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公司远景管理规划

一、做什么？

公司要长远发展必须有发展目标和宏伟愿景，愿景要实现必须有战略，战略要通过分析得出。

战略分析

1、优势(S)：

总经理（主要业务人员）人脉广、信息源充分、业务来源较充分

2、劣势(w)：

公司管理基础较薄弱，建筑公司基本管理职能如技术成本监控、业务拓展、物资采供、财务制度、安全生产等均无长效机制，都是权宜之计、临时做法，无管理经验的积累和复制，一个项目一套做法，如下一个项目开始又得根据新项目经理的做法重新开始，太依赖人、不依赖制度。

人力资源储备严重不足，薪酬待遇管理不规范，造成招人难、留人更难的状况，一年更换人数达上百位，甚至同一岗位一年内换好几次人，这些情况进一步造成管理上各种问题，比如新进员工岗位的熟悉、交接不完善等等，间接造成了管理浪费，更直接加剧了人员流失、更迭频繁、劳资矛盾突出，团队凝聚力不强，也给公司商誉带来一定的负面影响，按马斯洛留人3层次（金钱留人、感情留人、事业留人）来说，目前最低层次仍未完全满足，但建筑行业是人力密集型行业，人力资源问题肯定需要解决。

3、机会(O)

目前国家房地产去库存后，房价上涨很多，地产公司销售了很多

待建楼盘，接下来国家政策未明确，虽然长期来说基建仍是拉动经济的一个手段，但这种趋势不知道能延续多久，如果像前几年只是周期性的，那我们应做好应对周期性低谷的准备，所以建筑公司的春天能延续多久应认真商榷，如果春天时间长，那可加大投入，如春天较短，则不宜投入过大。

另后期我们装修资质下来的话，可适当增加一些工程装修和家庭装修项目，以扩大我们营业额。

4、威胁(T)

如上所述行业波峰持续多久不明朗；

传统行业竞争大，南通地区甚至全国范围内建筑公司多如牛毛，我们与其它公司相比较规模、抗风险能力差距仍然很大；

目前项目都是挂靠项目，财务自主权受限制；

我们的建筑资质仍然是最低等级资质。

扭转战略（克服劣势、利用机会）扩张战略（发挥优势、利用机会）

W S

防御战略（减少劣势、回避威胁）多种经营战略（利用优势、回避威胁）

通过以上分析，可以得出，短期内我们的战略仍然以保守的防御战略为主，即努力减少我们的劣势并回避相关威胁，当然，当我们的劣势和威胁都不存在的时候，战略就应当进行调整了。

既然要采取保守战略，那目前的短期工作就很明显了：

1、夯实管理基础。

2、加强人力资源建设。

3、多开发一些我们有自主财务权且投资不大的项目。

二、什么标准？

要实现以上目标，就要持续开展相关工作，具体办法是什么呢？

目标的实现肯定有个循序渐进的过程，不可一下子就定得很高，也不可定得很低，应该是跳一跳够得到。

从建筑公司类型上来说，初级阶段应是建立一套初步的能够满足公司基本职能、基本工作制度。

终极的管理目标应该是建立一套符合国际通用三标准体系(质量、环境、职业环境安全）的ISO系统。

这需要分几步走：

1、明确职能-------部门划分、岗位确定、职责确定

2、明确基本工作标准-------制定各部门基本工作制度

3、建设ISO系统----编写文件、内审、有效性评价、外审、认证(P-D-C-A)-动态管理

以上这些做法中都非直接起作用在业务经营、财务管理上的，只是夯实管理基础的做法和手段，是间接和隐性起作用于业绩上。

需要说明的是，做所有这些工作，老板的承诺与兑现是系统和标准设立的基础，因为从某种程度上系统和标准的建立与成本支出有较大关系。

三、做到什么程度？

如果一个公司仅仅贪图盈利，忽略自身的社会责任，这个公司肯定是短期行为，注定昙花一现，这种公司比比皆是，存在几年时间后就销声匿迹了；但凡在发展过程中勇于承担自己的社会责任才能够发展的久远，这也是组织发展的方向，因为这种组织充满了促进社会发展的正能量。

落实到企业文化层面，就需要企业有其核心价值观(MI)，并进而发展其行为规范、制度规范（VI）、形象（CI）,企业文化也是由内而外的散发出来的企业魅力，并不是照猫画虎、形而上、假大空。

