供应链管理下的零库存实施策略

供应链管理下的零库存实施策略

1 供应链管理下的零库存管理内涵

仓储库存是物流系统的重要节点，衔接着生产、运输、销售、需求等物流活动。高效合理的库存管理关系到企业供应链系统的运作效率、成本、质量、利益及客户满意。

1.1 供应链管理下零库存内涵

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。零库存并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。“零库存”概念可以追溯到20 世纪60 年代，日本本田汽车公司实施全新的生产模式-JIT 生产制，具体的管理手段包括看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大提高。此后，在其它国家，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物料配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。

1.2 “零库存”管理是供应链管理的发展趋势

(1) 随着生产力的发展，市场上所需的物资大都已由卖方市场转向买方市场。产能过剩消费不足而带来的高库存开始成为企业管理的万恶之源。而实施零库存管理，可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质、贬值等问题，提高库存管理效益。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题得到暴露就会随之解决。零库存便成了企业管理中一个不懈追求的目标。

(2) 随着社会迅速的发展，市场竞争的加剧，顾客的需求向着个性化、定制化、多品种，小批量，短周期的方向发展，对于企业的快速响应需求的能力提出了更高的要求。如果再秉持传统的库存管理观念，大批量少批次采购，大批量生产，大批量销售，容易造成各个环节的库存过高，拖累企业的经营，也会带来产品巨额贬值的市场风险。近几年国内李宁、安踏、特步、361 度、匹克、中国动向六大运动品牌2012 年因高库存关店潮轮番上演之后，即使经过了2013年一年的消化，6 家公司的库存仍未能消化完毕。钢铁、房地产业等行业同样存在去库存化问题，库存积压严重不仅占压企业大量的资金，造成企业整个系统效率的低下与迟缓，还有可能让企业资金链断裂影响到企业的生存。

(3) 现今企业之间的竞争已变为供应链之间的竞争，零库存管理也从传统的企业内部突破放眼到企业所处的供应链进行管理，从而实现供应链利益的最大化及供应链成员利益的最大化。买方市场上的求异、求快、求新、求好的需求，使得企业必须重新审视自己所面临的竞争环境，迅速整合自己所需资源，构建精益敏捷的供应链，才能低成本、高质量地快速响应市场需求。

2 供应链管理下库存存在的原因分析

库存是上下游成员在数量、时间、空间、品种矛盾的调节器。库存的实质是为了平衡供应链上下游供需方(广义上指供应链条上物资、服务、产品的供需方) 在数量、时间、空间上的矛盾，而这些矛盾差距往往是由供应链节点成员内部、成员间关系的不确定性及外部环境的不确定性造成的。

库存管理目标是在保障需求的同时最小化库存成本。从供应链角度来看，由于无法准确预测不确定性因素的大小和影响程度，只能通过建立库存来应付不确定性来以满足需求。因此库存的存在很大程度上是为了应付供应链内外的不确定性因素带来的风险。风险越大，所

建立的经营库存与安全库存也越高。如果能有效地降低或消除不确定因素就可以有效地减少库存。

2.1 忽视供应链内外影响库存的不确定因素

(1) 供应链各个节点内部存在的不确定性。如供货商供货的不确定性，企业生产过程的不确定性，客户需求的不确定性，物流仓储配送的不确定性。这些不确定性往往是由各个节点成员自身内部的经营管理能力所决定的。

(2) 供应链各个节点之间合作衔接的不确定性。各个节点成员之间的目标不稳定性、关系不确定性、节点成员信息与其他资源孤立封闭，无法开展高效低成本的供应链业务合作。合作衔接后的不确定性也会造成节点之间交易成本的上升、效率的下降，并导致库存上升。合作衔接不确定性是由供应链上下游成员目标、价值观及能力决定。

(3) 外部环境的不确定性。外部环境包括市场环境、经济环境、地理交通环境、法律政策环境的规范性与相对稳定性。比如对于物流库存节点的规划是否科学及相对稳定;硬件平台及软件平台是否健全;一国的经济与政治是否稳定等，外部环境的不确定同样会传递到企业的经营，为了减轻或消除不确定性因素带来的风险，库存往往就成为抵抗风险的平衡器。

2.2 传统库存控制策略存在的问题

库存管理问题除了对不确定性因素没有充分的预估外，还存在传统库存控制策略存在问题。

(1) 传统库存控制策略简单封闭。传统的库存控制策略以单纯降低库存成本为主要目标;库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想，主要是库存使用者管理库存;采用的信息基本上来自企业内部;传统的库存控制是为了满足生产需求，与市场需求相脱离。库存控制是封闭于企业内部的，未能考虑供应链及外部环境不确定性因素，库存管理与外部环境相脱离，导致库存与外部的需求无法很好的匹配，容易造成库存过高或不足现象。

(2) 库存控制缺乏合作与协调，没有体现供应链管理的思想。供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。这也是上述供应链不确定性因素发生的根源。

3 供应链环境下零库存的实施基于的理论依据

按照系统原理，库存管理与其他业务活动(包括研发、采购、生产、销售、财务、信息管理等) 是互相影响互相制约的，并构成有机的物流系统及供应链系统。零库存的实施必须遵循一定的基本原则或理论依据，才能使零库存的实施得以保障支持，并有利于物流系统及供应链系统目标的实现。

