪几种风险，然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。从目前市场环境来看主要有七种风险： 1.经济合同风险：是指企业在履行经济合同过程中，对方违反合同规定或遇到不可抗力影响，造成本企业的经济损失。因此，企业在进行经营和产品合同签订后的履约及赔偿责任问

题。合同签订后还应密切注视其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。 2.债务风险：是指企业举债不当或举债后资金使用不当致使企业遭受损失。为了避免企业资产负债，企业应控制负债比率。 3.担保风险：是指为其他企业的贷款提供担保，最后因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务，严格审批手续，一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。 4.汇率风险：是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时，因本国与外国汇率变动，使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注意其外币债务，密切注视各种货币的汇率变化，以便采取相应措施。 5.投资风险：是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好，投资资本下跌。企业对此应采取：在项目投资前，一定要各职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。对外资项目更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。

风控角度理解企业管理

从风险内控角度理解现代企业管理 中铁二十三局发展规划部郑晨 引言： 从企业管理发展史看，企业管理大致分为传统管理、科学管理和现代管理三个阶段。无论从营销管理、资产管理、财务管理、合同管理等控制活动，还是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的含义理解，风险内控管理都是现代企业管理的重要课题和内容。企业开展并实施风险内控管理体系建设，符合了现代企业管理的内在要求。本文从风险内控历史由来，企业契约精神，风险与内控的区别与联系，以及现代企业管理为什么需要风险内控四个角度，抽丝剥茧、层层展开，尝试从风险内控角度诠释并理解现代企业管理的内涵，希望能为企业风险内控环境的改善做一些探索和研究。 一、风险内控的由来 美国国会和政府2002年通过《萨班斯法案》（也称：公众公司会计改革与投资者保护法案）设立了PCAOB（美国公众公司会计监督委员会）①。PCAOB通过审计准则第5号文件选定了COSO框架（《内部控制：综合框架》）作为上市公司风险管理框架，要求上市公司管理层按照COSO框架评估公司内部控制的有效性，并公开披露报告。《萨班斯法案》旨在要求涉及公众利益并公开上市的公司，遵守证券法律以提高公司披露信息的准确性和可靠性，从而保护投资者利益。可以说该法案是政府通过立法，推动企业全面开展内控体系建设的一项强制性行为。

《萨班斯法案》的出台源于2001年爆发的安然事件及其牵涉出的安达信虚假报表和世通事件。安然公司成立于1930年，在2001年宣告破产之前，安然拥有71年历史和约21000名雇员，曾是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元。它的破产倒闭引发了一连串上市公司徇私舞弊的丑闻。 首先为安然服务的著名五大国际会计事务所之一——安达信，在“安然事件”中被诉妨碍司法公正，并因此倒闭。其次，美国电信巨头——世界通信公司，也被报出会计造假丑闻，随后世通公司宣告破产，取代安然成为美国历史上最大的倒闭案。花旗集团、摩根大通、美洲银行等也因涉嫌财务欺诈，向安然和世通破产的受害者分别支付了巨额赔偿金。 这些在公众面前表现良好的大型企业相继倒闭破产，震撼了美国的资本市场，彻底打击了投资者对资本市场的信心，击破了美国号称是最完善资本市场的神话，也引起了世界的极大反响。 在我国因为企业风险内控管理不到位，造成投资人或企业损失的案例也屡有发生。2004年12月1日的“创维事件”，董事会主席黄宏生涉嫌行贿执业会计师伪造会计记录，通过串谋盗窃及贪污挪用公司资金被判入狱6年，创维数码在停盘13个月后首个交易日股价狂跌60%。半个月后在“伊利事件”中，伊利集团董事长郑俊怀等5位高管人员因涉嫌挪用公款、谋取私利而被逮捕。 2004年12月四川长虹对单一项应收账款计提坏账准备引发其上市10年来首次预告亏损。造成亏损的原因是1998年至2004年美国

