吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析

吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析

[摘要]文中分析了吉利并购沃尔沃后所面临的风险，提出了并购后的整合战略：在巩固沃尔沃欧美市场的同时，积极开拓中国市场，尽可能释放沃尔沃的产能；发挥沃尔沃的品牌溢出效应，提升吉利品牌价值；保持现有沃尔沃团队的稳定，维护沃尔沃品牌形象；通过交互安排吉利和沃尔沃的管理人员到对方组织中，逐步实现组织结构的调整和文化融合；将技术战略重点放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上；在中国联合组建研发中心，降低吉利的研发成本。

[关键词]吉利；沃尔沃(V olvo)；并购；风险；战略

[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1006－5024(2011)01－0025－04

一、序言

浙江吉利控股集团有限公司以18亿美元并购福特旗下沃尔沃(volvo)轿车公司100％的股权以及相关资产(包括知识产权、生产线、供应商体系等)，2010年8月2日完成交割。这是一宗典型的“蛇吞象”并购案。这是中国史上最大的汽车产业跨国并购案，这也标志着世界汽车产业新格局的出现。

对于吉利并购沃尔沃的看法，据网易网上调查显示(截止4月25日)：在提交的10761份回复中，表示很欣喜的占71.85％，无所谓的占7.95％，表示悲观的占20.2％。跨国并购存在巨大风险，成功率通常只有20―30％左右。一个仅有12年汽车制造历史的中国民营企业并购后能否经营好沃尔

沃这样具有82年汽车制造历史的世界级品牌?媒体和业内关注的焦点是对并购的质疑和担心，鲜有对吉利并购沃尔沃之后如何运营进行研究，而这正是本文研究的重点。

二、吉利并购沃尔沃后面临的风险

在汽车行业，可以举出很多无功而返的并购案例：戴姆勒兼并克莱斯勒，宝马整合罗孚，通用并购萨博和悍马，上汽并购双龙等。吉利并购沃尔沃无疑是一条艰难之路，面临着一系列风险：

1.品牌信誉的维持风险。沃尔沃是高端品牌，而吉利是低端品牌。吉利并购沃尔沃之后，为削减成本，将实现沃尔沃部分国产化，可能会由于吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生疑虑。数据显示，2010年，全美汽车3月份销量同比整体上涨，而沃尔沃品牌因被吉利并购，在美国市场3月份的销售下降18％。若品牌受损，将会直接影响其销售及盈利能力。如何

保持沃尔沃的品牌信誉无疑是吉利面临的极大挑战。

2.关键技术和知识产权的所有权及使用权获得风险。吉利并购沃尔沃100％的股权，将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律限制，沃尔沃的相关技术只有很少一部分可以用到吉利车上。而且，福特之前已经将沃尔沃纳入了全球平台共享体系，以避免因被并购造成核心平台技术的外泄。福特拥有沃尔沃相当部分的知识产权并享有使用权，福特在车型上采用了共享平台战略，而福特品牌本身在我国也拥有合资公司，并已将部分沃尔沃车型实现国产。被并购企业会在转移定价、技术转让等方面设置一系列苛刻的限制条款，以避免技术流出。汽车涉及的专利门类特别多，而专利涉及到的法律极其复杂。此外，跨国并购会存在许多不可预知的风险甚至陷阱。就在吉利并购沃尔沃正式签约后，沃尔沃集团即发表限制条款声明，强调吉利旗下的沃尔沃汽车公司，一半品牌拥有权仍归属沃尔沃集团。今后还将有诸如此类的限定条款浮出水面。如果吉利不能获得沃尔沃的核心技术和技术平台，并购的实效将大打折扣。

3.企业文化融合及工会关系处理风险。在以往跨国并购中，许多失败案例都归结于未能解决文化冲突。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利是一个年轻的中国民营企业，二者在分级决策风格方面存在巨大的差异。瑞典是高福利国家，其社会福利制度也与中国

相差巨大，如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上，高出我国同行业员7～6至8倍。相对于吉利与沃尔沃之间的技术融合，企业之间文化融合难度会更大。瑞典工程师、工会主席桑德默表示：“最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化――沃尔沃