3.1 效益背反原理

物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理。企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统往往存在效益背反也就是此升彼降现象。库存管理要以企业整个系统目标作为出发点实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的战略目标，需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题，避免出现木桶现象。而在供应链管理环境下，企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要从供应链系统视角上去优化库存，要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作及快速响应，因此要兼顾到整个供应链的目标，只有如此，企业的供应链才能不致断链，企业之间的合作与正常经营才能持续，零库存实施才有可能。

3.2 约束瓶颈理论

约束瓶颈理论说明局部改善不等于整体改善，所有的局部优化必须有益于系统整体业

绩。库存只是企业系统的一部分，库存的最优化不等于企业系统的最优化。实现企业系统的最优化才是企业的目标。库存的最优化也有赖于其他环节的相辅相成。要最优化企业系统，提高系统效率、持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能。实施库存的最优化管理，不能光把目光放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的动态变化着的瓶颈因素(包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统)，让库存与其他作业系统动态同步优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业系统瓶颈的约束控制，库存最优化才能实现，企业整个系统功能才能提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升。

4 供应链管理下的零库存实施策略

供应链管理下的零库存实施策略的思路是降低或消除供应链的不确定因素，这是降低库存的必由之路。降低或消除不确定性，就会减轻或消除供需在数量、时间、空间、品种、质量上的矛盾或差距，进而降低库存，实现零库存。

4.1 优化物流与供应链网络及组织结构设计

供应链网络及组织结构的设计与选择，决定了供应链在成本、效率、服务方面的竞争能力。要从时间与空间上换取库存，提高响应速度，降低物流成本，首先需要从供应链网络及组织结构加以设计。综合考虑外部环境的物流基础设施硬件与软件平台，对供应链的节点设施及路线进行科学的规划与设计，并且优化供应链组织结构，简化供应链节点成员间的业务流程，有利于实现成员之间业务之间的无缝快速连接，缩短业务之间的时间间隔与空间间隔，提高响应速度，降低库存。上下游成员供需时间间隔涉及的业务流程包括订单处理、采购、生产、运输、仓储、销售等，加快各个业务环节内部及之间的效率，加快物资的周转，提高供应链的响应速度，贴近终端客户需求，既可以减轻牛鞭效应———需求放大现象，又用速度换取库存，从而更好地实现库存管理的目标。其次，通过优化供应链设施网络布局及组织结构，通过生产地点，或物流节点，物流线路的调整优化，实现JIT 物流服务。可缩短上下游成员供需空间间隔，同样可以提高响应速度。比如惠普打印机供应链产地本土化改为销地本土化;戴尔的供应商仓库，物流服务商就近喂哺戴尔组装厂的生产线，实现与业务合作方的零距离、零库存，零配送。

4.2 建立互利合作的战略联盟关系

成员之间基于目标、价值观、利益分配的认同一致性建立互利合作的长期、广泛而深度的战略联盟关系，有利于降低成员之间衔接关系的不确性，有利于成员间在业务上的协同合作，有利于供应链交易成本管理成本的降低，实现供应链速度、成本、效益目标的最大化。

供应链库存管理的背后实则是利益分配。由供应链核心或主导企业向上或下游企业进行的供应商管理VMI、联合管理JMI 或外包第三方物流企业，库存转移、联合管理或外包有利于实现库存的集中管理，利于整合优化库存及物流其他活动。不管采用哪种方式管理库存，如以牺牲其他成员的利益来获得自身的库存最优化，其他成员合作的积极性与配合度就会下降，缺乏互赢的合作是不长久不确定的。因此供应链成员的利益协同化是保证供应链长期合作关系的基础。核心企业要想与上下游成员建立良好的战略合作伙伴关系，构建快速低成本高质量的库存配送体系，就应该要照顾供应商的利益，支持激励上下游成员的发展，实现互赢目标。比如戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用) 外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为

主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。

此外，充分必要的信息交流，帮助成员方降低成本、改进质量、加快产品开发进度等支持手段使得供需多方的关系链更为稳定，基于利益协同化的供应链才能走得更远更强。

4.3 构建供应链信息同步共享机制

供应链的信息同步共享机制有利于上下游无缝的业务合作及同步作业，缩短各环节时间并且有利于消除牛鞭效应，有效地降低各种不确定性因素，以信息代替库存，实现库存的最优化。

构建供应链信息同步共享机制需要供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作，通过各种信息技术、供应链信息平台共享库存及销售信息，实现高效的采购、生产，高效的分销和配送。上下游成员信息共享与沟通，有利于及时充分准确了解下游需求，减轻或避免牛鞭效应现象的发生;有利于JIT 管理方式在供应链上的实施，也有利于成员间实现业务协同同步并行工程，减少时间上的浪费。用信息来换取库存，用时间换取库存，又能增强供应链的快速响应客户需求的能力。如果能够实时同步地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。

4.4 加强供应商的选择与合作管理

供应链良好的合作基于对供应商的选择与管理。零库存需要上游供应商的从产品数量、质量上的快速响应配合。供应商要改从单源变适当的多源选择，有利于化解供应商不确定性带来的风险。健全对供应商的管理包括选择、监督、考评、淘汰、激励、扶持机制。实施零库存对供应商选择评价的标准应包括供应商柔性敏捷生产、交付能力、质量、成本、服务、供应商系统的兼容性和安全性，并对供应商进行有效的合作管理是供应链实行准时化采购、生产、配送、零库存的基石。