企业风险控制管理办法

企业风险控制管理办法 本办法是公司风险控制的总办法，各业务部门应根据本办法制定专项的风险控制办法，各单位和部门应根据本办法和专项办法制定本单位相应业务风险防范细则。 一、建立风险管理机制 1．建立全面风险管控体系 公司应建立一个包括管理负责人、专业管理人员和非专业管理人员，以及外部人员有效参与的风险管控组织体系，包括领导体系、组织体系、制度体系等。根据公司所处不同的发展阶段，分析主要风险产生的原因、现状和影响，不断地进行动态调整，并通过制度明确责、权、利，使全面风险管控体系成为一个有效的有机整体。各业务部门应制定专项风险管控的体系，各单位应制定本单位的风险管控的体系。 2．建立风险评估系统 企业进行风险管理的目的是为了控制、避免或规避风险给企业管理带来负面影响。风险管理的首要工作是建立风险评估系统，即通过对风险进行科学的识别、评估，预计可能发生的风险和给企业带来的影响，提醒有关部门和负责人，实施风险反应，及时采取有力措施。各项业务的风险管理的办法应对各单位的具体细则具有指导意义。 3．风险识别

风险识别是风险管理的第一步，企业进行风险评估和控制的前提就是对其风险进行识别，风险识别应遵循以下原则： a. 全面性和系统性原则。 b. 制度化和经常化原则。 4．风险评估 风险评估是风险管评控体系中的一项重要内容。 风险评估流程： a. 认真分析企业管理现状； b. 明确企业战略目标； c. 了解、掌握行业情况和企业竞争态势、发展状况； d. 公司领导层对风险的分析和判断； e. 向不同部门和不同管理层次的员工了解和收集对企业风险的认识和态度； f. 设定风险调查评估的主要项目和风险点； g. 调查和评估； h. 收集和整理资料； i. 评估风险结果。 5．风险反应 风险反应是对风险评估所采取的对应措施。主要包括： a. 规避风险: 企业对一些风险过大的方案加以回避。 b. 减少风险：对无法避免的风险，设法减少风险。

企业管理中的风险控制

企业管理中的风险控制 摘要：当下企业管理方针不能脱离风险管理，在企业不断地发展过程中随时随地都伴着一定的风险，因此怎样企业管理过程中有效、合理的避开分先或是降低风险的指数是非常重要的。企业发展过程中会遇到很多风险，企业应该通过建立良好的管理制度、行政机构，使各个部门之间密切配合工作，领导基层的智慧方针、制定的合理制度会有效控制风险，从而达到企业风险的降低、抑制风险的产生的目的，使企业能够达到长时间蓬勃发展。 关键词：企业风险经济收益控制风险 一、企业管理中存在的风险状况 1、企业战略风险。在企业发展过程中，一些企业管理者，对于企业发展中存在的风险只浮于风险的表象，不能从风险产生的根本原因出发，思考怎样应对。而对于是否应该建立健全企业制度以及企业发展战略着眼，管理人员只知风险来了就躲，不会用心、用脑、用策略去发现风险、审视风险、评估风险。某些企业，因为忽视了企业发展的战略风险，导致企业在经营过程中被风险重重不利的外部环境和内部条件所困，以致最终被成为其他企业的盘中餐，被优秀企业并购。此外有一些企业在制定和规划企业战略发展时，由于对企业经营现状研究不足，没能从企业的实际情况出发，对于企业自身的发展方向缺乏准确定位，加之战略方针缺乏更加详尽的战略方针，战略目标不清晰。 2、人力资源风险。一个拥有发展前景的企业最核心的力量来自人力资源的合理利用和持续开发。因此，企业经营的过程中，在诸如研发、生产、市场、管理等重要岗位的人员空缺或者是胜任力差的员工从事重要的工作内容，在用人方面存在相当大的风险，导致工作效率低下、工作方向偏差、与岗位文化格格不入、企业用人成本加大等负面效果。例如，有些在企业存在基层管理职位长期空缺，导致了部门工作没有得到有效管理，部门人员工作懒散，工作安排不到位，管理机能不完善等。另外一些企业，既想企业得到长足发展，又想突出企业的人情味，对于一些元老级的高层员工，不舍得换岗、开除，而他们身上固有的阶层概念、旧的发展理念，不仅严重阻碍了他们向上的步伐，也成为了企业前进的阻力。与企业发展严重脱节，甚至起到消极不良的影响。由于企业中曾经的管理者的念旧之情，导致了这种现象普遍存在，给企业带来了巨大的风险。此外，企业现有管理者没能建立良好的吸引人才、运用人才、鼓舞人才的用人制度，导致大量的优秀人才流失到其他企业，这给企业的发展制造了极大的竞争隐患。 3、现代企业管理与传统企业管理的时限性。一方面，企业不能因地制宜的有效利用各种资源。例如，国家政策方针、行业信息互通、政府支持力度、经济管理结构等各方面的有效资源不能得到合理、充分利用，错失发展良机。此外，现代管理不同于传统管理，现代管理是将目标当做一个开放的对象，对其进行一种系统性、动态性、整体性的认识与处理；而传统管理则是将目标当做一个相对封闭的对象，对其进行一种静态性的认识与处理。但是二者并不是对立的，现代管理并没有抛弃传统管理，而是建立在传统管理的基础上的，是对传统管理的完善与改进。如果说现代管理是“上层建筑”，那么传统管理就是“基础结构”，实行现代管理并不是对传统管理的否定，如果没有成熟的传统管理的实行，那么现代管理就不可能成功的开展。现代企业的发展要适应市场的变化，因此需要强化企业管理的适时性和战略性。企业主体在国际国内两个市场中有很多方面存在着差异，很多国内企业在学习国外企业现金管理经验的时候，不注重去其糟粕，认为先进的都是精华的，但是很多企业管理模式并不适合国内企业生存和发展的环境，一味的照搬照抄让企业不仅不能从中得到帮助和启

