erp项目管理制度

erp项目管理制度

为了明确公司ERP项目建设的政策、职责和权限,提出具体管理要求,公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化

及标准化的项目，下面是为您收集的ERP项目管理制度，有兴趣的可以看看!

实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施

周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。

项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管

理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团

队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。ERP实施项目的纲领就是行之有效的项目管理制度。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处

理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最

有效手段。

项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

曾作为ERP软件和服务供应商的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉

及甲方所有业务，包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业，乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求，但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能，甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点，以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。

乙方原项目经理离职的原因，笔者接手该项目。当时项目已启动5个月有余，但项目预算和项目进度完全失控，虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作，但还未给甲方交付任务软件产品，当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。通过仔细了解情况和认真分析后发现，项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、SOW等文档也一应俱全。

目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，整个项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体计划安排，企业变化因素很多，无法完全适应计划的安排，计划变更频繁，发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划，在计划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好，但一直未找到突破

口，一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，很多问题未能及时分析和确认，造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。

过分析，该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度，使得

甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异常情况也不知如何预防和规避，出现问题时也未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现，乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释，但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地成文件，也未系统地为甲方、丙方进行讲解，只做到“头痛医头、脚痛医脚”。

在接手此项目后，笔者针对上述问题召集甲方、丙方项目经理

及甲方各关键用户，花了一个多月的时间，制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度，自此项目依整于这份项目管理制度指导，在合同允许的时间范围内完成了项目，管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升，同时也被当地政府列为企业信息化样版工程，并如愿获得了政府的信息化资金支持。

项目管理制度不仅要明确项目涉及各干系方的义务、职责，还

得要铺设出项目运行的轨道。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是――计划总是在变，变化如果在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，如果没有这一“轨道”，会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不可控。从上述项目实例分析，

该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度，缺的就是“行之有效”这核心含义。当然，各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度，最终项目各方不遵照执行，那就得提交项目管理委员会来推动了，不在本文讨论的范畴。从本例，笔者为使项目管理制度具有“行之有效”的核心，明确定义了该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注意事项和项目

各方的义务和职责，从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程，流程节点上谁承担什么角色，具有什么义务，业务需求如何取得，范围如何确定，每阶段应交付什么成果，由哪方审核等。这份制度为WBS、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下了坚实的基础。同时，还为项目管理制度定义了一份附件，包括了项目各方沟通、交流、项目计划等各类项目文档标准格式各文档版本控制办法和文档归档

办法，为沟通管理打下了坚实的基础。

这份项目管理计划主要具体包括了这样一些内容，项目目的，

实施流程，客户化开发流程，工作计划管理办法，总体实施计划，子系统实施计划，每月工作计划，每周工作计划，顾问工作计划，质量控制流程和办法，配置管理计划，测试计划，用户培训计划，计划变更流程和办法，工作安排管理，顾问工作授权管理办法，工作延迟处理和报告，项目组织架构变更通知流程，工作小结管理，项目实施总

结，子系统工作小结，每月工作小结，每周工作小结，问题处理机制和管理办法，项目文档管理办法，提交文档的审批，文档的确认及存档管理，客户化工作管理，客户化处理流程，质量管理，系统测试管理，验收流程，验收方法，项目回款申请、审批流程等。文档模板包括，里程碑设置表，项目实施月度计划，每周工作计划，计划变更报告，顾问工作计划，顾问工作授权表，顾问工作完成确认单，工作安排通知单，工作完成确认单，工作延迟报告，阶段工作小结，会议纪要，备忘录，项目实施协调通知书，每周工作小结，子系统工作小结，系统培训计划，系统培训记录，测试大纲，测试报告，系统安装作业书，测试报告反馈，系统问题登记表，客户化需求表，软件问题反馈与答复表，需求变更表，新系统需求，项目文档递交抄送签字表等。

项目的成功处理取决于众多因素，PMBOK上定义的44个项目管理过程都不可忽视，不过也并不是任何项目都会完整经历44个过程，在ERP实施项目上，行之有效的项目管理制度明确了ERP实施项目要经历的项目过程，也是ERP实施项目稳定运行的轨道，同时也是项目的纲领和宪法，同样也是项目管理知识体系的具体体现形式。明确了这一点，就明确了项目阶段的重要工作流程，这是ERP项目成功功的基础。这样就更有利于有效地进行项目组织和项目资源调配。ERP实施项目上有了轨道式的项目管理制度之后，也能有效避免项目结果低于客户期望或超出客户期望。

总而言之，项目管理就是要把各种技能，知识，技术应用到项目活动中，确保达到项目目标。

ERP系统管理制度

~ ERP系统管理制度 1 前言 目的 为保证ERP系统稳定正常运行，规范系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规范、完整，达到资源有效共享，结合公司的实际，特制定本制度。 范围 本制度对以下运行管理方面加以明确： 】 （1）各部门（岗位）ERP职责及要求 （2）系统管理 （3）权限管理 （4）检查与考核 （5）奖励与处罚 本标准适用于公司内部ERP系统使用。 生效时间 本制度自正式发布之日起生效，各相关部门按本制度执行。 【 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 ERP职责及要求 岗位 职责描述 ERP管理员 负责ERP系统的业务管理工作。 公司ERP系统参数、单据性质及部分基础数据的设置及维护。 解决各部门在ERP业务操作当中遇到的问题，协调各部门保证ERP系统的正常运行，跟踪和监督各部门系统操作是否是按照ERP业务规则执行。 、