品牌价值、沃尔沃员工的工作方式。”在欧美国家，企业工会组织政治影响力强，对企业发展有很大影响。并购后，若劳资双方不能迅速建立互信，不能有效处理好工会和企业文化融合等问题，新沃尔沃的运营就将困难重重。

4.高端人才流失风险。沃尔沃的研发、管理、财务、市场等方面的精英是其最有价值的核心资产，尤其是那些掌握核心技术或专业优势的人才。如果因为并购后企业未来的不确定性失去研发、管理、财务、市场等各方面的骨干，沃尔沃品牌就将成为一个空壳。

5.财务风险。吉利除支付18亿美元并购价之外，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组可能超出预算。吉利和沃尔沃使用不同的平台和质量标准，在生产或营销方面难以产生协同作用，要通过吉利降低沃尔沃成本是非常困难的。沃尔沃的高薪员工、退休员工也是一项巨大的隐形支出。此外还可能出现沃尔沃以往相关债务的纠葛、中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、汇率风险、有形与无形资产的定价、税收窟窿及其他未登记风险以及融资成

本等财务风险等。沃尔沃项目需要资金及其回笼周期，若出现资金链断裂，就将直接影响到其未来战略，甚至危及母公司。

三、吉利未来的战略选择

2007年5月，吉利汽车开始提出战略性业务转型，从低价向较高价轿车转移，增加投资于技术水平提升和品牌建设，将竞争重点由价格优势转向技术及性能领先。吉利的销售目标为2015年要达到年销量200万辆，其中2／3出口到海外。吉利计划并购完成后，沃尔沃在2011年实现盈利，2015年实现息税前利润7.03亿美元。吉利运营下的沃尔沃计划最终要达到60万辆以上的年销售规模，扩大沃尔沃在中国的销售规模，将沃尔沃扭亏为盈，使其成长为一个具有持续盈利能力的高档车制造商，与此同时实现吉利的转型战略。要处理好二者之间的关系，达到整体效益最大化，新的吉利集团就需作出一系列战略选择。

1.品牌及市场战略。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”。吉利并购沃尔沃后，首先要维护好沃尔沃已有80多年积淀的国际知名品牌形象。国际市场上，主要销售市场对沃尔沃产品需求仍较弱。针对吉利运营下的沃尔沃，随着世界经济形势逐渐改善，可采用市场渗透战略。在法国，沃尔沃

以25.7万辆的销量名列2009年外国品牌家用新车销量榜首，这表明沃尔沃在欧洲市场具有良好的品牌美誉度。在原有产品和市场的基础上，需进一步提高产品质量、加强广告宣传，保持老客户、争取新客户，逐步提高原有产品的市场占有率，摊薄技术研发成本，形成利润。

在巩固稳定沃尔沃现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场。2007－2009年沃尔沃的全球销量分别为45.83万辆、37.43万辆、33.48万辆。2009年比2008年减少10.8％，但其在中国市场却激增近80％，这一增速高于整体豪华车市场20％的平均增幅(2009年1－11月统计数据)。2010年1－2月份，沃尔沃在中国销售同比增长140％(包括进口车型)。因此，沃尔沃要大力开拓中国高档车市场，通过引入更多的沃尔沃新产品和扩大产能，实现盈利。据2009年国务院印发的《汽车产业调整和振兴规划》，从2009年开始，各级政府和公共机构配备、更新公务用车，自主品牌汽车所占比例不得低于50％，这为未来本土化的沃尔沃提供了极佳的发展机遇。由于强调安全的沃尔沃具有成为公务用车的潜质，在中国市场，可效仿奥迪的运营模式，实行市场开发战略，大力开拓政府采购市场，使其成为政府采购的高端用车。若沃尔沃成为公务用车，将会扩大其市场份额。此外，政府采购汽车还会对私人消费市场起到巨大的示范带动作用。据网易所做的一项在线调查(截止4月25日)显示，

