案例分析常见框架与工具详细
商业案例分析的常见框架与工具
1. Strategy
1.1 市场进入类
?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）
?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型
?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等
?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众
?3C战略三角
?市场细分（定位目标客户群；Niche Market）
- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形
- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层
- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性
- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度
?风险预测与防范
1.2 行业分析类
?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix
?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度
?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合
?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控
?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势
1.3 新产品引入类
?营销调研数据分析
?收入预测：时间推导、可比公司推导
?产品生命周期
?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵
?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新
?物流条件：存储、运输
2. Operation
2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）
2.2 利润改善类：利润减少的两种可能
?成本上升：固定成本/可变成本
- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？
- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？
- 成本结构是否合理？
- 产能利用是否合理（闲置率）？
?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）
2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）
2.4 产品定价类
?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价
?以价值为基础定价
?以竞争为基础定价
3. Market Sizing/Estimation
3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等
3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等
3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观
3.4 关键成功要素分析
4. M&A
4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification,
breakup value
4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage
4.3 估值与分析方法：
?D FC：pro forma cash flow statement, discount rate
?M arket Multiple：EBITDA, P/E, P/B
?S upply Chain Analysis
?V alue Chain Analysis
?S tructural Analysis
4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate
4.5 整合方式：hostile/friendly takeover
部分分析工具介绍
?PESTE
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。如图所示：
?SWOT
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
?波特五力模型
五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
?供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）
1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者
2）本企业需要的重要原材料有许多替代品
3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户
4）没有一个供应者对本公司是关键性的
5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者
6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的
7）供应者是我们经营中的重要部分
?购买者的议价能力(Bargaining Power of Buyers)
?新进入者的威胁（Threat of New Entrants）
1）进入这个行业的成本很高
2）我们的产品有很大的差异性
3）需要大量资本才能进入这个行业
4）顾客更换供应者的成本高
5）取得销售渠道十分困难
6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品
7）进入这个行业对本企业的威胁性不大
?替代品的威胁(Substitutes)
1）与我们产品用途相近似的产品很多
2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本
3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润
4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品
?同业竞争者的竞争程度(Rivalry)
1）本行业中有许多竞争者
2）本行业中所有竞争者几乎一样
3）产品市场增长缓慢
4）本行业的固定成本很高
5）我们的顾客转换供应者十分容易
6）在现有生产能力上再增加十分困难
7）本行业没有两个企业是一样的
8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台
9）本行业中大多数企业准备留在本行业
10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响
?市场壁垒
我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers）。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。
?3C战略三角
3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。
?公司战略
- 选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
- 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
- 提高成本效益。通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
?顾客战略