4.5 做好下游的客户关系管理

在供应链管理中，下游快速分销需求能力也是拉动消化库存实现零库存的源动力。客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。供应链上的库存要做到最优化，就要保证供应链上的库存不是静止的，而是条快速流动的河流，河流的源动力就是客户需求。通过市场需求拉动供应链管理，这种基于订单需求的经营活动不是为了库存而生产，这是传统的推动型供应链的做法，而是为了满足实在的客户需求，这样从根本上消除了呆滞物资，消除了库存。对于非订单式的不确定性需求，企业可通过后台CRM管理来实现非订单式的需求数据的收集挖掘分析，通过科学的预测分析手段使需求预测尽量准确化，降低预测需求的不确定性而带来的库存增大。

企业通过实施前台CRM 客户关系管理系统与后台的ERP 系统，拆除企业与客户之间的墙，企业部门之间的墙，企业与企业之间的墙，从而实现信息同步沟通和准确传递，既有利于与客户建立长期的关系，又更能理解与把握客户需求，有利于快速获取与响应客户订单，既降低了库存，也提高了客户的满意度及忠诚度，保持订单或需求的可持续，快速满足客户需求。

4.6 加强供应链业务合作

供应链成员企业内部运营水平及产品在市场的竞争力也是影响库存的一方面因素。实施零库存管理意味着企业在采购、生产、销售等方面必须协调一致，任何一环出现问题都会导致零库存管理的失败。因此各级成员管理效率及水平的提高是建立弹性敏捷供应链的前提。成员企业通过业务流程再造与优化，砍掉多余的作业环节与多余的部门，企业集中精力资源于核心业务与环节，外包非核心业务，提升各项业务的管理效率与效果，促进物资流动及成本的下降;通过信息技术的改造，利用各种的软硬件技术，比如MRP、ERP、DRP、APS (高级

计划排程系统)、CRM、并行工程(CE)、敏捷制造(柔性制造系统)、EOS (自动补货系统) 及各种物流信息技术，JIT 采购，JIT 生产及配送分拨系统等，以市场、客户、员工为导向融企业文化、人力资源、信息技术和管理方法为一体提升企业的运营能力和产品的竞争力。上下游成员管理水平的提高及相适应最终才能实现整个供应链低成本、高质量、高效率的目标。供应链核心企业可以通过设置上下游成员的门槛来获得相应数量与质量的合作伙伴，并且还应通过各种的支持、激励与监督考评方式加强对上下游成员的管理，提升他们的竞争力与合作能力。

4.7 灵活选择第三方物流、VMI、JMI方式

第三方物流作为专业的物流，起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，能发挥专业化运作效益、规模效益、及系统协调效益，有利于供应链上的节点成员充分发挥自己的核心竞争力。面向供应链协调中心的第三方物流系统通过协调整合供应链物流资源与活动，利用先进的管理方法和信息技术使流程优化，并使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，不仅降低供应链成本，而且增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

第三方物流、VMI、JMI 都体现了基于合作的集成化库存管理理念。VMI 与JMI 的使用都要积极发挥第三方物流的专业集成化作用。库存上的共同合作有利库存及其他业务的统筹整合至最优化，使供需双方能共享利益和消除浪费。供应链成员企业同时采取协同规划、预测与补给(CPFR，Collaborative Planning Fore_casting and Replenishmen)式供应链库存管理模式，改善上下游成员业务合作关系，提高预测的准确性、有利于实现JIT 采购、JIT 生产、JIT 配送，提高供应链效率及对市场需求的响应能力。

4.8 健全外部环境，注重基础设施建设

不断完善外部环境，有利于降低外部环境的不确定性带来的风险，降低整个社会的运营成本，提高企业的运营效率。除了企业的努力，还需要政府的重视与投入。政府要不断健全物流法律制度，增强法律政策的可持续性与透明性，优化外部的公共基础设施包括硬件(各种交通设施) 及信息平台软件的规划布局，加大投入建设。

最后要注意的是，供应链管理下的零库存实施需要遵循效益背反原理及约束瓶颈理论。通过零库存的实施不断暴露企业的问题，并解决问题，从而打破企业的一个个瓶颈约束，实现企业及供应链的成长及利益最大化。

存货管理实施细则

存货的管理制度 一、存货的内容 第一条、存货是指为销售或耗用而储存的各种物资，它在会计上属于流动资产的范畴，它包括原煤、各专业的专用消耗性材料、备品备件、各类低值易耗品、外协作件等。 存货的计价 第二条、购入货物应以取得的购货发票为依据，加上各种附带费用，包括各种货物的包装费，运杂费，保险费等进行计价，购入货物有折扣的，购入货物的计价应扣减折扣后，按净价计算，如果购货时以付款期为折扣条件的，会计上仍以净价作为购入货物的计价依据，待丧失折扣后，作财务费用核算。 第三条、自制入库的存货应按照制造过程中发生的各项实际支出的计价，包括制造，生产过程中所发生的料、工费等实际支出。 第四条、委托加工材料应按照加工的材料或半成品本身的价值，加上支付的委托加工费以及委托加工所支付运杂费、包装费、保险费等费用进行计价的。 第五条、盘盈的存货按照同类存货的实际成本计价。 第六条、以实物资产投资的存货，应以合同，协议约定的价值或者评估确认的价格计价。 第七条、接受捐赠的存货，应以发票、帐单价加上应由企业负担的运费、保险费、缴纳的税金计价，如果没有发票、帐单，则按同类存货的市价计价。 第八条、公司对各种原材料采用移动加权平均法计价，即存货入库后每次要根据库存数量和总成本计算的平均单位成本，并以新的单位成本确定领用或者发出存货的计价。 第九条、同一会计年度内不能更改存货的计价方法，变更存货的计价方法时应在财务报告中加以说明并报税务部门审批。 原材料管理的职能部门 第十条、公司的原材料由物流部、财务部、生产技术部及各专业管理，各部门、专业的具体职能如下: 1、财务部设置原材料明细帐及原材料数量、金额明细帐对各种原付材料进行明细核算，材料会计负责监督和指导仓库和各专业专、兼职保管员的工作。及时核算领用材料成本，编制原辅材料收、发、存报表，月初与各保管员对帐，发现差错及时调整，保证帐、帐相符. 2、物流部及生产技术部下属各专业各仓库专、兼职保管员负责各种原材料的收、发、存，保证帐与实物一致，及时记帐，月末结帐出现红字，应及时通知采购人员办理暂估入库手续，月初，与材料会计帐帐相对，使实物、数量帐、数量金额帐保持一致。 3、物流部采购人员及时做好材料入库手续，交保管员审核编号后，交材料会计入帐。 存货管理中使用的凭证 第十一条、原材料管理中使用的凭证和适用的范围如下表: 原材料增加使用的凭证: ┌───────┬────────────────────────┐│项目│适用范围│├───────┼────────────────────────┤

