宁向东的清华管理学课笔记
宁向东的清华管理学课·笔记
1管理方法和工具（60个）
1.MBIT测试工具；
2.愿望/能力坐标；
3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；
4.追随者表格；
5.领导风格谱系图；
6.四象限图示法；
7.领导力模型表格；
8. 图示和表格交叉分析工具；
9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.wendangku.net/doc/c92931033.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；
18.目标行动表；19.LEAD模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；
41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。
2学界大师及著名企业家（79位）
1. 泰罗（管理学之父）
2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖）
3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授）
4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验）
5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授）
6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家）
7. 达马西奥（神经传导学家）
8. 马云（爸爸）
9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家）
10. 乔布斯（教主）
11. 弗洛姆（管理学大师，动机理论）
12. 诺瓦克（百胜餐饮集团CEO）
13. 赫兹伯格（管理学家）
14. 候查德（美国社会学家）
15. 汤姆·派珀（哈佛商学院教授）
16. 王永庆（台塑集团创始人）
17. 霍夫曼（领英创始人）
18. 迈克尔·弗里斯（德国学者）
19. 马丁·塞利格曼（积极心理学之父）
20. 拉里·佩奇（google创始人之一）
21. 宁高宁（中化集团董事长）
22. 沃伦·班尼斯（组织发展理论创始人）
23. 李·艾柯卡（美国商业偶像第一人）
24. 凯利（管理学家）
25. 杰克·韦尔奇（GE前CEO）
26. 陈俊圣（宏碁CEO）
27. 桑德伯格（Facebook COO）
28. 徐小平（真格基金创始人）
29. 李健熙（三星会长）
30. 埃里克·施密特（Google前CEO）
31. 韦恩伯格（领导力专家）
32. 罗伯特·卡普兰（哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower教席、美国平衡记分卡协会
33. 尹衍梁（台湾润泰集团总裁）
34. 稻盛和夫（京瓷名誉会长、商业实业家）
35. 司徒达贤（战略大师）
36. 卢梭（管理学大师，心理契约论创立者）
37. 斯蒂芬·P·罗宾斯（组织行为学大师）
38. 大前研一（日本著名管理学家）
39. 曼瑟·奥尔森（公共选择理论的主要奠基者,当代最有影响力的经济学家）
40. 艾森哈（斯坦福大学管理学教授）
41. 岩田松雄（星巴克日本前任CEO）
42. 迈克尔·C·詹森（金融经济学及管理学大师）
43. 任正非（华为总裁）
44. 加藤昭和（日本管理学家）
45. 格雷纳（哈佛大学教授）
46. 奥利弗·伊顿·威廉姆森（2009年诺贝尔经济学奖获得者）
47. 藤本隆宏（日本制造业教父）
48. 罗纳德·科斯（两届诺贝尔经济学奖得主）
49. 迈克尔·哈默（MIT教授，企业再造之父）
50. 艾尔弗雷德·D·钱德勒（战略管理领域的奠基者之一）
51. 罗伯特·K·格林里夫（著名管理学家）
52. 证严法师（慈济会创立者）
53. 彼得·圣吉（著名的管理学者）
54. 斯图尔特·戴蒙德（普利策奖获得者）
55. 柳井正（创办“优衣库”）
56. 迈克尔·波特Michael E.Porter（哈佛商学院教授）
57. 大卫·诺顿（计分卡协会的创始人，主席兼CEO）
58. 畑村洋太郎（失败学大师，东京大学工学院教授）
59. 山下英子（杂物管理咨询师）
60. 格兰诺维特Mark Granovetter（哈佛社会学家）
61. 卡恩斯（施乐CEO）
62. 石川馨（日本著名管理学家）
63. 塞勒（2017年诺贝尔经济学奖得主）
64. 罗森塔尔（哈佛大学心理学家）
65. 雅克布森（哈佛大学心理学家）
66. 罗伯特·西蒙斯（哈佛商学院教授）
67. 郭台铭（鸿海集团董事长）
68. 安东尼·唐斯（政治学大师，“唐斯定律”创建人）
69. 亨利·劳伦斯·甘特（管理学大师，甘特图发明人）
70. 罗永浩（锤子科技创始人）
71. 王永庆（台塑科技创始人）
72. 加尔·希伊（著名记者）
73. 约翰?科特（哈佛商学院教授，领导大师第一人）
74. 罗伯特·西蒙斯（哈佛商学院教授）
75.岛宗理（日本行为分析学教授）
76. 爱德华·德·博诺（法国心理学家）
77. 保罗·斯托茨（逆商概念提出者）
78. 王乐怡(前高盛集团商业银行事业部COO)
79. 卢作孚（中国百年来企业家第一人）
3重要概念和思想（94个）
1.局、破局；
2.职场霸凌；
3.阈下意识；
4.情绪管理ABC理论；
5.达克效应；
6.认知吝啬；
7.正念减压；
8.状态自尊；
