新飞企业咨询

企业咨询(案例) 新飞经营管理咨询报告

姓名：XXXXXXXX

学号：XXXXXXXXX

班级：工商管理S

郑州航空工业管理学院

2014年12月

新飞企业经营管理咨询

一、企业背景介绍

1、企业介绍

河南新飞电器集团有限公司（简称新飞集团）是一家生产经营家用电器、专用汽车、旅游酒店等多个行业及产品的国有控股企业，原隶属河南省新乡市，后经国家批准，划转中航工业集团公司。

新飞集团的前身是1964年由多家企业重组设立的新乡市无线电设备厂，配套生产军用通讯车；1984年转产电冰箱等家电产品；1994年经股份制改造设立新飞集团。2011年7月，新飞集团整体划转中航工业，由中航工业机电系统有限公司直属管理。

2、当今现状:

1994年，河南新飞电器集团与新加坡丰隆集团合资成立新飞电器，中方拥有控股地位并负责管理经营新飞电器。当时，新飞电器与海尔等被国内家电业界称为冰箱行业的“四朵金花”。

2005年，新加坡方持股90%，另10%股份为国资。从此管理决策几乎全由丰隆决定。但丰隆入主后，新飞并未获得迅猛发展，业绩反而接连出现下滑，市场份额已跌出国内品牌前五位。以新方为主的管理团队，决策错误，管理方式不适，文化上水土不服，一些不适合新飞的管理措施遭到员工抵制，经营管理存在很大问题。

二、问题诊断

在新方（新加坡丰隆）全面接管新飞的几年间，新飞的行业位次由原来的前两强迅速跌落到现在的第七位。遥想过去的新飞，全国质量效益型轻工家电企业第一名。2012年上半年，新飞电器业绩较上年同期下降194.89%，而且在2011年巨亏2亿元的基础上，上半年的经营继续出现巨亏，净利润为负11807.9万元。

2013年1月22日，新飞电器母公司、新加坡上市公司丰隆亚洲（隶属丰隆旗下）发布了一份“盈利预警”公告。其大意是，截至2012年年底，该公司预计全年营收将出现亏损，主因是集团旗下新飞电器估计出现了2.9亿元的资产减值损失，以及约3500万元的额外税务负担。

新飞电器经营一再滑坡，在新乡市早已不是秘密。以下是冰箱市场近几年变化情况：

1、2008年市场结构分析

（图2）2008年Q4中国市场最受用户关注的十大冰箱品牌关注分布

2、五大主流品牌关注度走势

2008年1至12月五大主流冰箱品牌关注比例走势对比

海尔在中国七大区域市场的关注度排名均位居第一位，第二位则被西门子占据。新飞、松下、三星瓜分第三名。其中，松下和三星分别占据关注度较高的华南和华东两大市场。LG在区域市场的最好成绩是第四名，即华东、西南两大市场。美菱、海信、伊莱克斯、容声、博世等其他品牌的关注度排名均相对靠后。

3、2013年中国冰箱市场结构分析

图 2013年中国冰箱市场品牌关注比例分布

从具体品牌的对比来看,在2013年,三星、LG和海信的关注排名出现上升,分别上升至第三位、第五位与第六位,同时美菱、容声、松下和美的的关注排名出现下滑。从关注比例的变化来看,三星在2013年的涨幅相对最大,达3.5%;而海尔的降幅相对最大,为3.9%。

表 2012-2013年中国冰箱市场品牌关注比例对比

新飞出局，海尔、西门子垄断关注度第一集团。新飞与关注度第一集团中海尔、西门子的差距已经越来越大，而海尔、西门子的关注度地位却固若金汤。新飞一倍淘汰出汰出第一集团，从而使冰箱市场出现海尔、西门子双雄寡头垄断的局面。

出现这种情况的原因是新飞近几年经营决策失误，从而使品牌关注度下降，市场份额缩小，从而营业利润下滑。

三、经营管理问题的提出

新飞的内部矛盾由来已久，工人停产罢工，新加坡大股东丰隆集团的管理方式和运营能力也成为指责的焦点。自丰隆亚洲接手新飞电器以来，新飞电器的行业地位和市场份额急剧下跌。管理层被指责为“无德、无能、无为，辜负股东和新飞人的信任，不加大新品开发和广告宣传，消极应对市场挑战，将经营不好的责任全部推给了市场和不利的经济形势。

1、经营战略失策

得益于家电补贴政策，整个行业的增速在30%左右，而新飞却没有抓住家电下乡的政策红利，增速仅在10%。得益于家电补贴政策，整个行业的增速在30%左右，而新飞却没有抓住家电下乡的政策红利，增速仅在10%。

新飞电器产品销量不好，与广告力度欠缺存在一些关系。此外，研发速度迟缓，推出新产品的步伐也似乎总是慢半拍，也是销量下滑的重要原因。新飞在营销上都是步人后尘。

战略判断失误也让新飞很受伤。2011年5月，新飞电器投资2亿元，上马三期产能扩大项目，使新飞冰箱新增产能200万台，总产能突破1000万台。新飞电器称这是基于未来五年的市场预测。新飞电器目前主要集中在中低端产品，给新飞电器供应玻璃面板的销售代表告诉记者，新飞对高档产品玻璃面板的需求这几年几乎没有。

2、管理团队内部矛盾

新方和中方在管理理念上的差异，“新方更注重制度流程的建设，而中方则更注重人性化管理和人文关系。”

除公司管理层决策失误之外，新加坡丰隆亚洲控股新飞电器之后的人事任免“败笔”，同样难辞其咎。

新加坡管理者入主以来，内部管理变得异常繁琐。以在生产线临时采购某种超过1000元的零件为例，从提出购买到买回来往往需要一个月时间，其中光签字至少需要一到两周时间。在丰隆亚洲的主导下，新飞电器供应配套、财务和销售等重要岗位的负责人全部换成了新加坡人，新方用一套“僵硬”的制度来确保公司运转，仅生产层面由中方实施。不可避免地，待遇上的“中外有别”更加深了双方的隔膜。

3、西医疗法

获得新飞电器经营权6年来，丰隆亚洲就未曾停止过对这家曾经的国企进行改造。这些改造包括完善企业制度、规范和流程，高层大换血以及企业文化再造。

在曾经执掌新飞电器4年、由丰隆亚洲派遣到新飞的首任董事长张冬贵看来，这些举动旨在改变新飞的国企运作模式，“将国际化、专业化的理念和模式引入新飞”，提高新飞的管理水平。

不过，时隔6年之后，，曾经的新飞创业元老和现在的新飞员工对此并不认同，丰隆亚洲对新飞进行的一系列改造，并没有达到预期效果，反而冲淡了中方管理时代留下的企业DNA，更关键的是，管理团队屡屡动荡，企业文化的冲突导致员工归属感丧失等一系列问题。

4、管理模式遭员工抱怨

2006年，在获取新飞电器90%股权的同时，丰隆亚洲也获得了新飞电器的经营权。作为丰隆亚洲委任的第一任董事长张冬贵，在新飞电器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。

“当时，张冬贵认为，由于新飞电器的国企背景，存在体制僵化、机制不活、管理落后、效率低下等多方面的问题，并由此推动了其对管理模式的国际化、专业化改变。”根据新飞电器的内部资料，这一系列西化的管理方式，具体包括了“质量和生产力计划”、“人力资本计划”，以及“财务纪律计划”等方案。

“当时，公司内部的确有一些意见认为，时代变了，刘炳银时代的管理理念已经落伍了。”吴俊财对记者说。原新飞电器销售总经理羊健也曾向媒体表示，这些举措取得了卓越成效。

不过，在诸多经历了中方管理时代的新飞前高层和员工看来，这些剧烈的改变，同样给新飞电器带来了效率低下、人浮于事的弊病。制度变革后，管理层越

来越多，但是管理人员的权限却在削减，这种做法虽然避免了管理上的漏洞，但是带来的直接结果之一就是“办事越来越难”。部门总经理权限缩小，要办一件事情，需要一级一级的部门审批、签字，如果有一个领导不在，事情就得压着，工作效率极慢。