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

试谈物流配送下的零库存控制

论物流配送下的零库存控制 论物流配送下的零库存控制 摘要： 随着社会主义市场经济的不断发展，运输生产所需的各类物资大都已由卖方市场转向买方市场。由于市场竞争企业为压库增效合理利用资金，故实施“零”库存储备法已成为各物资部门加强物资管理所追求的重要目标。随着中国经济的不断发展，企业为降低成本，提高效益，零库存管理日益受到各方面的重视，实施合理库存策略，已成为物资部门实现零库存储备的重要问题。本文主要对这个问题进行了一系列的探讨，希望从中找到发展策略，使物资部门实现零库存。本论文首先论述了库存和零库存的相关理论，然后分析了零库存管理在国外的发展情况。最后，就零库存实现途径和方式，提出了一些具体的实现方式。 关键词：物流;零库存；作用；实现途径 2 库存及零库存的理论认识 2．2 零库存的概念及其对形式

2．2．1零库存的概念 "零库存"是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit 的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。 如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。 3 零库存管理对于现代企业的重要性 零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面： 1、可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。采

四种供应链库存管理方式

四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存（VMI） 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。

VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。 VMI的特点是： 一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。 此外，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

拉动计划生产与零库存

拉动计划生产与零库存（精益准时化生产）——拉动生产计划制度和库存管理决定公司盈利成败—— 【讲师：雷卫旭】 （生产计划/物料控制、课程全国第一人） 课程背景 完善预防性拉动计划生产管理与物控运作体系，建立锁定生产计划不变动和零库存管理制度。滚动对产能负荷预先进行详细分析满足周生产计划。预防性有效控制交货过程中问题产生, 拉动生产和零库存控制是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物流运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉。 课程收益 建立拉动生产和物流控制方法，有效控制过程中库存，学习拉动计划价值流（）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。 培训特点 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请

同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走 课程大纲 前言: ?准时化拉动生产三大定义 ?推动式（）生产系统与拉动生产的拉动式（）生产系统 ?华为拉动计划供应链组织架构 ?拉动生产计划的供应链体系结构/实现拉动生产的6大条件 第一室: 拉动计划供应链管理系统减少全库存 1.拉动生産計划三大供应链职能 2.多批少量拉动计划生产现场供料三大方法 3.拉动计划三Ａ政策六措施 4.艾默生拉动计划推行十二步骤计划表实例解析 5.西门子拉动计划流程图/退货流程图解析 6.江森汽车配件（雷卫旭辅导）拉动计划推行九大步骤实例分析— 第二室均衡化拉动生产计划和库存管理干掉半成品、减少在制品1、拉动生产计划控制流程七途径 拉动式()生产计划控制流程实物图片系列分析- 2、拉动生产计划系统建立：

零库存管理实施的条件(原创)