9.马斯洛需求层级；10.双因素理论；11.窄化效应；12. 预期心心理收益；13.管理精力回报率；14.权变理论；创业领导力；15.女性柔性管理及androgyny；16.胆商；17.协同效应；18.锦标文化；19.社会交换理论；20.沉没成本；21.线性思维和有机思维；22.工作特性理论；23.组织承诺；24.心理契约；25.交互记忆；26.利益相融；27.狼性文化；28. 建设性冲突/失能性冲突；29.公司政治（组织政治、办公室政治）；30.隐权力；31.参与约束；31.机会成本；32.道德领导；33.下属力；34.影响成本；35.学习力；36.代理成本；
37. Leader-Member Exchange（LMX理论）；38.个人攻击陷阱；39.前馈管理；40.冰山模型；
41.矩阵组织；42.管理幅度；43.管理层级；44. 组织互赖；45. 阿米巴模式；46. 组织能力；
47.地盘文化；48.机械文化；49.双线管理；50. 企业文化；51.价值主张；52. SPA模式；53. 客制化；54. 购后冲突；55. 小数据；56. 客户接触点；57. 消费者剩余；58. 丰田生产方式TPS；59. 标准化竞争战略；60.差异化竞争战略；61.聚焦策略；62. 软性指标；63. 蛛网逻辑（蛛网模型）；64.博弈均衡；65. 序贯博弈；66. 蔡格尼克效应；67.业绩管理；68. 弱连接；69.杜邦方程式及杜邦分解；70.资产周转率；71.财务杠杆；72.目标管理；73.SMART原则；74.资本资产定价模型；75.业绩规划；76. 即时管理；77. 凯勒ARCS动机激励模型；78.承诺升级；79. 股票认购期权；80. 激励相容；81. 交易效用；82. 享乐编辑；83.毕马龙效应；84. 破窗效应；85.反馈及前馈；86. 剩余控制权；87.控制闭环；88. 格雷纳组织演化模型；89.即战力法则；90.OODA循环；91.颠覆式创新；92. 多巴胺D4受体(DRD4)基因；93.逆商；93.机会窗口；94.PESTEL框架
4参考书目（93册）
1.《卓有成效的管理者》
2.《管理与员工》
3.《怪诞行为学》
4.《谁说人是理性的》
5.《遗传的革命》
6. 《赢在性格》
7.《笛卡尔的错误》
8.《马云的人生哲学》
9.《道德经》10.《Take People with You》11.《创客》12.《联盟》13.《杜鲁门传》14.《执行》15.《领导者（沃伦?本尼斯）》16.《领导学（理查德?L?达夫特）》17.《领袖们（尼克松）》18.《大国的兴衰（肯尼迪）》19.《管理的责任（德鲁克）》20.《困境中的决策力》21.《乔布斯传》22.《腾讯传》23.《从优秀到卓越》24.《从A到A+》25.《成为技术性领导者》26.《战略中心型组织》27.《战略地图》28.《稻盛和夫的实学》29.《组织行为学》30.《管理的实践（德鲁克）》31.《团队协作的五大障碍》32.《思考的技术》33.《集体行动的逻辑》34.《堤义明：温柔的伤感》35.《盛田昭夫：阴柔的张狂》36.《领导的品格》37.《Working for you isn't working for me》38.《向上管理》39.《The Rational Manger》40. 《赢（韦尔奇）》41. 《魄力领导》42. 《谁说大象不会跳舞》43. 《再造企业：经营革命宣言》44. 《仆人式领导》45. 《第五项修炼》46. 《面对面技巧》47. 《特朗普谈判术》48. 《Getting to Yes》49. 《Getting More》50. 《思想和行动的社会基础——社会认知论》51.《长尾理论》52.《免费》53. 《普拉哈拉德企业成功定律》54. 《蓝海战略》55. 《平衡计分卡战略实践》56. 《战略中心型组织》57. 《失败学》58. 《断舍离》59. 《超级连接》60.《执行的收益》61.《创造高收益》62. 《企业的人性面》63. 《控制的杠杆》64. 《Inside Bureaucracy》65.《思考的艺术》66.《漂流者》67. 《权力与影响》68.《组织动态学》69.《领导变革》70.《企业成功转型8步骤》71.《废墟中站起的巨人》72.《国家竞争优势》73.《变革之心》74.《创新者的窘境》75.《创新者的解答》76. 《颠覆式创新》77. 《水平思考》78.《六顶思考帽子》79. 《专注》80. 《领导力》（第五版，库泽斯，波斯纳）81. 《成为领导者（沃伦?本尼斯）》82. 《七个天才团队的故事》83. 《经营梦想》84. 《领导梯队（拉姆?查兰）》85. 《高管路径（拉姆?查兰）》86. 《成功领导者的八项核心能力（拉姆?查兰）》87. 《执行（拉姆?查兰）》88. 《高绩效教练（约翰?惠特默）》89. 《领导力教练（马歇尔?戈德史密斯）》90. 《领导变革（约翰?科特）》91. 哈佛商学院《领导力教学手册（斯科特?A.斯努克）》92. 《CCL领导力开发手册（埃伦?范?韦尔索）》93. 《沙克尔顿的领导艺术（丹尼斯.N.T.珀金斯、玛格丽特.P.霍尔特曼）》
5名言金句（64条）
1. “局”就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系
2. 如果你想要一个人喜好某件事，你不妨先引导他去做这件事，等他做完后，他就会自己找理由说服自己做这件事是符合自己利益的
3. 从统计上看，人看到商品形成购买的冲动只会持续76秒。如果在76秒钟内不能完成有效购买，冲动就会消失
4. 爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬；行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之
5. 想要让谁恨一个东西（或人），就在Ta窄化的时候将这个东西（或人）搬出来作为窄化的理由
6. 商业世界只有问题，没有理论。商业不是物理学，没有统一的公式和定理。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。
7. 格局是洞悉看透各种资源之间关系的能力。
8. 格局影响观念，观念决定招法，招法决定结果
9. 消化是格物，吸收是致知
10.什么是进取心？就是自我启动学习和工作