- 按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
- 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
- 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
- 消费者组合的变化。市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源。
?竞争者战略
从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。
- 品牌形象差异化。当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。
- 利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷
的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。
- 轻量级拳击战术。企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获
取额外回报，加大企业产品的销售力度。
- Hito-Kane-Mono。使人、财、物（固定资产）三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车
间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行
针对性的配置。一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”
和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
?马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)
?生理上的需要
?安全上的需要
?感情上的需要
?尊重的需要
?自我实现的需要
?波士顿矩阵(BCG Matrix)
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
?明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
?问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
?现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
?瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
?产品差异化策略
?R&D策略。企业为使自己的产品区别于同类企业的产品并建立竞争优势，就要大力开展研究和开发工作，努力使产品在质量、式样、造型等方面发生改变，不断推出新产品，满足顾客需要。?地理策略。企业产品的生产地和销售地的选择均以地理便利为基础，由此带来位置和运输上的好处。这种地理差异对于企业节省成本、广揽顾客有着重要作用。
?促销策略。产品差异对消费者的偏好具有特殊意义，尤其是对购实次数不多的商品，许多消费者并不了解其性能、质量和款式，所以，企业应通过广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象。
?服务策略。在现代市场营销观念中，服务已成为产品的一个重要组成部分。企业可通过训练有素的职员为消费者提供优质服务、缩短结帐过程等，满足消费者的合理的差异需求。事实上，许多消费者不仅乐意接受优质服务，而且愿意为产品中包含的信息和训练支付费用。
?波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。
?产品生命周期理论(Product Life Cycle Theory)
?导入期的营销战略
- 高价快速策略：采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。其目的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得
利润。适合采用这种策略的市场环境为：必须有很大的潜在市场需求量；这种商品的品质
特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代，消费者一旦了解这种商品，常常愿
意出高价购买；企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象。
- 选择渗透战略：在采用高价格的同时，只用很少的促销努力。高价格的目的在于能够及时收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售成本。这种策略主要适用于以下情况：
商品的市场比较固定，明确；大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买；
商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无法参加竞争，或优于其它原因使
潜在的竞争不迫切。
- 低价快速策略：在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广
泛。适合该策略的市场环境是：商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步
降低成本；消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感；潜在的竞争比较激烈。
- 缓慢渗透策略：在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。低价格有助于市场快速的接受商品；低促销又能使企业减少费用开支，降低成本，以弥补低价格造成的
低利润或者使亏损。适合这种策略的市场环境是：商品的市场容量大；消费者对商品有所
了解，同时对价格又十分敏感；存在某种程度当前在竞争。
?成长期的营销策略
- 积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加或者扩大生产批量。
- 改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。
- 进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。
- 努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。
- 改变企业的促销重点。例如，在广告宣传上，从介绍产品转为建立形象，以利于进一步提高企业产品在社会上的声誉。
- 充分利用价格手段。在成长期，虽然市场需求量较大，但在适当是企业可以降低价格，以增加竞争力。当然，降价可能暂时减少企业的利润，但是随着市场份额的扩大，长期利润
还可望增加。
?成熟期的营销策略
- 市场修正策略：即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。
通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。
通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客的购买量。
通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。
赢得竞争者的顾客。
- 产品改良策略：企业可以通过产品特征的改良，来提高销售量。
品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。
特性改良，即增加产品的新的特性，如规格大小、重量、材料质量，添加物以及附属品等。
式样改良，即增加产品美感上的需求。
- 营销组合调整策略：即企业通过调整营销组合中的某一因素或者多个因素，以刺激销售。
通过降低售价来加强竞争力。
改变广告方式以引起消费者的兴趣。
采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等。
扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。
?衰退期的营销战略
- 维持策略
通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格。