四、具体措施

1、搭架子，搞任命------------名要正、言要顺

（自上而下）

2、定职责、定岗位------------提要求、立权责《管理制度汇编》

或叫《员工手册》（自下而上、再自上而下）

3、写制度、编规范------------理流程、明标准

（自下而上、再自上而下）

4、ISO系统建设---------------生产、环境、安全

文件编纂（文件清单、手册、程序、须知）、培训学习、贯彻实施、持续动态管理、改进

公司管理体系规划(1)

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要

搭建企业规范管理体系的总体规划

MojoySun根据实操原创文章，欢迎讨论mojoysun@https://www.wendangku.net/doc/c15823443.html, 搭建企业规范管理体系的总体规划总述：现代企业，无论规模大小，无论何种业务，有无规范高效的管理体系，决定了企业的健康程度和寿命长度。因为规范的管理，减少了人为因素带来的随意性，减少了重复建设和管理的浪费，总的来说，减少了企业的内部消耗，提高企业经营的稳定性和连续性，从而提高企业的整体竞争力，在竞争激烈的市场中立于不败之地。何为“规范”，简单来说就是做任何事都有章可循，而不是根据经验，根据权利随性为之。“章”包括标准化、流程化、制度化。但是一个新兴企业如果要完全建立自身特色的管理体系，完全是一项不小的“工程”，不亚于新建一条生产线。一是花费不菲，一般请一家管理咨询公司进行全套管理体系设计，动辄需要数十万的咨询费；二是周期较长，从开始策划设计，到试运行，再到基本顺畅运营，至少需要半年一年乃至两三年的时间；三是可调整型适应性差，一旦咨询公司项目完成撤出后，公司有任何变化需要调整管理体系时，都面临重建问题。所以对于一个新企业而言，直接引进成熟管理体系，无疑是最好的选择。这些成熟的管理体系，已经经过许许多多企业甚至跨国性大公司的应用验证，有着广泛的适用性和良好的自我调整性。有的管理体系，甚至是产品的市场通行证，更是企业综合实力的集中体现。规划：主要实施以下两个管理体系： 1、ISO9001:2008 质量管理体系这里说的质量，不仅仅指产品的质量，更包括工作质量和绩效，最终通过产品或服务体现满足或者超越客户期望的能力。这套体系由国际标准化组织（即ISO）制定，具有全球性的适用性。目前国内凡是有管理理念和市场竞争理念的企业都在运行这套体系，并通过体系认证，为企业内部效益和外部竞争插上了飞翼。 2、平衡计分卡战略绩效管理体系当前最有效的企业组织战略绩效管理工具。平衡计分卡通过制定企业使命、愿景、战略，并逐步往下细化分解为目标、指标和行动方案，层层分解，层层落

公司战略规划管理制度通用版

文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：批准：发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日广西XXXX股份有限公司