11.领导力是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。它与权力有关，但又不全是权力
12. 当你成为领导者之前，自己的成长是成功；当你成为领导者之后，帮助他人成长，才是成功
13. 最大的欺骗，叫真诚
14. 我们用太多时间去告诉领导人应该做什么，却没有足够的时间告诉他们不该做什么
15.所谓团队管理就是，在搞清楚目标和团队成员各自能力的情况下，把他们安排在最恰当的位置，想办法让他们通力合作，最后一起奔向目标
16.战略管理的关键就两条：找到正确方向，做正确的事
17. 我的绝大多数成功，绝大部分来自于找到真正有天分的人——乔布斯
18. 下属想说的话是鱼缸里的鱼；他说出来的话是加工好上桌的鱼；你理解到的是你在吃的鱼。要从你吃的鱼理解到鱼缸的鱼，这是功夫
19. 管理者三个等式，未来=心态积极+理性乐观；现场=行动+效率；吃饭=沟通+共鸣
20. 管理层面的雌雄同体就是处理同事关系上保持较强母性特征，但是在决策行为上表现出比男性还强的原则感和坚定感
21.如果一个组织，一致的目标、默契的配合、紧密的联系，三者没有，那么这不是一个团队，而是一个团伙
22. 好的团队应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。领导者的首要任务是搞定骨干，骨干的任务是带领辅助人员
23. 我觉得我们员工的地位应该在财务报表上变一下，要把员工看作是资产，不是负债；要看成是利润，不是费用。在企业管理中，如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是管理的失败——宁高宁
24.信任就像流感，会传染。一旦正向反馈多了，信任就会快速提高；相应的危险在于，不信任也会传染，一旦出现负向反馈，信任就瞬间崩塌
25. 只有死掉的人才不会痛，只有死掉的组织才没有冲突
26. 世界上的两类基本学问：一类是解释世界，存在归纳和演绎两种基本方法，可称之为“证实性学问”，答案在某一时空之下可唯一。另一类学问为“规范性学问”，涉及价值观和伦理，没有唯一答案
27.职场中牛人的特点有很多，但有一个特点是必须的：用数字说话；听得懂别人用数字说的话
28.很多公司的开会那不叫开会，那叫座谈，或者工作安排
29.什么是好的岗位？专有信息多的岗位
30. 专有信息：定性（非定量）的、模糊的、不确定的，难以在双方之间达成共识的信息
31. 如果你的观念连你自己的行动都还没影响，凭什么认为会影响得了别人？
32. 当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么
33. 领导者必须要把自己打扮成组织内部最没有用的人，每一次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，必须要不断提出问题，开展有益的辩论，而不是直接宣布和告知下属：你去做什么
34.没有同理心的人，无法管理他人…哦不对，连和他人相处都做不到
35. 好组织都是变革出来的；组织的好，不是一成不变的，而是变化中维持“好”的动态平衡。唯有变，
36. 变革，就是企业家生存的方式；变革，不仅要改变自己，更重要的是改变组织。也就是说，企业家可不能自我修为高，独善其身就可以了，还必须尽力“普度众生”
37. 商业世界中，相同是趋势，但差异化才是价值
38.企业文化从哪里可以快速看出来？1.老板秘书颜值；2.洗手间；3.公司会议室。——宁向东
39.企业文化最好的载体是什么？——故事。所以不会讲故事的人，当个小领导可以，但是不可能做大
40.文化有“五性”：1.存在性，不论你是否意识到，它都存在；2.正负性，有好就有坏，互为彼此；3.平衡性，极端文化难以长久；4.内在性，根植于内心，不随时显现但随时影响行为；5.差异性，差异文化带来价值和变革；6.平等性，根植于内心的东西，没有高低贵贱之分
41.产品是物体化的服务，服务是人性化的产品
42.以消费者体验为中心，透过数据来驱动的泛零售形态。——阿里研究院对新零售的定义
43.广告是什么？是写给用户的情书。——柳井正
44. 你想成为什么样的人，你不想成为什么样的人，这是你对自己个人的“愿景”，这种愿景，叫“人生观”。
45. 波特认为：竞争战略相似或相同，才是竞争对手。由于自己的战略和自己完全一样，所以自己就是自己最大的对手
46. 决断力不是一锤子买卖，而是在自我控制之下进行一连串选择能力，是比较和调配资源的能力。这背后的深刻含义是：任何选择意味着放弃（机会成本）和为选择承担代价（权力责任对等）。
47.管理和商业是博弈，但博弈里的均衡结果往往不能套用于商业和管理。因为商业和管理从来没有信息对称过
48. 成功是一系列条件概率的结果，每一个环节都需要对了才会成功，而失败只需要其中一个环节错了就肯定失败，所以失败是必然的，成功是偶然的；失败是常态，成功是随机态
49.人是一种高度依赖坐标而不自知的动物。明星、偶像、榜样、标兵、标杆…这些都是坐标，甚至“闺蜜的男朋友”、“别人家的孩子”也是
50. 世界上没有绝对的公平，公平是一种感觉。给予“公平”和接受“公平”的人，都是以自己的主观判断去感受，所以此时管理者首先要知道自己的局限，也要知道下属有这样的局限，才至少会多一些角度和方法来让下属感受到公平。
51. 别人为什么愿意和你一起玩？因为他如果在这件事上达成目标，他在这件事的收益大于他的机会成本——参与约束。这就解释了为什么很多人自己以为给出的条件不错，但是别人不玩的原因：别人放下手头的事，是有成本的。
52. 激励最根本的目的是：找到有助于实现双方利益的平衡点，让大家追求利益的方向尽可能趋同
53. 也就是表扬要高频低强度，批评要低频高强度——记住这句话，管理学课就算没白学
54. 利益关系的核心逻辑——有共同利益未必能靠得住，还得有共同把柄，大家都握着对方的黑历史，这样才互相放心。所以什么人靠得住？一起同过窗，一起扛过枪，一起下过乡，一起piao过Chang
55. 目标错误、目标不清晰、目标太遥远…都不怕，怕的是，没有目标