风控管理制度

风控部管理制度 一、接单初审制度 第一条为规本部门接单、以及资料初审，控制和防担保风险，推动公司融资担保业务的发展，加快本部门员工工作效率。 第二条接单 部门勤接单当天必须给分支机构回复意见，交换企业的基本信息。完善接单台帐报表，让主办的融资专员履行签字手续，明确业务分配，以及审核人签字 第三条审核资料 部门勤对照融资担保业务材料清单理清贷款企业尚缺资料。同时与分支机构相关负责人联系，交换贷款企业基本情况，并督促分支机构负责人收集贷款企业尚缺资料。 第四条企业准入标准 部门负责人应当在审核资料后初审以下容： （一）、经法定程序批准设立的企业法人、社团法人或其他经济组织及自然人申请人，持有最近经审验合格的营业执照； （二）、企业实行独立核算，自主经营、自负盈亏。持续、正常生产经营一年以上（项目款除外），有固定经营场所及稳定的客户，能提供财务报表，贷款金额在200万元以上的提供审计报告； （三）、企业资信状况良好，无恶意欠款记录； （四）、企业最近未发生重大质量事故，无悬而未决诉讼案件缠身； （五）、企业经营稳健，未曾发生连续两年经营性亏损；

（六）、企业管理者具备丰富的管理经验和较高的管理水平、显著的历史经营业绩、良好的信用记录和社会声誉； （七）、企业有连续的盈利能力和偿债能力，经营活动净现金流量应为正，贷款到期时有能保证还款的现金流入； （八）、企业的资产负债结构合理，资产负债率不超过65%； （九）、企业具备一定生产、销售规模，年销售收入在500万元以上； 第五条部门负责人在确认贷款企业基本资料齐全，反担保措施较好的情况下，与贷款企业负责人和分支机构负责人联系，约定到企业调查的时间。让主办的融资专员履行签字手续，明确业务分配，以及审核人签字，去企业调查之前，在OA系统上填写外出单，并提交审批。 二、调查工作制度 二．一融资担保业务的调查工作尤其是现场调查工作是整个业务流程中非常重要的一个环节，为了规融资调查专员的行为，从职业道德、业务技能、服务态度等面提升融资调查专员的综合素质，有效的防风险。 第一条融资调查专员必须在客户工作时间深入客户生产经营场所调查并拍照。生产经营场所包括：生产制作现场、施工现场、营业场所、种养殖基地、库房、办公场所等；拍照的容包括：调查人员、客户名称、建筑物、机器设备、存货、生产制作情景等。 第二条融资调查专员在调查过程中不得与客户谈判担保费率