5、多元化梦断

与走多元化经营道路的美的相比，1997年，美的品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元；到2001年美的销售额接近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。

意识到不走多元化不行的新飞，自2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱（柜）为主业的同时，推出新飞空调器产品。而在被外资全权控股的张冬贵时代之后，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”

多元化之路的“梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”这个时间节点，主要集中在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，废弃了此前形成的“扁平化管理”模式。

而最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”，致使其多元化道路受阻。

四、问题剖析

管理决策出现失误，主要是管理团队问题。以下是管理团队问题剖析。

1、外行领导内行

丰隆集团此前并没有家电制造经验。为改变新飞过于乡土的品牌形象，丰隆集团派出的管理层投入巨资赞助与家电推广无关的项目，非但没有树立高端品牌形象，还耽误了渠道向下延伸和扩张，随着三四级市场的渠道萎缩，新飞从全国性品牌沦为仅在华东、东北市场有一定影响力的区域性品牌。另外，丰隆耗资数亿元收购国外空调品牌欧威尔和飞达仕，承诺新飞电器的4亿投资迟迟不到位，在海尔、美的等其他国产冰箱品牌争先完成变频、多门等高端产品线布局的技术升级战中，新飞又落伍了。

2、文化“水土不服”

获得新飞电器经营权6年来，丰隆亚洲就未曾停止过对这家曾经的国企进行改造。这些改造包括完善企业制度、规范和流程，高层大换血以及企业文化再造。

在曾经执掌新飞电器4年、由丰隆亚洲派遣到新飞的首任董事长张冬贵看来，这些举动旨在改变新飞的国企运作模式，“将国际化、专业化的理念和模式引入新飞”，提高新飞的管理水平。“文化‘水土不服’，要求大家把全年的计划从1月1日至12月31日，细化到每一月、每一周，甚至每一天。过于精细的领导方式，决策速度过慢，使各项任务需要经过层层审批，效率低下。

3、管理层频繁换人前后累计四五十人

新飞高层换人就像咱们下馆子吃顿饭那么频繁。截至去年10月份，资方派到公司里的管理层人数累计四五十人。2010年12月，新加坡丰隆派驻的首任董事长张冬贵辞职，曾于1999年起担当新飞电器副董事长一职的高嘉琳接手，担任新飞电器董事长。随后便是一系列人事变动。截至2011年，前后不足9个月，新飞电器离职高管数量就达到5位。

事实上，不仅高管，新飞众多员工透露，即便是技术工人，也有不少流失掉了。新方高管平时并不在新乡上班，丰隆亚洲还有很多投资项目，不能专注于新飞管理，长期换人，使新飞没有长期战略。

职业经理人不断调换，或是导致新飞不能确定长期发展战略的重要原因。对这些职业经理人来说，他们只需对自己的上级负责，把薪水兑现就可以了，而不会管新飞未来5年、8年怎么发展。

4、高管管理方式粗暴

高管对待工人的管理方式非常粗暴，太让新飞员工失望。一名生产制造部部长因工作上的问题与员工发生不快后，对员工口吐脏话，出言不逊。

5、管理层待遇优厚，员工不能解决温饱

新加坡方面派驻新飞电器的管理人员总共有10多位。他们每人每天补助700元，每年还有一个月的假期，再忙的时候也必须休息。中方管理人员无法与此相比，底层工人更是相差悬殊。在社会平均收入和物价大幅上涨的今天，他们的工资待遇却还维持在10年前的水平，这引起员工心中怒火，怨声载道

五、提出方案

企业要发展必须具备两大条件：团队和路径。新飞电器的复苏之路也不外乎这两点。为了打造稳定的团队，新飞电器与工会代表签订了协议，同意新飞电器员工们的涨薪诉求，重新聘用合适高管任职。

新飞的问题看似合资双方磨合不顺、外方运营能力欠缺、企业竞争力脱离市场，但合资的背后，政府也无厘清了权力与市场的边界。尽管薪酬事件平息，但如何真正理顺合资企业的内部治理架构和利益关系，如何尽快扭转被动局面、弥补竞争力短板，如何公平对待市场竞争主体，一系列的问题还需要花大气力解决。

说到发展的路径，在当前的白电市场，对新飞来说，渠道渗透不力、成本结构无法突围的困境无法回避。打造与海尔等领先企业比肩的流通网络，谋求产业合作等方式降低营运成本，这也许才是可行的救赎之路。

1、决策要得到员工认同

一些影响较大的决策，应在决定前与员工沟通，得到员工认同。诸如商品品牌设计和广告语的改变，要得到员工的认可，不能根据自己的单方面理解去推出新的改变。员工是公司的主人，决策只有得到员工认同，员工才会支持和拥护，工作效率才会高。

2、满足员工的合理基本要求

管理人员不能只顾自己，置员工诉求于不顾。工资不能维持生存，向上反应又无果。员工当然要反抗，员工一旦反抗，不仅影响企业声誉，而且间接影响企业利润。

3、调整团队人员

丰隆控股后，管理团队全部是新加坡方面，空降一个团队，来管理一个万人企业，水平可想而知，当务之急是选择合适人员担任团队成员。当然光换人员是不行的，关键是要让上任的中方领导拥有真正的话语权，因为他们对新飞的经营管理，以后发展方向掌控还是比较在行的。

4、实施扁平化组织结构

丰隆亚洲出台的新的制度、规范和流程，虽然决策程序严谨了，但中间层次和环节越来越繁琐，基本废弃了以前的扁平化管理体系，使得新飞在快速变化的市场竞争面前反应越来越迟钝。

伴随新飞规模扩张和员工队伍扩大，这种垂直管理模式造成中层环节缺少决策自主权。在这样的背景下，应该整合管理架构，使新飞管理模式从垂直管理逐步过渡到扁平化管理。这种从董事长、总裁至企业一线只有两个环节的模式，可以助推新飞实现了突飞猛进式的增长。

5、注重沟通

显而易见，丰隆亚洲的管理制度虽不适宜新飞，但其精细管理方式也不无合理之处。重要的是根据企业实际采取合理措施。中新双方应加强沟通。现在新飞电器的管理正在朝国际化的方向变革，变革如果太激进，可能会造成问题，但是不变肯定也会有问题。

今后，丰隆亚洲管理层将更加重视学习不同文化的沟通经验，协调好员工关系。引进先进管理方式的同时，新飞的以往的企业基因被充分挖掘、激活和释放。管理团队也发挥了各方优势，凝聚了发展动力。

6、拯救品牌新飞多元化战略任重道远

8年时间，新飞的品牌排序迅速跌落了131位。新飞似乎陷入绝境。能否绝地反击，是拯救新飞品牌的关键。能够选择的，似乎只有一条路:多元化。对于新飞创百年老店的品牌之路而言，多元化战略看来依然任重道远。

在竞争激烈的冰箱冰柜和空调领域，市场空间正在逐步变小，利润也越来越薄。多元化是大势所趋。多元化，以多元化提升品牌价值，开辟新的利润增长点。

7、凸显品质优势加大新品开发

新飞在过去的发展过程中积累了很多的用户，到现在这批用户正陆续进入更新换代的“二次购买”阶段，结合当下的行业转型升级的大趋势，新飞的发展正面临一个难得的“机遇窗口期”。新飞应加大了新品的研发力度，推出了一大批“与时俱进”的新品。

新飞在30年发展中，经历了风风雨雨，起起落落，但其产品质量一直稳定可靠，有着良好的市场口碑，有一批忠实的用户群体。中原文化造就了新飞人的品质，造就新飞的产品品质。新飞有好的员工、好的文化，这些是产品品质可靠的基础。

