丰田汽车-职位说明书全套

上海XX 丰田汽车销售服务有限公司

ZS-GX-ZWSM--0409

上海XX 丰田汽车——服务部

员工职位说明书

中升集團（上海）投资管理公司

ZHONGSHENG HOLDINGS (SHANGHAI) INVESTMENT & MANAGEMENT COMPANY

二○○四年 九 月

1.服务部部长

2.客户服务经理（维修接待主管）

3.业务经理（业务主管）

4.客户服务顾问（维修接待员）

5保修专员

6.统计管理员

7结算员（收银员）

10.车间主任

11车间副主任（兼）生产调度

12.培训讲师（兼职）

丰田式生产管理

(重定向自丰田生产方式) 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 目录 [隐藏] ? 1 丰田式生产管理简介 ? 2 丰田式生产管理的起源和理念 o 2.1 正确的流程方能产生正确结果 o 2.2 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 ? 3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 ? 4 丰田式生产管理哲理的理论框架 ? 5 丰田式生产管理的关键原则 ? 6 丰田式生产管理的四大规则 ?7 把握TPS的几个要点 ?8 丰田式生产管理：工人如何学习规则 ?9 推广和应用丰田生产方式的思考 ?10 丰田式生产管理案例分析 o10.1 案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理 o10.2 案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1] ?11 参考文献 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

[精品]2017年丰田的成本控制剖析

《丰田的成本控制剖析》听课笔记 关键词：丰田成本控制、精益生产、全面质量控制 课前说明： 本课主要开拓视野。丰田的成本控制是多年积累，经历了诸多的坎坷和障碍，日本人发挥执拗精神，逐渐形成的。 一、丰田公司相关背景 丰田降成本的新闻： 丰田公司2009年12月22日：未来三年把零部件成本削减30% –丰田汽车公司正寻求相应措施，以达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。 –综合外电2009年12月22日报道，丰田汽车公司正加大成本削减力度，对现有车型零部件采购进行评估，并加强了设计技术以提高新车效能。通过以上措施，丰田希望能够使公司重新回到可持续增长的轨道。 –消息人士透露，丰田在21日的供应商会议上称，仍旧需要供应商的支持，以帮助其达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。这对于丰田实现最早于下财年恢复盈利的目标至关重要。 2009年，同期其他公司也发布了类似的新闻；因为奥运结束，发生经济危机，次贷等，所有公司都在应对经济危机，日本怎么做呢？内部挖潜的机会不多，将目光面向外面，供应商，能否做到？ 丰田从历史上积累下来的思路、理念支持他能够做到！ 丰田对供应商的要求： 《金融时报》12月23日报道，全球最大的汽车制造商丰田汽车近日在一次供应商会议上表示，公司期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%，此次对供应商的降价要求是公司近期历史上幅度最大的一次。由于很多供应商都是丰田的子公司，这意味着相当于降价“指令”，希望重获业内利润领袖的地位。挤压成本长期以来一直是丰田汽车的标志性做法，并在今年加大了力度。丰田汽车宣布重组集团采购职能，全面精简管理流程，将原先的三个采购部门合并为两个。仅靠供应商不大可能满足丰田汽车的要求，公司经理们放弃了奖金，就连总部的一些电梯也为了节约电费而被关闭。 丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成。 1．国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采用同样的措施。 2．新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励

