沃尔特 迪士尼公司战略管理案例分析
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沃尔特迪士尼公司战略管理案例分析
一、公司介绍
沃尔特?迪斯尼是一个传奇，他的名字就是一种梦想的象征，他创造了卡通人物的米老鼠，制作了电影史上第一部完整的动画影片，他创建了迪斯尼主题公园，组建了现代化多媒体公司，他的创意改变了世界的面貌。沃尔特?迪斯尼是20世纪的英雄。沃尔特?迪斯尼于1928年创造了米老鼠的这一经典卡通形象，被称为米老鼠之父。沃尔特?迪斯尼公司是目前世界上第二大传媒公司，还在全球经营多家迪斯尼主题公园，每年收入达250亿美元。而这一切都得益于公司创始人沃尔特?迪斯尼，用迪斯尼自己的话说则是:“一切都从一只老鼠开始。”
图1:沃尔特迪士尼公司Logo
事业:米老鼠之父
沃尔特?迪斯尼1901年12月5日出生于美国芝加哥，他的父亲是西班牙移民。1906年，老迪斯尼用全部家产在堪萨斯州东北的马赛林购买了一个小农场，他们全家从此便迁居在那里。
天赋: 童年卖出一幅画少年立志当画家
沃尔特在全家5个孩子中排行第四。沃特没有玩的，便在草稿纸上画农场小动物。母亲发现了儿子绘画的天赋，给他买了一本画册，沃尔特便整日临摹，越画越好。有一次，一位叫舍伍德的医生看中了他的画，出5角钱把他的画买去。15岁那一年，沃尔特认为，自己将来有可能当一名画家。
1918年，美国卷入了第一次世界大战。沃尔特这一年才17岁，他将年龄虚报了1岁，参加
了红十字会，当了救护车的驾驶员。
创业: 创办动画公司“内鬼”卷款而逃
战事结束后，沃尔特回到芝加哥，他到一家报馆求职，却遭到拒绝，他在一家电影广告公司找到一份周薪40美元的工作。 1922年，沃尔特辞去了广告公司的工作，自筹了1500美元，创办了动画片制作公司。沃尔特聘请了2名推销员向全国推销动画片，不料这2人拿了公司的钱逃之夭夭，使沃尔特陷入困境，终于宣告破产。
起步: 赴加州与兄长合伙娱乐帝国初步成形
1923年夏天，迪斯尼来到位于加州的好莱坞，和哥哥罗伊凑了3200美元重新创业，成立了“迪斯尼兄弟动画制作公司”，这是今天迪斯尼娱乐帝国的真正开始。
他和哥哥罗伊在1925年7月建立了赫伯龙制片厂，1926年迪斯尼将“迪斯尼兄弟公司”的名称改为“沃尔特?迪斯尼公司”。
巅峰: 米老鼠横空出世迪斯尼声名大噪
1928年，他先后创作出三部以米老鼠为主人公的卡通片。迪斯尼对影片质量要求极为严格，影片中细致的动作需要人工手绘2万个画面，迪斯尼却做到了，资金用光了，迪斯尼卖掉了他心爱的跑车，他要把影片作得尽善尽美。到1930年，米老鼠已成为全世界家喻户晓的角色。沃尔特在得力助手尤布被挖走后，大病一场，暂时停止了米老鼠动画片的生产。1932年，他又振作起来，制作出迪斯尼公司的第一部彩色有声动画片《花儿与树》，这部片子当年获得了奥斯卡奖。继此之后，沃尔特又先后推出《三只小猪》、《白雪公主和七个小矮人》、《木偶奇遇记》、《小虎班比》、《幻想曲》等一批优秀的动画片。
图2:米老鼠
挑战: 二战后事业放缓迪斯尼乐园诞生
第二次世界大战结束后，沃尔特?迪斯尼事业的脚步开始放慢。与在电影业相同，沃尔特也成为了电视业的开拓者，他从1954年开始制作电视片，并于1961年在电视上成功地获得了良好的视觉颜色效果。
战后，沃尔特最大的贡献是1995年在洛杉矶建立了迪斯尼乐园。他在美国东部的佛罗里达州又建了一座规模更大的乐园。
口碑
“沃尔特?迪斯尼是自达芬奇以后，绘画界最显赫的人物。” ——英国政治漫画加大卫?罗“迪斯尼是一位富有创造性的天才，他为全世界的人带来了欢乐，但若我们仅仅从这一方面去判断他所做出的贡献，仍是不够的……迪斯尼在医治、安慰人类心灵方面所做出的贡献，
美国哥伦比亚广播公司评价迪斯尼也许比世界上任何一位心理医生都要大。” ——