这种企业文化和品质基础是抓住产业转型升级机会的筹码。新飞这次的退出新品将重点针对城市的更新换代市场和新型城镇化市场，这是新飞目前最关注的市

场。

8、企业管理流程再造激发活力

新飞应进行企业管理流程再造，拟定新的绩效考核标准，进一步触及和改变影响新飞发展的深层次机制问题，全面激发这个优秀企业的创造力和活力。为进一步提高新飞的整体竞争实力，新飞全面导入“精益管理”与“持续改进”管理理念。从生产一线到研发部门处处掀起革新提效的高潮，焕发出“百花齐放，百家争鸣”的勃勃生机。通过对产品结构、工艺、布局、工装设备等进行全面改进，将先进的生产技术和新材料运用于新飞的生产实践中，不到一年时间，员工所提合理化建议上万条，新飞整体效率提升20%，有效地增强了企业核心竞争力。

值得注意的是管理层应从战略、战术和企业机制上适时调整，还要让新飞的以往的企业基因被充分挖掘、激活和释放。

六、方案实施建议

1、平复员工怨气乃当务之急

员工乃公司之本，平复员工怨气乃当务之急对于新飞的工资水平，自从新加坡方控股以来，在张冬贵（新加坡丰隆集团控股后首任董事长）时期涨过两次工资，幅度比较小，工资确实不高。之后，新飞电器发布情况说明称，2012年10月9日至12日，河南新飞电器有限公司制造一部的部分员工因收入偏低，停工要求涨薪。经公司管理层、工会应及时与员工代表充分磋商，使员工的工资、福利等主要诉求得到满意答复。

2、多元化道路要谨慎

尽管依然在多元化的钢丝上小心地行走着，但已经走过的一段路，昭示着新飞集团的多元化路线，在保持传统产品稳步发展的同时，也在新的产业领域站稳了脚跟。

对于新飞如何避开了多元化泥淖，巧妙利用了原有的资源基础，避开竞争对手的强大锋芒，同时选择具备大规模产业化条件的产品，仍然值得管理人员思考。

事实上，新飞在走上多元化发展道路的同时，也走上了多元化品牌战略之路。多元化品牌战略是把目标分别承载于不同的品牌之上，把资源分别配置于不同的品牌之上的战略类型。然而这种品牌战略也并非可以简单照抄的，因为每一个品牌都必须单独推广，势必会增加费用开支，实力不强的企业根本无力承受。

品牌做得好不好，其实最要紧的是你能不能有个好支柱。我们提升新飞的品牌就是要把一个产品先变成产业，然后再让你的产品成为这个行业里的领先产品，品牌自然就得到了提升。

六、新飞未来展望

中国吹响了“改革再出发”的号角，新飞集团的机遇“悄然而至”。改革的方向是“大市场，小政府”，市场的决定性作用，与政府的宏观调控优势互补，相得益彰。

新飞集团的“新追求”是什么？做大集团，做厚实业，做强品牌。

做大集团——拓展新产业，在冷藏车基础上增加房车、豪车改装与销售、小家电等新产业，构建“特种车+小家电”的支柱产业战略新格局。

做厚实业——做厚支柱产业，由制造为主向“制造+服务”并重转变。

做强品牌——新飞品牌再现辉煌，贴近千家万户，满足社会各阶层对美好生活的向往和追求。

产品生命周期视角下的营销渠道策略研究：以河南新飞电器公司为例

题目:产品生命周期视角下的营销渠道策略研究 ——以河南新飞电器公司为例 院系名称：专业班级： 学生姓名：学号： 指导教师：教师职称：

目录 2

河南工业大学毕业设计(论文) 引言 1产品生命周期的理论综述 1.1产品生命周期的定义 1.2 产品生命周期在市场营销中的应用研究综述2营销渠道的理论综述 2.1营销渠道的定义 2.2 营销渠道的组织形态 2.2.1 传统分销系统 2.2.2 垂直分销系统 2.2.3 水平分销系统 2.2.4多渠道分销系统 2.3 传统分销渠道的研究 2.4 关于渠道冲突的研究 2.4.1 渠道冲突及其类型 2.4.2 渠道冲突管理 2.5 我国家电市场营销渠道面临的挑战 3 我国家电行业发展现状 3.1我国家电行业状况 3.2 我国家电行业营销渠道发展演变 3.3 我国家电行业营销渠道模式分析 3.4 我国家电行业营销渠道存在的问题 4河南新飞电器公司的营销渠道案例分析 4.1 新飞电器公司概况 4.2 新飞电器公司新产品开发与渠道管理 4.3 新飞电器公司产品生命周期和渠道管理 4.4 新飞电器公司营销渠道中主要问题 5河南新飞电器营销渠道的改进建议 5.1对零售终端实行双重管理 5.2 对分销商实行关键绩效指标管理 5.2.1 绩效指标的价值 5.2.2 绩效指标的设计原则 5.3 对销售人员实行关键绩效指标管理 5.3.1 考核目标要根据企业营销战略制定 5.3.2 考核目标要细化 5.3.3 考核目标要根据实际情况来确定 结束语 3

引言 产品生命周期理论自20世纪50年代提出以来，便成为市场营销理论学说中的研究重点。在目前我国家电领域市场上，竞争日趋激烈，产品已经进入成熟阶段，如何在在产品生命周期的各阶段采取相应的营销策略，关系到企业的长远发展。在产品生命周期的不同阶段，企业为产品制定的营销策略是不同的，其中营销渠道政策也不例外。实践中遇到的问题在理论上得到关注，因此从理论上对产品生命周期与渠道政策之间的关系在理论上进行一些分析是有必要的。为此，美国营销大师菲利普·科特勒（2003）曾提出了四个与此有关的问题：（1）不同阶段的战略性重点是什么?（2）每个阶段应采用什么样的渠道?如何进行管理?（3）产品生命周期的哪个阶段利润最高?（4）不同阶段的中间商数量如何确定?四个问题的提出意味着学者们已开始注意到在产品生命周期与渠道政策之间应建立相应的关系。虽然理论界对产品生命周期和营销渠道这两个命题还是有着大量的研究，不过对这两个领域的研究几乎是在相互隔离的状态下进行的。由此可见，在目前我国的家电市场上，寻找一条适合我国家电发展的营销渠道策略，对于产品在各自阶段的发展是非常有必要的（王国才，2004）。 1 产品生命周期的理论综述 产品生命周期理论的研究起始于50年代，第二次世界大战后，世纪经济形势发生了深刻的变化，国际贸易增长速度加快，竞争的多元化与激烈化促使发达国家为保持市场优势而着手研究新产品销售趋势和销售规律的研究。美国哈佛大学教授费农（1966）在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中认为：产品生命是指市场上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。随后，产品生命周期理论在菲利普·科特勒等专家的研究下而不断完善，从而被越来越多的企业所应用，对新产品的开发产生重大而深远的影响。 1.1 产品生命周期的定义 所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为 4

中国家电品牌详细介绍

中国十大家电品牌详细介绍 [国玉提供] 《中国十大厨卫电器品牌》 1 美的Midea (始于1968年,中国驰名商标,最具全球竞争力品牌之一,中国企业500强)... 2 樱花Sakura 始创于1978年中国台湾,高新技术企业,江苏省著名商标,苏州市知名商标). 3 老板ROBAM (中国驰名商标,中国名牌,亚洲品牌500强,中国厨电行业最具影响力品牌之) 4 方太Fotile (中国驰名商标,中国名牌,油烟机十大品牌,行业领导品牌,中国500最具价) 5 西门子SIEMENS (始于1847年德国,世界最大的机电类公司,世界上最大的电气工程和电子公)... 6 华帝Vatti (中国驰名商标,中国名牌,抽油烟机十大品牌,厨卫行业影响力品牌,广东省著)... 7 帅康Sacon (中国驰名商标,中国名牌,亚洲500强,国内系列最全、规模最大的厨卫家电)... 8 海尔Haier (中国驰名商标,中国名牌,亚洲企业200强,世界白色家电第一品牌、中国最)... 9 万家乐 (始创于1988年,中国驰名商标,中国名牌产品,高新技术企业,广东省名牌)... 10 国玉 (中国驰名商标,中国名牌产品,国家重点高新技术企业,中国十大电热水龙头品牌)... 《中国消毒柜十大品牌名称及LOGO》 1 康宝Canbo (中国名牌,消毒柜十大品牌,广东康宝电器有限公司)... 2 美的Midea (中国名牌,中国驰名商标,全球最有价值500品牌,美的集团)... 3 万和Vanward (中国驰名商标,中国名牌,广东省佛山市万和集团)... 4 西门子SIEMENS (始于1847年德国,全球最大的电气和电子公司)... 5 方太Fotile (中国驰名商标,十大消毒柜品牌,宁波慈溪方太厨房电器)... 6 海尔Haier (中国名牌,中国驰名商标,世界白色家电第一品牌,青岛海尔集团)...