负责组织制定ERP稳定运行所需要的相关制度、文件及工作标准，并监督指导执行。负责平衡、协调解决ERP运行过程中出现的问题，并针对ERP系统提出管理建议。负责各部门ERP权限设定、维护及管理。 负责ERP系统数据库管理、后台维护等。 向主管领导汇报ERP运行情况，协助组织召开系统运行情况的总结、分析及问题讨论会议。 如果出现异常数据由ERP系统管理员负责查找原因，并向领导汇报，如因不及时汇报导致的后果由ERP系统管理员负责。 如果出现因ERP管理员管理不妥当或不及时反馈导致的ERP系统数据方面或管理方面的任何问题，ERP管理员应承担责任。具体承担范围，由公司领导商议决定。 网络管理员负责ERP系统硬件设备和软件的安装、维护。 销售部ERP职责及要求 ， 岗位职责描述 主管安排并检查本部门ERP工作。 审批销售相关单据。 助理（内勤） 销售部ERP的整体管理工作。 管理客户信息。客户信息业务员 给客户报价。 根据销售合同，录入销售订单。 / 客户订单销售接单后对原订单物料或单价、交期或数量的变更。客户订单变更单根据发货计划，且生产部已生产入库，按客户的要求发货。 客户退货：关联原来销售出库单下推生成红字销售出库单，并由仓库审核后接收退货。红字销售出库单审核自动生成红字销售发票，由财务审核。 采购部ERP职责及要求 岗位 职责描述 对应ERP工作及要求

epc项目管理制度

epc项目管理制度 在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。下面为您收集了ERP项目的管理制度，需要的可以看看! 所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。 实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。 行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效 手段。 项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

ERP系统BOM更改管理制度

1.目的： 1.1 为规范ERP系统管理，规定BOM相关参数的更改流程。 2.范围： 2.1 公司内部ERP系统使用部门。 3.定义：

3.1 成品料号 3.1.1 成品物料编码。 3.2 物料料号 3.2.1 成品生产过程中使用的物料编码。 3.3 分类 3.3.1 BOM：正常生产时物料用量。 3.3.2 Routing：正常生产时生产工时。 3.3.3 Set up Bom：开机时物料用量。 3.3.4 Set up Routing：开机生产工时。 4.职责： 4.1 生产车间负责各物料用量、生产工时更改的申请。 4.2 生产改善部负责新增产品BOM，物料用量、生产工时、物料更换等变更的申请。 5.程序： 5.1 新增 5.1.1 生产改善部确定新增产品加入ERP系统，填写《BOM&Routing修改申请表》，成品料号、物料料 号不需填写，将其它内容填写完成后，经部门经理审批，技术处副总批准后交经营管理处。 5.1.2 经营管理处ERP录入人员根据要求新增成品料号、物料料号，然后按《BOM&Routing修改申请 表》内容搭建BOM。 5.2 修改 5.2.1 生产改善部、生产车间根据生产情况，调整产品BOM时，填写《BOM&Routing修改申请表》， 经部门经理审批，制造处副总批准后交经营管理处。 5.2.2 涉及生产过程中物料的更改申请，只能由生产改善部提出，其它部门无权提出更改申请。 5.2.3 如果涉及物料用量增加、生产工时延长、合格率降低等除部门副总批准后，还需由总经理批准方 可进行更改。 5.2.4 经营管理处对提交上来的《BOM&Routing修改申请表》进行检查，未按规定进行审批的申请，不 予录入并退回申请部门。 6.相关文件/资料 7.使用表单

ERP系统管理系统规章制度

文档 备案登记号： ERP系统管理制度 文件编号： 版次： 受控状态： 密级： 编制/日期： 校对/日期： 审核/日期：

第一章总则 第一条：为规公司企业资源规划（以下简称ERP ）系统的管理，有效实施信息化，特制定本制度。 第二条：ERP 系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将企业部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、财务、质量进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 第三条：ERP 系统各岗位人员的职责管理除公司有特殊规定外，皆按本制度执行。 第四条：ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司考核体系。 第五条：信管部，作为ERP 系统的管理部门，负责协调各项关系，为项目的实施提供资源保障。各部门负责人对本部门数据录入的准确性和及时性负责，和信管部一起，对整个ERP 项目实施负总责。 第二章容 第一条：我公司ERP 系统分为采购、销售、应收应付、存货系统、生产管理、受托加工、委托加工、质量管理、成本管理及集成帐务、固定资产等模块。 第二条：信管部结合各部门情况制定出各模块操作规并说明各模块主要业务流程、各流程操作步骤和方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第三条：操作人员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册（软件帮助——在软件使用界面按F1 键），如不能解决，应及时通知信管部人员解决。 第四条：信管部负责解决操作用户提出的与系统有关的所有问题并将问题、需求分门别类的收集、归档、统计、分析，建立起可行的知识体系。 第五条：ERP 系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP 系统各岗位人员都既是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。 第六条：ERP 系统各岗位人员应保管好自己的及密码，不得将自己的及密码透露给他人使用。