所获奖项
迪斯尼一生曾多次由于其创造性的艺术形式而获奖。1939年，迪斯尼获得美国电影学会颁发的“学院奖”。他亲自参与制作的600部电影和动画短片共获得了29个奥斯卡奖和数百个其它奖项。1965年，美国总统约翰逊授予迪斯尼“总统自由勋章”，以表彰他对世界艺术的特殊贡献。
二、外部环境的变化
本文将从社会文化环境因素来分析迪士尼公司所面临的变化，经济环境因素、技术环境因素、法律政策因素、全球化环境因素将在其它章节进行深入的阐述。其中，社会文化环境因素包括:
1(文化传统:和一个社会的态度和价值有关，态度和价值是构建社会的基石，它们通常是人口、经济、法律政策和技术条件形成和变化的动力。
2(价值观:价值观是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。价值观是人们对社会存在的反映。人们所处的自然环境和社会环境，包括人的社会地位和物质生活条件，决定着人们的价值观念。处于相同的自然环境和社会环境的人，会产生基本相同的价值观念，每一社会都有一些
共同认可的普遍的价值标准，从而发现普遍一致的或大部分一致的行为定势，或曰社会行为模式。
3(消费者心理:消费者心理与行为是客观存在的社会现象，是商品经济条件下影响市场运
行的基本因素。现阶段，加强消费者心理与行为研究对于企业开展营销活动具有极为重要的理论与现实意义。为深入研究消费者心理与行为的特点及其规律，有必要首先了解消费者心理与行为学的基本内容，把握有关理论研究的历史演进过程，明确其学科性质及发展趋向，以及该研究领域在全球的发展与应用状况。
4(人口因素;人口因素与总人口数量、年龄结构、地理分布、各民族构成以及收入分布有关。由于沃尔特迪士尼公司在全球市场竞争，人口因素的潜在影响超越了国界，因此在全球的基础上分析人口因素。
在美国，随着员工每周工作时间的延长，工作和家庭之间的界限变得逐渐模糊，这可能是由于新教徒式的工作观念本身就是美国文化的一个组成部分。专栏作家乔治在描述文化对社会的影响时认为:一个国家的文化对它的社会特征和社会健康起主要的作业，了解这一点，对大家来说至关重要。因此，企业要想提供符合顾客需要的产品和服务，必须先了解社会态度和价值及其意义。
三、核心竞争力的表现
让创新变成一种模式，别人偶尔才能创造出来的神奇作品，在迪斯尼却成为倒例行性生产作业流程的环节，并且形成自己独特的核心竞争力
根据战略大师麦可波特的观点，企业竞争模式分成两大类，一是差异化，二是低成本。差异化着眼于找到与竞争对手的不同之处，可以是运营模式、产品、定位、市场区隔等，低成本则是应用规模、产能或是管理系统所产生的成本优势来进行竞争，而随着企业间快速学习与模仿，特别是标竿学习(Benchmarking)的运用，企业过去赖以生存的最佳运作实务往往无法创造长久的优势，因此不论是差异化或
是低成本动作，都需要藉由不断的创新来释放组织的潜能，创造更多的竞争优势，管理大师彼得杜拉克便特别强调:创新是企业长久发展的唯一道路。
当然，创新很吸引人，特别当创新产生新的市场契机时往往能够大幅度超越对手，取得极佳的经营成果，但要持续创新好象不太容易。当笔者到企业界进行咨询项目时，往往会听到一种声音:“这个行业竞争进行热化阶段，已经没有创新的空间与机会了。”这时笔者往往提出一个挑战:“请问全球音乐创作者有多少,为何音乐只有七个音阶，DoReMiFaSoLaSi,但是到现在好象歌曲还没被做完，为何每个阶段我们便会听到风格完全不同，或是风格一致但是全新感觉的歌曲呢, 因此，创新第一个要突破的是心理障碍，因为当心中抱持“不可能”的思考模式时，创新
的能量便完全被压抑了，所以想要推选创新精神。