SINOTRUST 新飞电器 物流配送方案

附件九： 物流配送方案 中国已顺利加入WTO，随着世界经济一体化的加强，及时交付产品和服务已经成为决定一个企业或集团的市场竞争力的核心要素之一。一个企业的供应链管理，渠道建设，销售管理，越来越依赖于物流储运的支持。 根据公司销售政策的需要，将对一、二级直供商提供物流配送服务，我部针对该业务的运行提议如下： 一、第三方物流公司的选择 1、第三方物流公司应证照齐全（营业执照、税务登记、道路经营许可证、企业代码 等）。 2、具备健全的经营机构，及三年以上的从业经验和三个以上固定客户。 3、注册资金必须在50万元以上，拥有固定运输车辆在十部以上、每部车辆必须有货 物保险，保证一旦出现货损货差时，能在24小时内赔付。 二、销售公司需提供的数据 1、2001年各分公司配送网点的数量及分布状况。 2、每月提供各区域淡、旺季要货量及各网点的要货频率。 3、每月各区域具体品种的分布状况。 我部将根据以上提供的数据，结合各分公司所在区域的不同，做出相应的运输价格标准草案。 三、第三方物流配货程序 1 2、销售分公司制定发货单，下发至第三方物流公司。 发货单内容应包括： 1)产品型号及数量 2)送达地址及单位名称

3)联系人及电话号码 4)装车日期及时间 3、发货单一式四联：第一联销售分公司存，第二联交库管员下账及发货，第三联交 商家留存，第四联作为返单，商家收到货物，对货物无异议后，在第四联上签盖印章，由物流公司交驻外会计处进行结算并备案。 4、选择第三方物流公司由储运部参与，配合销售分公司与第三方物流公司签定合同， 有效期为一年。 四、第三方物流运输车辆的要求 1、运输车辆要求为机动车 2、运输车辆必须证照齐全（行车证、驾驶证、货物保险卡等），车况良好（必须是当 年年审合格的车辆）。 3、车身不得倾斜，车辆内不得有杂物及其他脏、废物。 4、运输时严禁吊帮装车，货物装卸应轻拿轻放，不得野蛮装卸。 5、货物运输过程中，应保证货物包装的完整和整洁。 五、第三方物流配送时间的规定 1、物流配送中心整个配送流程按时间分为： 接单→组织车辆→提货→运输配送→客户收货 每日9：00——18：00接单后，配送中心必须在1小时内将车组织到位。18：00以后接到的送货单经允许后可将车组织到位，第二天早8：00必须出发。（市内要求当天完成，客户有特殊要求除外）。 2、运输时间 1)市内运输时间：按车辆平均时速20公里/小时计算 运输时间=市内公里数/时速（20公里/小时） 2)郊区运输时间：按车辆平均时速25公里/小时计算 运输时间=市郊公里数/时速（25公里/小时） 3)长途运输时间：按车辆平均时速40公里/小时计算 运输时间=长途公里数/时速（40公里/小时） 4)整个配送时间=接单、组织车辆时间+提货时间+运输时间 六、赔偿规定 1、货物接收以销售分公司收到的“商家签章后的返单”为准，因商家未签收造成的

新飞家电有限公司员工培训管理手册

目录 一、培训的概述 二、新员工培训 三、员工技能提升培训 四、培训的计划与实施 五、内部讲师政策 六、外部讲师政策 七、培训教材与器材 八、培训需求分析 九、培训管理制度 十、培训效果 十一、费用服务年限

培训管理手册涉及的流程表格 附表一培训体系运作流程 附表二员工外训作业流程表 附表三内部培训作业流程表 附表四新员工培训计划表 附表五新员工培训成果检测表 附表六培训签到表 附表七新员工上岗引导表 附表八内训报名表 附表九讲师授课记录表 附表十内部培训课程意见调查表附表十一外训申请表 附表十二培训心得报告 附表十三外训调查问卷表 附表十四员工培训记录表 附表十五兼职讲师申报/年度考核表附表十六内部讲师推荐表 附表十七培训协议书 附表十八新飞电器培训体系图 附表十九新飞电器培训体系接口图附表二十年度培训需求计划表 附表二十一培训教室申请表 附表二十二书籍购买申请表 附表二十三技能培训协议 附表二十四新员工师徒培训协议 一、培训的概述

目的：培训工作持续、系统的进行；通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。 培训原则：以符合企业发展与组织能力提升为基本原则，并注意针对性和系统性。 适用范围：本办法适用公司所有培训活动的计划、实施、效果评估等相关的工作。 归口管理：公司内训、外训及技工、职称考评等由人力资源部统一管理，由此产生的费用，须经人力资源部审核后转财务部批准报销。 责任： 1、人力资源部责任 i)人力资源部负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程 的主要责任人。 ii)拟订培训计划，执行培训计划。 iii)负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。iv)负责日常培训运作管理。如培训需求分析、培训组织与评估、培训固化、培训费用管理等工作。 v)负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备使用管理。 2、各级主管、员工的责任 i)各级主管在公司培训体系/流程中，担负其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；ii)对下属的培训内容、时间等做出合理的判断； iii)检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用培训知识与技能。iv)员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作

我国家电行业分析报告

引言 (3) 第1章我国家电行业现状 (3) 第2章家电业常用的销售模式 (8) 2.1 区域多家代理制模式 (8) 2.2 区域总代理制模式 (11) 2.3 直供分销模式 (13) 第3章国美、苏宁经营策略分析 (17) 3.1 国美主要经营策略 (17) 3.1.1 立足北京，发展全国性家电连锁网络 (17) 3.1.2 “坚持零售，薄利多销＂的经营方式 (18) 3.1.3 国美的本地化扩张模式 (19) 3.1.4 与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系 20 3.1.5 国美家电轰炸机进军因特网 (20) 3.1.6 大规模地广告促销 (21) 3.1.7 完美的售后服务体系 (21) 3.1.8 尝试以销定产模式 (22) 3.2 苏宁经营策略 (23) 3.2.1 迅速扩张 (23) 3.2.2 因地制宜 (24) 3.2.3 重在管理 (24) 3.2.4 苏宁的优势体现 (25) 3.2.5 华凌、苏宁联手打天下 (25) 3.2.6 苏宁两头扩张 (26)

3.3 国美、苏宁比较 (27) 第4章国美、苏宁对家电业的影响 (30) 4.1 国美、苏宁等电器集团的规模化发展顺应了家电业销售专卖化的 趋势 (30) 4.2 苏宁国美等家电流通业巨头纷纷与制造业厂商签订“战略合作条 约”，制造业和流通业形成有分化的分工协作成为一种必然趋势 (34) 第5章从国美、苏宁看量贩店未来的发展 (38) 5.1 与上游厂商的互动关系 (38)

引言 立春的北京仍然寒冷。在刘家窑，苏宁电器集团在北京新开张的店里只有寥寥几个顾客，尽管天花板上成簇的气球还在洋溢着新春的喜庆，可因为人少，它还是显得冷冷清清，完全没有1月18日开业那天的火爆气氛。者与苏宁在南方的盛况是截然不同的。那么为什么会出现那么大的差别呢？是因为它的对手国美吗？我们对这件事情很有兴趣，并且进行了进一步的分析。 第1章我国家电行业现状 分析国美、苏宁我们就不能不谈谈现在我国家电业的现状。这是国美、苏宁的生存的基础，也是他们出现的原因。 抛开纷繁热闹的面纱,家电业在竞争中经受市场的优胜劣汰,面对3000亿元规模的家电市场,不论是生产商还是销售商都不敢懈怠。在此我们来分析我国家电行业的现状。 毋庸质疑，中国有着巨大的家电产品市场，随着经济的发展，人民生活水平的提高，消费者对家电的需求不断地发生变化。人们对主要耐用家电的认知已从八十年代彩电、冰箱、洗衣机的三大件，发展到追求舒适化、健康化、个性化、信息化。总体来看，家电市场需求的变化不仅表现在数量上，也表现在对产品的质量、功能、价格要求多样化上。家电市场已经

