项目干系人登记表

项目干系人登记表

沟通管理与干系人管理

沟通管理与干系人管理 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C，A是统管，B、C是主管系统使用，A 和B、C办公地点不一，导致彼此提的需求有时重叠，有时互相不知情，待功能升级之后，时常向我方问询功能变更原因。 问题分析： 前期项目信息不同步，以致后期沟通成本增加，严重的还可能被要求返工。而导致这一问题的原因有二，一是干系人管理不到位，二是沟通管理欠缺。 问题处理： 1、规范干系人管理 首先完整识别所有项目干系人，建立干系人登记册并注意更新：

其次分析评估干系人影响，如画出权利/影响方格： 然后制定干系人参与评估矩阵，矩阵中C表示当前参与程度，D表示期望参与程度，在整个项目周期中，应时刻关注项目干系人参与程度，不断与干系人进行沟通，努力将所有干系人的当前参与程度都提升到期望参与程度。

不知晓：对项目和潜在影响或变更需求不知晓。 抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。 中立：知晓项目，既不支持，也不反对。 支持：知晓项目潜在影响，支持变更。 领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。 2、沟通管理 制定项目干系人沟通表：

沟通过程中，谨记沟通模型（编码，传递信息，解码，告知收悉，反馈），尽量将噪音降到最低。 管理沟通是在项目生命周期中通过沟通技巧处理项目信息的过程，包括项目信息的产生、收集、分发、存储、检索及最终处理。 控制沟通是在项目生命周期中监控整个沟通的方式方法以及沟通的效率和效果，对有问题的沟通技巧随时调整，以满足项目干系人对项目信息的需求。 针对上述项目问题，可制定项目干系人沟通需求分析表（如下），并在每次需求变更时，使用干系人沟通表与各干系人进行及时沟通。

项目干系人分析

ERP项目干系人分析 1.概述 项目干系人指的是参与项目或受项目活动影响的人。项目干系人既可能来自组织内部，也可能来自组织外部，可能直接参与到项目当中，也可能只是受项目的影响。一般地说，内部的项目干系人一般包括项目发起人、项目组、辅助人员、内部项目客户等，其他一些内部项目干系人还包括高级管理层、其他职能经理、其他项目经理等。由于组织可用的资源是有限的，项目在使用组织有限资源的时候就必然对高级管理层、其他职能经理和其他项目经理等造成影响。因此，这些次要的内部项目干系人虽然不直接涉入项目，但由于项目从另外一些方面对之构成影响，他们也仍然属于项目干系人。外部项目干系人包括组织外部的顾客（如果有的话）、竞争对手、供应厂商，以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体，比如政府、社会团体甚至是相关市民等。 项目干系人的需要和期望在项目开始直至结束都是非常重要的。成功的项目经理都会与各项目干系人发展良好的关系，以确保对其需要和期望有较好的了解。 2. 项目干系人分析 下面以厦兴石化公司的ERP项目为例，分析涉及到的项目干系人。 2.1 项目的背景 厦兴石化公司于2003年开始启动ERP项目建设，使用SAP作为ERP系统的软件，请国内某大型SAP管理咨询公司作顾问厂商。在公司领导高度重视下，项目组全体成员齐心协力，于2003年11月成功地实施了目前比较成熟的ERP 的SAP系统，厦兴石化公司的SAP系统采用先进的技术，具有高可靠性、易于操作和管理、可扩展性等特点。目前，公司已实施FI（财务会计）、CO（企业控制）、TR（金库）、MM（物料管理）、PP（生产计划）、SD（销售与分销）、HR

案例-项目干系人构成情况

项目干系人构成情况 1、项目的发起人 项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。 2、项目／程序管理小组 这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，作出决策，并有效地加以实施。 3、项目经理 项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。 4、项目小组 项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。 5、客户