丰田发动机技术

本田新一代发动机为直喷式，HEV采用DCT 来源：日经汽车技术发布时间：2012-11-15 本田在2012年11月9日起于该公司栃木实验场举行的“本田媒体大会2012”上，公开并展示了大量将在今后投放市场的技术。从展品目录中可以体会出本田今后的两大方针，即多数汽油发动机采用直喷，以及以HEV（混合动力车）为中心、多数变速箱采用DCT（Dual Clutch Transmission）。 直喷汽油发动机在两个吸气门之间安装燃料喷射阀，采用基本横向喷射的方式。其他公司也有喷射阀改为直立的设计思路，但横向喷射的方式具有可将周边设计得更小的优点。不过，采用这种方式时，燃料在发动机壁的旁边通过，容易附着燃料液滴，因此在确定喷射时间、喷射量分配等方面较费工夫。此次由于是多款发动机同时开发，因此统一进行了参数设计，不过最后阶段仍然要做单独调整。 采用直喷方式能够提高性能，但价格也势必会上升。因此，在自然吸气发动机方面不会一举推进直喷化，而是像化油器与燃料喷射器长期并存一样，会长期保持“针对不同地区市场区分使用直喷与进气口喷射”（本田技术研究所副社长、执行董事、四轮R&D中心负责人野中俊彦）的状态。 HEV方面，本田公开了将7速DCT与单马达组合使用的3.5L和1.5L两种混合动力系统，其中，3.5L系统与2011年公开的系统相同。该混动系统采用左右各配备一个马达来驱动后轮的设计，共配备3个马达。1.5L系统与“飞度”级车型配套，用来取代将CVT与单马达组合使用的现行IMA（Integrated Motor Assist）系统。替换顺利的话，IMA也许会消失，但IMA用扁平马达的产生设备及生产经验将继续用在与7速DCT组合的马达身上。另外，3马达HEV的后轴马达等的“转用对象”也顺利确定下来。这样一来，即便IMA的商品寿命较短，也不会造成资源浪费了。 盖世汽车社区

丰田汽车发动机停机系统

丰田汽车发动机停机系统 随着科技的日新月异，电子控制技术在汽车上得到了广泛的应用，在最近合法进入中国大陆市场上的高级丰田乘用车，如1999年款的凌志200（LEXUS IS200）GXE10系列、2000年款的凌志430（LEXUS 430）UCF30系列、2001款的丰田佳美（CAMRY）ACV3系列和2002年款的丰田霸道LAND CRUISER PRADO(GRJ 12系列)，都配备有新型的防盗装置——发动机停机系统（Engine Immobiliser）。 1发动机停机系统简介 丰田发动机停机系统是一种新型防盗系统，其特点如下：将钥匙从点火开关中拔出时，该系统自动设定，此时安全指示灯闪烁。当把钥匙插入点火开关后，安全指示灯随即熄灭并且该系统也被自动取消以使发动机起动。除非使用原厂钥匙插入点火开关或靠近车辆（有些车辆在起动发动机时，不需要把原厂钥匙插入点火开关，而只需随身携带原厂钥匙或将其放在车内即可，例如LEXUS 430等车型），否则不能解除发动机停机系统的防盗警戒状态，即不能起动发动机（俗称锁死发动机控制单元）。另外如果不使用原厂钥匙非法进入车辆并实施非法开起动作时，灯光不会闪烁，喇叭也不会起作用，从而不会制造出噪音。 2发动机停机系统的构成和工作原理 2．1发动机停机系统的构成 发动机停机系统主要由钥匙、发送匙感应线圈、发送匙放大器、发送匙控制单元、发动机和ECT（自动变速器）控制单元等组成。汽车的主钥匙其实内含有两套系统，其一为无线遥控发射部分，其二为发动机停机系统信号输出部分。其中无线遥控发射部分使用钮扣电池作为电源，而发动机停机信号输出部分则不使用此种电源，这是必须要注意区分清楚的。 2．2发动机停机系统的工作原理 当汽车主钥匙插入点火开关时，安装在钥匙筒里面的感应线圈即会供给主钥匙里的停机系统信号输出部分感应电压作为电源使用。 图1： 1.有了此电源，钥匙头部内的无线电发送电路片就能向发送钥匙放大器（Transponder key Amplifier）发送电子码，发送钥匙放大器接收了这个电子码以后，随即与发送匙控制单元通信（Transponder key ECU），只有当电路片中的电子码符合车辆登记的核对码时，发送匙控制单元再给出一个确认通信信号给发动机控制单元，发动机控制单元才能正确控制点火系统（ESA）和喷油系统(EFI)的工作。 2.一旦钥匙头部内的无线电发送电路片不能向发送钥匙放大器发送电子码或发送错误电子码，发动机控制单元将不能控制点火系统和喷油系统的工作，以致发动机不能起动。 图2：