通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途。
加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容。
改进产品设计，以提高产品性能、质量、外观等，从而使其寿命周期实现再循环。
- 缩减策略：即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分
市场上，以加强这几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增
加当前的利润。
- 撤退利润：即企业决定放弃经营某种商品以撤出改目标市场。
将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。
品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。
保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。
?4P
杰罗姆·麦卡锡（McCarthy）于1960年在其《基础营销》（Basic Marketing）一书中将营销组合一般地概括为4类：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps。
?产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。?价格(Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战
略，注重品牌的含金量。
?分销(Place)：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
?促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期行为（如让利，买一送一，
?4C
1990年，美国学者罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的
4Cs营销理论。4Ps营销组合向4Cs营销组合的转变，具体表现为产品(Production)向顾客(Consumer)转变，价格(Price)向成本(Cost)转变，分销渠道(Place)向方便(Convenience)转变，促销(Promotion)向沟通(Communication)转变。
?Customer (顾客)
Customer (顾客)主要指顾客的需求。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(Customer Value)。?Cost(成本)
Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格),它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。
?Convenience(便利)
顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构成了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的满足，因此，零售企业必须考虑顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”。
努力降低顾客购买的总成本，如降低商品进价成本和市场营销费用从而降低商品价格，以减少顾客的货币成本；努力提高工作效率，尽可能减少顾客的时间支出，节约顾客的购买时间；通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精神和体力的耗费。?Communication(沟通)
Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)。4Cs营销理论认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。
?STP
现代市场营销理论的核心就是STP营销，它包括三要素：
?市场细分（market segmentation）：根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场逐一细分的过程。
?目标市场（market targeting）：企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。
?市场定位（market positioning）：在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
?安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
?市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。?市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
?产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
?多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
?市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门
成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。
波特价值链分析模型
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"，才具有核心竞争力。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
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案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
案例分析通用框架修订版
案例分析通用框架 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
案例分析通用框架 第一节工业企业营销案例分析通用框架 第一部分分析、记录当前形势——问题表 第一阶段：企业分析 1．公司名称：总名称／子名称/……/所在机构或部门名称。 2．公司组织结构图：总体结构；营销组织结构（总体结构、地区结构、分支结构）。营销组织结构的部门设置是否完整企业总体组织与营销组织以及营销组织内部的沟通与协调、配合是否顺畅 3．公司历史沿革：创建日期、发展分期、重大事件／大事记、公司领袖和重要人物情况。 4．公司文化（如果没有形成，填“未规范”）：公司哲学、共同价值观、经营方针、经营风格、企业使命。 5．公司基本数据：总体／分支机构人数；产品／服务种类；历年市场占有率、销售额、利润等经济指标（依据产品、时间、组织列出）；可对外公布的财务报告／报表。 6．历年关键财务比率变动分析获利性比率净利率=税后利润／销售额；资产回报率=税后利润／总资产；普通股收益率=税后利润／股东总资本。变现性比率：流动比率=流动资产／流动负债；速动比率=（流动资产-库存）／流动负债；库存比营运资本=库存／（流动资产-流动负债）。杠杆比率：资产负债率=总负债/总资产；负债对股东权益比=总负债／股东总权益；长期负债对股东权益比=长期负债／股东总权益。
营运比率：总资产周转率=销售额／总资产；固定资产周转率=销售额／固定资产；库存周转率=销售额／库存。 7．公司的优势与劣势总体上的优势与劣势；在市场营销方面的优势与劣势：在市场营销上做得最好的与做得最不好的方面，在市场营销上最擅长、最成功的方面或领域。 8．企业的目标企业的目标是什么，是否有系统的书面陈述，可以达到吗 第二阶段：行业与竞争分析 1．界定本企业的行业归属。2．以区域或品种而论市场规模。3．市场规模发展趋势：是增加还是减少增减速度多快4．该行业的市场特性。5．市场份额在竞争者之间怎样分配以市场占有率或销售额为依据列出同位竞争者、上位竞争者和下位竞争者。6．竞争格局辨认：是否形成了市场领导者、挑战者、追随者、补缺者都是谁7．以利润率而论，与其他竞争者对比。8．在关键财务比率上与竞争对手对比。9．竞争者的侵略性及其趋势如何是否有市场快速进入者10．主要竞争者在什么基础上进行竞争该企业面临的主要竞争是什么竞争对手的差异性优势是什么它可以维持吗它如何由营销活动所支持11．主要竞争者的背景、营销策略。 第三阶段：顾客分析（产业用户和消费者） 1．消费品（1）顾客在哪里谁是顾客根据地理、人口统计（年龄、性别、收入、职业等）、心理一行为（阶级／阶层、生活方式、个性、时机、追求利益、产品使用率、忠诚程度、购买倾向状态、对产品／品牌／企业的态度）标准能辨认出哪些可能的子市场（消费者）（2）这些子市场的顾客都是什么样子的他们怎样生活、怎样使用该产品以及相关产品、购买量多大（3）他们购买该产品的目的是什么他们在该产品中