客户是项目交付成果的使用者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方应各自履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。 6、其他的与项目有利益关系的组织或个人 一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。 找对项目干系人, 项目才能顺利成 功 从2005年初考取PMI的PMP(国际项目管理师)后, 在辅导单位内负责项目的同仁时, 已能以PMI较有结构性的思维模式去分析及解说现有项目的进展或停滞的主要原因, 由于能引经据典(PMBOK中的教材), 同仁们对于被指正的地方也较能理解及吸收, 对单位中项目工作的推展确实帮助不小。 在这一年多来所接触项目中的体验, 发现一般项目经理较常发生的问题是找的项目对象不对, 造成 1.访谈对象不具代表性, 无法承诺也无法负责. 2.访谈得到的需求不明确, 无从开始 3.对需求方的现状、特性或期望无法掌握, 4.召集的项目开发人员不称职, 无法进入状况. 5.不能了解客户的客户的需求, 招致抱怨 6.客户需求一再改变, 疲于奔命, 项目延误而无法结案 综观上述现象, 就是因为没有正确的找到PMI中提到的项目干系人(Stakeholder), 造成事倍功半, 犹有甚者则是徒劳无功。 这也兴起我写这篇文章的动机, 因为我认为: “找对项目干系人, 项目才能顺利成功 ! ” 。 https://www.wendangku.net/doc/cf6023571.html, 什么叫做项目干系人? 在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder, 它的定义

最新项目干系人案例分析资料

某省教育厅办公自动化系统项目项目干系人的识别 某省教育厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，决定公开招标采购办公自动化系统。该项目将由教育厅办公室指定的工作人员负责总体业务需求，并将会结合各处室、教育厅所属二级单位的需求综合得到总体需求，由教育厅信息中心负责技术相关工作，如技术方案、项目实施协调等工作，并由信息中心指派一名项目负责人。教育厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务工作的副厅长；教育厅信息中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息中心与教育科技、装备工作的副厅长。如果您是这个项目的中标方的项目经理，该如何识别该项目的项目干系人呢？ 下面给出项目干系人结构图（这里仅分析甲方项目干系人），如图3-4所示。 项目干系人结构图 办公自动化系统就其技术来讲本身并不复杂，关键就在于业务需求及项目实施的协调了。从项目干系人结构图也可以看出，项目涉及到的干系人也比较多。主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，业务需求负责人是办公室的工作人员；信息中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息中心还设有副主任，项目的负责人（也可以称为甲方项目经理）是信息中心的技术工作人员。甲方的项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人、信息中心的项目负责人。 甲方的项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，然而办公室的行政级别又比信息中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会出现调不动的情况。 通过以上案例中对干系人的识别和初步分析，可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下一个坚实的基础 在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。

沟通管理与干系人管理

佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C，A是统管，B、C是主管系统使用，A和B、C办公地点不一，导致彼此提的需求有时重叠，有时互相不知情，待功能升级之后，时常向我方问询功能变更原因。 问题分析： 前期项目信息不同步，以致后期沟通成本增加，严重的还可能被要求返工。而导致这一问题的原因有二，一是干系人管理不到位，二是沟通管理欠缺。 问题处理： 1、规范干系人管理 首先完整识别所有项目干系人，建立干系人登记册并注意更新：

其次分析评估干系人影响，如画出权利/影响方格： 然后制定干系人参与评估矩阵，矩阵中C表示当前参与程度，D表示期望参与程度，在整个项目周期中，应时刻关注项目干系人参与程度，不断与干系人进行沟通，努力将所有干系人的当前参与程度都提升到期望参与程度。 不知晓：对项目和潜在影响或变更需求不知晓。

抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。 中立：知晓项目，既不支持，也不反对。 支持：知晓项目潜在影响，支持变更。 领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。 2、沟通管理 制定项目干系人沟通表：