丰田公司目标成本管理

丰田公司目标成本管理 实施目标成本治理的意义 第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面： 第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。 其次，汽车产品的生命周期缩短。汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。 最后，新车内市的时刻不断缩短。汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。 第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。传统的成本治理方式要紧表达为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、

进行成本治理的目的。传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。 由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。 第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。那个地点要紧谈以下四点： 1、有利于企业竞争。中国汽车市场不断显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要不断降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。 2、有效操纵产品成本。由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。 3、是产品开发流程的重要内容。在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。 4、学习和借鉴先进汽车公司体会。许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。 丰田公司目标成本治理模式介绍 依照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开

广汽丰田企业介绍

广汽丰田公司介绍 公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。 2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。 公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。 全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的

丰田汽车的物流成本管理

丰田汽车的物流成本管 理 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

丰田汽车的物流成本管理 摘要：同方环球(天津)物流有限公司在全面接管丰田在华汽车企业的物流业务后，在物流成本控制及管理方面建立了完善的体系，具有一定借鉴意义。 关键词：外包物流、原单位管理、成本KPI 供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点 整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点： 1月度内的物流量平准； 2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示； 3月度内物流点和物流线路稳定； 4物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制 在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2对物流承运商进行循序渐进的培养。 在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。 3建立长期合作的伙伴关系。

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式 通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？ 我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨： 许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报； 对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

目标成本管理

目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management): 企业守住利润的利器 ［编辑］ 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效 益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 ［编辑］ 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方 法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的 竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅 是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 ［编辑］ 目标成本管理的理论基础⑴ 1?目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。 目标成本不仅指产品成本，而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。 2. 实施目标成本管理的基本环节 (1) 建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理，首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能，正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。 (2) 制定目标成本目标成本的制定贯彻先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”的原则,制定科学合理

丰田发动机系列及参数

2UZ-FE V 型八缸 4.7L 兰德酷路泽（第七代陆地巡洋舰） 丰田车系 5A-FE 直列四缸 1.5L 16 气门 DOHC 威驰 9.8 68/6000 124/3200 8A-FE 直列四缸 1.3L 16 气门 DOHC 威驰 9.3 64/6000 110/3200 丰田5A FE 发动机目前国内天津一汽 04年至05年 1ZZ-FE 直列四缸 1.8L 16气门DOHC 、DIS （含铅汽油） 花冠 9.5 94/6000 162/4400 3ZZ-FE 直列四缸 1.6L 16 气门 DOHC 、VVT-i 、DIS （无铅汽油） 10.5 81/6000 146/4400 1NZ-FE 直列四缸 1.5L 16 气门 DOHC 、VVT-i 、DIS （无铅汽油） 威驰 花冠 2NZ-FE 直列四缸 1.3L 16气门DOHC 、DIS （含铅汽油） 威驰 花冠 1MZ-FE V 型 6 缸 1AZ-FE 直列四缸 2AZ-FE 直列四缸 3.0L 24气门 2.0L 16气门 2.4L 16气门 DOHC , DOHC 、 DOHC 、 10.5 188/5200 203/4400 佳美94年后 2TR-FE 1GR-FE V 直列4缸 型六缸 2GR-FE V 型六缸 3GR-FE V 型六缸 5GR-FE V 型六缸 VVT-i 、DIS 、 VVT-i 、DIS 、 2.7L 双凸轮轴16气门 (VVT-i ) 4.0L 3.5L 24 3.0L 24 2.5L 24 气门 气门 气门 DOHC 、 DOHC 、 DOHC 、 ETCS-I ETCS-I 凯美瑞、 凯美瑞 RAV4 9.8 108/6000 190/6000 VVT-i 、 VVT-i 、 VVT-i 、 DIS 、 DIS DIS ACIS 、 大霸王RAV4 9.8 123/6000 224/4000 海狮 霸道、兰德酷路泽（第七代陆地巡洋舰） ETCS-i 新款凯美瑞 10.8 2005款皇冠、锐志 锐志 霸道、 10.0 204/6200 346/4700/ 10.5 170/6200 300/4400 145/6200 242/4400 仆Z-FE 直列六缸4.5L 陆地巡洋舰（第六代）