企业风险控制管理制度

企业风险控制管理制度 第一章总则 第一条为规范xxxx有限公司（以下简称“公司”）的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度旨在公司为实现以下目标提供合理保证： （一) 将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； （二）实现公司内外部信息沟通的真实、可靠； （三）确保法律法规的遵循； （四）提高公司经营的效益及效率； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第三条本制度所称风险管理，是指公司围绕战略及经营目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保障的过程和方法。 第四条公司风险是指未来的不确定性事项可能对公司实现其经营目标的影响。 第五条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、法律风险、财务风险和经营风险。 （一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略

目标实现的负面因素。 （二）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定，影响合规性目标实现的因素。 （三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。 1、财务报告失真风险：没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。 2、资产安全受到威胁风险：没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。 3、舞弊风险：以故意的行为获得不公平或非正当的收益。 （四）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素，包括但不限于： 1、生产环节：包括拟定生产计划、开出用料清单、储存原材料、投入生产、计算存货生产成本、计算销货成本、质量控制等。 2、采购及付款环节：包括采购申请、处理采购单、验收货物、填写验收报告或处理退货、记录应付帐款、核准付款等。 3、销货及收款环节：包括处理订单、信用管理、运送货物、开出销货发票、确认收入及应收账款等。 4、固定资产管理环节：包括固定资产的自建、购置、处置、维护、保管与记录等。

企业风险管理办法

企业风险管理办法 1 目的 企业生产经营过程中存在着各种风险，为了提高企业对风险的识别、预防与管理能力，规避、降低、分担企业风险，促进企业健康发展制定本办法。 2 范围本办法规定了企业风险管理的目标、内容和范围、风险的识别、评价、对策 及预防。 本办法在公司董事会、监事会、相关业务主管部门及高层管理人员中实施。 3 职责 3.1 公司总经理对企业风险管理负全责，负责组织本办法的实施与检查监督。 3.2 公司分管副总对分管领域的风险管理负责。 3.3 公司监事会对本办法的实施情况进行监督。 3.4 公司内审部门通过内部审计对风险事项进行识别并向总经理、董事长报告。 3.5 公司风险管理委员会是风险管理的咨询参谋机构，参与风险识别与评估，提出风险对策建议，公司风险管理委员会由董事长任主任，总经理任副主任，公司分管副总及资深专家为成员。 4 风险管理的原则 4.1 正视企业面临的风险，树立风险意识，提高风险管理能力。 4.2 以可接受、可控制为风险管理偏好和管理原则。 4.3 风险与机遇并存，努力将风险变为机遇。 起草部门起草人审核部门审核人批准人 2009年9月1日发布日期综合办公综合办公室 2009年10月1日室主任 实施日期 4.4 风险管理重在预防

5 风险管理的目标 5.1 风险管理以保证企业发展战略、发展目标的实现为目标。 5.2 要不断修定、完善企业发展战略和发展规划，引导、促进企业持续、健康发展。 5.3 企业发展战略、发展规划要分解落实到各相关部门和单位，并对落实情况进行检查考核。 6 风险管理的内容与范围 6.1 市场风险，包括市场的非预期性变化，市场结构的重大调整;主要用户体制、人事的重大变化，特别是企业的联合、分立、停产、倒闭等行为;国内外新的竞争者的加入;主要出口目的国相关法规、政策的重大调整等。 6.2 经营风险，主要是企业生产经营中发生的非预期变化，包括:重点用户、重点合同的调整与变更;原材料合格供方及采购价格的重大变化;生产无法正常运行，产品质量出现重大波动，发生人身、设备、质量、火灾事故;用户的重大投诉与索赔;发生重要法律诉讼案件等。 6.3 财务风险，包括融资活动的失败，大额应收账款不能按时回收，大额到期债务无法偿还，现金流中断;库存物资因灾害、事故大批报废;成本核算不实出现大额潜亏;重要投资人撤资，资本金不足;上下游关联方停产、倒闭给本公司造成重大损失;涉及重要诉讼案件，公司账户被封等。 6.4 政策风险，包括国家宏观调控政策的重大调整，行业政策的重大变化，地区政策的重大变化，金融政策、财政政策、税务政策、进出口政策的重大调整及其他外部环境的重大政策性变化。 6.5 道德风险，主要指企业内部核心员工出现严重的道德问题并给企业造成重要 损失的情形，包括假公济私、徇私舞弊、以权谋私、以职谋私、出卖公司秘密、诋毁公司信誉等损害企业利益的行为。