沟通过程中，谨记沟通模型（编码，传递信息，解码，告知收悉，反馈），尽量将噪音降到最低。 管理沟通是在项目生命周期中通过沟通技巧处理项目信息的过程，包括项目信息的产生、收集、分发、存储、检索及最终处理。 控制沟通是在项目生命周期中监控整个沟通的方式方法以及沟通的效率和效果，对有问题的沟通技巧随时调整，以满足项目干系人对项目信息的需求。 针对上述项目问题，可制定项目干系人沟通需求分析表（如下），并在每次需求变更时，使用干系人沟通表与各干系人进行及时沟通。

项目登记表

登记编号：201 ［］号省外勘察设计企业进豫承接业务登记表 申请企业： 填报日期： 河南省住房和城乡建设厅印制 —1 —

一、省外勘察设计企业基本情况登记编号： 备注：本表一式4份：省住房和城乡建设厅、省辖市建委、施工图审查机构、进豫企业各1份。—2 —

二、承揽该勘察设计项目的技术人员登记表 —3 —

—4 —

三、承揽该勘察设计项目的注册执业人员印模及本人签字样： （执业印章请盖端正、清晰。页面不够可另附纸张） —5 —

四、企业公章、法人章、合同专用章、单位出图专用章 进豫勘察设计企业登记须知 一、市场准入规定 1. 年度工商营业执照年检合格； 2. 具有建设行政主管部门颁发的甲级（有效期内）工程勘察设计资质证书且年度动态考核合格； 3. 依法取得的工程勘察、工程设计项目合同； 4. 参与承接项目的所有技术人员应缴纳社保的证明； 5. 所承接业务未超出本企业资质认定的等级和范围。 二、登记程序 1. 向工程项目所在地省辖市建设行政主管部门提交进豫相关材料； 2. 省辖市建设行政主管部门对经审查合格的在《登记表》签署意见并加盖公章； 3 持经省辖市建设行政主管部门签署意见的《登记表》到省建设行政主管部门办理进豫登记手续。 三、进豫企业项目登记须提供材料 1. 企业工商注册地省级建设行政主管部门提供的出省承揽勘察设计业务介绍信、诚信证明； 2. 《企业法人营业执照》、《勘察设计资质证书》副本原件和复印件；企业法定代表人对该项目技术负责人的授权委托书原件及身份证明原件、复印件；参与所承揽项目各专业技术人员身份证、毕业证、职称证、执业资格证书复印件及执业印模、执业人员、技术人员签字字样和企业工商注册地缴纳的近3个月的社保证明原件； 3. 所承接项目合同 -6-

干系人管理 (1)

项目管理中的干系人管理 2018年3月，我作为项目经理参加了XX省XX市环境数据云平台建设项目，该项目投资800万元，工期为13个月。通过该项目的实施，充分发挥信息化的作用，运用云计算、大数据推动资源整合、数据共享，实现了XX市环境保护工作的规范化、标准化与自动化，促进了解决了XX省XX市环境数据的封闭、断层等现象，实现了环境数据的共建、共享、共用。该项目于2019年4月通过了甲方的验收，获得了甲方的一致好评，本文以我的实际经验说明项目干系人管理在项目管理中的重要性。整个项目中在干系人管理上我从以下四个方面对干系人进行了管理：识别干人，规划干系人管理，管理干系人，控制干系人参与。通过我对干系人的不懈管理，使项目午以顺利的实施完成。受到了公司及甲方的认可。 2018年3月XX省XX市实施环境数据云平台建设项目，我公司顺利中标，而我做为项目经理全程参与了本项目。该项目共投资800万元人民币，工期为13个月，在我和项目组成员的共同努力下，项目于2019年4月顺利通过了甲方的验收。该项目投入运营后，充分发挥信息化的作用，运用云计算、大数据推动资源整合、数据共享，实现了XX 市环境保护工作的规范化、标准化与自动化，促进了解决了