战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。

漫谈建立科学的城市规划管理体系

从城市规划的现实说起漫谈建立科学的城市规划管理体系城市规划县城市人民政府依法对城市发展与建设实施的一种宏观调控行为。由于现代城市本身是一个算杂的巨系统，使得作为引导与控制城市建设行为的城市规划，必然牵扯到存在于城市空间内的各个行业、部门、阶层，横跨多个学科。但“涉及”并不等于“干涉”或“代替”，城市规划毕竟有自已的“核心”。一段时间以来，由于对城市规划本身的“核心”认识不清，导致城市规划在编制阶段“喧实夺主”，做了许多不该做的工作，让人大有“手伸太长”之嫌，而在规划管理与实施时，‘必然“井河相犯”；“泾调难明”，带来许多不必要的矛盾。因此，置新审初与明确城市规划的“核心”，．是构建科学的城市规划管理体系的前提。其次，城市规划长期处于编制、决策、管理的“一家亩”状态，缺乏有效的分工合作与相互制约机制。规划管理者既是“甲方”，又是规划编制单位的直接上级；规划宏观决策建立在由管理者即“甲方”聘请来的“专家评审会”的评审意见之上；规划微观决策则在“市长负费制”之下，由“长宫意志”所决定。规划从编制到实践，自始至络处于规划管理者的控制之下，导致规划的公乎性、科学性、法律性难以体现。同时，缺乏必要的市民参与和监督，规划的广泛性与公正性xB以保证。可见理顺规划的编制、评审、决策、实施、监督之间的关系，是建立科学的城市规划管理体系之关键所在。最后，改革开放以来，特别是社会主义市场经济体制建立以来城镇土地有偿使用和建设投资多元化，使规划管理面对的利益主体多元化。·各种投资主体都渴望在城市空间资源的开发中获得丰厚回报，市民也期待藩城市更新与建设能为自己带来生活上的改善，政府则希望通过城市开发树立宏铭的业绩和优化城市形象与功能，各种意图在城市空间矗加交又和冲突，规划管理者站在什么立场上协调城市各种利益追逐者的关系，使各种意图得到最大程度实现的同时又不相互影响，成为评价规划管理体系合理性的依据之一。因此明确规划协调各种利益主体的原则也是建立科学的规划管理体系的重要内容。当然，规划管理中普通存在的人员业务素质不高、管理手段落后、资料档案化程度低等也制约了规划管理功能的正常发挥。针对以上问题，漫谈一些对建立科学的城市规划管理体系的督法。 1．明确核心，寻求与各业务部门的最佳结台点何为城市规划工作的核心?似乎难找到现成答案，．因为在现行各种教材的叙述中，城市规划内容应有尽有。在规划编制中，城市规划师更是 “满天飞”；特别是近年来，在城市规划要从物质规划定向社会综合规划、从市区走向市域答呼芦和招牌之下，城市规划成果被填鸭式的塞进了许多不属于本专业的东西。在城市规划成果中，我们可以找到与计委、计生耍人口规划、与电力电信部门电力电信业务规划……相互并行，自成一体的各项专业规划，而且往往两者是矛盾的。其实，这完全是城市规划部门沼淆了在管理者与被管理者角色转换情况下各自核心与双方结合点也会有所变化的事实。一个部门作为管理者时，与对方的结合点为自身的核心，而当对方作为管理者时，惰况刚好相反。城市规划部门侵入其他部门业务，实际上是招自己作为校管理者角色时，双方的结合点作为自己充当管理者角色时的结合点而纳入了自身的工作核心，实为“伯染换往”、“喧宾夺主。之举。比如关于电力业务发展规划，这本是电力部门的工作核心，规划部门是被管理者，而电力设施对空间资源的利用规划，则属于规划部门的工作核心，电力部门属于被管理者，因此规划部门只能对电力设施利用空间资源的方式进行管理，而涉及到电力发展业务(如用电量、供电电源安排等)，必须以电力部门为依据，不能自作一套并据之进行空间资源划分与安排。以此类推，规划部门作为管理者时与其他业务部门的最佳结合点为空间资源配置，这即为规划部门的核心所在。规划部门的主要职能就是协调管理对象对空间资源的利用方式与时

管理体系搭建思路

★★★ 机密人力资源管理体系搭建思路版权所有请勿外传二00九年十二月二十二日目录封面 ---------------------------------------（ 1 ）目录 ---------------------------------------（ 2 ）前言 ---------------------------------------（ 3 ）第一章人力资源管理体系阐述 ------------------（ 4 ）第二章人力资源管理工作思路 ------------------（ 5 ）第三章人力资源工作任务与收益 --------------- （ 7 ）一、人力资源管理现状盘点 --------------（ 7 ）二、人力资源管理现状诊断 --------------（ 8 ）三、人力资源战略规划 ------------------（ 9 ）四、组织机构设计与完善 ----------------（ 10 ）五、部门职能梳理 ----------------------（ 11 ）六、岗位设置与职责描述 ----------------（ 12 ）七、职务权限体系设计 ------------------（ 13 ）八、工作分析与流程整改 ----------------（ 14 ）九、招聘甄选机制设计 ------------------（ 15 ）十、岗位评价 --------------------------（ 16 ）十一、薪酬福利体系设计 ----------------（ 17 ）十二、绩效管理体系设计 ----------------（ 18 ）

公司建立管理体系规划

公司建立管理体系规划
1 2020 年 4 月 19 日

文档仅供参考
1.总要求本公司按照 ISO/TS16949: 标准的要求建立管理体系,形成文件,并经过
过程方法加以实施、保持和持续改进。具体必须做到以下几点:
（1）识别管理体系所需要的所有过程。（2）确定这些过程的顺序和相互作用。（3）确定为确保这些过程有效运作和控制所需要的准则和方法。（4）确保能够获得必要的信息,以支持这些过程的有效运作和对这些过
程的监控。
（5）测量、监控和分析这些过程,并实施必要的措施,以实现所策划的
结果和持续改进。针对组织所外包的任何影响产品符合性的过程,组织须确保对其实施控制。本公司外包过程:a:设计外包,b:注塑外包,c:试验外包 ,d:模具外包,e: 木纹加工外包用过程方法模式表示的公司的管理体系,如图 1-1 所示。
2 2020 年 4 月 19 日