公司风险控制管理制度

公司风险控制管理制度 第一章总则 第一条为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力增强风险识别、处置、应对和化解能力，确保公司系统运营能力、项目运营能力稳步提升，以过程管理、等级管理和责任原理为全面风险管理原则，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合本公司的实际情况，制定了风险控制管理制度。 第二条本制度所称风险管理是指公司依据总体战略和经营目标，确定风险偏好和风险承受度，通过识别潜在风险、评估风险，针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求，从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。 第三条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。 （一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素； （二）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素； （三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险； （四）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定影响合规性目标实现的因素。 第四条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。 第五条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。 第六条公司根据战略规划和经营目标制定风险管控原则。 （一）全面风险管控原则：公司风险管控工作应覆盖经营与管理过程中所面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管控； （二）分级分类管控原则：公司各级内控管理部门负责管控各自面临的风险，并根据风险的不同特点进行分类管理； （三）可知、可控、可承受原则：公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内；

风控管理中心工作大全

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目录 前言 第一章风控管理理论 第一节、企业风险管理的定义 第二节、企业风险管理内部控制 第三节、风险管理的内涵 第四节、风险评估技术 第二章风控管理中心组织结构、人员设置及岗位职责第一节、风控管理中心组织结构图 第二节、风控中心人员岗位设置及编制 第三节、风控管理中心岗职位说明 第三章风控管理中心工作内容 第一节风控管理中心具体工作内容 第二节风控管理中心工作流程 一、风险部工作控制流程图： 二、质检部工作流程图 三、风险管理记录表 四、风险发生的可能性、损失影响程度处理方法效果分类第四章风险控制实际操作 第一节财务风险控制 一、财务预警系统 二、经营安全率 三、短期财务预警，现金流量表 四、现金流结构分析 五、长期财务预警，财务分析指标（财务比率诊断表）

六、判断财务危机的主要指标 七、应收帐款风险控制 第二节采购风险控制 一、采购风险应对措施 二、采购风险评估清单 三、采购风险评估表 第三节人力资源风险控制 一、人力资源风险控制基本原则 二、人力资源风险种类和应对措施 三、人力资源风险控制有关指标 第四节法律风险控制 一、法律风险控制理论 二、法律风险控制体系 三、操作实务 第五节质量风险控制 一、质量风险评估内容 二、质量问题统计图表 三、质量问题对策表 第五章风控管理中心相关规章制度 第一节业态月度质量评优办法 第二节质量安全监督体系实施办法 第三节质量管理手册（待修订） 第四节众意集团奖惩制度（待修订） 第五节数据库管理办法

前言 风险无时不有，无处不在，是企业生存发展的一大危害，其中部分风险会威胁到企业的生存与发展甚至股东的核心利益，这些风险包括：经营风险、管理风险、法律风险、财务风险、业务风险、投资风险、政策风险、不可控风险等。正确地识别风险、分析风险和评估风险，针对不同性质的风险，实施不同的应对策略，才能有效规避和防范风险，确保企业健康、持续发展，实现企业的经营战略目标。 第一章风控管理理论 第一节、企业风险管理的定义 企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理部门和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险以使其在该主体的风险可容之内，并为主体目标的实现提供合理保证。归纳而言，风险管理是持续持续开展和贯穿于整个企业的一种流程，由企业内各级人员执行，在战略制定中实行，在整个企业范围内，也就在企业的每个层面和每个单元中予以实行，包括从整个公司角度来审视风险，旨在识别可能会对企业产生影响的潜在事件，把风险控制在企业的承受能力之内，能够为企业管理层和董事会的决策提供合理保证，目的是实现一个类别或多个分立而交叠的类别中的目标。 第二节、企业风险管理内部控制 是指企业为了保证各项业务活动有效进行，确保资产的安全完

企业风险管理案例

摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！ 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划”

为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。-然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2－3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。