56. 古话说“用人不疑，疑人不用”。而古人又发明了督察制度，内部相互监督制衡。嘴上说一套行动做一套不是中国才有，古今中外皆是如此，因为“用人不疑，疑人不用”是个理想状态。真实的情况是：“用人要疑，疑人也要用”
57. 企业需要什么样的人？一句话：来之能战，战之能胜
58. 以前是干一行爱一行，现在是爱一行干一行
59. 认知是什么？就是个人的思维操作系统和应用程序
60. 什么叫自知？知道自己的优势和所长、知道自己的兴趣和爱好、知道自己的缺陷和劣势、知道自己的厌恶和痛点
61. 理论化体系化的知识，只是一种分类和整理，而真正有价值的是对事情的观察——德鲁克
62. 每个人都是自己的CEO，经营的最大事业就是自己的人生
63. The only thing that can defeat the power is more power, that's the one constant in the universe.However,there's no point in power if it consume itself
64.一切稳固的东西都烟消云散，一切神圣的东西都将被亵渎——马克思《共产党宣言》
宁向东的清华管理学课笔记
宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法和工具（60个） 测试工具；2.愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4.追随者表格；5.领导风格谱系图；6.四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；法则；18.目标行动表；模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标； 24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型； 37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法； 59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸）
周三多管理学笔记完整版
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;
⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理
宁向东的清华管理学课笔记
宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法与工具(60个) 1、MBIT测试工具; 2、愿望/能力坐标; 3、迈克尔·弗里斯进取心理论; 4、追随者表格; 5、领导风格谱系图; 6、四象限图示法; 7、领导力模型表格; 8、图示与表格交叉分析工具; 9、思维导图(就是思维关系图,而不就是总结图);10、麦肯锡矩阵;11、BCG矩阵;12、背景分享法;13、世界咖啡馆法;14、TK(托马斯-齐曼)模型;15、选项归纳表格;16、领导评价表;17、4D法则;18、目标行动表;19、LEAD模型;20、议题思考表格;21、工作规划表格;22、盖普洛员工投入度测试表;23、加藤坐标;24、组织架构图;25、格雷纳企业(组织)成长模型;26、乔哈里窗(Johai Window);27、TSCJ沟通模型;28、ABCO流程;29、4P模型;30、4C模型;31、作业成本法;32、销售-利润客户定位模型;33、SWOT分析;34、PESTEL框架;35、Hype曲线;36、“五力分析”模型;37、VRIO框架;38、战略布局图;39、四步动作框架图;40、价值曲线;41、计划表单;42、三轮模型;43、平衡记分卡;44、战略地图;45、危机管理工具;46、泰山摆模型47、时间计划表;48、标杆管理;49、对标管理表格;50、雷达图;51、聚类法;52、解构法;53、艾森豪威尔矩阵;54、甘特图;55、鱼骨图;56、KPI体系;57、工作特性模型;58、“排序激励”法;59、西蒙斯架构;60、约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家(79位) 1、泰罗(管理学之父) 2、德鲁克(管理学领袖中的领袖) 3、克里斯滕森(哈佛商学院目前最贵的教授) 4、梅奥(哈佛商学院教授,霍桑实验) 5、罗里斯伯格(哈佛商学院教授) 6、艾略特·阿伦森(美国社会心理学家) 7、达马西奥(神经传导学家) 8、马云(爸爸) 9、乔·卡巴金(MIT分子生物学家) 10、乔布斯(教主) 11、弗洛姆(管理学大师,动机理论) 12、诺瓦克(百胜餐饮集团CEO) 13、赫兹伯格(管理学家) 14、候查德(美国社会学家) 15、汤姆·派珀(哈佛商学院教授)
宁向东清华管理学课-第14模块：变革
目录 第14模块变革 (1) 第49周个人变革 (1) 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 (1) 242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3) 243讲：即战力法则| 跳槽的学问 (5) 244讲：职业规划| 个人变革的坐标 (8) 245讲：认知变革| K12教育引发的思考 (10) 周末复盘| 个人变革与组织变革 (12) 第50周组织变革 (14) 246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典 (14) 247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景 (16) 248讲：变革八步（下）| 改造文化基因 (18) 249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉 (20) 250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23) 周末荐文：人生的四个“一” (25) 第14模块变革 第49周个人变革 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 从今天开始，我们用两周的时间来讨论转型与变革的问题。