一汽丰田公司发展史

公司名 称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称： TIANJINFAWTOYOTAMOTORCO.,LTD. 总部地 点： 中国天津 成立时间： 2000年6月 经营范围： 汽车 公司性质： 中外合资企业 员工数： 12000余人 1. 威驰7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠29.45-97.80万 4. 锐志18.38-38.68万 5. 卡罗拉10.28-19.96万 6. RAV416.18-26.96万 7. 普锐斯（混合动力）20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽（SUV ）71.50-119.00万 9. 柯斯达（小型客车）30.48-56.05万 10.普拉多（SUV ）50.00-70.00万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史 丰田生产厂的诞生

日本丰田汽车公司简介

。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田公司成本控制案例研究

丰田公司成本控制案例研究 摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人 投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。而企业在激烈的市场 竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势， 使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。成 本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要 任务。本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法—— 适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业 的重要性及需要吸取的教训。 关键词：成本控制；适时制生产方式；库存 目录 1.引言....................................................................................................................................... 2.适时制生产方式的发展和核心理念....................................................................................... 3.适时制在丰田公司的应用情况............................................................................................... 4.均衡化生产与设备装换调整................................................................................................... 5.全面质量管理........................................................................................................................... 6.合理化建议与良好协作关系................................................................................................... 7.召回事件反映的问题及反思................................................................................................... 8.结论........................................................................................................................................... 参考文献.................................................................................................. 错误！未指定书签。

丰田2.0T发动机解析

丰田2.0T+发动机解析 作为丰田旗下近 20 年来首款搭载涡轮增压的轿车车型，第 14 代皇冠 2.0T 车型自上市以来，深受大众的关注。这款车集双涡管涡轮增压发动机的 D-4ST 双喷射系统、宝马的单涡轮双涡管技术、奥托和阿特金森循环切换、缸盖集成排气歧管、双 VVT-iW 以及 S&S 智能节油启停系统等众多技术集结于一身。本文将为大家详细介绍皇冠 2.0T+发动机。 虽然一直以来，日系车企给人印象一直坚持的是自然吸气的“忍道”，但实际中日本完全没有落下对于涡轮增压发动机的研发，全球最大的 3 个车用涡轮增压汽车供应商有两家都是 日本的。而老品牌丰田 20 年的厚积薄发更不可小觑。这次第14 代皇冠搭载的 2.0T+最大输出功率和最大扭矩分别达到 173kW 和 350Nm，已经可与 3.5L 排气量动力性能比肩。采用的 S&S 智能节油启停系统，使油耗降低了 25%(每 100 公里 9.5L 降低到 7.4L)，几乎和2.0L 发动机耗油量相同。 “四双”数据 双喷射、双涡管、双循环、双VVT-i（W），合称“四双”，具体情况是怎样呢。 双喷射技术 全新皇冠首次采用 D-4ST 双喷射系统，顾名思义其采用的是缸内直喷和歧管喷射两种模式相结合的设计。它根据发动机的负荷状况进行协调工作，在冷启动以及低负荷工况下，使用歧