既然创新很重要，但要从无到有，或是全然革命好像不太容易，有没有系统化的方法可以使企业运用自己独特的优势来进行创新呢,事实上是有的，而且这是创新最容易产生结果的一种途径，我们以迪斯尼为例子来做说明。
迪斯尼的产业分成几块，动画与电影制作、主题游乐园、酒店以及授权其他公司制作各种产品，而运营的主轴是藉由精彩的动画片向全球营销，争取票房与音像制品市场再藉由动画中的人物造型，做成各种产品、游戏、主题乐园、玩具，甚至是巡回演出的剧团，因此陆续创作新的故事与造型就变成很重要的部分。
早期的米老鼠、唐老鸭、古飞狗都是脍炙人口的卡通造型，并藉由这些造型创造了几十年的辉煌成绩，近几年来，除了这种短片形态的卡通外，迪斯尼每年出版一个动画大片，这时要持续创新便成为极大的挑战与生产瓶颈，所以迪斯尼采取一种创新模式，把动画大片的制作流程变成一种模版，根据这个模版来策划、编剧、作者、制作，以至于营销，进一步将迪斯尼推向另一个创业高峰。
首先是故事的来源，迪斯尼撷取全球性的故事，每个地区与民族都有，一来可以争取全球性客户的认可，二来与迪斯尼一向强调的小小世界，全球一家是一致的，例如北欧的鱼美人、中东的阿拉丁神灯、非洲的狮子王、中国的花木兰、美洲的风中奇缘、埃及与以色列的摩西，这些主题容易寻找，不用支付故事原创者版税，取材基本上在一定时间内不会枯竭，就创新的观点而言是极为聪明的模式。
至于编剧方面的特色，一定有好人与坏人，而坏人在坏中要带点幽默感，好人一定要历经磨难，而且是3-4回，经历几回磨难后终于取得最后的成功，在进行过程，要有丑角搭配，而爱情故事也是不可少的部分在音乐方面的模式则是男女生独唱各两位，男女主角与男女配角，加上完善的和声以及管弦乐团的恢弘演奏，组合成精彩的作品。至于故事的精神一定要强调人性光明面与积极面，在挫折中要奋勇，在患难中要忍耐，强调朋友间的友谊，以及最终得到广大群体的认可等，这些要素在创作前都已经形成一个套路，迪斯尼成功地将这些“公式”组合得非常完美，成为一个精彩的产品。
创新是企业生命力的根源，是竞争力之本，要持续创新似乎不太容易，特别是持续取得商业上的成功，但迪斯尼却“化神奇为腐朽”，让创新变成一种模式，别人偶尔才能创造出来的神奇作品，在迪斯尼却成为倒例行性生产作业流程的环节，并且形成自己独特的核心竞争力，值得我们学习与借鉴。
迪斯尼是休闲产业也是文化产业，而文化产业将成为知识经济时代的产业主流之一，台
湾的漫画家蔡志忠将中国古代的经典故事制作成系列性漫画书，也是异曲同工之妙，中国文化博大精深，运用系统化创新模式将会创造光明的前景，文化、戏剧、建筑、服装、语言、医药、旅游、书法、绘画、图腾、民族、学说、武术、舞蹈、饮食等，丰富的题材，浓厚的底蕴，极具魅力的神秘色彩，这块处女地，将是
祖先留给我们的无穷宝藏，而系统化创新的能力，将使这些宝藏变成庞大的经济成果。
要进行系统化创新应掌握几个要点，其一要有明确的定位与主轴，使创新遵循一个轨道，不致产生偏差;其二要有明确的原则，在创新中保持企业的特色与精神，避免混淆品牌形象;其三要将整个流程或供应链连接起来，以便能快速将创新的构想转化成最大的商业结果;最后要观察市场变化，察觉创新资源的未来性与竞争对手跟进的速度，以提早应变，找寻下一拨的创新能量来源，希望读者们从生活中实践创新的精神，从系统化创新过程里，开创更高层次的竞争力。
四、竞争战略与分析
产品创意:好营销从好产品开始
米老鼠的形象于80年前诞生，当时首部有声卡通电影《汽船威利》在纽约上映，主角是一只有着大而圆的耳朵、穿靴戴帽的小老鼠。这部影片在纽约引起轰动，米老鼠也很快成为闻名世界的“明星”。
在开始创作时，沃尔特?迪斯尼原来想把米老鼠叫做“莫蒂默鼠”，但他的妻子莉莲说这个名字听起来太华而不实，建议另取一个名字，他因此将名字改成了“米老鼠”。 1978年11月18日，米老鼠成为首个在好莱坞星光大道有一颗星星的卡通人物，以此纪念50周年诞辰。在谈到自己的成就时，沃尔特?迪士尼最出名的一句话就是:“我只希望人们不要忘记一件事，那就是一切都源于一只老鼠。”