顾客
要求
管理职文档仅供参考
责
资源管
测量、
理
分析、
输
入增值活
产品实现
改进
产输品出信息流
动
图 1-1
顾客满
意
产品实现过程的质量保证体系图,如图 1-2 所示
地点本公司
市场调查(顾客需求), 法律法规的要求
对应部门管理规定销售部市场调研报告
本公司
产品设计开发的策划, 产品工程 QFD, DOE,
产品设计开发
部
本公司
过程开发的策划,过程开发
工程样件的制作,评审; 工程样件的验
证和认定
试生产及评审,生产样件的验证和认定
产品工程部
产品工程部生产部质保部
QFD,
DOE,FMEA,Proc
ess
flow
chart,Control
plan,评审报告,验
证报告,认定报
告,PPAP等
本公司
文件的标准化
产品工程相关工艺文件及
3 2020 年 4 月 19 日

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

公司管理规划

公司管理规划一，方针:加强企业管理,培养企业人才,为企业的可持续性发展奠定基础。二，目标: 1、施工管理能够受到控制; 2、施工成本说的清楚; 3、施工安全(包括工程质量)得到保障; 4、增强企业凝聚力。三，管理理念: 人本,智本,资本;安定,安全,安心;发展自己,服务社会,与谐共赢,科技兴企。企业管理就是实现企业目标的有力措施与手段。加强管理就就是要规范员工的行为,使员工在工作时间的个人活动得以合理进行,它就是公司正常运营、发展强有力的保障。管理不就是目的而就是手段。管理必须与人才的培养相结合,员工综合素质的提高,反过来可以促进公司管理的发展与提高,最终达到以制度为准则,员工自己管好自己的工作状态。四，管理的原则: 1、坚持实事求就是的原则 2、坚持领导与群众相结合的原则 3、坚持系统、全面、统一的原则 4、坚持职务、责任、权限、利益相一致 5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则五，加强公司制度建设:

坚持以人为本、强化责任、细化管理,狠抓落实提高各项工作管理水平,进一步完善企业制度,岗位规范,使公司管理与员工行为均有章可循,倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制,通过机制的创新,提高工作效率,为公司的与谐发展打好基础。 1，制订战略,明确目标,实现公司可持续发展。“物竞天择,适者生存”,在当前市场环境下,我们必须结合自己的实际情况,明确公司发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段的工作重点。一步一个脚印,使公司能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现公司可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性与可操作性的发展战略规划,能够对我们公司的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高公司的凝集力,使员工自觉融身于公司的发展目标中,群策共力。 2，突出主业,多业并举,向多元化发展。目前,我们主要只发展了自接工程、劳务内销这很小的一块工作。作为建筑劳务公司,我们的经营范围与发展空间还很广阔,做建筑工程又就是我们的专业,因此在公司的发展战略上,我们完全可以将其做大做强,形成品牌优势,同时向其她领域延伸。 3，逐步健全优化的组织机构与切实有效的规章制度。a公司组织机构的建制,岗位职责的拟定。b规章制度的拟定,作业规范的拟定,作业指导书,管理手册的编订。c人事行政档案、安全档案的建档。d职业道德,安全管理技术,人事行政管理,通用作业规范,通用安全规范等培训。E 劳务合同制度,员工招聘制度,人才培训制度,福利待遇制度,岗位奖惩制

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：批准：

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案一、概述中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

公司战略规划管理制度通用版

文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：批准：发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月

目录第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括：（一）审核集团公司战略规划，形成意见；（二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见；（三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见；（四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见；（五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

质量管理体系建设思路与方法

质量管理体系建设思路与方法当前社会的竞争越来越激烈，各公司要立于不败之地。需要通过规范管理、提高工作质量来稳定和提高产品质量，使产品质量、服务质量满足顾客要求，力争超出顾客期望。下面是为大家分享质量管理体系建设思路与方法，欢迎大家阅读浏览。第一阶段导入阶段 1.1质量体系策划为确保工作顺利开展，每项工作的开展均应参照PDCA模式在开始前进行策划，质量管理体系建设也一样。应成立由公司高层领导参与的质量体系推进小组，小组的主要职责是：编制体系建设计划、制订质量方针和目标、体系文件的编制和评审、确定体系的范围以及是否需请咨询公司等。 1.2培训公司在计划建立质量管理体系时，需同步调查公司各阶层员工对质量管理体系的了解及掌握程度，查看公司内审员资源能否达公司发展需求。一般在质量管理体系策划时即包含对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行的培训计划，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。必要时可在全公司范围内进行全面质量管理知识及质量意识普及。为避免体系文件的系统性、整体性不强，以及脱离实际等，标准条款的培训需在体系文件编制前进行。第二阶段体系建立