公司风控部职责

公司风控部职责 篇一:风控部岗位职责 岗位职责: 1.负责公司风控体系建设，制定相应政策、流程和程序。 2.根据项目资料进行项目立项前的风险咨询及评估，出具书面风险评估意见，并进行项目事中风险监控、检测及事后的风险评估。 3.对公司的决策和主要业务活动进行合规审核;组织协调和督导各部门的运行符合法律法规及监管部门政策的要求;对日常的合规风险进行识别，检查和报告。 4.监督各业务部门对风控制度及流程的执行情况，完成风险自我评估报告等监管机构要求的各项工作，及时向公司领导上报已识别的风险。 5.负责部门团队建设和人员日常管理。 6.公司领导交办的其他任务。 任职资格: 1、法学、金融学、经济学硕士以上学历,优秀院校 1 MBA,EMBA优先 2、具有扎实的理论基础，较强的风控管理能力，优秀的协调沟通能力 3、具备一定的风险评估能力，熟悉企业的运营流程，具有风险控制的实操经验 4、有三年以上银行、信托、基金风控岗位，或金融行业风控经验 5、具备较强的信息采集和分析判断能力，对项目风险分析有丰富的经验 6、具有优秀的分析、解决问题能力、思路清晰、考虑问题细致;有较强的工作责任心和事业心、团队精神

7、有信托、投行、投资基金、金融律师等相关工作经验优先 篇二:风控部岗位职责 风险总监岗位说明书 风险部部长(副部长)岗位说明书 资产评估经理岗位说明书 风险审查岗位说明书 财务审查岗岗位说明书 篇三:风控部职责 风控部职责 一、风险管理 2 1、根据公司战略目标和经营计划，制订适合本公司的风险管理体系、制度、办法及程序。 2、搜集、分析、整理内外环境的不利因素，同行业企业与本企业发生过的不利事件，结合风险管理绩效及内控评价结果，查找管理中的薄弱环节，完善并确定风险辨识的方法、风险分类框架。 3、辨识、描述各活动中可能发生的风险，确定风险评价方法，开展风险评估。 4、深入分析、评价风险属性，检查已有的风险管理措施对风险的管理程度，确定重大风险。 5、提出各风险可能采取的管理、应对措施及实施的成本与收益，选择实施的管理举措，制定风险管理方案。 6、检查与监控风险管理方案的实施。

科研企业风控管理实用总结

充分认识主动预防有效推进风控管理 为进一步提高科研所风险及内部控制管理水平，在生产经营管理中充分发挥风险管理事前预警，内部控制事中规范流程管理和审计全过程监督的重要作用，实现经营活动风险可控，内部控制规范有效，审计监督保障有力，有效防范重大经营风险事件。本人有幸参加了风控管理培训，现总结如下： 一、充分认识风险管理的特殊性风控管理不同于其他管理，在于其管理的不确定性，在于管理未来，所以风险一定是未来的。 风险指不确定性对目标的影响。其不确定性在于缺乏，甚至部分缺乏对对一个事件、其后果、或发生可能性的相关信息、了解或认识的状态。必须充分认识到的风险两重性：负面风险和机遇性风险。所以在公司生产经营管理中需要对风险进行全面识别、评估和监测应对，将管理方针、程序和操作方法系统地应用到沟通与咨询、建立环境，以及识别、分析、评价、应对、监测与评审的活动中。将风险管理嵌入组织的文化和实践中，与组织的运营过程相适应，构成组织管理整体所必需的一部分。 风险管理实施的是全面风险管理，以最终改变风险为目的，而内部控制是公司全面风险管理的重要组成部分，公司

全面风险管理的“常态化”又是通过“内部控制” 机制实现。根据风控管理十一条原则，创造并保护价值，以客户关注为焦点等。需要建立一副完整的、自己的“风险管理图像” ： （一）建立“风险管理框架” ISO 31000 标准对建立“风险管理框架” 提出明确要求，依据标准中的要求，建立公司风险管理框架，为风险管理提供“基础”和“安排” 。ISO 31000 标准不是“管理体系” 标准，所以不是“建体系” ，而是“建框架” 。该框架是实施风险管理“完整性”的重要体现。 （二）建立“风险地图” 风险地图是“一幅完整的风险管理图像”中体现公司特征的集中“显示” ，而“风险准则”是建立公司风险地图的重要依据，又在“一幅完整的风险管理图像”中体现。 在管理框架下构建环境，并采取正在改变风险的措施，从而实施有效监控、评估。 公司风险管理实施的是全面风险管理，以最终改变风险为目的。其工作围绕风险事件展开，包括风险识别、分析、评价、应对、内部控制、缺陷认定、有效性评价、对风险事件的分类、汇总、统计等，实现风险管理的系统化、文件