ERP权限管理制度

信息部ERP权限管理制度 一、目的： 提高数据安全性、使数据使用率最大化。 二、范围： 公司全体员工 三、原则：系统权限分级管理，用户新增、变更及注销严格按照相关管理制度执行。 1、系统权限分级管理 权限分为A、B、C三级，A级由负责人审批；B级由质管部审批；C级由信息部门经理审批；信息部存档。 2、制定ABC三级权限划分表，报总经理审批。 3、制定《ERP权限修改/新增/删除申请单》，由信息部根据权限划分表划分级别，根据第一条所列审批流程审批。 四、 ERP用户新增\变更\注销管理流程 1、用户新增\变更流程 （1）由用户本人提出申请，填写《ERP权限修改/新增/删除申请单》。 （2）申请人所属部门权限负责人核准；由信息部确认权限级别，报相应领导审批。 （3）申请人应在收到通知的当天修改初始口令； 2、用户注销流程 用户由于工作变动、调动或离职等原因需要对用户的访问权限进行修改或注销时： （1）用户填写《ERP权限修改/新增/删除申请单》并提交到本部

门权限负责人处； （2）部门负责人进行签批； （3）系统管理员根据《ERP权限修改/新增/删除申请单》进行用户的注销，维护用户清单和权限列表，并通知办公室； （4）办公室必须有系统管理员签字表明用户权限已经注销，才能办理离岗或转岗的手续； （5）非正常离职 五、用户权限管理 1、用户类型 （1）系统管理员： 是指信息部可以使用ERP权限划分的人员，为各级部门建立帐号及分配权限的用户。 （2）操作用户： 是指由系统管理员分配的具有不同权限和业务操作功能的用户。 2、用户建立 （1）建立的原则 ①不同类型用户的建立应遵循满足其工作需要的原则，而用户的权限分配则应以保障数据高效、准确、安全为原则。 ②用户的权限分配应尽量使用系统提供的角色划分。如需特殊的操作权限，应在准确理解其各项操作内容的基础上，尽量避免和减少权限相互抵触、交叉及嵌套情况的发生，经调试成功后，再创建相应的角色赋予用户。 (2) 建立的程序 ①用户申请

ERP项目实施管理(奖惩)制度

湖南机油泵股份有限公司K/3项目项目实施管理制度 二零零七年陆月

ERP培训、实施、使用、维护考核办法 为了保证ERP系统持续有效地实施和运行，保证各项数据真实客观的形成以及传递，提高公司的管理水平以及效率，特制定ERP培训、实施、使用、维护考核办法。 1、适用范围 该办法适用于信息有关的所有岗位，包括数据的提供、收集、传递、处理、分析等各环节，同时包括对该信息系统的维护和管理。 2、定义 ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）的概念，是美国Gartner Group公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。 3、管理职责 3.1项目组的考核职责 3.1.1对业务组、实施组的培训情况实施考核 3.1.2对业务组、实施组的项目进度实施考核 3.1.3对业务组、实施组的工作质量是否达到要求实施考核 3.1.4对业务组、实施组及部门间的沟通、协调、配合的情况实施考核 3.1.5在实施过程中项目组对因本人或本部门的工作影响ERP工作进度的中层或中层以下的管理人员有罢免原职务的建议权 3.2业务组的考核职责 3.2.1负责对本部门使用功能模块实施和系统数据录入，维护的情况的考核 3.2.2负责对修改通过后的方案实行考核 3.2.3对本部门的培训和宣导工作实施考核 3.3实施组的考核职责 3.3.1对部门人员工作的进度实施考核 3.3.2对部门人员培训的落实情况实施考核 3.3.3对部门人员的工作是否达到质量要求实施考核 4、管理内容和要求 4.1凡必须参加全程培训学习的项目实施组成员及需分程参加培训学习的有关人员（以项目组通知为准），在规定培训学习时间内，不得缺勤、迟到、早退。若发现迟到、早退第一次扣5元，第二次扣20元，以此类推累加扣罚。未经项目组负责人批准而发生的缺勤，第一次扣50元，第二次扣100元，以此类推。 4.2培训学员必须完成学习作业和考试。每缺一次学习作业扣款20元，无故缺考每次扣罚30元，必须参加补考。对考试不合格的可参加补考，补考不合格调离原岗位。 4.3培训学员参加考试，公司对每次考试成绩累计叁次排在最后两名者，则一次性扣罚30元。 4.4对考试的考核，由顾问组阅卷评分，交人力资源部统计考核。 4.5培训学习的考勤（包括作业的完成），由项目组统计考核，每次培训必须有签到和至少一次点名。 4.6 ERP主要过程活动的考核,见下表

ERP系统操作流程及岗位责任管理制度

K/3 ERP系统 作业流程及岗位责任管理制度 第一章总则 第一条为规范公司企业资源规划（以下简称K/3 ERP）系统的管理，特制定本制度。 第二条K/3 ERP系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。第三条K/3 ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司KPI目标考核体系。 第四条我司ERP系统分为系统设置管理、销售管理、采购管理、仓存管理、车间生产管理、计划管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。 根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定，共分解出如下岗位： 第五条ERP项目实施小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、ERP系统工程师及公司领导层组成，对整个ERP项目的实施负总责。其中项目领导小组由副总经理任组 长，各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各 项资源为系统实施成功提供保障。ERP系统工程师（项目经理）负责协调解决各模 块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和保障，提供系统二次 开发； 第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络ERP系统工程师解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业