一个产品在市场上风靡80年，不断创新的产品意识是保持产品生命力的关键。营销定位:娱乐就是财富
迪斯尼公司是举世闻名的服务营销公司，它的产品是“娱乐”，世界上没有哪家公司提供的娱乐会比它多，每年有2500万人涌向迪斯尼世界。
“迪斯尼所带给你的将全部是快乐的回忆，无论什么时候。” 自从沃尔特创建迪斯尼动画公司以来，米老鼠、布鲁托、古菲、唐老鸭已经让全世界的孩子充满
欢笑。而到了1955年，沃尔特在美国加州建立了第一家迪斯尼乐园，他的理念是将动画片中的魔幻和快乐场景“复制”展现在人们生活中。他对乐园的热情甚至超过了电影。
迪斯尼乐园在全球建立每个主题公园前都对“本地化”的问题进行过深入探讨。而每次他们的决定都是借鉴——即借鉴迪斯尼核心业务(动画片人物形象和场景)的优势和资源，把迪斯尼能够带给人们的奇妙体验复制到世界各个角落。因为尽管世界各地对快乐的理解和表现都不一样，但不同人群对“迪斯尼品牌的快乐”要求则有着令人吃惊的一致性。法国巴黎迪斯尼乐园为了扭转经营状况不佳的趋势，针对法国人的早餐口味准备了远比美式早餐丰盛的食物，甚至在财务状况不断恶化的情况下，还改变了公司保持了37年的制度，决定在主题公园“魔幻王国”供应啤酒和白酒。沃尔特?迪斯尼深深懂得，不能让游客失望，哪怕只有一次。如果游客感到欢乐，他们会再次光顾。能否吸引游客重来游玩，恰是娱乐业经营兴旺的奥秘所在。因此，公司以“快乐”为经营理念，转化到每个员工的具体工作中，成为全体员工的工作理念和服务承诺。
迪斯尼在中国:本土化的娱乐营销实践
2005年9月12日，迪斯尼的全球第五家主题公园在香港开业，首日游客接待量就超过2万人，采访的媒体记者就有600余人。据载，这幢耗资110亿港元，历时5年建造的童话王国，预计在以后40年内，为香港带来1480亿港元的收入。
在世界各地的迪斯尼乐园中，最不成功的要数巴黎迪斯尼乐园，由于忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制，开园以来经历了很长时间的亏损。在香港迪斯尼乐园的建设中，迪斯尼公司充分考虑中国和亚洲文化的特点，增设许多香港迪斯尼乐园的独有项目和产品，通过因地制宜和本土化经营，把香港迪斯尼乐园打造成了一个具有独特魅力和带有中国及亚洲特色的游乐天堂。
为了融入中国文化，香港迪斯尼乐园采取了众多措施。
首先，参考中国风水理念便是其中之一:在修建香港迪斯尼乐园的新入口时，迪斯尼集团管理层咨询了中国风水大师，决定把前门方位调整12度;在从火车站到大门的走道上，专门设计一个拐弯，以确保“气”不会溜过入口而跑到东海里……在园区设计上，香港迪斯尼乐园也加入不少中国元素，颇有本地特色。例如梦想花园的凉亭甚有中式传统，米奇穿上长衫，其女朋友米妮穿上旗袍，与访客拍照留念。
其次，供应亚洲特色美食，出售专有珠宝。为了满足多元化客源的需要和增加游客的游园体验，香港迪斯尼乐园采取配备多元化的厨房，供应亚洲各地的美食等措施，既有中国各地的不同食品，也有其他国家如泰国、菲律宾、印度、新加坡的美味，根据不同的节日安排不同的食品;香港迪斯尼乐园还与香港本地著名的珠宝商店“周生生”达成合作关系，由“周生生”为迪斯尼乐园设计特色珠宝，其中部分珠宝只在园内售卖。
另外，香港迪斯尼乐园先后招募了近5000名“演艺人员”，其中除了特别需要和要求，绝大部分人员均从本地招募。为了更好地为游客提供服务，香港迪斯尼乐园提前3个月就对员工采取了严格培训，同时在招募“演艺人员”时还特别要求应聘人员必须掌握粤语、汉语和英语三种语言。