2.1体系文件编制 2.2.1过程识别质量体系推进小组根据公司发展规划、组织架构、各部门职责等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为COP顾客导向过程、MOP 管理过程、SOP支持过程。其中：管理导向的过程用来建立基本的管理平台确保顾客导向过程的实施;支持导向过程是支持顾客导向过程，是实现和完成顾客导向过程的关键;管理导向过程和支持导向过程均服务于顾客导向过程，确保满足顾客需求和期望。各过程之间的关系可用矩阵图形式表述。 2.2.2体系文件编制除质量手册是统一编制外，其他文件均由过程归口职责部门分别编制，先编制出初稿，再由业务相关部门共同评审，有利于文件的后期执行。为确保质量体系文件的协调和统一，应形成“质量体系文件目录”，避免文件的重复和缺失。质量体系文件编制的关键是既要满足质量管理体系标准，也要结合公司实际情况。文件编制顺序为：质量手册、程序文件、操作文件，四阶表单则随二、三阶文件一并生效。第三阶段实施阶段 3.1体系文件试运行初版体系文件生效后先试运行，试运行时间一般2~3个月。体系文件试运行期间质量部负责进行一次全面检查，检查内容包括：文件与实际操作的一致性、实际使用表单与随文件生效表单的

公司战略规划管理制度

战略规划管理制度第一章总则第一条为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。第二条战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。第四条本办法适用于公司本部及子公司。第二章组织机构及职能第五条集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。第六条公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科

公司基础管理体系梳理计划方案

公司基础管理体系梳理计划方案一、公司基础管理体系梳理思路 1、战略管理层面：通过对企业战略的了解，确定为实现战略目标应该建立哪些制度。 2、企业文化层面：通过对企业价值观的了解，将企业文化理念作为制定制度的源头，将企业文化核心价值思想渗透到各项管理制度中，并通过制度固化下来。 3、组织架构层面：通过梳理和分析组织结构，建立企业职能职责管理体系，确保企业内部各部门职能清晰完整，各岗位责任明确，工作关系清晰。 4、业务流程层面：管理（业务）工作流程是企业的主要运营基础，通过对现有制度系统全面的梳理、分析，协助企业建立科学、规范的管理制度。因此，结合目前公司运作现状，组织架构已经调整清晰，则可以立即开展部门职能、岗位配置和职责分工、工作流程的梳理建设，并明确需要建立哪些制度。序号梳理项目梳理内容梳理目的梳理成果 1 部门职能在现有企业文化和组织架构下，要实现战略公司分解到各部门的职能职责及各部门的岗位配置；解决部门之间的职责分工、协作关系及职责履行组织形式，是解决部门相互扯皮和提升部门间协作效率的根源部门职能说明书（含岗位配置） 2 岗位职责各部门职能职责履行需要分解到具体每个岗位的职责权限及任职要求等解决岗位之间的职责分工，明确每个岗位的职责权限，是解决员工自主自发和完整有效开展工作的根本岗位说明书 3 工作流程某项工作从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程，是一系列活动事项的组合，流程往往伴随着标准和工具规定了员工怎样去实现工作内容和履行职责，有助于优化和改进工作方法，提高工作效率各项工作流程 4 管理制度某一领域内要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，通常是将公司一些长期开展、涉及面广且复杂工作事项形成制度进行规范规定了公司怎样去组织开展各主要工作事项，并明确各项管理机制和员工行为准则，是优秀管理经验的总结沉淀和传承各项管理制度 5 员工手册企业规章制度、企业文化与企业战略的浓缩，是需要全体员工掌握执行的应知应会内容的整合传播企业文化的载体，对员工的基本工作和行为进行规范，加强公司内部员工的统一管理员工手册 6 分权手册对于各项管理及工作事项，从提案、审核、会审、审议、审批、备案，均依次规定到部门或个人，明确各管理事项的权限划分和职权归属，明确各部门和个人的权限、责任，树立部门和员工依程序管理、按程序办事的科学管理秩序，规避管理风险分权手册 1