吉利并购沃尔沃后，客户对于是否还会考虑购买沃尔沃产品的看法，在提交的7460份回复中，表示会的占67.8％，不会的占12.3％，表示有疑问的占19.9％。数据表明，吉利将沃尔沃引入国产后，如能注意增加更加时尚、活力、激情的国际化元素，在降低其销售价格，同时保持其豪华品牌形象和原有品牌的安全性能，其在国内的市场前景是光明的。当然，在国内高端车市场，宝马、奔驰、奥迪等德系车占了很大部分，沃尔沃要扩大在中国高端车市场的份额，路途艰难。

吉利品牌目前属于整个中国汽车产业的低端，而沃尔沃却是高端品牌。为降低两个双方品牌之间的互相干扰，吉利和沃尔沃将各自独立运营。这是明智的选择。但吉利要尽快放弃自己在低端品牌的生存方式，积极利用沃尔沃高端品牌和研发优势，利用中国的市场并加以放大。针对吉利本土品牌汽车，可采用市场发展战略(或新产品市场战略)，提高产品质量，刺激和增加需求。对于低端车起步的吉利，可通过品牌移植，利用旗下沃尔沃的高端品牌形象、技术和完备的经销团队，吸收其品牌管理经验，发挥沃尔沃的品牌溢出效应，提升其本土品牌价值。可仿效上汽利用从罗孚获得的技术开发出荣威品牌的做法，开发新品牌，重塑品牌形象。吉利要进入发达国家市场，对抗传统的竞争对手，要使其低成本结构优势最大化，可通过拓展沃尔沃曾经的客户群以及增加市场份额、整合两个品牌的海外分销渠道，给吉利品牌带

来一定的溢出效应。瑞典《Dagens Nyheter日报》汽车编辑Jacques Wallner认为，“假以时日，西方消费者会接受中国生产的车的质量。”那时，其品牌溢出效应会更明显。提高产品质量、改进产品是提高吉利品牌形象的唯一途径。

2.人才与组织结构战略。企业的组织结构应当适应和服从于企业战略。吉利在并购沃尔沃交易完成后，将组成新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。这种运作方式类似大众与奥迪的运作模式。吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，两者之间是兄弟关系，有别于福特集团与沃尔沃的父子关系。

人才是吉利未来运营沃尔沃项目成败的关键要素之一。并购完成后能否拥有一个相对完整的研发团队，将直接关系到沃尔沃能否保持发展原动力和持续造血能力。并购之后，保证并购后沃尔沃的品牌与运营独立性，以“无为而治”的方式，充分发挥原品牌的核心价值，可保持现有沃尔沃团队的稳定、维护沃尔沃品牌形象。况且吉利目前极缺乏具有国际市场运营经验和能力的人才，这种组织安排无疑是明智的选择。JD Power的分析师John BonneH指出，吉利经营沃尔沃“成功的办法将是接受和学习沃尔沃现有的管理，而不是主宰它，不要试图扼杀或者征服它。”

但是“沃人治沃”不等于吉利不作为。明基在并购西门子手机业务时，因对西门子的敬意和恐惧，完全依赖德方团

队，没有有效的系统监控西门子的重整进程，甚至连财务数据和销售数据报告都严重滞后，导致明基最终放弃西门子。吉利要避免明基的结局，实现吉利集团的总体战略，需要对沃尔沃和吉利的组织结构实行逐步调整。聘请国际化的管理团队参与沃尔沃品牌的经营，同时完善沃尔沃的管理层激励机制和绩效考核。由于文化的整合需要一个过渡期，可将吉利和沃尔沃的管理人员交互安排到对方组织中，逐步实现文化的融合，并自然过渡到技术、管理、市场、产品方面的融合。JacquesWallner认为，“中国没有工会的传统，共同决策和尊重工人……它是官僚社会。希望吉利和中国将来更多地向沃尔沃学习，不仅仅是技术。”为提高吉利的经营管理能力和适应不同文化环境的能力，吉利通过选派部分管理团队进入瑞典沃尔沃，介入管理，尤其是吉利的一些储备人才到沃尔沃学习，为未来沃尔沃以及吉利全球运营业务的高端人才做准备。吉利并购沃尔沃后，计划在中国建立沃尔沃的30万台生产基地。这就需要建立一个与沃尔沃瑞典总部相当规模的综合性管理系统和研发机构。为保证中国本土沃尔沃的品牌价值与质量，就要吸纳瑞典沃尔沃的高管、中层，甚至一线的工作人员参与到中国沃尔沃项目的运营中。选派瑞典沃尔沃管理人员对吉利的员工进行培训，这样一方面可以解决沃尔沃总部的瑞典员工的出路，另一方面可以迅速提升中国本土沃尔沃的管理水平。面对复杂的市场，除了派驻沃尔