与原定的教学计划不同，我们的重心将以个人的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变革。这几天，我终于想明白了，反正这门课你可以无限畅听。有些内容，我们可以利用将来课程迭代的机会再做。过去一年，我给你讲的这一遍管理学，就算是打个底。在清华，我每一年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学生。在“得到”，为什么不呢？ 我觉得，现在对于你来说，听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。多年来，我一直把变革作为学习知识的最后一个环节。学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的
关键是要给自己找到一个练习的机会。练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。这就是我们说的：学以致用。这个逻辑，对个人如此，对于组织也是一样。我坚信：只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能，否则都是纸上谈兵。 1.变革的不易 改善和变革，并不容易。三十几年前，美国曾经有一位很有名的畅销书作家，也是一位领导力提升领域的咨询专家，他讲过一个例子，讲述改变的不易。这个例子给我留下了深刻的印象，现在我分享给你。 今天，你可以找一个时间，看一段你喜欢的视频，或者电视剧。在看视频或者电视剧的时候，你要把自己的双手解放出来，我们做一个实验。首先，我们让自己的十指顺其自然地交叉，请你记住是哪一个拇指在最上方。这就是你习惯的方式。然后，请你把双手的位置更换一下，原来放在最上面的拇指就转到了下面。你也许会略微感到某种手上的不适应，没关系，你这时开始试着让自己专心看视频。 也许找一段最能吸引你注意力的视频或电视剧，可以更容易让这个实验进行下去。最开始的时候，你一定会感到手上有些别扭，看视频也不容易专心，但你试着让自己的注意力集中在视频上。十分钟之后，请你再看一下你手上的姿势。你也许很快就不自觉地恢复到了最先前的、让你最舒服的姿势。 温伯格曾经在他的演讲中多次和学员进行这样的实验。他曾经和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持一小时，他就给这个人1美元作为奖励。他以为最少会输掉100美元，然而，一个小时过去了，只有一位学员保持了原有的姿势。这位学员说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。 这个实验说明了什么？它说明了惯性的力量，同时也说明了变革的不易。温伯格认为，这种下意识的反抗几乎完全是心理上的，和变革所要达到的目标几乎没有关系。我们的头脑已经高度适应了原有模式，所以，新的东西会给它带来不适应，它会下意识地产生排斥的指令，就好比我们在医学上所讲的排异反应。 我个人同意这种说法。变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。这个道理特别简单，就是因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。不管它是多么愿景宏大，以及未来会让我们多么前程似锦，我们总是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每一个细节。 这就像在前面实验中的情形一样，我们不太容易专心，惯性会使我们在精神松懈的时候，不自觉地恢复到原来的模式。温伯格曾经举过一个外出旅行的例子，其实特别形象。我们如果到一个自己从没有去过的地方去旅行，尽管每天在旅行的过程中，我们会得到很多收获，看到美丽的风光，欣赏到异域的新奇事物。但是，只有当我们回到自己酒店房间的时候，关上门，我们才会获得一种完全不同的安全感。那种感觉和在外奔波的感觉是完全不同的。 我自己对此深有同感。因为常年在外出差和旅行，我能够体会到奔波是一种怎样的感觉。而每次走进酒店自己的客房时，虽然只是客房，但感觉和白天在外的感觉却全然不同。而在北京工作，环境熟悉之极，回到家里，却没有这种感觉。下次，我请你也留意这种感觉上的微妙之处，我个人的体会是：只有你真正理解了这种感觉上的微妙之处，你才会制定出有效的变革计划。 2.固定桩：变革的底层逻辑 为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。就像我们到一个陌生的环境中去旅行，连酒店房间这样一个让我们感到安全、获得一点喘息的地方都没有，我们无论如何都会心力交瘁。 如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》。在这本书中，他特意举了美国运通公司变革的案例，也详细地描述了IBM的变革过程。后来有学者在IBM的变革故事中，总结出了一个叫做“固定桩”的概念。固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在
财务管理学笔记整理(完整版)