软件项目管理与案例分析 期末复习题
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
商业案例分析的常见框架与模型工具
商业案例分析的常见框架与工具1.Strategy 1.1市场进入类 公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） 公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大 众 3C战略三角 市场细分（定位目标客户群；Niche Market） -地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 -人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 -心理细分：社会阶层、生活方式、个性 -行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 风险预测与防范 1.2行业分析类 市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix 竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集
中度 顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、 研究政府调控 资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 营销调研数据分析 收入预测：时间推导、可比公司推导 产品生命周期 产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有 所创新 物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 成本上升：固定成本/可变成本 -固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ -可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ -成本结构是否合理？
商业案例分析的常见框架与工具
商业案例分析的常见框架与工具 1. Strategy 1.1 市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2 行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3 新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2. Operation 2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2 利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4 产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
软件架构-案例分析
票务系统架构案例分析?10.1 ATAM方法表述
?10.2 商业动机的表述 ?10.3 构架的表述 ?10.4 质量属性效用树 ?10.5 质量场景的构架分析 ?10.6 对系统构架的再分析 ?10.7 评审结论 10.1 ATAM方法表述 (1) 概述 ATAM（Architecture Tradeoff Analysis Method）： SEI提出的一种软件构架评估方法。ATAM评估方法的主 要目的： 1) 提炼出软件质量属性需求的精确描述；
2) 提炼出构架设计决策的精确描述； 3) 评估这些构架设计决策，并判定其是否令人满意的实现了这些质量需求。 ATAM评估方法： 并非把每个可以量化的质量属性都进行详尽的分析，而是使众多的风险承担者（包括经理、开发人员、测试人员、用户、客户等等）都参与进来，由此而达到上述目标的。 ATAM是一种挖掘潜在风险，降低或者缓和现有风险的软件构架评估方法。因此，以下三点是评估中要特别注重的：风险、敏感点和权衡点。 (2) 构架涉众 ·普通用户 ·用户管理员
·票务管理员 ·开发人员 ·测试人员 (3) 评估步骤 ATAM主要分以下几个步骤： 1)ATAM描述； 2)商业动机表述； 3)软件构架表述；4) 确定构架方式； 5)生成效用树； 6)分析构架方式； 7)确定场景及其优先级； 8)进一步分析构架方式； 9)得出结论。
10.2 商业动机的描述 项目经理从开发组织和客户角度，来表述票务系统的商业目标，综合如下： ?从开发组织角度：开发一个模块性强、实时高效、界面良好、与外部其他系统兼容良好的系统，这使得开发组织能够把整个产品或某个模块卖给其他客户，同时由于良好的界面和业务处理效率而受市场欢迎。 ?从客户角度：系统容易操作，可维护性好、系统稳定、可以及时准确的处理用户的在线订票或查询业务。根据上述目标，质量属性可以划分为两类：高优先级质量属性： 1)性能 2)安全性 3)易用性
案例分析报告
案例分析报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页： 注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题： 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 （三）案例分析 这是案例分析报告的关键部分，在分析案例的时候一定联系相关理论，进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。 （四）结论 这是案例分析报告的重中之重，要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1．有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理中已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。 2．提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是，
管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。 3．要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案，常能列出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。 二、案例分析报告的写作步骤 第一步：阅读案例，明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好，对案例的透彻理解是十分重要的，因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲，作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程，泛读让你们对整个案例有初步认识，对案例描述进行泛读时，不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识，在阅读过程中，不仅要阅读文字叙述，还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是，要将案例中的重要事项进行确认，如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等，最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色，在此基础上确定报告的写作框架。 第二步：注重细节，精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读，需要对案例进行反复、细致的阅读，以求透彻理解整个案例的详细情况，从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步：明确案例分析需要的相关理论和观点