沃总部瑞典员工到中国本土沃尔沃基地，中国本土沃尔沃基地还要采用在全球范围内招贤纳士与强化自育内生型人才两条腿走路的“双人才”战略。

3.技术战略。根据资源基础观，技术是企业重要资源。吉利提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的总体战略，技术战略必须同总体战略保持一致。吉利所要解决的问题是如何积累、整合和激活企业独特的资源与能力，从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先。在这些要素中，自主创新是关键。

并购沃尔沃的最主要的目的在于提高吉利的技术能力和品牌形象。通过对沃尔沃整体并购，可突破以往合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术，甚至正在研发的技术。受制于知识产权特别协议，吉利只能获得少量沃尔沃的相关技术。据瑞典媒体报道称，吉利将获得所有沃尔沃独立开发的技术的控制权，沃尔沃的一些重要技术来自福特，但吉利不得从沃尔沃获得或拥有来自福特的技术。因此，吉利的技术战略重点应该放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上。通过对这些技术能力的消化和吸收，可以使吉利在产品设计、研发和制造等方面少走弯路。另外，吉利汽车可通过与沃尔沃汽车在中国联合组建研发中心，同时与瑞典的研发实现全球化合作。联合中心的研发团队应由沃尔沃和中国本地的工程师组成，使其更贴近中国市

场。吉利在高端车型方面可逐步与沃尔沃共享技术平台、车型共用平台，降低沃尔沃的研发成本，同时提升吉利的技术水平，实现在高端车型方面的技术协同效应。

4.成本管理战略。吉利主要通过融资借债完成其杠杆并购，但公司将承担高负债的风险。由于大幅举债，吉利公司资产负债率由2008年末的25％升至67％。并购沃尔沃之后，其资产负债率肯定会远高于国际惯常的65％这一警戒线。要降低吉利的高资产负债率风险，就要求提高资金回笼速度。保持其现金流是资金链的关键，这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量，以满足这些资本的回报诉求。

2005年，沃尔沃盈利3.77亿美元，但2006年后年年亏损，2006年－2009年分别亏损3900万、1.64亿、14.65亿、9.34亿美元。作为一个豪华车制造商，2009年沃尔沃全球销量仅为33.48万辆，而2009年宝马、奔驰的销量分别为128.63万辆和101.23万辆。沃尔沃的销量远不及奔驰、宝马，但在研发投入上则和后两者差不多，导致较高的平均成本，这是沃尔沃陷入困境的主要原因之一。要扭亏为盈，就需要提升沃尔沃的销量。吉利计划把沃尔沃在中国的销量增加到20

万至30万辆，通过拓宽产品线，尽可能释放产能，最终实现盈利。

吉利在成本控制方面具有成功的经验，如通过实施平台战略增加各车型之间共享零部件部分的比率，重组和精简供

应商，改良内部控制系统以及有效控制生产成本等措施，保证了企业良好的盈利能力。虽然2009年沃尔沃的营业收入超过吉利22倍，但吉利2009年净利润为11.8亿元人民币，而沃尔沃则亏损9.34亿美元。吉利的经验可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本。并购沃尔沃之后，可在中国增设配套工厂，增加沃尔沃在中国的采购，通过交易内部化，以改善现有运营业务的成本，最大限度降低采购成本。逐步提高吉利高端车型与沃尔沃车型零配件和系统的通用性。制定新的奖励考核机制，更好地提升瑞典现有管理团队的效率。通过在中国建立新的研发中心，以降低人力和开发成本。要盘活沃尔沃需降低其运营成本，但不能单靠降低成本来实现，因为要保持沃尔沃的豪华车特性，需要大量的资金来维系，包括研发、经营、管理等费用。要盘活沃尔沃，关键还在于扩大市场份额。时机成熟时，考虑关闭部分海外工厂或者精简员工。

