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联强所创造建立的运筹系统已成為对所有供应商都有利的开放平台。联强可直接供货给大小

不拘的零售店，消除供应链中不必要的层级，使通路管道扁平化。这代表联强与最终使用者更為

接近，也因此可以更準确地预测市场趋势。更重要的是，不塞货可让联强掌握零售的实际数字，

进而提供给製造商以避免生產过剩的问题，并降低后续的存货风险。许多供应商将售后服务交给

联强，这是高科技业面临的一项昂贵且难缠的问题。某些供应商甚至关闭自有仓库，直接把运筹

管理转包给联强。為维持此平台的开放与全面的效率，某些知名製造商逐渐取消独家经销政策，

允许联强代理竞争者的產品（例如，联强现在可同时代理英特尔与AMD 的中央处理器、诺基亚

与摩托罗拉的手机）。

国际扩张

台湾传统的通路权力结构类似倒金字塔型，上游製造商拥有最大的权力，而下游零售商的权

力最小。由联强创造的通路链看起来像是啤酒桶，通路权力集中在中间。儘管联强比顾客与供应

商拥有更大的权力，但杜先生很小心的运用此力量，且从未曾因短期利益而单方面滥用其权力。

联强在通路权力上的自我控制，获得许多供应商的信任，使他们在台湾以外的国家也提倡

「联强之道」。一些见证到联强在台湾创造的运筹系统之供应商，逐渐对其產品在其他地区的通

路体制感到不满。这些供应商尝试说服其国家的代理商模仿联强之道，但结果显示这套专有的营

运系统难以被仿效。為避免在其他国家遇到的可能运筹梦魘，他们开始促请联强向海外发展。这

种由原厂驱动的海外市场扩张是相当独特的，对联强来说也非常好。

联强在台湾建立了一个营运架构，可轻易地复製到海外。其核心能力并非仅建立於雄厚的财

力或先进的技术，还包括其运筹系统与管理知识上。事实上，从联强的海外扩张和麦当劳连锁餐

厅全球各地的扩充之间，杜先生看到了相似性。联强在海外市场採取两阶段程序来复製其运筹系

统：首先是在海外新创或併购的分公司实行资讯管理系统，等进入几年营业额有所成长并对当地

环境有足够的瞭解后，才会规划建立运筹中心。

1997 年，联强併购香港的一家电子產品经销商，做為进入大中华市场的跳板。这个併购的单位在第一年就為联强带来23%的营收；同年度联强与母公司神通联手，取得美国第三大通路公司

一半的股权，同时涵盖加拿大与墨西哥市场。1998 年，於澳洲成立分公司，同时服务纽西兰市场；隔年随之将触角延伸至泰国。2004 年，联强取得印度经销商Redington 的部份股权（36.3%），该公司的营运也包括数个阿拉伯与非洲市场。

2006 年，联强已扩张至全球16 个国家的141 个城市，每月服务的顾客数超过16,000 家，总

收益的56%来自海外业务。联强已成為全球电子、资讯与通讯產品的第三大经销商。其分公司在

泰国市场排名第一，在中国、澳洲、印度与中东排名第二，在美国排名第三。