管理河南新飞电器公司销售业绩考核办法

管理河南新飞电器公司销 售业绩考核办法 The pony was revised in January 2021

附件十一： 河南新飞电器有限公司销售业绩考核办法 一、适用范围： 本使用流程适用销售下属各分公司。 二、考核原则： 1．综合业绩原则： 销售公司及其分公司的业绩由销售量完成率、市场占有率、销售费用使用率、利润完成率等指标综合考核。 2．即时激励原则： 每月进行公司的业绩综合考评，激励先进，鞭策后进，即时激励。 三、分公司分类及年薪工资标准： 1．分公司的分类： 根据公司产品品牌影响程度及公司市场开发方向，销售分公司可以划分以下几类：

A类成熟市场型 已建立了品牌知名度及稳定的市场份额。此类有：（具体分公司分类由市场确定） B类重点开发型 市场潜力大，但开发不足。此类有： C类小规模市场型 市场规模小，消费水平低。此类有： D类形象市场型 品牌占有率不高，但所在市场是窗口，是新飞公司不可忽视的展示形象的舞台。 2．各类人员年薪标准： A类分公司经理万 B类分公司经理万 C类分公司经理万

D类分公司经理万 A类分公司业务员万 B类分公司业务员万 C类分公司业务员万 D类分公司业务员万 3．分公司人员编制及标准年薪表 市场部要确定各分公司经理及业务员具体人数，从而计算出各分公司标准年薪额：即∑某类人员人数×相应年薪数。销售公司总标准年薪数即是各分公司标准年薪额之和。 四、业绩评价： 1．销售公司评价指标体系及权重（权重可以相应讨论确定）由公司企业管理部考核。

（至于上面指标是否合适，权重是否合理，待讨论）。销售公司某月考核分值＝∑某指标月完成率×权重 销售公司应得工资额＝某月考核分值×年薪标准额

案例1-4 绿色新飞

绿色新飞 河南新飞电器有限公司是由河南新飞电器(集团)股份有限公司和新加坡丰隆股份有限公司及豫新电器有限公司联合投资创建的中外合资企业。新飞公司是我国最大的双绿色无氟冰箱生产基地，也是绿色家电的领航者和白色家电基地，拥有年产360万台电冰箱、60万台冷柜、100万台家用空调器的生产能力。新飞冰箱目前销量位居行业前两位，新飞冷柜位居行业三甲，新飞空调为河南省十大名优畅销品牌。从1986年新飞开始生产销售电冰箱，坐上中国冰箱行业的末班车，到如今一举发展成为中国环保节能家电的领航者，新飞成为具有冰箱、冷柜、空调三大主导产品的中国白色家电巨头，产品畅销亚、非、欧等50多个国家和地区，成为在国际家电市场上具有一定影响力的中国知名品牌，创造了中国家电业的奇迹。 在20年的发展历程中，新飞始终坚持以质量为核心，以新产品开发为龙头，以售后服务为最后防线，生产经营上采用ＴＱＣ管理（全过程质量管理），以达到“持续改进，完善提高”的目的。严把原材料进厂关，从早期的“货比三家”到现在独具新飞特色的、对供应商实行的“ＡＢＣ三级管理法”（对Ａ类采取优质优价，给予鼓励；对Ｂ类减少供货比例，定期整改；对Ｃ类停止供货予以淘汰），以及与供应商签订质量保证协议，这些都为生产高品质的成品提供了有力保障；在生产过程中，从加工、组装到出厂３０多个关键程序设置质量跟踪单，并在与跨国公司的合作中，采用“六个西格马”这一先进的国际质量管理方法；在成品出厂之前，还将进行一次产品最终的集中检验，从而真正达到“决不让一台不合格产品出厂”的目标。严格的质量管理体系使得新飞的产品品质直线上升，2004年顾客满意率上升了近３个百分点，达到同行业领先水平。正是在这种科学、完善的质量管理体系保证下，新飞冰箱、冷柜双双稳居行业前两位，被国家质检总局评为首批国家级免检产品。2000年、2001年新飞公司先后被国家质检总局、中国质量协会认定为“全国质量效益先进企业”。新飞还率先通过了ＩＳＯ９００１国际标准质量体系认证和ＩＳＯ１４００１环境管理体系认证，成为当时国内屈指可数的“双保”（质保＋环保）企业之一；而且新飞还先后通过美国ＵＬ、德国ＧＳ、欧共体ＣＥ、加拿大ＣＳＡ、日本ＪＥＴ、澳大利亚ＱＡＳ等一系列标准认证，成为世界级合格商品供应商。 顺应环保潮流和消费者需求，新飞在研发道路上不断攀登新的高峰。新飞的成长和发展是中国冰箱业创新的缩影：1989年，开发出中国第一代大冷冻室冰箱；1991年，推出中国第一代抽屉式冰箱；1996年，率先在全国大批量推广绿色全无氟冰箱；1998年，推出行业第一台50％超级节能冰箱；1999年，推出行业第一代数码控温冰箱；2001年，推出新一代Ｅ鹰系列网络语音冰箱；2001年，新飞绿色空调面世；2002年，在全国率先推出新一代具有国际领先水平的“欧洲能效Ａ＋”系列绿色节能冰箱；2003年，推出更节能的“欧洲能效Ａ＋＋”冰箱，获得联合国“节

河南新飞电器绩效考核常用指标总汇

河南新飞电器绩效考核 常用指标总汇 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

河南新飞电器绩效考核常用指标 第一部分：BSC常用参考指标 一、财务构面： 总资产、每位员工平均总资产、总资产获利比率、净资产报酬率、总资产报酬率、收入/总资产、毛利、净收入、销售获利比率、员工平均利润、收益、新产品的收益、平均每位员工产出、资本报酬率、投资报酬率、经济附加价值、市场附加价值、平均每位员工附加价值、复合成长率、红利、市场价值、共同成本、现金流量、总成本、信用评等、定存利息、可回收的日销售额、应收帐款流动率、应付帐款帐龄天数、存货天数、存货周转率二、顾客构面： 顾客满意度、顾客忠诚度、市场占有率、顾客抱怨、退货率、第一次接触中得到解决的抱怨、每位顾客要求的回复时间、竞争价格、顾客购买总价格、顾客平均停留时间、顾客的流失率、顾客保留率、顾客增加率、新顾客营利收入比率、顾客数、顾客每年销售额、获胜率(销售结束/销售接触)、参观公司顾客数、花费在顾客的时间、行销成本占销售额比率、广告费、提案数、品牌认同、响应比例、参展次数、销售量、花费在目标顾客的比例、每个通路的销售额、平均顾客规模、每位员工平均的顾客数、每位顾客平均的客服成本、顾客获利率、销售交易数/频率、顾客数据库的完整性(顾客关系管理) 三、内部流程： 平均交易成本、准时送达、平均前置时间、存货周转率、环境的排放、研发费用、社区涉入、专利件数、专利期间、专利平均年限、开发新产品件数、新产品占所有产品的比例、库存量、劳动利用率、对顾客要求的回复时间、瑕疵比例、返工率、损益平衡所须的时间、周期时间的缩短、提案改善、在途中的产品与服务、新项目的内部周转率、废料降低、空间利用率、回购频率、停工期、计划准确性、新产品/服务进入市场的时间、新产品/技术的引进、媒体正面报导的数量、ISO9000内稽缺失改善率、5S查检缺失改善率 四、学习成长： 参与职业或贸易社团的员工数、每位员工的平均训练投资、平均服务年资、员工拥有高学历/证照的比例、交叉训练的员工数、旷职率、员工流动率、员工满意度、意外损失时间/金额、工作环境的品质、内部沟通管道建立、员工生产力、训练时数、职能覆盖率、个人目标达标率、月工作计划完成率、绩效评估的及时完成、意外数减少、员工拥有计算机比例、跨功能的任务达标率、知识管理、违反道德行为数的减少 第二部分：BSC常用量化公式 销售收入成长率 = 今年销售收入/去年销售收入 销售利益达标率 = 实际销售利益/计划销售利益 销售收入达标率 = 实际销售收入/计划销售收入 应收帐款回收率 = 回收金额/应收帐款金额 呆帐率=呆帐金额/销售金额 退货率=退货额/销售额 目标达标率=销售额/目标销售额 营业利益率=营业利益/销售收入净额 生产力=生产量/人工小时 生产达标率=实际入库量/预定入库量 品质不合格率=退货数量/检验总数 产品报废率 =报废品成本/入库品成本 成长率=( 今年生产量 - 去年生产量)/去年生产量 故障率= 故障时数/应使用时数