沃尔沃是一个利基品牌，作为豪华车品牌有其特定的消费群体，难以具有庞大的市场，不会成为现金牛。但吉利可以通过沃尔沃品牌带来的溢出效应，分享和利用沃尔沃某些专利技术，充分发挥沃尔沃的技术优势，降低本土品牌的研发成本，提升吉利旗下本土品牌的质量和品牌形象，扩大市场份额，实现集团的整体盈利水平。

四、评价与展望

吉利抓住了金融危机的机遇，全资控股沃尔沃，实现了我国在自主品牌发展历史上的突破，是实现技术跨越的一个捷径。悲观者认为，吉利不具备经营沃尔沃的能力，但也许当吉利什么都具备的时候，机会就没有了。如何经营好一个目前处境不妙的汽车豪门，吉利面临的挑战刚刚开始。现在就断定吉利并购沃尔沃的得失成败还为时过早。

与国内的合资模式不同，吉利从一开始就自主研发发动机、自动变速箱。在本土品牌中，吉利具有很强的自主研发能力和自主技术的集成能力。吉利在并购沃尔沃之前，从并购英国锰铜、澳大利亚DSI自动变速器公司积累了一定的跨国并购经验和并购后的运作经验。这些经验无疑对吉利完成对并购沃尔沃之后的运作提供了极为有益的借鉴作用。

吉利要学习和注意将沃尔沃的先进技术和国际化管理经验用在吉利旗下的本土品牌上，发挥沃尔沃的孵化器功能，尽快提升吉利本土品牌的汽车制造技术水平。但作为具有很强盈利能力的吉利在与沃尔沃的整合过程中无需矮化自己。

有研究表明，企业国际化的道路，通常会走一条u形的绩效轨迹。并购初期的整合阶段，由于彼此的不适应会造成业绩的下降，并经历一个低谷，不能跨过低谷的企业会不欢

而散，甚至会将并购企业拖入深渊。若能走出低谷，企业就能盈利。索尼、三星都走过这样的u形之路。吉利并购沃尔沃是中国汽车行业一个全新的实践，以李书福领衔的企业家精神、吉利作为民营企业的灵活性以及中国庞大的市场，这些可能会有助于吉利走出一条漂亮的u形之路。

[责任编辑：陈齐芳]

吉利收购沃尔沃案例分析

一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润， 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时，吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄

傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了

(整理)吉利收购沃尔沃流程.

吉利收购沃尔沃流程 沃尔沃概况 市场份额 欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。 2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。 沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。

福特出售沃尔沃的原因 福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？ 1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。 2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。 3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。 4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。 吉利收购沃尔沃的原因 1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。 2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。 3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。 4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。 5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。 6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。 福特选择吉利的原因

吉利收购沃尔沃战略管理分析[1]

吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 2009年吉利集团实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%，资产总值达到230亿元，同比增长64%。 2006.10.24 吉利成英国锰铜最大股东 2009.3.27 吉利汽车成功购澳大利亚DSI自动变速器公司 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 2009年，VOLVO轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%，其中最畅销的XC60轿车销量为6.2万辆，与2007年45.8万辆的销售记录相比还差很远。2008年VOLVO轿车销量同比下降18.3%，并由此引发了大规模的裁员。据最新统计，到2009年第三季度VOLVO轿车仍持续亏损，亏损额约6.21亿美元。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 07年5月28日福特欲出售沃尔沃。 08年12月2日瑞典政府拒绝收购沃尔沃。 08年12月8日长安洽够沃尔沃。 08年12月17日传吉利有意收购沃尔沃。 09年2月17传奇瑞有意收购沃尔沃。 09年6月23日吉利收购DSI。 09年9月8日吉利证实竞购沃尔沃。