零库存管理实施的条件（原创） 库存的存在是困扰着企业发展的一个重要难题，企业不要库存不行，有库存又把资金占用了很多。这种情况下零库存管理的提出对于很多的企业来说是一个巨大的诱惑，然而零库存管理实行起来却需要一些条件。 (一)整条供应链上的各个企业必须协同合作 所谓供应链是由企业内部相互关联的组织、资源和流程组成的创造产品和将产品及其服务配送给客户的链结构。供应链的核心就是要协调关系、疏通渠道、保证企业的高效运行。强化供应商管理，密切与下游用户的联系才能做到零库存。首先，掌握企业商品占供应商营业额比重的大小。其次，加强对供应商货物的日常质量管理与监控，避免商品到达需方时出现质量问题而不得不增加安全库存，造成存货增加或延误生产。另外，运用供应商库存，实现需方零库存。这种方式实际上是供应商为占有需方市场而变相提供给需方的一种资金借贷，即供应商利用金融工具与竞争对手展开的一种竞争方式。同时要加强与下游客户的联系，促进需求的后向可视性，实现从传统的“为库存”到现在的“为订单”的理念和方式的转变，做到通过客户的协作，确定商品基本稳定的需求量，实现以最短时间订购。 (二)建立适当的管理信息系统 企业的零库存是基于对信息流、资金流以及物流的整体规划，是建立在整个相关流程信息化管理基础之上的一种库存模式。建立起一套适用的管理信息系统，将大量的、实时的、动态的库存数据进行分析、加工和处理，使之成为对库存管理有用的信息并加以共享，才能最大限度地降低库存。因为零库存是与JIT精益生产共存的，所以各个企业必须提高自身的能力才可以顺利地实现供应链间的“零库存”。 企业内部信息在现代企业运营中扮演着基本而重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现零库存的核心所在。当前库存信息系统中有许多设计完善的结构方式和预测模型可供选择，有信息系统之下的诸多参数和技术系统的支持，使库存信息化与库存控制和作业流程得以有机结合起来。企业通过电子商务平台、即时配送实现企业外部以信息代替库存，实现以订单信息流为核心的柔性。通过企业内外部管理软件，如企业资源计划系统和供应链管理系统的实施，可以在过程中实现零库存。由于市场的不确定性造成的内外部环境不确定的情况依然存在，做到准确预测仍然是一件困难的事情，但准确的信息流可以为推行零库存提供重要依据。与此同时，中国的第三方物流市场发展迅速且潜力巨大，它已经渗透到中国企业中来。第三方物流的产生是社会分工的结果，是为适应零库存、准时制、快速反应等企业需求而产生的。 (三)要充分利用第三方物流 社会分工导致包括物流业在内的企业的非核心业务从企业生产经营活动中分离出来，将这一业务委托给第三方专业物流公司负责，实现贸易企业小批量、多品种、快速度的要求。分工的专业化可降低物流企业成本，完善物流活动的服务功能。第三方物流企业是专门为贸易企业提供物流服务，从事物流活动的中间人。提供第三方物流服务的企业在委托方的物流需求下，整合物流相关功能，提供包括商品、存货管理在内的计划、组织、协调、沟通、控制，以及最优物流方案、物流全程的

《供应链管理》习题和答案要点

专科物流专业《供应链管理》练习题 姓名 学号 班级

练习题一 一、单选题（20 分，每题 1 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1. 供应链运行绩效的评估（） A．涉及到的是供应链上的部分企业 B ．涉及到了供应链上所有的企业； C．只涉及到核心企业 D ．只与上下游企业之间有关系。 2. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 3. 不属于产品生命周期的是哪个（） A.计划期 B. 成长期 C.成熟期 D. 衰退期 4. 供应链合作伙伴关系的主要目的是（） A.缩短采购提前期，提高供货的柔性 B.加快资金周转 C.通过缩短供应链总周期，达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5．（）指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流。 A. 宏观物流 B. 社会物流 C. 微观物流 D. 企业物流 6. 下列不属于QR对厂商的优点的是（） A. 更好的为顾客服务 B. 降低了费用 C. 生产计划准确 D. 增加了收入 7、下列不是供应链特性的是（） A.供应链是交错链状的网络结构。 B.供应链是企业的主体部分。 C.供应链是一条增值链。 D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的。 8、属于多级库存优化与控制的方法有（） A.减少成本 B. 中心化（集中式）策略 C.改进服务质量 D. 获得更多的市场信息

9．TOC理论对供应链的启迪是企业的经营业绩应该是加强链条中（）。A．最强的一环 B. 最薄弱的一环 C.所有环节 D. 部分环节 5. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的（） A、利益与风险 B 、成本与风险 C、资金与风险 D 、投资与风险 6. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 7. 供应链管理中提到的客户主要是指（） A、只是指最终的消费者 B 、与企业内部的部门无关 C、可以指代供应链上的每个相关企业和部门 D 、只指代渠道分销员 8. 对于供应链下库存管理的方法，以下说法正确的是（） A、联合库存管理比供应商管理库存的方式更优越 B、制造商管理库存体现了战略供应商联盟的新型合作企业合作关系 C、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 D、自动库存补充方法体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 9. 在大多数的跨国公司中，选择供应商的基本准则“Q.C.D.S. ”是（） A、质量、成本、交付与服务并重的原则 B、数量、成本、交付与服务并重的原则 C、价格、质量、成本与服务并重的原则 D、质量、价格、成本与服务并重的原则 10. 供应链管理的初级阶段，典型的供应链策略主要是指（） A、企业资源计划与准是制 B 、高效客户响应和准是制； C、高效客户响应和快速响应 D 、企业资源计划与快速响应。 11. 稳定的供应链指的是（） A、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 B、供应链的容量能满足用户需求时的供应链 C、体现供应链的市场中介功能 D、基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链

中药饮片零库存管理实施方案

中药饮片零库存管理实施方案 一、实施零库存管理的优势和意义 随着医院信息化建设的推进，药品直送的开展，中药饮片实现零库存成为可能。我们实施的中药饮片零库存管理，不是以前模式中的药库层面上的零库存管理，而是包括药库、阴凉二级库、草药房三方在内的真正的零库存管理，这样的管理模式，不但可以减少医院的成本，节约人力物力；还可以提高药品周转效率，保证中药饮片的质量，保障临床用药的安全性。 二、实施零库存管理的条件 好的供货企业是医院降低运营成本，提高效率，保障药品质量的有力保证。中药饮片实施零库存管理具有其他品种所不能比拟的独特优势，我院的中药饮片是独家经营，供货商芍花堂国药同时也是本地最大的中医综合医院（海慈医院）的供货商，饮片的质量与公司信誉都有保障。医院的his 系统在药房管理上比较完善，可以保证信息提取的及时性、准确性。 三、实施的思路 中药饮片的管理模式不变，只是草药房、阴凉库所有中药饮片库存变成芍花堂国药的库存，草药房工作人员负责日