257新飞电视广告创意8个文案

新飞冰箱促销广告 30”CF 《求婚篇》之一 客户 河南新飞电器有限公司品牌 新飞冰箱 日期 2001/6/19 画面旁白与音效 1.“啪”的一声，一个英俊的 小伙子将一个红色的首饰盒 关上 2.（特写）他双手把首饰盒紧 紧地握着，眼神中露出兴奋、 憧憬的神采 3.接着，他转身拿起一个塑料 盒，接了满满一盒水 4.小伙子小心地捧着这一盒水 走到新飞冰箱前，用小手指 轻轻地一勾，冰箱门打开了5.他把这一盒水放进冰箱的冷 冻室里，关上门 6.然后，（特写）他在冰箱的控 制面板上按了几下 7.（特写）从冰箱的大视窗里 可以看见温度显示、冷冻状 态等冰箱运行的信息 8.小伙子露出了满意的表情 音效：“啪” 旁白： 这个小伙子这么神神秘秘地用冰箱冻冰块, 他究竟想做什么呢？

9.（切）白屏，字幕： 新飞冰箱游戏剧场 有奖竞猜： 小伙子冻冰块将用来做什么？ A.用冰块来冰酒 (画面：) 小伙子把冰块插碎，放进酒中，端着酒杯，露出笑容 B.用冰块来做冰雕 （画面：） 小伙子面对着一整块冰，拿着刻刀、凿子等工具在冰上雕刻 请任选一种答案，即可参加“绿色之旅”连环大抽奖！ （详情请查看各大报纸或http：//） 10.出标版、广告语 这里有两种可能： A.用冰块来冰酒 B.用冰块来做冰雕 新飞冰箱游戏剧场 答案由你选择！ 无论你选择A或B， 均有机会参加新飞 “绿色之旅”连环大抽奖！ 广告语： 新飞冰箱为健康加值

新飞冰箱促销广告 30”CF 《求婚篇》之二 客户 河南新飞电器有限公司品牌 新飞冰箱 日期 2001/6/19 画面旁白与音效11.小伙子打开冰箱门，拿出塑 料盒，在桌上倒出整个冰块 12.他拿出刻刀、凿子等工具在 冰块上敲敲打打，忙个不停， 但是看不见他雕的是什么 （快镜头表现） 13.小伙子完成了雕塑，带着满 意的表情，将雕塑放进冰箱 里 14.他在控制面板上选择了恒温 的模式 15.小伙子开始忙着布置环境， 在桌上摆上了鲜花，打开了 音响 16.他正得意时，忽然，“咔”的 一声，停电了，所有的灯都 灭了，音乐也停了 17.小伙子顿时紧张起来，跑到 电源开关前拨来拨去，可是 依然没电 18.他一会跑到冰箱前，很紧张 地摸摸冰箱门，一会在家里 旁白：

管理——河南新飞电器有限公司销售业绩考核办法

附件十一： XX新飞电器XX销售业绩考核办法 一、适用X围： 本使用流程适用销售下属各分公司。 二、考核原则： 1．综合业绩原则： 销售公司及其分公司的业绩由销售量完成率、市场占有率、销售费用使用率、利润完成率等指标综合考核。 2．即时激励原则： 每月进行公司的业绩综合考评，激励先进，鞭策后进，即时激励。 三、分公司分类及年薪工资标准： 1．分公司的分类： 根据公司产品品牌影响程度及公司市场开发方向，销售分公司可以划分以下几类： A类成熟市场型 已建立了品牌知名度及稳定的市场份额。此类有：（具体分公司分类由市场确定） B类重点开发型 市场潜力大，但开发不足。此类有： C类小规模市场型 市场规模小，消费水平低。此类有： D类形象市场型 品牌占有率不高，但所在市场是窗口，是新飞公司不可忽视的展示形象的舞台。 2．各类人员年薪标准：

A类分公司经理万 B类分公司经理万 C类分公司经理万 D类分公司经理万 A类分公司业务员万 B类分公司业务员万 C类分公司业务员万 D类分公司业务员万 3．分公司人员编制及标准年薪表 市场部要确定各分公司经理及业务员具体人数，从而计算出各分公司标准年薪额：即∑某类人员人数×相应年薪数。销售公司总标准年薪数即是各分公司标准年薪额之和。 四、业绩评价： 1．销售公司评价指标体系及权重（权重可以相应讨论确定）由公司企业管理部考核。 （至于上面指标是否合适，权重是否合理，待讨论）。 销售公司某月考核分值＝∑某指标月完成率×权重

销售公司应得工资额＝某月考核分值×年薪标准额 2．分公司考核指标及权重（在此仅提供部分指标，是否合理，权重如何划分，待讨论，此部分由市场部考核）。 （1）销售额完成率： （2）市场占有率＝某区域新飞销售台数/该区域同类产品销售台数×100％ （限一、二级市场）。 （3）渠道占有率＝本月实际达标网点数/本月计划达标网点数×100％达标标准：一级市场回笼≥万元 二级市场回笼≥万元 （此指标主要考察一、二级市场零售商） （4）销售费用使用率： （5）促销员培训： 业务代表负责培训促销员及日常管理，部门抽查，检查是否培训 不到岗、空岗、迟到、早退、虚报销量等。 （6）销售量增长率： （7）知名度（可一季度或半年考核） （8）网络开发完成率＝实际开发网点数/计划开发网点数×100％ 市场部要制定：每实现销售额≥万元的新客户为网点开发成 功。 （9）应收帐款清理完成率＝实际清理金额/计划清理金额×100％ （针对不同分公司呆死账问题） 另外，对分公司还应该考查库存是否合理，是否遭到投诉、曝光等问题。 某分公司考核值＝∑指标完成率×权重 五、执行： 企业管理部计算出销售分公司考核分值后，根据销售公司总标准年薪值，计算出

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国内知名家电企业名录通讯录 公司名称 海尔集团 TCL集团 四川长虹电器股份有限公司 上海广电数码科技有限公司 夏新电子有限公司 广东格兰仕集团有限公司 珠海格力集团公司 广东科龙电器股份有限公司 远大空调有限公司 海信集团有限公司 广东美的企业集团 广东志高空调股份有限公司 康佳集团股份有限公司 春兰（集团）公司 创维集团有限公司 青岛澳柯玛集团总公司 江苏小天鹅集团 美菱集团 熊猫电子集团有限公司 万利达集团有限公司 厦门华侨电子企业有限公司 彩虹集团公司 江苏光芒热水器有限公司 河南安彩集团有限责任公司 广东科龙电器股份有限公司 江苏新科电子集团有限公司 广东步步高电子工业有限公司 河南新飞电器有限公司 奥克斯空调有限公司 宁波方太集团 荣事达集团 山东小鸭集团 广州华凌空调设备有限公司 帅康集团 星星集团有限公司 常熟阪神电器股份有限公司 中山威力集团 顺德市爱德实业有限公司 上海上菱电器股份有限公司 金羚集团有限公司 江苏春花电器集团股份有限公司