务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答， 用于各岗位操作参考书和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和系统工程师解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。 第九条ERP系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必 须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确； 同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的 质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。 如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正； 第十条ERP系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码被人盗用造成数据错误的，所造成的后果由本人承当。 第十一条ERP系统各岗位人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块站点，同时避免账号被他人使用。如因此而造成数据错误，视为其本人失误，并承当 一切后果。 第十二条ERP系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。 第二章岗位说明 第十三条系统设置管理模块（工程部） （一）系统设置管理模块—工程部经理 主要职责： 1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案； 2、审核并签字确认本模块所有作为K/3系统输入依据的基础文件，包括物料编码文 件、物料数据文件、物料BOM文件、单位换算系统文件等； 3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程，编写流程图，并 发放到部门各岗位执行，包括物料编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流 程、新旧材料的更替处理流程、新旧产品BOM处理流程等； 4、对于物料数据表中的物料属性（自制、外购）、缺省仓库、财务科目、提前期、生 产类型、生产工艺路线、检验方案方式等部分以及物料BOM表中损耗率、工序属 性部分，负责联系或指导最终用户联系各相关部门提供其相关数据完成设置； 5、分配、指导、监督物料系统数据管理员的工作，检查物料数据和物料清单数据的 正确性，发现错误及时指导纠正； 6、协助做好KPI考核工作；

ERP实施管理制度

ERP项目推行管理暂行规定 制定部门：ERP小组审批：审批日期： 执行日期：年月正式执行 第一章、目的 ERP对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见。但 实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，项目涉及企业运营各个环节和相关的部门，如何在这种情势下稳步高效推进ERP实施项目，并达到预期效果呢？在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用，行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领，是项目的“宪法”。也是项目管理知识体系的具体体现形式。为确保相关人员确实动员起来，积极参与ERP的开展工作，落实各项ERP具体工作，使本公司的ERP能够顺利稳定的实施、运行，公司特制定以下制度。 第二章、ERP岗位制度 1.ERP项目总指挥 1.1.负责ERP项目全盘指挥工作,包含整个项目的规划，跟进，检查和监督； 1.2.负责ERP相关内容的培训，各项计划的落实与安排及各项工作考核； 1.3.负责对ERP上线进度监管，及系统验收审定； 1.4.决定项目组成员的奖惩； 2.ERP 项目实施负责人 2.1.负责监督及跟踪相关部门是否有按照ERP流程在操作； 2.2.负责企业内部部门间的沟通和协调，协调系统实施过程中带来的业务运作的矛盾，推动系实施进程； 2.3.负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；

2.4.对于项目实施过程中的问题，与天思方面的项目经理进行沟通协调；参与讨论并确认“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标” 2.5.负责项目验收和监督系统切换运行；确认天思方提交的各项成果和阶段项目实施的计划； 2.6.负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；处理系统运行方面的技术问题；及信息数据安全保障。 2.7.负责软件中关于系统管理方面的工作，如：权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作； 2.8.参与关键用户的培训，负责部分软件操作的培训； 3.ERP数据组 3.1.对所有产品配方之原料进行编号，制定实物与代号对照表，方便后期编码作业； 3.2.配合编码专员编码工作，以代号形式提供产品配方之比例；3.3.根据开发的新产品，及时取得配方，制定产品的物料清单（BOM 表）； 3.4.整理目前手头ERP 工作，梳理实际业务内容及流程，提出需求及问题。 3.5.积极参与配合ERP工作，对目前存在的不合理的地方及问题，与项目负责人共同落实。 4.采购 4.1.配合ERP咨询人员提供相关信息；

集团ERP系统项目管理办法

第一章总则 第一条为加强**集团企业资源计划系统项目（下称ERP项目）管理和建设，保证ERP项目实施顺利进行，根据ERP项目实施的总体工作要求，特制定本办法。 第二条本办法适用于ERP项目实施过程中涉及的**集团及所属二级单位、部门及人员、其他经**集团授权参与项目实施的第三方公司人员。 第三条ERP项目实行项目管理制，即以各专业组组长负责制为核心的紧密型项目管理方式，各专业组关键用户根据项目实际进度需求全职投入工作。 第二章组织机构及职责 第四条为加强项目实施的组织领导和工作力度，保证项目目标任务如期实现，成立项目领导小组及其办事机构。各机构名称、职责及组成人员如下（项目办公室、宣传推进组、信息技术组及5个专业管理组下统称各工作组） 项目办公室： 宣传推进组： 信息技术组 专业组： 第五条为加强对项目建设监督考核工作的领导，成立公司ERP 项目考核委员会，全面负责考核工作。考核委员会人员组成如下：主任： 成员： 第六条考核委员会的职责： 1、对项目进展、各工作组及参与实施部门（单位）的工作进度、工作质量进行监督、考核； 2、对各工作组的工作态度、考勤情况进行检查、督促和考核； 3、对各工作组、参与实施部门（单位）在项目管理制度方面的执行情况进行检查、评议与考核； 4、对参与实施部门（单位）工作配合情况进行评议与考核。