常管理，质控工作，按照消耗每周进货，每月销售明细作为医院与芍花堂国药结算依据。 四、实施的细节 1、起始库存的处理 芍花堂国药参与25日草药房的盘点，盘点后，芍花堂国药、草药房、财会人员三方共同对盘点单签字认可，采购办将所有盘点药品统一账面退回芍花堂国药。草药房将盘点药品手工录入虚拟库，作为草药房的起始库存。 2、药品的领入和验收 每周草药房人员按照中药饮片的实际消耗做出申领计划，交给芍花堂国药采购备货。所有中药饮片入库验收严格按照验收流程进行，由芍花堂国药、草药房工作人员、采购办工作人员现场拆包验货，确保中药饮片质量。 3、药品的入库和养护 草药房按照随货通行虚拟入库，并做好记录，月底与芍花堂国药就入库药品对账核对，确保入库中药饮片帐物相符。草药房按照管理规范进行饮片的养护，保证饮片的储存条件和质量。 4、药品的月销 中药饮片的月销信息每月有信息科提供，草药房负责审核，并与草药房手工月销比对，最后协同财会人员确认无误后提交芍花堂国药按照月销明细开具当月发票，通过采购

供应链管理策略及应用

第八章供应链管理策略及应用 第一节快速反应及其应用 一、QR策略的内涵 （一）快速反应发展的驱动力与由来 1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移 2．顾客对产品及服务要求的不断提升 3．消费需求不确定性的增加 4．产品生命周期越来越短 5．供应链管理目标的冲突 （二）QR的定义 是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。 我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。 一般来说，供应链共同目标包括： 1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求； 2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。 二、QR策略应用的条件 （一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式 1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。 4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。 （二）开发和应用现代信息处理技术 （三）与供应链相关方建立战略伙伴关系 （四）改变传统的对企业商业信息保密的做法 （五）供应方必须缩短生产周期和商品库存 三、QR策略实施的步骤 四、QR应用的效果 五、实施QR的总体框架 （一）准备阶段 1、建立正确的QR观念

电子商务模式下企业的“零库存”管理研究

电子商务模式下企业的“零库存”管理研究 班级：09信管2班学号：7 [摘要]：库存，每个企业单位都必须面临的问题。它与所有的事物一样，有亮点的一面，同时也存在种种的缺点！它可以帮助企业应急，弥补各种意外带来的损失。但它也占用着企业的大量地方与资金，搞不好会给企业带来巨大的损失与浪费。尤其是对于IT行业来说，大量的库存更加是致命的打击，各种零件更新升级之快常常出乎于人的意料，当企业原有库存价值猛跌，其损失之大难以估计。因此通过实例来说明电子商务下企业“零库存”的管理。 [关键字]：零库存电子商务供应商 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不问断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题：例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为：如果在采购、生产、物流，销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。 一、零库存与电子商务 “零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。而电子商务就“企业运营与客户、供应商、合作伙伴的电子连接”网络，为买方和卖方提供快速寻找机会、快速匹配业务和快速交易的网上交易平台。通过这一平台供需双方能够快速建立联系，从而使订购和销售能够快速履行。而且，加入的商家越多，信息沟通越有效。通过电子商务网络系统可将供应方、采购方的生产运营系统连接起来，从而实现自动采购、自动定单履行和自动信息交换。所以，电子商务环境下的库存管理通过网络把企业的供应商、客户和企业本身有效地联成一个整体，打破个人和厂商固有的边界，以最快的速度将全世界的库存集中起来供企业使用，而且所有工作都在网上进行，既可以有效加速物资和资金的流动，又能实现“零库存”。 二、“零库存”管理方法 电子商务管理模式下企业实现“零库存”管理的几种方法： 1.托保管方式：通过一定的程序，将企业所属物资交由专门的公司保管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，从而实现“零

公司仓库管理实施方案

公司仓库管理实施方案 一、总则 为加强成本核算，提高公司的基础管理工作水平，进一步规范物资和成品流通、保管和控制程序，维护公司资产的安全完整，加速资金周转，特编制本仓库管理实施方案。 二、实现目标 在公司仓库现有的管理信息系统基础上实现仓库材料管理，使材料做到定位入库、定位出库、保质期预警以及合理化库存容量等相关功能。 三、实现条件 1、合理规划现有仓库，并按照实际情况规定出合理货位，同时 对规划好的各个货位进行容量及承载量的规定。 2、为所有材料规定货位及备用货位，同一材料不能存放于两个 以上货位，如遇特殊情况材料只能入到周转货位存放。 3、规定好材料的库位后，则该材料的库存最大容量上限即可得 出，超过容量上限的进货则原则上不能入库。 4、规定好各个货位容量及承载量在也可计算出整个仓库的容量 及承载量上限，超过容量及承载量的进货原则上不能入库。 5、建立货位信息管理后系统将采用严格的批次数量管理，所有 人员必需按照生产任务单的数量及位置进行出入库操作。 6、要执行严格的仓库入库管理流程，采购人员订货一定要严格