管喷油，尤其是冷机状态下，相比缸内直喷，歧管喷油让油气混合得更充分，而且可以清洗气道，避免气道、气门积碳和淤积赃物；中等负荷下缸内喷射开始介入，进入复合喷射状态；重负荷则由缸内直喷系统全面接管。两套喷油系统，既结合了歧管喷射的特点，又发挥了缸内直喷精确喷油的优势，优化整车燃油效率的同时动力也大幅提升。 对于不同工况，选用不同的喷射配合：冷启动/怠速/低负荷使用单歧管喷射(2000rpm 以下)，中等负荷两套喷射系统协同工作(2000-4000rpm)，高负荷下则由缸内喷射完全接管(4000rpm 以上)。这样就发挥了进气歧管喷油、缸内直喷各自的优势，实现了各个转速下动力响应、燃油经济性都很好。 VVT-iW 是 VVT-i 可变气门正时技术的升级版。“W”和“Double”的日语发音相同，W 在很多场合下也用以指代 Double，VVT-iW 也一样。字面上解释，Double 指的是 VVT-iW 技术可以让发动机在不同工况下实现奥托循环和阿特金森循环两种工作模式。低工况时气门迟闭，排出部分新鲜空气，令压缩行程小于膨胀行程，实现热效率高的阿特金森循环，达到省油的

JIT-丰田管理模式

JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企 业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。

丰田车发动机数据流

丰田车发动机数据流 丰田车发动机数据流众所周知，数据流在故障诊断中很有价值。现将2000年~2003年国内常见的国产和进口丰田车发动机数据流编译如下。 注: “无负荷怠速工况”是指发动机怠速运转、空调及附件均关闭的工况。 高速空转”指发动机转速为2500rpm 同时因丰田发动机大多数项目的通常工况时的值都相同，所以对数据相同的就没有分机型单列。此外，具体到某一型号发动机，不会同时具有以下所有项目。 注1:本数据流表仅适用于装备有2000年OBD-?I勺发动机。 注2: 下表中无负荷怠速工况给出的是具有代表性的值，即便读到的实际值有所不同，车辆也可能是正常勺。所以本表所列勺数值仅供判断故障参考之用。 注3:天津丰田威驰采用的是5A-FE和8A-FE发动机。 诊断仪显示测试项目无负荷怠速工况 1. FUEL SYS#1第一组燃油系 FUEL SYS#2第二组燃油系第一组或第二组气缸燃油系 开环: 空燃比反馈停止 闭环: 空燃比反馈工作暖机后怠速: 闭环 2. CALC LOAD 计算负荷 计算负荷: 当前进气量占最大进气量的比值 5A-FE、8A-FE、5VZ-FE、2ZZ-GE 怠速27.5~46.4%,高速空转19.7~40.5% 1GZ-FE 怠速13.9,19.7% 1FZ-FE怠速17.7,47.4%,高速空转13.8,41.5%

1AZ-FE:怠速25.7,46.4%,高速空转：19.7,40.5% 2AZ-FE:怠速3.3,26.7%,高速空转12.0,14.7% 2UZ-FE:怠速12.0~18.0% 高速空转11.0~17.0% 2JZ-GE:怠速19.7~50.4% 高速空转:16.8~47.4% 3. COOLANT TEMP./ WATER TEMP. 冷却液温度/ 水温水温传感器值暖机后: 80~95oC(176~203oF) 4. SHORT FT #1 第一组气缸短时燃油修正第一组气缸短时燃油修正?20% SHORT FT #2 5. 第二组气缸短时燃油修正第二组气缸短时燃油修正?20% LONG FT #1 第一组气缸长时燃油修正第一组气缸长时燃油修正?20% LONG FT #2 第二组气缸长时燃油修正第二组气缸长时燃油修正?20% 6. ENGINE SPD 发动机转速发动机转速怠速转速（转/分=rpm）

目标成本管理规划分析

目标成本规划解析 本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本治理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，尽管邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有专门大的相似性，但两者之间是具有本质性区不的。 随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并猎取足够利润的手段确实是采纳目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采纳，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划尽管存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。 为讲明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。 一、目标成本规划的差不多原理

目标成本规划从本质上看，确实是一种对企业的以后利润进行战略性治理的技术。其做法确实是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在那个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的同时若以可能的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的可能售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。 在日本，企业差不多不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时能够存在许多不同的具体做法。然而，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到那个答案，美国治理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在通过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图