香港迪斯尼乐园在适应新市场方面的努力有目共睹。自1999年11月公布计划，到2005年9月开幕，由香港政府和迪斯尼公司共同投入巨资，历时6年建造而成，工程浩大。虽然香港迪斯尼乐园在开业前后仍出现了一些状况，导致媒体和游客的不满，但其在营销方面仍为国内企业上了一堂生动、经典的教学课。
五、建议和认识
管理上的配合
埃斯纳相信迪士尼的管理其品牌的能力和依靠管理协同优势创造价值的能力。在迪士尼拥有一个协调优势小组，直接由各个业务单元代表们向埃斯纳汇报，这个
小组的目标是:将整个公司的协同优势最大化。。。在所有的业务领域内扮演联络员的角色，并告知所有的业务部门典型的和潜在的公司协同优势项目和营销策略。
但是协同合作不仅影响成本，同时也影响收入。协同合作在地理上、垂直结构和水平结构上也影响了迪士尼的业务范围。在地理范围上，公司寻求创造更多国际销售。在水平结构方面，迪士尼寻求进入新的娱乐领域;在垂直方向上，公司的最大的动力包括互联网和电视。管理创造力与高层人员的流失
埃斯纳的一个管理创造力的传统手段是“铜锣秀”。这是一个每周的例会，在例会上，迪士尼每个分部的雇员集体讨论，商量新点子。开始铜锣秀慢慢被废止了。
从1994年到2000年，大约75个高层经理人离开了迪士尼;因此需要反思迪士尼是否过分强调成本控制，从而压制了它的创造才能。一位设计师说，比起以前，迪士尼失去了以往的乐趣，他们总是强调钱～钱～钱～～创造性工作不再拥有支配权。其他一些经理的离开都与埃斯纳越来越独裁专制的管理相关。
作者:黄生松
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
企业战略管理的案例分析
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
迪士尼案例分析：
案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
迪斯尼企业文化案例分析
迪斯尼企业文化案例分析 迪斯尼一名游客在不远处不小心打翻了可乐瓶子，虽然他迅速捡起来了，但还是有大半瓶的可乐撒到了地上，这名游客也没有理会，径直走开了（呵呵，肯定是祖国大陆的游客，这在内地是司空见惯的事，也没什么大惊小怪的），然而，附近的一名保洁员迅速地跑了过来（我也不知道他是怎么留意到可乐撒到地上的，也许是他的眼睛一直像雷达一样到处巡视吧），一边招呼游客不要踩到地上的可乐（这很重要，要是游客的鞋上沾上了可乐，他所到之处都将被可乐污染），一边开始清扫，按我们通常的惯例，用拖把把可乐拖干就算大功告成了吧。不，那名保洁员首先用洁白的吸水纸铺在可乐污迹上，吸干可乐（当时他的手边没有地拖，只是口袋里装了很多吸水纸），然后倒一些清水在污迹上，用扫把反复擦洗，再用吸水纸吸干污水，再重复上述过程，直到吸水纸上看不到可乐的痕迹为止。也许你会说，有这个必要嘛，浪费那么多纸！然而我们细想一下，如果每一片污迹都不能处理干净，那么每一片污迹的污染范围之大足可以对乐园的环境造成毁灭性的破坏。这就是迪斯尼，这是她的一种企业文化，表现在每个员工身上的那种重视细节，做好细节，从每一个细节中让游客感到舒心、放心的文化。迪斯尼这种细节无处不在，甜蜜的微笑、耐心的指引…… 我们通常把企业的发展历程分三个阶段：第一阶段是经营产品即以产品为中心，通过产品交易实现企业的商业利益，通过技术创新、产品开发、生产销售等企业经营活动获取产品的经营利润。第二阶段是经营品牌即产品只是品牌的载体，同样的产品贴上不同的品牌它的价值迥异，我们最熟悉的莫过于耐克鞋和戴尔电脑了，它们的产品都是别人代工生产的，产品的核心价值在于品牌。企业发展的第三个阶段是经营文化，德国的汽车文化，美国的快餐文化等等，世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：
关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