企业风险管理程序

【经典资料，ＷＯＲＤ文档，可编辑修改】 【经典考试资料，答案附后，看后必过，ＷＯＲＤ文档，可修改】 风险管理（评估）程序 1. 目的 通过识别公司和船舶在安全和防污染管理中存在的危险源，分析现有安全管理系统中有关的风险管理措施，制定有效的减轻风险的措施，降低风险对人员、环境和公司管理的影响，完善公司安全管理体系。 2. 适用范围 风险管理。 3. 定义 危险：可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏、管理正常有效开展或这些情况组合的根源或状态。 风险是指危险发生的可能性和危险事件的后果。 风险管理是指接受一个已知或经评估的风险和/或实施降低风险后果或发生概率的措施的过程。 风险评估是指评估由已识别的危险产生的危害的可能性和后果、确定控制风险的恰当措施的过程。 4.风险管理 风险意识 应接受适当的危险识别及风险评估的培训，公司也应利用船员上船前接受公司培训或谈话的机会对船员进行危险识别及风险评估的培训。 《船舶SMS运行和复查报告》等。 5.危险识别 危险识别的步骤 危险因素的识别 公司组织结构的变化；

最高领导层变化，聘用新的船舶主管、船舶管理员或其他岸上管理人员及船员； 安全管理体系文件的修改； 船舶增加或更换不同的机械或设备 新发布或新生效的法规的要求； 公司增加船舶；（如新接船舶） 船舶配员水平变化; 新航线、新货种; 电脑软件、硬件的变化; 引入新的供应商、修理商和新的燃油、润滑油品种等 6. 风险识别 船舶风险分类： 致病微生物；传染病媒介物；致害动物；致害植物等。 负荷超限；健康状况异常；从事禁忌作业；心理异常；辨识功能缺陷；心理、生理性危险和有害因素等。 公司管理中可能出现的风险： ..1组织结构不合理（包括职责不明确，管理流程不畅通）。 （包括程序文件、公司操作文件、船舶操作文件、单船操作文件及其他安全管理体系内的文件在管理程序中有不符合实际或不利于管理的规定）。 （包括向船舶或岸上人员下达错误的指令，未及时对船舶提出的要求给予岸基地支持，购买不恰当的机械设备或备件）。 （包括未及时传递和组织学习新生效或新发布的公约、规定、规则、指南或通函等，未对船舶学习新生效或新发布的公约、规定、规则、指南或通函等给予恰当的指导或培训）。 （包括不熟悉本岗位职责，所聘人员因工作能力或其他原因不能胜任其所承担的工作）。 7. 风险的评估

小贷公司风控管理办法

常熟市康欣农村小额贷款有限公司 风险控制管理办法 第一章总则 第一条为提高本公司信贷业务的风险管理能力，根据上级主管部门的管理要求并结合本公司《贷款管理制度》，特制定本法。 第二条本办法所称贷款是指本公司以自有资金发放的符合有关规定的各项贷款。包括小额贷款、个体经营贷款和微小企业贷款等。 第二章基础管理 第三条贷款投向管理：信贷业务部门依据公司服务宗旨制定短期、中长期投向计划以及投向占比，严格控制投向比例，确保公司贷款投向符合主管部门的要求，促进贷款投向的最优化。 第四条台账管理：信贷业务部门按照贷款不同类别分设贷款台账，明确记载每笔贷款的金额、期限、担保方式及到期日等；贷款台账应当同时建立手工文本及电子文本，随时更新。 第五条借款人信用管理：1、信贷业务部门应当建立借款人信息档案，在办理贷款前应当对借款人的负债情况进行全方位了解，包括从“人行征信系统”采集数据；2、风险管理部门根据抵质押、保证状况，结合借款人资信调查，确定贷款授信额度；3、综合财务部门应当加强对档案和抵押物凭证的管理，防止因管理不善出现意外损失。 第三章贷款风险控制 第六条借款受理：1、借款人必须是本地年满18周岁具有民事能力的常住公民、个体工商户或小型企业；2、应当从事合法的工商业经营活动；3、借款人为个人，提供的身份证、户口簿及其它证明文件是真实、合法、有效的；借款人为个体私营业主的除提供出上述资料后，还应当提供个体营业执照、经营状况说明；借款人为企业的应当提供营业执照、代码证、法定代表人身份证、公司章程、验资报告、近期财务报表或经营状况说明，调查人应当查验上述资料的真实性、合法性、有效性。 第七条贷前调查：1、坚持双人调查的原则；2、实地调查借款人的资格、资产状况、经营状况、还款能力、信誉及其他因素；3、实地调查担保人资格及担保能力；4、查验抵押