第七条各工作组的考核职责： 1、对本组人员工作开展情况进行督促、检查与评议； 2、对本组工作结果、工作质量、工作完成时效进行检查、把关； 3、对本组人员考勤情况进行统计； 4、对本组成员工作态度、工作配合程度进行评议； 5、向考核委员会提交本组工作自评意见，向考核委员会提交试点单位、推广实施单位的工作考评意见。 第三章计划及进度管理 第八条项目实施过程按照日小结、周计划、月考核的方式进行管理，目的是确保项目按照实施进度计划有效推进。 第九条各工作组每日应小结当日完成的工作内容、分析存在问题、提出改进措施。 第十条各工作组应在周五对每周工作做总结回顾，按照周计划文档的模板填写，并于当日提交给项目办公室。每周进度报告应对照周工作计划，逐项说明工作完成情况，对周进度、周工作成果、存在问题进行总结，对顾问服务时间进行汇总。 第十一条各工作组应在每月末对当月工作完成情况进行总结，并将月工作完成总结于月度例会前一天提交项目办公室。 第十二条实施方应严格控制项目实施进度。各工作组应严格控制计划的实施，对严重偏离原计划和进度的，应及时做出调整并在周例会上详细说明情况。 第四章变更管理 第十三条变更管理的目的是规避项目实施风险，控制项目实施内容和范围不偏离整体规划。 第十四条差异性分析后形成的实施蓝图一经确认，原则上不应改变。各专业组组长应负责对实施范围、流程、内容的变更进行控制。 第十五条各专业组应考虑变更对项目实施造成的影响。确需变更的，应由各专业组提出书面申请。变更申请应详细说明变更的内容和理由、变更部分在项目进程中的状态，并评估该变更对项目进程和费用可能产生的影响。 第十六条变更应履行审批程序。变更申请由专业组组长签字后报项目实施工作组审批，涉及重大实施范围变更的，上报项目领导小组批准。

ERP系统管理制度.docx

备案登记号： ERP 系统管理制度 文件编号： 版次： 受控状态： 密级： 编制 /日期： 校对 /日期： 审核 /日期： 第一章总则 第一条：为规范公司企业资源规划（以下简称ERP ）系统的管理，有效实施信息化，特制定本 制度。 第二条： ERP 系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决 策运行手段的管理平台。它将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、财务、质量进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 第三条： ERP 系统各岗位人员的职责管理除公司有特殊规定外，皆按本制度执行。 第四条： ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司考核体系。 第五条：信管部，作为ERP 系统的管理部门，负责协调各项关系，为项目的实施提供资源保障。 各部门负责人对本部门数据录入的准确性和及时性负责，和信管部一起，对整个ERP 项目实施负总责。 第二章内容 第一条：我公司ERP 系统分为采购、销售、应收应付、存货系统、生产管理、受托加工、委托 加工、质量管理、成本管理及集成帐务、固定资产等模块。 第二条：信管部结合各部门情况制定出各模块操作规范并说明各模块主要业务流程、各流程操作步骤和方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。

第三条：操作人员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册（软件帮助——在软件使用界面按 F1 键），如不能解决，应及时通知信管部人员解决。 第四条：信管部负责解决操作用户提出的与系统有关的所有问题并将问题、需求分门别类的收集、归档、统计、分析，建立起可行的知识体系。 第五条：ERP 系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP 系统各岗位人员都既 是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂 停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操 作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。 第六条：ERP 系统各岗位人员应保管好自己的帐号及密码，不得将自己的帐号及密码透露给他人 使用。 第七条： ERP 系统操作人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块端口。 第八条：各岗位操作人员都必须按自己所属岗位执行ERP 相关操作，制单人员与审核人员要求 不能为同一人。 一）制单人员管理规定： 1、制单人员应在指定的时间认真、实时编制单据，编制过程中要细心，并对自己所编制单据进 行自检，保证单据的准确性和及时性； 2 、制单人员权限发生变动时，申请人填写《ERP 用户权限申请表》，交总经理及公司领导审 批后，信管部的管理员在ERP 系统中进行更改。 二）审核人员管理规定： l 、审核人员严格按《ERP 制单任务及工时统计、检查内容》对制单人员所编单据进行实时审核，并对自己的审核工作负责，如发现制单人员数据录入错误，应及时调整错误数据，避免错误 数据影响到下游工作部门。 2 、审核人员权限发生变动时，申请人填写《ERP 用户权限申请表》，交总经理及公司领导 审批后，信管部的管理员在ERP 系统中进行更改。 第九条：手工单据管理要求： 1、手工单允许使用的情况； 1 ）当打印机出现故障、停电、网络不通或打印模板出错导致不能正常打印领料单、采购收货单、进仓单时，应及时通知信管部，由信管部确认修复所需时间，如当时不能解决可先使用手工单据， 但单据上需要信管部人员签字确认。同时信管部应在两小时内解决非硬件性故障并通知打印人员 进行打印，将手工单据附于手工单后，并在打印单据上填写相应的手工单据号。