皇明集团 深圳新世纪饮水科技有限公司 浙江玉立电器有限公司 山东九阳小家电有限公司 永康吉臣有限公司 长天电器有限公司 浙江苏泊尔炊具股份有限公司 宁波家宝电器有限公司 杭州金利普电器有限公司 海宁太阳能工业有限公司 江苏光芒燃具股份有限公司 爱邦电器有限公司 奇迪电器集团有限公司 宁波万品电器有限公司 慈溪东日电器有限公司 慈溪佳源净水设备有限公司 慈溪市鼎安电器有限公司 慈溪市珍琪电器有限公司 宁波余姚市玉兰塑电有限公司 慈溪市海禾诗净水设备有限公司 慈溪市正洋电器实业有限公司 宁波亨佳电器实业有限公司 香河澳格电器有限公司 慈溪市安奇尔电器制造厂 慈溪市梦娇电器厂 南京熊猫巨能小家电有限公司 绍兴智达集团有限公司 慈溪市永富电器有限公司 宁波名凯电器有限公司 慈溪市飞龙电器有限公司 南京宝泰家电有限公司 宁波亿达电器有限公司 宁波富灵不锈钢电器有限公司 济南小金娃实业有限公司 中美合资苏州华美电器有限公司 浙江朗迪集团股份有限公司 湖南省天力科技发展有限公司 杭州杰森厨用电器有限公司 山东蓝天电器有限公司 杭州乔森厨用电器有限公司 安宁电器有限公司 浙江宝兰电气有限公司 中美合资宁波樱奇电器实业有限公司绍兴市德乐电器有限公司

中国十大家电品牌

中国十大家电品牌 [家电英才网提供]《中国十大厨卫电器品牌》 1 美的Midea (始于1968年,中国驰名商标,最具全球竞争力品牌之一,中国企业500强)... 2 樱花Sakura 始创于1978年中国台湾,高新技术企业,江苏省著名商标,苏州市知名商标). 3 老板ROBAM (中国驰名商标,中国名牌,亚洲品牌500强,中国厨电行业最具影响力品牌之) 4 方太Fotile (中国驰名商标,中国名牌,油烟机十大品牌,行业领导品牌,中国500最具价) 5 西门子SIEMENS (始于1847年德国,世界最大的机电类公司,世界上最大的电气工程和电子公)... 6 华帝Vatti (中国驰名商标,中国名牌,抽油烟机十大品牌,厨卫行业影响力品牌,广东省著)... 7 帅康Sacon (中国驰名商标,中国名牌,亚洲500强,国内系列最全、规模最大的厨卫家电)... 8 海尔Haier (中国驰名商标,中国名牌,亚洲企业200强,世界白色家电第一品牌、中国最)... 9 万家乐 (始创于1988年,中国驰名商标,中国名牌产品,高新技术企业,广东省名牌)... 10 万和Vanward (中国驰名商标,中国名牌产品,国家重点高新技术企业,中国十大抽油烟机品牌)... 《中国消毒柜十大品牌名称及LOGO》 1 康宝Canbo (中国名牌,消毒柜十大品牌,广东康宝电器有限公司)... 2 美的Midea (中国名牌,中国驰名商标,全球最有价值500品牌,美的集团)... 3 万和Vanward (中国驰名商标,中国名牌,广东省佛山市万和集团)... 4 西门子SIEMENS (始于1847年德国,全球最大的电气和电子公司)... 5 方太Fotile (中国驰名商标,十大消毒柜品牌,宁波慈溪方太厨房电器)... 6 海尔Haier (中国名牌,中国驰名商标,世界白色家电第一品牌,青岛海尔集团)...

新飞电器分析

新飞电器被曝停工家电产业刺激政策悉数退出 2013年05月30日09:15 来源：广州日报 家电产业刺激政策悉数退出多数企业称冲击不大新飞被曝停工昨日，财政部、发改委和工信部联合下发通知，从今年6月1日起，消费者购买空调、平板电视、电冰箱、洗衣机、热水器等五类高效节能家电将不再享受中央财政补贴政策。这也就意味着自去年6月启动的、推广期为1年的节能家电补贴推广政策到期后停止执行。 多家家电企业称政策退出对生产和销售不会产生较大冲击，而新飞电器将“停工”的原因归结为“产业政策调整”。不过业内人士认为，新飞停工不具代表性，企业管理和运营问题才是停工的症结所在。 昨日，记者从财政部、发改委和工信部（以下简称“三部委”）联合下发的通知中了解到，从今年6月1日起，消费者购买空调、平板电视、电冰箱、洗衣机、热水器等五类高效节能家电将不再享受中央财政补贴政策。 彩电产业受益最为明显 通知对政策停止的原因表述为“政策实施以来，节能家电市场份额大幅提升，拉动消费效果明显，政策预期目标已基本达到”。

三部委要求各推广企业尽快收集产品生产、销售情况的信息填报至“节能产品惠民工程信息系统”；同时，编制年度补贴资金清算报告，于6月30日前将逐级上报至三部委。三部委将根据企业上报数据和相关审核情况，对补贴资金进行清算。 国务院于去年5月启动推广符合节能标准的空调、平板电视、电冰箱、洗衣机和热水器，购买节能家电最高可享补贴600元。 奥维常务副总经理文建平指出，补贴政策对彩电的影响尤为明显，特别是32英寸的彩电在享受补贴之后价格低至1100元~1200元，市场因此迅速放量，既成就了彩电整机企业，也让以华星光电为代表的面板企业迅速进入满产阶段。 以空调、冰箱和洗衣机为代表的白电企业受益相对要小一些，“白电提升能效的成本要高一些，企业积极性不如彩电行业，中小白电企业借补贴政策…复活?，也扰乱了大企业清理市场的节奏，在政策是否延缓的态度上，白电企业基本持反对态度”，文建平说。 下半年或重启节能补贴 三部委的通知直至政策结束前才正式下发。不过，一位不愿具名的白电企业高管对本报记者指出，多数企业此前已按政策不延续在作准备，政策退出在预料之中。 美的集团国内市场部总监王金亮指出，目前正处在空调和冰箱的销售旺季，产品已完成渠道布局，政策退出后不会对现有的产品能效结构造成很大影响。他还认为，企业会加大节能产品的促销力度，使其价格水平与非节能产品更接近，“官方的补贴没有了，企业的补贴就会登台”。 但文建平认为，家电市场的能效水平会有一定退步，“三级能效的产品会大行其道，消费者节能意识虽有提高，但价格仍是实际购买时一个重要的考量”。记者从卖场发现，剔除补贴因素，节能家电产品普遍要比同一档次的非节能产品贵500元左右。 有业内人士透露，如果政策退出导致家电节能水平大幅下降，不排除相关部门在下半年挑一些重点产品重新启动节能补贴。这一消息目前未经官方证实。 焦点关注： 新飞被曝裁减一半临时工

河南新飞电器绩效考核常用指标总汇

河南新飞电器绩效考核常用指标总汇 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

河南新飞电器绩效考核常用指标 第一部分：BSC常用参考指标 一、财务构面： 总资产、每位员工平均总资产、总资产获利比率、净资产报酬率、总资产报酬率、收入/总资产、毛利、净收入、销售获利比率、员工平均利润、收益、新产品的收益、平均每位员工产出、资本报酬率、投资报酬率、经济附加价值、市场附加价值、平均每位员工附加价值、复合成长率、红利、市场价值、共同成本、现金流量、总成本、信用评等、定存利息、可回收的日销售额、应收帐款流动率、应付帐款帐龄天数、存货天数、存货周转率 二、顾客构面： 顾客满意度、顾客忠诚度、市场占有率、顾客抱怨、退货率、第一次接触中得到解决的抱怨、每位顾客要求的回复时间、竞争价格、顾客购买总价格、顾客平均停留时间、顾客的流失率、顾客保留率、顾客增加率、新顾客营利收入比率、顾客数、顾客每年销售额、获胜率(销售结束/销售接触)、参观公司顾客数、花费在顾客的时间、行销成本占销售额比率、广告费、提案数、品牌认同、响应比例、参展次数、销售量、花费在目标顾客的比例、每个通路的销售额、平均顾客规模、每位员工平均的顾客数、每位顾客平均的客服成本、顾客获利率、销售交易数/频率、顾客数据库的完整性(顾客关系管理) 三、内部流程： 平均交易成本、准时送达、平均前置时间、存货周转率、环境的排放、研发费用、社区涉入、专利件数、专利期间、专利平均年限、开发新产品件数、新产品占所有产品的比例、库存量、劳动利用率、对顾客要求的回复时间、瑕疵比