XX省XX市环境数据的封闭、断层等现象，实现了环境数据的共建、共享、共用。从根本上提高了环境监管、宏观决策、公众服务的水平，打实了蓝天保卫站基础。智慧环保整个系统分为四层：感知层、网络层、信息处理层、应用层。本项目使用 Oracle 数据库，Java 和 C 语言开发，在PAAS平台上实现对数据的分析挖掘，在LAAS 中对各种IT基础设施实现集中管控部署。 在项目实施过程中，存在着各类管理，而沟通管理与干系人管理的关系尤为重要，有效的沟通在项目干系人这间加起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来。通过沟通管理来满足干系人的需要、解决问题。而管理好干系人，掌握各干系人之间的关系，也能够使沟通得以更加顺利的进行。方便解决干系间的矛盾和平衡利益关系。在本项目中，在干系人管理上我做了如下四步： 一、识别干系人。 识别干系人就是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。在项目早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。整个过程的输入主要有项目章程和采购文件等，在运用干系人分析和专家判断等

【项目管理】项目管理案例题干系人分析案例

【项目管理】项目管理案例题《干系人分析案例》 案例一 TPMP与一家独立的非赢利性组织——“健康美国（HA）”进行合作。目前，该组织正在根据美国总统制定的目标撰写关于医院卫生保健现状和质量的报告。HA对这一项目进行管理，并由TPMP提供帮助。该项目是受到政府高度关注的大型项目，政府授权与美国各主要城市的主要医院合作，并根据总统确定的具体目标对医院的业绩进行评估。这项研究及报告工作开始于两年前。 你将协助项目经理比尔?史密斯明确项目干系人和他们各自的期望，以便于分析他们的需求和期望值，从而编制出更好的沟通计划。比尔的上司是凯伦?帕莫尔，她希望确保在此项目中应用项目管理的相关方法。杰雷米?彻克斯与凯伦同级，他认为项目管理方法是浪费时间，他认为此项目可能失败，并将失败原因全部归结于采用了项目管理方法。比尔?史密斯所领导的团队成员包括凯特?萨利文和艾德华?萨勒兹，他们为项目进行研究。由于这一项目对美国公民健康的意义重大，艾德华希望在项目研究上做出出色表现，以此使自己能够被提升到研究经理的职位上。在研究完成后，项目将被推广到所有医院，弗兰?福雷利将接管附带研究和项目的后续工作。你要帮助比尔创建矩阵分析以帮助他了解项目中可能出现的问题。另外，媒体也对项目颇感兴趣，他们希望对项目既定目标的实现情况进行报道；而政府的健康福

利署则代表总统对项目实施监控，它同时也是项目的出资者；而全美各大医院和公众则希望了解该项目将为他们带来怎样的帮助。 下面是你创建的干系人分析矩阵，通过它可以确定项目干系人的兴趣 和风格。

表中各标题的含义如下： “类型”：项目干系人种类：C=客户，D=决策制定者，I=影响者，P=执行者，E=专家，N=无关人员；

5. 成功项目干系人管理

成功项目干系人管理 课程背景： 随着项目管理方法在各行业的普及、在企业内部的扩展，项目管理的成败很大程度上影响着企业的发展，由此对项目经理的要求也越来越高。 项目干系人是指包括用户、项目团队、公司管理层等诸多直接影响着项目成败的利益关系着。能否有效组织、管理这些干系人是项目经理能力的重要体现。 本课程讲师结合自己多年的项目管理实战经验，以PMBOK(项目管理知识体系)为基础，融入现代企业管理理论，在案例分析和情境演练中，带领学员掌握干系人管理这个推动项目成功的重要技能。 课程收益： 企业收益： 1、提升技术型项目经理的综合管理能力，从领导人的角度带项目 2、丰富职能型管理者应对工作中大量存在的项目能力。 3、建立企业项目语言，提升项目效率。 个人收益： 1、掌握项目干系人管理的综合平衡法 2、掌握项目干系人的沟通与影响技术 3、掌握项目团队的领导与激励方法 4、学会组织高效会议 课程特色： 1、成熟的理论体系加最新的管理学知识加老师实践中的总结提炼，是一门与时俱进的课程 2、学员在游戏、讨论、角色扮演，等过程中感性加理性地掌握影响力工具的使用方法。 3、全程案例教学，把抽象的理论用学员易懂的、有情景感的实际案例展开学习。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：项目经理、项目管理团队、职能部门经理、骨干员工等。 课程内容： 第一讲：项目管理基本概念 一、整理课程预期