ERP系统岗位责任管理制度

ERP系统运行管理制度 第一章总则 第一条为规范公司企业资源规划（以下简称ERP）系统的管理，特制定本制度。第二条各部门的职责管理除公司规定外，与ERP系统相关的职责皆按本制度执行。 第三条公司ERP系统分为财务会计(总账模块、应收账款、应付账款、固定资产、账表管理、出纳管理)、管理会计（成本管理）、供应链（合同管理、销 售管理、采购管理、委外管理、质量管理、库存管理、存货核算、售后 服务）、生产制造（物料清单、需求计划、生产订单、车间管理）、人力 资源（人事管理、薪资管理）五大类二十一个模块。根据系统职能的设 置，各部门严格按照本部门ERP工作职责进行业务处理及ERP系统相关 数据的提供。 第四条ERP项目管理小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、ERP系统管理员及公司领导层组成，对整个ERP项目的管理负总责。其中项目领导 小组由总经理任组长，各部门经理、主管组成项目领导小组，对项目的 实施管理负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统顺利运行提供保 障。ERP系统管理员负责系统日常运行的管理、监督、检查工作，协调 解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和 保障。 第五条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络ERP系统管理员解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第六条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出部门内ERP业务操作文档，以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考书和培训新进 员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第七条操作员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和系统管理员解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入 操作手册。 第八条ERP系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层

ERP项目实施规章制度

某公司ERP项目 项目管理文档 -- 项目规章制度 作者: 某公司项目经理、咨询公司项目经理 创建日期: 2008-3-10 控制编码: P1D003A-01 -项目规章制度 当前版本: 1.0

文档控制 变更记录 3 审核 分发 备注: 出于文档管理的目的，如果您收到了本文档的电子版本，请打印出来并在封面 的相应位置写上您的名字。 出于文档管理的目的，如果您收到了本文档的纸介质版本，请在封面写上您的 名字。

目录 文档控制................................................................. i i 1.总则 . (4) 1.1 概述 (4) 1.2 执行职责 (4) 1.3 适用范围 (4) 2. 会议制度 (5) 2.1 会议形式 (5) 2.2 会议要求 (6) 3.培训制度 (8) 3.1 培训纪律 (8) 3.2 培训计划及考核 (8) 4. 问题反馈和决策 (9) 4.1 实施过程中的问题 (9) 4.2 上线后的问题 (9) 5. 文档资料管理 (10) 5.1 应用软件 (10) 5.2 交付文档资料标准 (10) 5.3 可交付文档资料审阅步骤 (10) 5.4 项目资料保管 (11) 5.5 文档名称规则 (11) 6. 项目进度汇报机制 (12) 6.1 概述 (12) 6.2 小组进度反馈 (12) 6.3 项目进度反馈 (12) 7. 时间管理制度 (13) 7.1 工作时间 (13) 7.2 个人请假 (13) 8. 工作职责及奖惩制度 (14) 8.1 某公司项目角色及职责 (14) 8.2 某公司考核奖惩制度 (18) 8.3 实施方角色及职责 (18) 9．人力资源要求 (21) 9.1 资源使用制度 (21)

金蝶K3-ERP系统管理制度

金蝶K/3 ERP12.3 WISE系统管理制度 1.目的：为了保障金蝶K/3 ERP系统在公司运营中的有效应用，使企业快速实现管理的标准化、 程序化，使企业运营管理更加规范、高效，特制定本制度。 2.适用范围：全公司纳入ERP系统管理的部门和事项，并纳入公司绩效考核。 3.权责： 3.1.“K3”ERP系统推行实施小组负责本制度稿的制定和修改。 3.2.“K3”ERP系统推行领导小组负责本制度的审批。 3.3.“K3”ERP系统各操作岗位负责执行制度。 4.定义： （无） 5.工作程序： 5.1.ERP业务流程图： 图示说明

备注：框内绿色为2期实施项目5.2. ERP业务操作规程：

5.2.1. 销售管理： 5.2.1.1.将确定的订单、合同按客户分类分别录入，并将生产单录入到基础公共资料中。 5.2.1.2. 对录入的订单，业务员、业务主管要对订单内容的正确性、订单业务的受控性、接单 过程的合法合规性进行审核。 5.2.1.4. 当出现因基础资料缺失而导致业务无法录入到ERP系统的情况时，操作人员应立即 依照5.3基础数据管理的规定向相关部门提出。 5.2.3 采购管理 5.2.3.1. 物料计划人员（或承担物料计划的仓储管理或采购人员）以技术部门发放的物料请单 为基础，依据实际需求修改后提出物料申请，经核准审批后提交采购。 5.2.3.2. 采购人员依据《采购申请单》下推生成《采购订单》，《采购订单》可根据与供应商的 协商情况作适当修改，经核准审批后打印出并传真给供应商。 5.2.3.3. 物料入仓后，采购人员根据外购入仓单下推生成《采购发票》，并填制相应的《费用 发票》。直接到财务报账的费用由财务填制相应的《费用发票》，经审核后由财务核算人员钩稽。 5.2.4 仓储管理 5.2.4.1. 办理物料外购入库手续时，供应采购人员由《采购订单》下推生成《外购入库单》， 并以此检查采购的物料和数量是否符合《采购订单》要求。对实际入仓数量超过采购订单需求的，其差额在系统设置允许范围的，必须经相关领导批准，补录《采购订单》将差额录入系统；对没有《入库单》的物料，仓管人员不得受理，并及时将相关情况向上级汇报。 5.2.4.2. 生产指定领料人员按要求完整填写《领料单》，由库房管理人员按《领料单》的物料 品种及数量录入。 a) 在全面实施ERP计划控制之前，《领料单》或《委外加工出库单》的数量进行手工 录入，原则上不能大于技术部门下发的物料清单。 b) 录单时要在表头“项目名称”栏选择录入*****生产单，以便财务进行成本核算。 5.2.4.3. 对于同种材料不同长度、面积的钢材混用现象，鉴于工厂实际生产活动中的要求，在 月底需要进行对同种材料不同长度、面积的物料进行核对盘点，对总长度、面积帐实一致的直接由仓库分别以红字、蓝字《领料单》作调帐处理；对总长度、面积帐实不一致的按盘点规定办理。 5.2.4.5. 要求《销售出库单》必须由《发货通知单》生成，数量可以根据实际出货情况进行修