第一章、总论 1.1财务管理的概念 1、财务管理：组织企业财务活动、处理财务关系的一项综合性的经济管理工作。 1.1.1企业财务活动 1、企业财务活动：以现金收支为主的企业资金收支活动的总称 （1）、企业筹资引起的财务活动 筹资活动：筹资是指企业为了满足投资和资金营运的需要，筹集所需资金的行为。 收入：企业通过发行股票、发行债券、吸收直接投资等方式筹集资金 支出：企业偿还借款，支付利息和股利以及付出各种筹资费用等 注意：筹资活动不光只是资金的流入还有流出，与筹资活动相关流入、流出都属于筹资活动。 权益资本：吸收直接投资、发行股票 负债资本：申请借款、发行公司债券 关键问题：选择什么样的筹资工具？权益资金与债务资金比例如何搭配？ （2）、企业投资引起的财务活动 投资活动：投资是指企业根据项目资金需要投出资金的行为 对内投资：企业把筹集到的资金用于购置自身经营所需的固定资产、无形资产等 对外投资：企业把筹集到的资金投资于其他企业的股票、债券，与其他企业联营进行投资以及收购另一个企业等 关键问题：如何评估投资方案？ （3）、企业经营引起的财务活动 采购材料或商品、支付工资、销售商品…… 为满足企业日常营业活动的需要而垫支的资金，称为营运资金，因企业日常活动经营而引起的财务活动，也称为资金的营运活动（营运资金=流动资产-流动负债） 例、下列各项中，属于企业资金营运活动的有（）AB A、采购原材料 B、销售商品 C、购买国库券 D、支付利息 （4）、企业分配引起的财务活动 股东收益利润留存 关键问题：利润这块饼子如何切？ 1.1.2企业财务关系 企业财务关系：企业在组织财务活动过程中与各有关方面发生的经济关系。 1、企业同其所有者之间的财务关系 主要指企业的所有者向企业犹如资金，企业向其所有者支付投资报酬所形成的经济关系。 2、企业同其债权人之间的财务关系 指企业向债权人借入资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还本金所形成的经济关系。
(完整版)北大光华管理学院管理学笔记2
北大光华管理学院《管理学》笔记 （三）韦伯的组织理论 [德]韦伯：（Max Weber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父” 贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层） 核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力） 特点：1）明确的分工 2）清晰的等级 3）详尽的规章：强调规则化 4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感 5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度 优点：1）稳定 2）高效 （有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象） 三、行为科学阶段（30年代后） ?背景： ?梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》） ?人际关系学说的内容： （1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人” （2）企业中存在着非正式组织。 （3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。 四、现代管理理论的丛林（二战后--- 60年代） 孔茨称其为“丛林” 1、社会系统学派 ?创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》 ?观点：组织是一个社会协作系统，有三个基本要素： 共同的目标 协作的意愿------ 取决于诱因与贡献的平衡 信息沟通 ?经理人员的基本职能： 确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网 2、决策理论学派 ?代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）
(完整版)周三多《管理学》笔记整理
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
精品管理学笔记总结归纳
第一章总论 第一节管理与管理学 一、管理的概念 1、定义 法约尔：计划、组织、指挥、协调与控制就是管理 2 4 5）、管理者的角色。 管理者是一个组织的管理者；管理管理者的管理者（团队意识）；管理工作或工作的管理者。 二、管理的性质 1、组织劳动（自然属性） 2、监督和指挥劳动（社会属性）
3、管理科学性和艺术性的统一。 科学性是指管理过程中总结出的规律性方法的属性。 三、管理学的特点和内容 管理学是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 特点：一般性；综合性；历史性；实践性。 1 2 3 2 3 第二节 一、 1、早期管理方法或实践阶段（人类社会产生到18世纪） 2、早期管理思想的萌芽阶段（18世纪到19世纪末） 3、管理理论的形成发展阶段（19世纪至今） 二、早期管理活动实践 1、四大文明古国的管理实践 2、中世纪的管理实践
三、管理思想的萌芽 1、有关管理职能原则方面； 2、有关具体管理技术方法方面 四、管理学的产生（管理活动为基础，并在近代的科学管理理论和过程，组织理 论的研究上产生）。 1、 2 3 五、管理学的初步发展 1、人际关系学说和行为科学管理理论 2、管理科学理论 伯法（美国）
一系列现代管理科学方法理论，以现代自然科学和技术科学为手段，运用数学模型对管理领域的人力物力财力进行系统的定量分析，并作出最有决策和规划的科学。它是与行为科学平行发展的，是古典管理科学的新发展。 第三节现代管理理论“丛林”及其发展 一、现代管理理论丛林 1、社会合作系统学派 2、 3、 4、 5、 6、 7、 统。 李维特 8、数学学派 二、管理理论发展的新探索 1、系统管理理论 2、权变管理理论
宁向东的清华管理学课
宁向东的清华管理学课 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期 文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组