1.1 小组讨论课程预期及项目困惑 1.2 分享与点评 二、项目管理基本概念 2.1 项目管理的发展历程和在社会生活中的意义2.2 项目定义及特点 2.3 项目管理的要点 2.4 企业的组织架构及对项目沟通的影响 案例：奥运会的组织阶段 案例：家装的要素冲突 第二讲：识别干系人 一、干系人的定义 二、干系人管理的综合平衡法 1、技术技能 2、商业意识 3、人际技能 三、干系人识别 1、项目目标和干系人识别 2、组织要素和干系人识别 3、干系人登记册 案例：微博项目的战略目标 案例：数据分析项目的失败原因 案例：婚礼的干系人识别 练习：公司正在做的项目的干系人识别 第三讲：干系人分析 一、干系人的权力、利益、影响 1、权力与利益 2、权力与影响 二、干系人的作用 1、干系人的作用 2、关注与影响 三、高管干系人

科技应用类项目策划成果登记表

科技成果登记表 （应用技术类成果） 成果名称: 阻碍食品安全的植物病原体检测技术研究 第一完成单位：深圳出入境检验检疫局 （盖章） 研究起始日期：2002年11月 研究终止日期：2005年06月 推举单位：国家质检总局 批准登记单位： 批准登记号：□□□□□□□□□□□□ 批准登记日期：□□□□年□□月□□日

中华人民共和国科学技术部 二○○四年制 封面填写讲明 应用技术成果要紧是指针对某一特定的实际应用目的，为获得新的科学技术知识而进行的独创性研究，应用研究通常是为了确定基础研究成果或知识的可能的用途，或是为达到某一个体的、预定的实际目的确定新的方法（原理）或途径，要紧包括为提高生产力水平而进行的科学研究、技术开发、后续试验和应用推广所产生的具有有用价值的新技术、新产品等。其中包括计算机软件成果。 1 / 31

1．成果名称：课题在批准立项时的名称，依照打算任务书或合同（协议）书由成果完成单位填写。也可按照鉴定（评价）报告上的名称填写。 2．第一完成单位：排序位列第一位的成果完成单位。 3．研究起始日期：是指该项成果开始研究或开发的时刻，应与打算任务书或合同（协议）书上的立项日期相同，只填写年份和月份。 4．研究终止日期：是指该项成果完成研究或开发的时刻，只填写年份和月份。 5．推举单位：将该项成果推举到省、自治区、直辖市、打算单列市、副省级都市和国务院有关部门科技成果治理机构的单位。 6．批准登记单位：地点、部门科技成果治理机构。 7．批准登记号：成果登记时由成果登记批准单位给予并填写，按如下格式填写： XXX（地点、部门代码，三位）+XXXX （年份，四位）+ Y(应用技术类成果标志，1位)+XXXX（流水号，四位），共12位。

项目干系人分析的

项目干系人分析的“四步法” 2007-03-28 13:58 摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。 关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图 导入案例 某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰薜南钅俊＜偃缒憔褪钦飧鱿钅康囊曳较钅烤恚憬绾慰构ぷ鳎? 1. 无遗漏地识别出项目干系人 很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。因此，必须从只关心做事转移到非常关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。 作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。 在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对甲方干系人做重点分析。通过对上面案例分析，可以画出一张甲方项目干系人结构图，如图一所示。