erp系统维护管理制度1.doc

erp系统维护管理制度1 一、目的 为预防并及时解决系统出现的问题，满足公司经营管理的需要，防范风险，特定本制度。二、适用范围 适用于安徽斗山营销管理有限公司各子公司 三、定义 系统的维护由各子公司系统管理员负责，包括：操作系统维护、软硬件维护及数据维护。 四、工作职责： 4.1系统管理员： 4.1.1负责网络资源的建设与评估(如何进行建设与评估呢，能有详细的东西吗) 4.1.2负责对软件的升级及功能开发对接。 4.1.3负责ERP网络平台系统设置。 4.1.4负责网络系统的维护管理。 4.1.5负责对相关的人员进行培训。（制作相关的培训资料和文档） 4.2各操作人员：

4.2.1负责按规程操作 五、维护内容： 5.1操作系统维护 5.1.1操作系统安装（是什么样的操作系统呢，最好能详细一点，是否能够升级到更新的操作系统） 5.1.2系统软件设备的日常检查和维护（能制作成表格把维护和检查的项目列出来并登记，还有就是什么时间检查） 5.1.3系统定期升级并及时排除故障、恢复运行；（能分析一下产生故障的原因，如何解决问题的，要采取什么措施能预防类似的故障在次发生，最好有一份运维报告） 5.1.4病毒的防护工作 5.1.5系统扩充时的安装、调试； 5.2ERP软件系统的维护 5.2.1安装ERP软件系统（能详细一点吗，比如服务器端和客户端有什么区别吗，安装时有注意事项吗） 5.2.2安装ERP数据库系统（是什么样的数据库，安装时有注意事项吗） 5.2.3 ERP系统数据定期备份（备份的路径和时间，是手工备份还是自动备份，还是用相关的备份软件） 5.2.4ERP升级后出现异常故障解决（提供相应的故障处理报

企业ERP系统管理制度

企业ERP系统管理制度 1、总则 第一条为了加强XX 公司信息系统的管理，确保信息数据的安全性和准确性，促进XX 公司管理信息系统工作持续健康的发展，满足领导决策信息和信息披露的需要，根据公司相关管理制度，结合管理信息系统工作的特点，特制定本办法。 第二条管理信息系统是指在XX 公司管理工作中，运用通信技术、网络技术、计算机技术和现代信息技术而建设和运行的能对有关数据进行收集、传送、加工、处理、存储和管理的各种系统的总和。 第三条XX 公司管理信息系统工作的目标是：以会计核算为基础，逐步建立全行业统一的、科学的、经济合理的，并具有辅助核算、支持决策和办公自动化功能的信息网络系统。 第四条XX公司XX部负责管理全行业的管理信息系统工作。基本任务是： （一）研究制定管理信息系统发展规划，并组织实施； （二）根据集团公司新的需求组织相关部门、人员对管理信息系统进行改进和完善； （三）制定管理信息系统的管理办法和规章制度； （四）组织制定管理信息系统行业标准、规范，并组织实施； （五）组织和管理管理信息有关人员的培训工作； （六）总结、交流推广管理信息系统的经验，指导各单位开展管理信

息系统工作； （七）建立集团公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统” ，负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。 第五条各下属单位部门，应根据集团公司的各项规定、标准和规范来开展本单位的管理信息系统工作。 第六条管理信息系统是集团公司管理工作的发展方向和重点，各单位应当充分重视这一工作，把它做为建立现代企业制度、提高信息质量，满足报告流程，加强企业内部管理的一项重要工作来抓，为决策者和管理者提供高质量的信息服务。要把管理信息系统工作同其他工作有机地结合起来，逐步过渡到以管理信息系统为基础和手段的工作方式上来。要重点做好普及工作，使绝大部分企业办公人员了解和掌握管理信息系统。 本信息化规范目前适用于XX 集团公司总部，下属各级单位。本规范既是保证系统正常运行的规范，也是XX集团部考核各单位部门 工作情况的重要依据。 2、岗位及岗位责任 随着XX集团管理信息系统应用层次的不断深化，计算机应用在 核算和管理方面无论在范围上还是在层次上都有了很大的发展，为了使我公司信息化工作沿着健康严谨的轨道继续巩固提高，确保此项工作的合法性、科学性、准确性、安全性，特制定如下管理信息系统的岗位及岗位责任，各单位要根据实际情况进行设置并进行相 应的考核。