例、返工率、损益平衡所须的时间、周期时间的缩短、提案改善、在途中的产品与服务、新项目的内部周转率、废料降低、空间利用率、回购频率、停工期、计划准确性、新产品/服务进入市场的时间、新产品/技术的引进、媒体正面报导的数量、ISO9000内稽缺失改善率、5S查检缺失改善率 四、学习成长： 参与职业或贸易社团的员工数、每位员工的平均训练投资、平均服务年资、员工拥有高学历/证照的比例、交叉训练的员工数、旷职率、员工流动率、员工满意度、意外损失时间/金额、工作环境的品质、内部沟通管道建立、员工生产力、训练时数、职能覆盖率、个人目标达标率、月工作计划完成率、绩效评估的及时完成、意外数减少、员工拥有计算机比例、跨功能的任务达标率、知识管理、违反道德行为数的减少 第二部分：BSC常用量化公式 销售收入成长率 = 今年销售收入/去年销售收入 销售利益达标率 = 实际销售利益/计划销售利益 销售收入达标率 = 实际销售收入/计划销售收入 应收帐款回收率 = 回收金额/应收帐款金额 呆帐率=呆帐金额/销售金额 退货率=退货额/销售额 目标达标率=销售额/目标销售额 营业利益率=营业利益/销售收入净额 生产力=生产量/人工小时 生产达标率=实际入库量/预定入库量

国内知名家电企业名录通讯录

国内知名家电企业名录通讯录 公司名称 海尔集团 TCL集团 四川长虹电器股份有限公司 上海广电数码科技有限公司 夏新电子有限公司 广东格兰仕集团有限公司 珠海格力集团公司 广东科龙电器股份有限公司 远大空调有限公司 海信集团有限公司 广东美的企业集团 广东志高空调股份有限公司 康佳集团股份有限公司 春兰（集团）公司 创维集团有限公司 青岛澳柯玛集团总公司 江苏小天鹅集团 美菱集团 熊猫电子集团有限公司 万利达集团有限公司 厦门华侨电子企业有限公司 彩虹集团公司 江苏光芒热水器有限公司 河南安彩集团有限责任公司 广东科龙电器股份有限公司 江苏新科电子集团有限公司 广东步步高电子工业有限公司 河南新飞电器有限公司 奥克斯空调有限公司 宁波方太集团 荣事达集团 山东小鸭集团 广州华凌空调设备有限公司 帅康集团 星星集团有限公司 常熟阪神电器股份有限公司 中山威力集团 顺德市爱德实业有限公司 上海上菱电器股份有限公司 金羚集团有限公司

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新飞电器：人力资源战略规划

组织状况: 张峰 培训专员 三、 工作分工: 招聘主管 薪酬福利主管 招聘专员1人 薪酬福利专员 1人 员工关系专 员1人 人事事务专员 1人 档案管理专员 1人 人力资源战略规划 、目的：针对目前人力资源部工作执行现况，配合公司未来发展需求，规 划未来（三年内）人力资源发展具体可行的战略计划 Henan Xi nfei Electric Co.,Ltd 河南新飞电器有限公司 注： 目前人员配置为经理人/助理经理人/主管2人/专员8人/实习人员1人共15人。 调整后的人员配置为经理人/助理经理3人/主管4人传员8人共16人。须调出2人，同时须补充人，分别为培 训专员1人/招聘专员1人/人事事务专员1人。 三、人员配置： 1、 目前人员配置为经理1人/副经理1人/助理经理2人/主管2人/专员8人/实习人员1 人共15人。 2、 调整后的人员配置为经理1人/助理经理3人/主管4人/专员8人共16人。须调出2 人， 同时须补充3人，分别为培训专员1人/招聘专员1人/人事事务专员1人。 刘小平 培训主管 职业生涯主管 人力资源规划 专员i 人

1. 经营策略 2. 产品特性\ 3. 人员素质 中期组织架构 （一）、组织架构 （1） SWOT 分析 （2）战略构想 （3）精进流程（见附件）

远期组织架构 4. 未来发展 5. 技术要求 6. 竞争力 （4）预期成效 （二）、职务说明 （1） SWOT 分析 （2）战略构想

（3）精进流程 组织架构一＞工作关系一＞岗位职务说明—人力配置—追踪考核（4）预期成效

（三八人才招聘 ）分析 ）战略构想 （3）精进流程 生产线员工：当地发布招聘信息一笔试、面试一择优录用一职前教育中高层员工：建立城市基地网络各类英才=「与本地交流提升素质（4）预期成效

河南新飞电器绩效考核常用指标总汇

河南新飞电器绩效考核常用指标总汇 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

河南新飞电器绩效考核常用指标 第一部分：BSC常用参考指标 一、财务构面： 总资产、每位员工平均总资产、总资产获利比率、净资产报酬率、总资产报酬率、收入/总资产、毛利、净收入、销售获利比率、员工平均利润、收益、新产品的收益、平均每位员工产出、资本报酬率、投资报酬率、经济附加价值、市场附加价值、平均每位员工附加价值、复合成长率、红利、市场价值、共同成本、现金流量、总成本、信用评等、定存利息、可回收的日销售额、应收帐款流动率、应付帐款帐龄天数、存货天数、存货周转率 二、顾客构面： 顾客满意度、顾客忠诚度、市场占有率、顾客抱怨、退货率、第一次接触中得到解决的抱怨、每位顾客要求的回复时间、竞争价格、顾客购买总价格、顾客平均停留时间、顾客的流失率、顾客保留率、顾客增加率、新顾客营利收入比率、顾客数、顾客每年销售额、获胜率(销售结束/销售接触)、参观公司顾客数、花费在顾客的时间、行销成本占销售额比率、广告费、提案数、品牌认同、响应比例、参展次数、销售量、花费在目标顾客的比例、每个通路的销售额、平均顾客规模、每位员工平均的顾客数、每位顾客平均的客服成本、顾客获利率、销售交易数/频率、顾客数据库的完整性(顾客关系管理) 三、内部流程： 平均交易成本、准时送达、平均前置时间、存货周转率、环境的排放、研发费用、社区涉入、专利件数、专利期间、专利平均年限、开发新产品件数、新产品占所有产品的比例、库存量、劳动利用率、对顾客要求的回复时间、瑕疵比例、返工率、损益平衡所须的时间、周期时间的缩短、提案改善、在途中的产品与服务、新项目的内部周转率、废料降低、空间利用率、回购频率、停工期、计划准确性、新产品/服务进入市场的时间、新产品/技术的引进、媒体正面报导的数量、 ISO9000内稽缺失改善率、5S查检缺失改善率 四、学习成长： 参与职业或贸易社团的员工数、每位员工的平均训练投资、平均服务年资、员工拥有高学历/证照的比例、交叉训练的员工数、旷职率、员工流动率、员工满意度、意外损失时间/金额、工作环境的品质、内部沟通管道建立、员工生产力、训练时数、职能覆盖率、个人目标达标率、月工作计划完成率、绩效评估的及时完成、意外数减少、员工拥有计算机比例、跨功能的任务达标率、知识管理、违反道德行为数的减少 第二部分：BSC常用量化公式 销售收入成长率 = 今年销售收入/去年销售收入 销售利益达标率 = 实际销售利益/计划销售利益 销售收入达标率 = 实际销售收入/计划销售收入 应收帐款回收率 = 回收金额/应收帐款金额 呆帐率=呆帐金额/销售金额 退货率=退货额/销售额 目标达标率=销售额/目标销售额 营业利益率=营业利益/销售收入净额 生产力=生产量/人工小时 生产达标率=实际入库量/预定入库量 品质不合格率=退货数量/检验总数 产品报废率 =报废品成本/入库品成本