吉利收购沃尔沃.doc

吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？ 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际

金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理

吉利并购福特沃尔沃案例分析

吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，

吉利并购沃尔沃案例分析

目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)

第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品

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吉利收购沃尔沃800天谈判历程

吉利收购沃尔沃惊心动魄800天 2010-09-08 07:20:28来源: 第一财经日报(上海)跟贴 0 条手机看新闻 2010年春节期间，洛希尔大中华区总裁俞丽萍并没有休息好。早晨，她总是要被吉利汽车董事长李书福的电话打搅。俞丽萍清楚地记得，2月13日(除夕)，李书福是18点半打来电话，正值年夜饭，一直讨论到20点半；2月14日(初一)，李书福早晨8点又打来电话，“我想这个人是不是疯了，过年也要操心工作的事。” 李书福当时对俞丽萍表示，他想给福特的CFO路易斯·布斯写封信，沟通收购沃尔沃项目中遇到的一些困难，主要是融资问题。 从2008年1月18日，李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达收购沃尔沃的正式意愿，到2010年3月28日双方签订并购协议，整个交易历经800天，类似上述细节的小“插曲”几乎没有间断过，作为这场并购的“顾问”，洛希尔以及俞丽萍与李书福和吉利一起，经历了惊心动魄的800天。 从2008年初洛希尔开始参与吉利收购沃尔沃，交易中的险情就屡屡发生，人才储备不够、不断有竞争对手来“搅局”、融资频频出现困难，以及知识产权问题遇到障碍等。但李书福总是逢凶化吉，绝处逢生。“它好像一个溜溜球，每次都已经到最底部，快碰到地了，却又起来了。”俞丽萍对《第一财经日报》表示。 2010年8月2日，李书福和他的团队在伦敦举行了沃尔沃轿车并购项目的交割仪式，宣告这项旷日持久的收购终于取得阶段性胜利。 洛希尔与李书福的接触始于2007年，大中华区的团队初次访问李书福，向其推荐了诸如沃尔沃、萨博等多个可供关注的收购项目。李书福的回答令洛希尔方面印象深刻：“沃尔沃是首选，我已经关注沃尔沃很久了。” 李书福第一次表露收购沃尔沃的想法是在2002年，他在一次内部会议上表达了这个想法，但是一位接近李书福的人称，董事长总有很多想法，当时吉利还很小，没人把这番豪言壮语当真。是金融危机和不断走低的美国汽车业，给了李书福机会，2007年初，穆拉利从波音来到福特担任CEO，随即提出了“One Ford”的战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。 密切关注沃尔沃的李书福立刻出手，2007年9月，福特美国总部收到一封挂号信，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，直到此时，洛希尔并没有介入，而吉利因为名不见经传，收购意向也没有引起福特重视。

透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/c45554642.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者：陈永 来源：《商业文化》2011年第05期 摘要：2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开，试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词：投资银行；吉利汽车；并购 中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 （一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。 （二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，

吉利并购沃尔沃收购过程

三、收购过程（吉利收购沃尔沃案例分析_时海涛） （一）收购准备 吉利从2002 年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。 （二）收购清单 1、1 个品牌：吉利将100% 拥有沃尔沃品牌。 2、9 个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃 尔沃在全球范围内销售的所有车型。 3、3个车型平台：P1、P2和P24平台。P1 平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、 C70、V50 系列车型。P2 平台生产大中型轿车，包括S60、XC90 系列车型。P24 平台是P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70 系列车型。 4、核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权，并 拥有大量知识产权的使用权，包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产权。 5、全球销售和服务网络：沃尔沃拥有分布在全球100多个国家和地区的2400多家销 售和服务网点，并且90% 分布在欧洲和北美市场。 6、境外工厂和研发人员：吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔 沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。 7、重要的供应商体系：供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生产、品质等 各方面的质量保障。吉利在与福特的收购协议中，包括了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。 8、福特汽车提供技术支持：为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部 分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。 （三）资金来源 吉利收购沃尔沃的标的价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27亿 美元，国内和国外融资比例约为1：1。国内资金中50% 以上是吉利自有资金，其余是中国主权银行的并购资金。国外资金则来自于美国、欧洲和香港。 （四）收购成功 2010年3月28日，浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。除了股权收购，还涉及了沃尔沃、吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。2010年8月2日，吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式，至此，浙江吉利控股集团已