机械科学研究院战略规划管理制度

战略规划管理制度总则为加强机械院集团的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的快速发展，特制定本制度。本制度中的机械院集团战略规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团拥有控股权的二级公司（改制后，主要针对新设的股份公司）。本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的企业。本制度对机械院集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展战略规划工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。战略规划管理机构机械院集团战略规划的管理机构包括机械院集团高层办公会、机械院战略管理委员会和机械院集团战略发展部机械院集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 1.审批机械院集团战略规划；审批机械院集团战略规划年度调整提案； 2. 审议机械院集团权属公司战略规划，形成决议； 3.审议机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；4. 对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行决策。5. 机械院集团战略管理委员会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 1.审核机械院集团战略规划，形成意见；审核机械院集团战略规划年度调整提案，形成意见； 2. 审核机械院集团权属公司战略规划，形成意见； 3. 审核机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；4. 对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 5. 机械院集团战略管理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战略规划。机械院集团战略发展部是集团战略规划的执行机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包括：1.组织制订机械院集团各项战略规划管理制度；组织制订机械院集团战略规划，对机械院集团战略规划进行年度调整；2. 3.建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 4. 监督集团和权属公司战略规划的实施。 5. 战略规划内容要求机械院集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划集团战略主要包括以下内容： 1.集团发展宏图及五年战略目标；宏观经济环境、行业发展分析及对集团影响的评估。今后五年集团所处的各行业 2.的发展展望，宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响，主要发展机会和主要威胁； 3.本集团现状分析。包括集团整体优势、劣势分析，各业务单元情况、业绩及趋势，各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点； 4.集团未来五年战略目标。集团未来五年业务重组，放弃哪些产业，进入哪些新业务行业，各业务单元的发展侧重点。主要战略举措包括关、停、并、转以及合资、兼并等；

公司管理体系规划

4）财务总监职责职位名称：财务总监主管上级：总经理岗位职责： 1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、执行与控制工作。 2.负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。 3.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财务管理的规章制度。 4.与经营管理部门开展经济活动分析，组织编制并执行公司财务制度，努力降低成本、增收节支、提高效益。 5.监督公司遵守国家财经法令、董事会决议和落实财税政策。 6. 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，拟订或规划资金筹措和资本运作方案。 7.完成上级领导交办的其他事务。 5）会计职责职位名称：会计主管上级：财务总监岗位职责： 1.负责公司的会计核算事宜，及时做好凭证的编制、登记，做到帐证相符、帐表相符。 2、按月度及时填制并报送会计报表，包括成本报表、费用报表、工资报表、报表附注、科目余额表和财务情况说明等。 3、按月、季、年度及时进行税务申报及汇算清缴，依法正确计提和上缴各项税费，并负责公司税费台帐的登记和管理。 4、负责公司对外统计工作，按要求及时上报统计报表。

5、负责公司固定资产核算，做到帐、卡、物相符，并按规定准确分类、编号、计提折旧。 6、对公司的会计凭证、各类帐表定期打印、收集整理、装订成册、登记编号，按照《会计档案管理办法》妥善保管，并按照规定程序办理销毁报批手续。 7.完成领导交办的其他事项。 6）出纳职责职位名称：出纳主管上级：财务总监岗位职责： 1.严格执行现金管理制度和结算制度，根据公司规定的费用报销和收付款审批手续，办理现金及银行结算业务。 2.负责银行账户的日常结算，包括银行结算单据的填发、取得、核对。 3.保管现金、存单，并定期盘点核对，如发现涨短，及时上报处理。 4.负责各项收付款业务及工资发放，做到及时准确，不得无故延误。 5.按时清理帐目，督促因公借款人员及时报帐，杜绝个人长期欠款。 6.负责在手税务发票、收据、支票等票据的保管和安全。 7.完成领导交办的其他事项。 7）工艺工程师职责职位名称：工艺工程师主管上级：岗位职责： 1.负责公司工艺技术工作和工艺管理工作，认真贯彻国家技术工作方针、政策和公司有关规定。 2.根据工艺需要，设计工艺装备并负责工艺工装的验证和改进工作。 3.要深入生产现场，掌握质量情况;指导、督促车间一线生产及时解决生产中出现的技术问题，搞好工艺技术服务工作。

运营管理体系

运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； …… 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点： 1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；

3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系； 4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7)科学有效的绩效管理管理体系； 8)持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；（一）集团总部管理模式的选择：集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要