执行采购流程和库存的控制。 7、要执行严格的仓库出库管理流程，领料人员领料一定要严格 执行领料出库流程和用量控制。 8、建立仓库规范化管理，牵涉仓库管理的表单一定清楚、完整。 四、具体方案描述 （一）日常管理 1、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。 原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、 类型分明别类建立相应的明细账、卡片；半成品、产成品应 按照类型及规格型号设立明细账、卡片；财务部门与仓库所 建账簿及顺序编号必须互相统一，相互一致。合格品、逾期 品、失效品、料废、退回产品、返修产成品应分别建账反映。 2、建立仓库管理信息系统，仓库管理员必须严格按仓库管理信 息系统和仓库管理规程进行日常操作，仓库保管员对当日发 生的业务必须及时逐笔录入仓库管理信息系统，做到日清日 结，确保仓库管理信息系统中物料进出及结存数据的正确无 误。及时登记手工明细账并与仓库管理信息系统中的数据进 行核对，确保两者的一致性。 3、做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各 类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。 仓库管理员必须定期对列入公司贵重材料的单独进行核对并

供应链管理环境下的库存管理技术与方法

?mmstyy 1楼? VMI供应商管理用户库存（VendorManagedInventory)是一种在用 户和供应商之间地合作性策略，以对双方来说都是最低地成本优化产 品地可能性，在一个相互同意地目标框架下由供应商管理库存，这样 地目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进地环境. １．VMI管理系统地原则： （１）合作精神（合作性原则）. （２）使双方成本最小（互惠原则）. （３）框架协议（目标一致性原则）. （４）连续改进原则. ２.VMI地实施 第一，建立顾客情报信息系统. 第二，建立销售网络管理系统. 第三，建立供应商与分销商（批发商）地合作框架协议. 第四，组织机构地变革. ３.VMI地支持技术 （１）ID代码. （２）EDI/Internet. （３）条码. （４）连续补给程序. （二）联合库存管理

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业地相互独立库 存运作模式导致地需求放大现象，提高供应链地同步化地一种有效方 法. 联合库存管理地实施： （１）建立供需协调管理机制. （２）发挥两种资源计划系统地作用. （３）建立快速响应系统. （４）发挥第三方物流系统地作用. 一、JIT库存控制 （一）JIT地原理 JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理.它是２０世纪 ７０年代日本创造地一种库存管理和控制地现代管理思想，在日本丰 田集团得到广泛实施，并取得巨大地成效. JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单 →产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商. 具备地条件： （１）完善地市场经济环境，信息技术发达. （２）可靠地供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传 真、网络即可完成采购. （３）生产区域地合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动地生 产线. 2011-02-14 19:03

浅谈企业零库存管理

摘要：零库存管理是20世纪70年代，在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进管理技术。本论文首先论述了库存和零库存的相关理论，然后分析了零库存管理在国外的发展情况。最后，就零库存实现途径和方式，提出了一些具体的实现方式。关键词：零库存；作用；实现途径1前言长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。2库存及零库存的理论认识库存所谓库存，从客观上 讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。零库存的涵义及其对企业的作用零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。企业通过实现 零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。3国外企业零库存管理的发展零库存管理在国外的发展现 状零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI，VendorManagementInventory）的方式，实现原材料的零库存管理。零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。国外企业零库存管理对我国的借鉴虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作:(1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。(2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。(3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市

关于加强物资供应管理的实施办法

关于加强物资供应管理的实施办法 为进一步加强物资供应管理工作，提高物资供应管理水平，保证物资供应质量，降低生产经营成本, 保障公司生产经营稳定发展。经公司研究制定本实施办法。 一、贸易公司供应组的主要管理职责 物贸分公司供应组是公司材料类物资供应主管部门，负责公司安全生产、经营管理及物业后勤部分所需材料类物资供应、仓储以及修旧利废物资管理等方面的工作，主要包括： 1、材料类物资采购计划的编制和管理工作； 2、安全生产、经营管理、物业后勤部分所需材料类物资的及时供应； 3、材料类物资消耗的监督控制管理； 4、材料类物资储备资金的管理工作； 5、废旧物资处理的监督管理工作； 6、修旧利废监督管理工作； 7、签订设备采购合同、催货和编制付款计划，并协调售后服务和质量问题处理。 二、材料类物资采购计划管理 1、使用单位、部门提报材料类物资采购计划要明确专人负责，技术人员和行政领导要亲自把关。在提报采购计划前，要充分考虑生产任务、设备运行状况，材料消耗定额和库存以及修旧利废、自制加工情况，及时准确提报采购计划。 2、材料类物资采购计划包括月度计划和急用追加计划。各单位要在每月20日前上报次月月度计划，对于采购周期较长的材料，如：技改、大修、四防等专项采购计划要提前1个月提报。 3、为杜绝重复计划现象的发生，首先月度采购计划如上月已经计划的，要在备注栏内注明；其次是仓库根据库存情况进行第一关审核，对库存已有物资在计划上直接剔除；三是交物贸分公司供应组根据前期采购合同到货情况进行第二关审核，防止重复计划显现发生；四是把物贸分公司仓库、供应组审核完的计划交机动科根据生产和设备运行情况进行第三关审核，公司内部能够自制加工和维修的物资不在列入月度计划；五是机动科根据三方审核后的材料计划进行重新编制，然后提交计划审核小组按照

战略供应链管理的五个策略

计算机世界/2006年/2月/27日/第B20版 应用构建 供应链是企业的一项极具价值的资产，管理得恰当，可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业，如戴尔、沃尔玛等，正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。 战略供应链管理的五个策略 郭宇峰整理 如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。 戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。 迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔.戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。 作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。 运营策略 如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。 库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。 按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。 按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成