吉利收购沃尔沃分析

吉利收购沃尔沃 1、 案例简介 　2010年3月28日，历时一年的“热恋”，13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议，吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英

吉利收购沃尔沃案例分析

吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年，通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近20万辆，同比增长40%以上；出口近15,000辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长41.88%以上；实现利税近15亿元，同比增长50%以上；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中，吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位，才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 （一）、国际环境： 吉利对沃尔沃的收购，是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始，全球范围内对外投资的总额在不断增长，尤其到2007年，发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录，创下新高。2009年金融危机的爆发，虽然一定程度上对经济发展有所创伤，但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外，我国汽车业销量于09年2月开始，已经超越了汽车也巨头美国，一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下，一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久，与福特开始接触谈判也近3年之后，于2010年3月28日宣布正式

并购案例吉利收购沃尔沃

高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面： (1)收购企业自身资源因素。 首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福

坚信福特是战略性出售。然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借

吉利收购沃尔沃案例分析材料

从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。 他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。 李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的

吉利收购沃尔沃始末调查

吉利收购沃尔沃始末调查： 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据： 销量 金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。 销售收入 在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。 税前利润 沃尔沃公司6日发布最新的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。 报告中称，公司第二季度净亏55.6亿瑞典克朗,超出此前曾有分析师预测的净亏34.1亿瑞典克朗。二季度收入由上年同期的803.1亿瑞典克朗下降33%，至539.6亿瑞典克朗，也低于之前分析师预测的558.7亿瑞典克朗。 沃尔沃公司还预测，09年欧洲及北美重卡市场将减30%到50%，不过需求下滑趋势似乎已开始走平。首席执行官雷夫约翰森在发表的声明中说“在第二季度，需求继续疲软，几乎出现在了所有的沃尔沃集团的市场。在未来的几年内，重点是要加强盈利能力。”沃尔沃集团总裁莱夫·约翰松也表示，由于受到金融危机严重影响，全球市场需求仍未复苏，是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。他认为，欧洲、北美和日本等主要市场的需求形势在今年下半年依然严峻。 也有业内人士分析，二季度的亏损是因为沃尔沃主要市场深陷衰退,需求遭到遏制,因此导致众多厂商削减产能，同时全球金融危机又导致潜在卡车买家手头资金短缺,无力购买。 此前4月份沃尔沃公布的第一季度财报就已显示了延续疲软的态势，净亏损42.3亿瑞典克朗，一季度卡车净订单量也下降65%。并在08年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。 尽管二季度净亏损是迄今为止的最大亏损，但沃尔沃公司仍表示，需求似乎已经走出底部。并有报道称，沃尔沃公司二季度卡车净订单量为26,624辆，同比下降51%，但较一季度有所回升。 2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。 第二季度，沃尔沃集团净销售额为5390万瑞典克朗（1美元约合8．1瑞典克朗），比去年同期减少32．7％。这使得集团当季净亏损额高达55．6亿瑞典克朗，而去年同期为盈利51亿瑞典克朗。由于受到金融危机严重影响，2009年第二季度全球市场需求仍未复苏，这是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。总部设在瑞典第哥德堡的沃尔沃集团是全球主要的载重卡车制造商，去年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。