企业风险管理概述

第九章风险管理 第一节风险和风险管理 一、风险与风险分类。风险是指经济主体的信息虽然不充分，但是却足以成为其备选方案的每一个可能出现的结果指定一个概率值。 尽管风险是有可能导致企业亏损的一种概率分布。但是在现实经济生活中，风险及其特征却十分复杂而且形式多种多样。因此，在经济学及其他学科领域，关于风险的认定、分类一直没有一个定论。但是，一般来说都把风险分为环境风险、过程风险、决策信息风险三类。 1、环境风险。主要是指企业经营的外部环境因素所产生的风险。包括竞争厂商、股东关系、资本来源、灾难性损失、政治与主权、法律、管制、产业市场、金融市场等等。 2、过程风险。主要包括经营风险、授权风险、信息处理/信息技术风险、忠诚风险、金融风险等等。 3、决策信息风险。包括经营决策风险、

金融决策风险、战略决策风险等等。 二、企业风险与风险管理。 1、企业风险是指企业在生产经营过程中所面临的各种不确定性以及由此而可能给企业造成的危害或损失。企业风险最终表现为导致企业生产经营活动的失败，是企业遭受不同程度的损失。企业风险有外部的和内部的。企业外部的如体制变化、政策变化、宏观管理失误、经济滑坡、法律调整、国际市场变化、利率变化、汇率调整、消费者需求变化、竞争对手出现等均会导致企业风险。而企业内部的如决策失误、管理不善、组织协调失衡等等也同样会导致企业风险。 企业风险的特征：风险领域的广泛性、风险因素的多样性、风险征兆的隐含性、风险诱因的国际性。 2、世界是一个充满了风险的世界。风险管理已经成为现代企业经营管理不可缺少的重要组成部分。 风险增加了企业决策难度。企业在经营决

策中，面临这许许多多的风险和不确定性因素。众多的风险因素使得企业决策变量的数目骤然增加，使得企业风险更加难以准确预测。 风险增加了企业的经营成本。为了避免风险对企业经营产生不利影响，企业不得不投入人力、物力和财力对应风险，从而增加了企业的经营成本。 风险增加了企业潜在损失的可能。在企业经营管理过程中，不可避免的会遇到各种各样的损失，企业不但要考虑国内的因素，还要考虑国际的因素；不但要考虑世纪的经济因素，还要考虑货币经济因素；不到要考虑及其的因素，还要考虑远期的因素；不到要考虑收益的损失，还要考虑财产和人员的损失。 3、风险管理。风险管理是指企业运用各种金融的或非金融的工具和手段，按照一定的方法和程序对风险进行监测和控制，从而达到降低风险、规避风险、消除风险或减少风险的经济性活动。 风险管理的方法和手段有很多。但是，一

企业风险管理的基本涵义(doc 65页)

企业风险管理的基本涵义(doc 65页)

COSO：Enterprise Risk Management Framework COSO企业风险管理整体框架 概览 一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。 COSO 委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。 本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO 内部控制报告的关系。如果想更加深入地了解有关

知识，请看企业风险管理框架的全文。 （一）企业风险管理的相关性 企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。所有的企业都要面对不确定性。对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。1．不确定性 企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。2．价值 从战略的制定到企业的日常经营，管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。决策的本质就是确认风险和机遇，它要求企业的管理1应在考虑企业内、外部环境的因素的基础上，对企业的稀缺资源进行配置，并且根据环境的不断变化来调整企业的活动。 ？当企业的利益相关方取得其相应价值的可确认收益时，企业的价值也得到实现。对于公司而言，当股东承认由于股价上扬所带来的价值时，他们也就承认了企业的价值。对于政府机构，当该机构以