浅谈制造业的零库存管理

浅谈我国制造业的零库存管理----以丰田公司为 例 1、 零库存管理概念及其特征 一 零库存管理概念 它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。 二零库存概念 二、零库存管理对制造业意义 随着经济全球化的不断深入，企业管理方式也在互相借鉴创新中不断提高，国内企业为降低成本、提高效益，零库存管理日益受到各方面的重视。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，占用大量的流动资金。如何尽可能减少原料和产品库存，降低库存成本，又能准时完成对生产的供应，是库存管理系统中最现实的问题。很多企业认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中国能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会迎刃而解。 零库存管理是20世纪80年代中期由日本丰田汽车公司首创，并在日本企业中广泛推行的关于库存优化管理的一种新的管理方法。丰田汽车公司创始人丰田喜一郎曾说过：“库存是万恶之首，维修、效率、质量、交期、大量资金占用或周转时间延长、客户服务水平低下、大面积场地被占用、巨大的管理费用及长期存放产生的损耗、大量的呆滞物料最终成为废品回收站的购买对象、公司的资产严重缩水等众多隐患均被

巨大的库存全部掩盖。”库存管理一直是现代企业物流管理的一个核心部分，同时也是我国企业内部管理的薄弱环节。因此分析零库存在制造业中的应用，具有重要的现实意义。 1 采用零库存策略可以降低生产成本 降低成本是物流管理的核心内容。企业选择经营品牌的首要因素就是利润，价格竞争已是厂家相互竞争的焦点。在质量和交货期相同或相近的情况下，企业都希望自己经营的品牌获取最大的利润。采用零库存管理策略可以降低成本，这是因为：倘若企业不能有效地控制库存，则企业的库存所占用的流动资金将十分巨大。巨大的流动资金将给企业带来沉重的利息负担和风险负担。 零库存可以降低原材料的采购价格。物流利润的一个重要来源就是采购成本的节省。制造企业相比商业企业多了原材料的采购这一环节，采购成本的降低对制造企业尤其重要。零库存策略由于供应商和企业的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等）而简化了采购过程，这使得购买的原材料和外购件的价格和手续费用得以降低。此外，零库存还可以节约采购所需资源（包括人力、设备等），从而提高了企业的生产率。 零库存可以减少库存费用。库存费用主要包括储存费用和管理费用。储存费用主要有存储设施的成本、搬运费、保险费，盗窃损失、折旧费，税金等；管理费用主要是仓库管理人员的工资支出。采用零库存策略后，由于原材料和外购件库存数量的大量减少，库存规模缩小，相关的储存费用降低，用于库存管理的员工也减少。这一切变化都可以为企业节约费用，增加利润。 零库存管理可以加速流动资金的周转率，增加企业的流动资金。在日本，企业常将库存看作为掩盖生产矛盾的“万恶之源”。为此，企业不断地压缩原材料和成品的库存，将零库存当作企业的目标。而在我国，宁早勿迟，宁多勿少的观念在不少员工中还依然存在。采用零库存

仓库管理办法

仓库管理办法 ISO9001:2000标准质量管理体系 作业文件 仓库管理办法 制订: 版本: A0 审核: 编制日期:2002年7月25日 批准: 生效日期:2002年8 月1日 成都市第一预应力钢丝有限公司 目的: 为保证本公司物流管理的有效程序，达到公司管理规范化与部门控制相结合的目的。使仓库作业合理化，标准化，有效地控制库存资金，确保公司生产经营的正常运行，特制订本办法。 本办法适用于公司生产所需的原材料、半成品、生产成品、工模夹具、工具、辅料和生产用机具零配件的出入库管理规定。本办法解释权属公司办公室。 第一章:原材料、辅料、生产成品仓库管理制度一、原辅材料的仓库管理规定: 1、原辅材料入库: 1(1仓库根据物资采购计划、提单、发票、质量证明书等有关原始供货凭证，对进库物资核对规格、炉号或批号、型号、质量、包装、件数、合格证及材质证明及重量进行验收。 1(2对规格型号、质量不符合要求的非计划采购物资，有权拒绝办理入库。

1(3火车发运整车物资验收时，必须注明车号、发站、发货人到站时间和车封、货物状况验收记录。 2、原辅材料保管: 2(1仓库对入库的原辅材料，要按照材料的类别、型号规格进行分类，进行登记、标识，并对仓库进行区域划分，货架标识，定点保管。 2(2仓库保管员应做到勤清理，确保品种清，规格清，储备清，保证无差错、无丢失、无锈蚀变质。必须做到帐物相符合。 2(3对仓库里的各类物资保管员必须随时清理，查看，按先进先出的原则进行发货。对超储物资和低于储备下限的物资，仓库应及时与供销部、财务部门反映，协同相关部门做好呆滞、积压物资的处理。 3、原辅材料的发放: 3(1车间和各用料单位按照主管领导审批核实的数量、品种填写领料单、调拔单、核对发料。 3(2凡印鉴不全，未经审批或涂改的领料凭证，仓库有权拒绝发料，对有包装的材料实施回收和交旧领新制度。 二、生产成品仓库管理规定 1、生产成品入库 1(1车间生产的成品物资历必须经质量检验验收，并出具该批产品合格报告后方能入库，严格按照合格、不合格或次品分别存放。 1(2入库前应由生产车间做好产品的防腐处理。 (3对进库成品核对规格型号、件数、质量、重量进行验收入库 1 并对每件产品进行编号、注明型号规格和重量。 1(4生产成品的批次班次数记载生产部门人员、检验人员、产品型号、规格数量(包装和件数编号)、重量及入库时间等详细记录和标识备查。