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
案例分析基本的分析框架教学提纲
案例分析基本的分析 框架
基本的分析框架主要有： 1) Cost-Benefit 成本效益分析 比如一个饮料制造商考虑是否应该上一个订单自动处理系统?这时候就需要采用成本效益 分析。Cost of new automated orderprocessing system would involve: HW/SW devel opment cost, marketing to supportthe new program, customer service，而Benefitside的话，我们需要考虑new client business generated以及incremental business that could be drawn from existingcustomers。 2)Internal/External分析 比如我们的运输业客户最近的capacity utilization rate下降了。这时候我 们需要考虑内 外部因素，内部因素可能有：scheduling and routing system,sales effort, capacity management process出问题了，外部因素可能是整个行业都在面临产能利用率不高的问题，或者是竞争对手采取了新的定价政策，把我们的顾客抢走了等等。 常用的案例分析框架有： 一.BusinessStrategy 1. 市场进入类 λ市场分析(市场趋势，市场规模，成熟 vs. 新兴，定价趋势，市场壁垒等) λ Competitor(Market share,strength/weakness) λ Consumer (Purchasing criteria,customer segment, profitability) λ Company/Capabilities λ Channel λ Cost λ市场细分很重要，niche market λ Business Model λ Regulation/Restriction 2. 行业分析类 λ市场(市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求) λ竞争(竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度) λ顾客/供应商关系(谈判能力，替代者，评估垂直整合) λ进入/离开的障碍(评估公司进入/离开，对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控) λ资金金融(主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本) 3. 新产品引入类 λ 4C (Customer, Competition, Cost,Capabilities) λ市场促销，分销渠道(渠道选择，库存，运输，仓储) λ STP分析和4P(Product, Price, Place, Promotion) 4.定价 λ Product/Service λ Customer (Purchasing criteria,Price sensitive or not) λ Competitor/Substitute λ Supply/Demand λ基于成本定价法 cost based
管理学案例分析总结含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
案例分析报告常见框架与工具详细
商业案例分析的常见框架与工具 1.Strategy 1.1市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；
最新版工程案例分析案例
A 某县饮料厂为多层现浇钢筋混凝土框架结构，因该厂生产经济效益很好，供不应求，厂方决定增加一层。加层设计由该县丙级设计院设计，由县建筑公司施工。加层设计时对基础进行验算，再加一层无问题，对加层梁柱进行了计算，但对原框架结构没有进行计算。工程于1990年12月开始，施工过程中自然条件，施工管理良好，材料质量亦无问题，1层、2层工人生产照常进行，在加层吊装屋面板接近完工时，加层部分及2层突然倒塌，造成25人死亡，30人受伤的重大事故。 (1)建筑工程质量问题常见的原因有哪些?该工程质量事故最主要的原因是什么?(2)工程重大质量事故分为几级，是如何规定的?该工程质量事故属于几级重大事故?(3)对工程质量事故处理的一般程序是什么? (1)常见工程质量问题的原因有：①违背建设程序；②工程地址勘查原因； ③未加固处理好地基；④设计计算问题；⑤建筑材料及制品不合格；⑥施工和管理问题；⑦自然条件影响；⑧建筑结构使用不当。该工程质量事故最主要的原因是设计计算问题，在加层时，未对原一、二层结构进行验算。 (2)工程重大质量事故分为四级：死亡30人以上，或直接经济损失300万元以上为一级重大事故；死亡10人以上，29人以下；或直接经济损失100万元以上，不满300万元为二级重大事故；死亡3人以上，9人以下，或重伤20人以上；或直接经济损失30万元以上，不满100万元为三级重大事故；死亡2人以下，或重伤3人以上，19人以下；或直接经济损失10万元以上，不满30万元为四级重大事故。该工程质量事故属于二级重大事故。 (3)工程质量事故处理程序： ①进行事故调查：了解事故情况，并确定是否需要采取防护措施；②分析调查结果，找出事故的主要原因；③确定是否需要处理，若需处理，施工单位确定处理方案；④事故处理；⑤检查事故处理结果是否达到要求；⑥事故处理结论；⑦提交处理方案。 某办公楼建筑面积2750m2，是一栋4层建筑，建筑物层高3.Om，总高24m，基础为钢筋混凝土基础，上部为现浇钢筋混凝土梁、板、柱的框架结构，主体结构采用C25混凝土，砖砌填充墙，在主体结构施工过程中，四层混凝土部分试块强度达不到设计要求，因此请法定检测机构对实际结构进行检测鉴定，检测结构能否达到设计要求。 (1)该质量问题是否需要处理，为什么?(2)如果该混凝土强度经测试论证达不到要求，需要进行处理，可采用什么处理方法?处理后应满足哪些要求?(3)根据工程质量事故的性质及严重程度，工程质量事故分成哪两类，是如何规定 的?如果该质量问题进行加固补强造成经济损失1万元，则该事故属于哪一类? (1)该质量问题可不作处理。原因是混凝土试块强度不足是在试块检验中发现的质量问题，而经法定检测机构对实际结构经测试论证后能够达到要求，因此可不作处理。(2)对该质量问题可采取的处理方案有：封闭防护、结构卸荷、加固补强、限制使用、拆除重建等。 处理的基本要求是：①处理应达到安全可靠、不留隐患、满足生产和使用要求、施工方便、经济合理的目的。②重视消除事故原因。③注意综合治理。④正确确定处理范围。⑤正确选择处理时间和方法。⑥加强事故处理的检查验收工作。⑦认真复查事故的实际情况。⑧确保事故处理期的安全。(3)依据事故的严重程度，工程质量事故分为：一般事故和重大事故。一般事故指补 救当中经济损失一次在1万元以上，10万元以下或者人员重伤2人以下，且无人员伤亡的事故。重大事故指在工程建设过程中，由于责任过失造成工程倒塌、报废、机械设备损坏、人员伤亡或重大经济损失的事故。 该质量事故造成的经济损失1万元，因此该质量事故属于一般事故。2A315022产生质量通病的原因及防治方法某综合楼为现浇钢筋混凝土框架结构，地上10层，在楼板混凝土浇筑完毕后养护过程中发现混凝土表面出现非常细小的裂缝，其走向纵横交错，没有规律，经分析该裂缝是由于混凝土成型后，养护不良，使表面水分蒸发快，体积收缩大，而内部湿度变化很小而造成的混凝土干缩裂缝。 (1)造成该工程楼板混凝土干缩裂缝的原因是什么?(2)为避免在混凝土施工过程中出现干缩裂缝，施工单位应采取哪些预防措施?(3)该楼板的干缩裂缝会产生什么危害?可采取何种处理方法? (1)造成该工程楼板混凝土干缩裂缝的原因是由于混凝土成型后，施工单位对混凝土养护不良，使表面水分蒸发快，