织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。那么差异究竟在哪 倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得
宁向东清华管理学课-第7模块：客户
目录 第七模块客户 (2) 第二十四周客户 (2) 116讲：购买动机| 怎样融入客户 (2) 117讲：关键要素| 商业的核心法则 (4) 118讲：客制化| 商业世界发展的前方 (7) 119讲：数字驱动| 新零售中的新职业 (10) 120讲：购后管理| 忠诚度从何而来 (12) 复盘| 理解客户的八个要点 (15) 第二十五周客户策略 (17) 121讲：客户接触点| 未来的店长很吃香 (17) 122讲：客户营销| 从4P到4C (19) 123讲：客户分类| 有效激活的前提 (22) 124讲：客户转化| 聪明人就会愿意尝试 (24) 125讲：客户与品牌| 圈粉的路径 (27) 周末复盘| 7条客户策略 (29) 第二十六周产品和服务的成本 (32) 126讲：成本| 财务、经营的基础 (32) 127讲：成本结构| 其实顺丰最可怕 (34) 128讲：作业成本法| 你真的赚钱了么？ (37) 129讲：穿透成本| 管理领域的革命 (39) 130讲：甄别管理| 客户不都是上帝 (41) 周末复盘| 关于成本的6点知识 (44)
加餐| 揭开成本和商业的秘密 (46) 第二十七周定价方法 (50) 131讲：定价方法| 星巴克凭什么那么贵 (50) 132讲：差异定价| 各种套路的组合拳 (52) 133讲：保留价格| 商家的花花肠子 (54) 134讲：补贴与盈利| 为什么会免费？ (56) 135讲：模块复盘| 下半程我们出发了！ (59) 荐文| 学会拒绝 (62) 第七模块客户 第二十四周客户 116讲：购买动机| 怎样融入客户 这一周，我们讲客户。关于如何去研究和挖掘客户的理论，在管理学上的分支，叫消费者行为学，属于市场营销的范畴。今年诺贝尔经济学奖得主塞勒教授的研究，叫做行为科学，在消费者行为的研究中，渗透非常多。你还记得我们第一模块讲过的、购物冲动76秒的故事吗？那就是这个领域的内容。今天的文稿中，陆音主编已经为你做好了链接，你听完今天的课，可以复习一下那一讲。如果你是新加入的同学，正好可以专门学习一下。我对新同学多说一句，以后涉及到前面的内容，我会帮你加一个链接，你只要针对性地去学习一下就行了，不要着急追课。 复习：阈下意识|识别商场上的圈套 1.购买动机 消费者行为的一个极其重要的概念，叫做“购买动机”，因为一切的需求都是来自于动机，一切的行为也都起始于动机。很多时候，你看到消费者在购买一件衣服，但其实他并不是只买衣服本身，而是在购买与衣服相关的感受、情绪和心理收益。所以，好的厂商就懂得发掘商品或品牌背后的消费者购买动机和需要，并围绕着这个动机和需要来施加手段。 我先给你讲一个我亲身经历的一个案例。大约十年前，我们在做中国式管理课题调研的时候，访问了李宁公司。作为一个研究者，也是穿过李宁服装的用户，我曾经向李宁公司的高级管理人员提到李宁商标的顺色和逆色的问题。什么意思？顺色，就是商标的Logo和服装的颜色接近，不够醒目；而逆色则要让商标的颜色与服装的颜色反差非常大，要跳出来。显然，逆色对于品牌宣传特别有帮助。李宁的绝大多数商品，都是按照逆色的思路设计的。 印有李宁商标的运动鞋
罗宾斯《管理学》笔记第九版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
管理学笔记
I篇绪论 一章管理与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者别人实现组织目标的人。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 1、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；“正确地做事”，即不浪费资源。（方法） 效果：“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。高效率和高效果是相辅相成 2、管理的职能和过程 （1）计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划以协调活动的过程。 （2）组织：安排工作以实现组织目标的职能。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划，组织，领导和控制。 3、管理者角色（亨利，明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者、资源分配者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 4、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德？卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 5、管理者工作的普遍性 （1）管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不 同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。
罗宾斯管理学最新完整版笔记
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。 5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。 注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。
宁向东的清华管理学课
宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期） 宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期 文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你？要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。? 课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，
都是矩阵式的。那么差异究竟在哪？倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得协同效应。这是一个基本顺序。虽然有上述基本逻辑，但目前管理学界对于组织有效性的评价标准依然不明确。早期有“四
00107现代管理学笔记(精心整理版)
第一章管理与现代管理学 第一节管理概述 一管理的概念： 管理―在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 管理的历史发展：管理与人类社会同时产生，而不是人类社会发展到一定阶段的产物。 二史前人类社会管理的特点： 1习惯化的管理方式 2 原始民主的管理制度 3 简单的管理机构 4 人格化的管理权利 5 单一的公共事务管理 三前资本主义国家管理的特点： 1 管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段 2 管理内容趋于复杂，管理权力开始分化 3 管理制度产生，但在管理中的作用受到限制 4 管理思想提出，但经验管理任占主导地位 四资本主义社会的管理特征：1 科学管理 2 分权管理 3 法制管理 4 经济管理成为管理的重点 五现代管理的基本特征：1 系统化管理 2 民主化管理 3 科学化管理 4 法治化管理 5 以人为本 6 追求效率 六现代管理的划分： 1．公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理。 2．私人管理：指社会成员对个人事务，私人领域的自主性，自治性管理 七管理在社会发展中的作用 1 管理是维系人类正常社会生活的条件2管理是社会资源有效配置的手段 3管理是社会生产力实现的基础 4 管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力 第二节管理学和现代管理学 一管理学的研究对象： 1是研究生产力方面的问题2是研究生产关系方面的问题3是研究上层建筑方面的问题 二管理学的学科特征 1 管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2管理学是一门定性和定量相统一的学科 3管理学是一门软科学4管理学具有鲜明的时代特征5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科 三简述现代管理学及其特征。 1现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。 2与传统管理学相比，现代管理学具有变革性，开放性，严密性，实用性等特点。 四简述现代管理学的研究内容。 1关于管理、管理学和现代管理学的基本问题； 2关于管理职能的基本问题；3关于管理方法与技术的基本问题 第三节学习现代管理学的途径与方法 一简述学习现代管理学的途径。 （1 ）以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提 （2 ）一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点 （3 ）分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件 （4 ）掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证 二学习现代管理学的具体方法 1 比较研究法 2 定量分析法 3 历史研究法 4 案例研究法 5 理论联系实际的方法 第二章管理思想的产生和发展
宁向东的清华管理学课笔记
宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具（60个） 1.MBIT测试工具； 2.愿望/能力坐标； 3. 迈克尔·弗里斯进取心理论； 4.追随者表格； 5.领导风格谱系图； 6.四象限图示法； 7.领导力模型表格； 8. 图示和表格交叉分析工具； 9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.wendangku.net/doc/c92931033.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；18.目标行动表；19.LEAD模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）； 27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型； 43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图； 55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及着名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸） 9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家） 10. 乔布斯（教主） 11. 弗洛姆（管理学大师，动机理论） 12. 诺瓦克（百胜餐饮集团CEO） 13. 赫兹伯格（管理学家） 14. 候查德（美国社会学家） 15. 汤姆·派珀（哈佛商学院教授） 16. 王永庆（台塑集团创始人）