公司ERP系统运行管理规定完整版

公司E R P系统运行管 理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

XX公司ERP系统运行管理制度为了规范工作流程、明确责任、保证ERP系统的顺利运行，特拟定以下系统运行管理制度，要求各单位操作人员和系统管理人员自觉遵守。 一、系统管理员配置 总公司安排一名系统管理员，对系统运行全权负责；各核算单位分别指定一名熟悉业务，具备一定计算机应用基础、接受能力强的财务人员为本单位的系统管理员，负责本核算单位下属所有账套的设置工作。 二、管理员职责 1.核算单位财务负责人 1）规范本单位的业务，制止不规范业务的发生。 2）负责本单位反结账的处理，此操作只能由负责人或本单位管理员进行。 3）根据本核算单位的需求，组织相关人员编制非公司下发的报表格式和公式。 2.核算单位普通财务人员（各岗位） 1）严格按照有关规定进行操作、不越权操作、不做违规业务。 2）保证自己的密码不泄密（所有财务人员都应遵守），定期更换密码。 3）依照会计的权责发生制原则和及时性原则，当天发生的经济事项当天录入凭证，凭证录入后必须自审，其中摘要清楚反映经济事项的 内容。 4）及时核对自己所属业务的账、表、证，确保账务的正确性。 5）现金银行类科目不允许出现负数。

6）在公司规定的时间内将正确的报表传送到上级单位。 7）每月按时打印试算平衡表、明细账（可以只打印当月有发生额的科目）、科目汇总表。 8）打印的凭证和账、表集中管理，每天结束后将打印的凭证和账、表集中存放，不能在个人手中存放。 9）如果由于各种原因，财务人员不能上班的时间超过一天，需要事先将自己未处理的原始单据交接给财务负责人指定的人员。 三、基础数据维护制度 1、料品和物料清单资料的维护制度 1)在开发进入正常生产阶段，开发部门要及时将所开发的产品的清单输 入计算机系统中，其中包括:所有自制和外购件的料品代号、名称及 物料清单等相关信息； 2)如果各个部门在运行过程中,发现未存在的料品代码,需要进行增加料 品代号的，要填写《料品代号增加申请表》，把表格及时传递给开发 部门的料品及清单负责人，进行料品及相关信息的增加； 2、供应商和客户资料的维护制度 为了使公司的供应商和客户的资料在系统中保持一致，要求所有的供应商资料和客户的资料应由财务部门的应收和应付会计负责进行添加。 3、生产制造业务处理方面的基础数据的维护制度 其他的涉及生产制造系统的资料由计算机中心的人员负责进行维护，前提是在经过公司的授权（指所有的添加数据应该由公司的书面认可）后进行输入。

XX公司明源ERP管理制度

CRM系统管理 一、规定 1、硬件环境准备 项目完成初始硬件设备的调试及运行，项目进场在配备完成电脑设备后一周内，能完成系统的运行。 2、前期项目准备 ①在项目硬件环境准备的同时，完成相关配套文档的，包括系统来人登记表等相关参数的完成设置，对案场人员进行CRM系统培训； ②在相关参数设置完成后，需对项目进行初始资料的准备，在一周内完成相关基础数据的初始化（包括楼栋资料、房型资料、价格、付款方式、折扣），客户数据资料（前期接待的客户资料的录入），销售房源（前期已经发生的售足签房源的录入）； 3、新项目及项目开盘系统准备 ?专案经理： ①专案需对案场人员的系统培训，在完成项目进场后一周内完成。 ②专案在进场后一周内必须完成项目基本资料的初始化工作，建立项目基本信息、建立团队； ③专案在进场后两周内必须补充项目基本信息，输入正确的问卷； ④除销售价格外所有资料、设置必须在开盘前一周内完成设置和检查，并完成进行放盘、折扣、付款方式等预先设置； ⑤项目开盘前三天检查项目房源是否放盘； ?业务员： 业务员需对项目每天所有前期接待客户（含来人、来电、回头客、回访、认购、签约）的所有信息当天完成并准确录入CRM系统。 4、系统日常操作执行与维护 ?专案经理： ①项目主管需日常检查各项目各销售人员销售机会、交互明细、定单管理、合同管理、问卷填写等方面的及时性与正确性； ②解决各案场CRM日常使用过程中出现的问题；

③案场专案每天必须保证登陆系统一次， ?业务员： 需准确无误录入每天客户所有信息。 5、系统保密制度 ①第一次登陆密码统一设置初始密码，需立即修改密码； ②营销数据是公司重要的保密资料，任何人不得向无关人员泄漏系统数据或资料，更不得让其他人员以本人身份进行系统登录操作查阅； ③登陆系统时必须使用本人身份进行登陆，不得使用公司其他人员的用户名及密码进行登陆； 备注：如有特殊情况需报备***。 二、处理办法 红点制度并处罚金

ERP系统作业流程及管理制度

ERP系统作业流程及管理制度 erp系统作业流程及岗位责任管理制度 第一章总则 第一条为规范erp系统的管理，特制定本制度。 第二条 erp系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。 第三条 erp系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司kpi 目标考核体系。 第四条 erp系统分为系统系统基础管理、销售管理、采购管理、仓存管理、车间生产管理、计划管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定。·· 第五条erp项目实施小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、erp系统主管及公司领导层组成，对整个erp项目的实施负总责。其中项目领导小组由生产副助理任组长，各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统实施

成功提供保障。erp系统主管负责协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和保障，提供系统二次开发； 第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络erp主管解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作手册和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和erp系统主管解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。 第九条erp系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，erp系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错