吉利收购沃尔沃案例分析

兜兜转转，吉利终于收购了沃尔沃了。 3月28日晚9时，吉利收购沃尔沃事件已经尘埃落定，吉利收购沃尔沃100%股权。围绕收购划不划算，能不能、该不该，沃尔沃为何选择吉利、选择中国，吉利的实力等等热点话题引发的长时间的猜测和争论现在也可以暂时划上一个句号。 现在，业界和消费者关注更多的是，吉利怎么去实现“沃尔沃为我所用”、怎么用沃尔沃的技术去提升自主汽车在本土市场的竞争力？吉利将给沃尔沃这样一个高端品牌带来怎样的变革，沃尔沃能否在保持高品质的同时卖出“亲民价”？ 两年内让沃尔沃盈利？不容易！ 沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱。去年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。 李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响，销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。因此，沃尔沃扭亏的关键是，吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性，制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。李书福预计，可以在两年内让沃尔沃扭亏为盈。 目前，VOLVO的产品线还很窄，大部分都是小众车型。而面对中国汽车市场的巨大潜力，收购不仅仅是简单的品牌传承，而应该适应中国消费者对沃尔沃品牌的期望。吉利必须深刻理解沃尔沃的品牌内涵，在保证国产沃尔沃品质的基础上，真正的融入中国元素，得到更多消费者的认可。 100%技术转让？困难仍不可低估！ 此次，100%股权收购沃尔沃，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。业内专家认为，沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”。 但是，技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。 经验缺乏，市场复杂沃尔沃怎么“管”？ 吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。 业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。 成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。

吉利收购沃尔沃战略管理分析

企业战略管理课程设计 报告 题目：吉利收购沃尔沃战略研究报告 专业：14级物流管理 组长： 完成时间：2017年5月24日

吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。从创立至始，吉利一直以超常规的速度发展，从挑战者到突破者，吉利用技术创新树立中国本土汽车企业的竞争力，用“造老百姓买得起的好车”的企业理念推动中国汽车工业进入一个全新的发展阶段，而这就是吉利对于中国汽车工业乃至整个企业界的意义。 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 自2009年开始，关于吉利收购沃尔沃传闻不绝于耳。吉利收购沃尔沃保持如此高的关注度和持续的热度，主要是因为收购的成败承载中国车企品牌是否能进入世界高端市场，是爱国主义的体现。经过无数次模糊否认或闪烁其词后，吉利汽车行政总裁和执行董事桂生悦9月8号在香港证实，吉利很可能联手投资机构收购沃尔沃。这是吉利官方首次对收购传闻作出正面回应。 据瑞典当地媒体早前报道，福特汽车正加紧出售旗下沃尔沃汽车，福特汽车已收到多份竞购沃尔沃汽车的标书，中国吉利汽车的竞标方案“最为实在”，吉利成为唯一竞购方，“沃尔沃汽车售价约在25.275亿美元至31.594亿美元，相当于10年前福特汽车收购价的三分之一”。而吉利的市场价值却只有30亿元人民币，在商界，这是一场典型的“蛇吞象”收购案。 二、吉利企业文化 （一）企业愿景： “让世界充满吉利！”这是吉利集团对世界最美好的祝愿，它有着两层含义，一是希望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球，而是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 （二）企业使命 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件，在用

吉利收购沃尔沃的案例分析

吉利收购沃尔沃的案例分析 [背景材料] 2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年第三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外并购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 回顾吉利１３年来的造车历程，其品牌理念和企业发展思路一直在不断进化。从最早吉利提出的“要造老百姓买得起的车”，到后来变 成“要造老百姓买得起的好车”，再到“要造最安全、最环保、最节能的汽车”，吉利的管理理念、竞争策略和发展模式不断随着国家政策的倡导和市场需求的走向作出相应调整。 从最早杀入３万元以下汽车市场血拼起家，到果断舍弃３万元以下市场，推出帝豪、上海英伦、全球鹰等中高端品牌拉高形象，再到收购全球豪华品牌沃尔沃欲圆豪华梦，吉利的成长历程也是中国制造在全球竞争激烈的汽车业中转变发展方式寻求突围的缩影。 1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里表现欠佳，沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。 福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了不可估量的作用。

吉利并购沃尔沃案例分析

吉利并购沃尔沃案例分析 一、公司介绍及收购背景 （一）吉利公司 吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。 （二）沃尔沃公司 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。 （三）收购背景 美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。9月当月，北美汽车市场销量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。而随着金融危机开始殃及实体经济，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。在风雨飘摇的美国汽车界，包括通用、福特、克