迪士尼案例分析
11 级 专 科 期 末 考 试 案 例 分 析 2011级市场营销一班班级 11021200012 学号姓名莫武 10 / 1 一．迪士尼的简介发展历史1世界第一个迪斯尼乐园是美国电影动画师沃尔特·迪斯尼(Walt
Disney)于1955年在加利福尼亚州成功建成。到目前为止，全球已有四个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京和法国巴黎。香港迪斯尼将是全球第五个迪斯尼乐园，也是中国首家迪斯尼乐园。 迪斯尼乐园虽不是主题公园的鼻祖，却是连锁规模最大的一个。自从1955年建立之初，迪斯尼乐园就成为现代美国最具煽动性的隐喻。迪斯尼乐园以其丰富的主题, 把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，运用现代科技，为游客营造出一个充满梦幻、奇特、惊险和刺激的世界，使游客感受到无穷的乐趣。 迪斯尼乐园所获得的巨大成功、带来的良好的示范效应，使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。1983年日本建成了 东京迪斯尼乐园并获得巨大的成功，被誉为亚洲第一游乐园；法国于80年代末开始兴建迪斯尼乐园；我国的香港特区也于2000年决定筹建迪斯尼乐园。 它除了童话仙境外，还同时是一个大集市，也是一个市民中心(civic center)，附带着老祖母的农场、商业小镇、童子军巡逻队、旋转俱乐部和科学幻境。迪斯尼乐园里堆砌了所有消费者可能熟知的符号和信息。为了使这些信息能够快速识别，它们通过复制，保证原汁原味。在主题公园中，游人不需要发现的惊喜，只要识别的满足。随着迪斯尼乐园在美国、日本、巴黎的扩展，“迪斯 尼幻境”几乎成为赝品的代名词。
所有的迪斯尼乐园几乎一模一样，都是由8个主题园区构成：美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界。 2现状 迪士尼财务问题-账面连年亏损 10 / 2 自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目 首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关 正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
迪士尼公司运营案例分析报告
Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案：长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；② 对于企业战略目标，提出了争创北京市50 强的目标；③战略措施提的比较具体。不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50 强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾；③战略措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的 50 强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。案例5 一家服装经销商参考答案： A：优点：①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。
企业战略管理案例分析集
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位