项目干系人管理案例分析

项目干系人管理案例分析 一、案例背景 2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。 通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。 在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。 二、案例描述 项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展： 1、尽可能识别出全部项目干系人 总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。 通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。 2、对项目干系人进行全面分析 认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小，影响领域和影响大小，把干系人的利益和影响都可视化。一一列出干系人的利益点(包括负面利益)，并对每个利益点赋予一定的权重，然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法，评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此，依据权重进行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重点的做好干系人管理。有句话，屁股决定脑袋，但最终是利益决定立场，所以支持或反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。 除了分析利益和影响外，还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度，以及为项目所用的知识技能。项目经理一定要弄清楚项目干系人对项目的各种情况，以便以后加以利用和应对。

科研项目基本情况简介

科研项目基本情况简介 《针刺治疗脑部变性疾病引起的失眠症的临床及基础研究》是由河北省中医药管理局下达二〇〇九年度中医药、中西医结合科研计划课题，课题编号是2009208。 脑部变性疾病引起的失眠症是指由于脑动脉粥样硬化、脑梗塞、脑出血、脑萎缩等各种脑血管病引起的睡眠障碍。多见于中老年人，长期的失眠可以造成一系列的机体损害，包括注意力、判断力和记忆力、工作能力的下降等，并引起血压的不稳定，增加了心脑血管病的发病率和复发率，严重影响老年人的健康和生活质量。因此，对本病的防治和研究具有十分重要的学术价值和社会意义。 关于本病的病因，普遍认为是由于脑动脉粥样硬化及脑血管病引起的脑血流量的下降导致。造成脑血流量降低至少有两种病因：一是脑动脉狭窄或闭塞导致脑组织灌流量的下降。二是由于脑组织功能兴奋性降低，导致脑代谢率降低和脑血流量下降。通过运用CT（Computed Tomography,计算机断层成像术）、MRI（磁共振成像）、脑电地形图、经颅超声多普勒、血液流变学等新技术，以及对脑形态的研究表明，失眠的发生与脑动脉硬化的程度、脑萎缩的程度、脑梗塞的体积、部位以及白质的损害的大小密切相关。并且发现脑部变性疾病引起的失眠患者的α节律不规则。脑电活动是反映脑功能活动状态的一项可靠指标，脑功能与脑代谢和脑血流量紧密相关。 关于脑部变性疾病引起的失眠症，目前西医尚无疗效满意的疗法和药物。近年来我院针灸科采用辨证施治的原则，对该病进行临床的研究和治疗，取得了较好的临床疗效。本研究采用国际公认的诊断标准和较为客观的疗效评定标准，应用脑电地形图、经颅超声多普勒、血液流变学结合WHO制定的睡眠效率评定标准进行评定。 中医对失眠的认识及“通经活络，安神益智”的立法依据 《景岳全书-不寐》中对形成不寐的原因做了精辟的分析：“不寐证虽病有不

浅谈项目干系人管理项目管理经验之谈

浅谈项目干系人管理 一、案例背景 2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。 通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。 在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。 二、案例描述 项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展： 1、尽可能识别出全部项目干系人 总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。 通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。 2、对项目干系人进行全面分析

项目干系人的识别方法

项目干系人的识别方法 项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。项目因沟通导致项目出现种种困境的事请也经常发生，究其原因是有些项目经理在制定项目的沟通计划时，往往不能很正确地、完整地识别出在项目中的所有干系人（Stakeholder），尤其是关键干系人，在制定项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。那么有没有办法能有效的识别出整个项目过程中的所有干系人呢？在六西格玛管理中，提出了在确定项目范围时采用SIPOC方法能帮助识别项目关注的顾客。仔细想想，这种思路也可以用于识别项目的Stakeholder，现简单的对SIPOC方法作如下简介： SIPOC方法又称为宏观流程分析方法，是将内部流程与顾客关键的要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程的方法，S是supplier（提供输入的组织或个人），I是input（输入），P是Process（将输入转化为输出的活动），O是output（输出），C是customer（顾客）。 在实际使用时，往往会画一张如下的表格： 项目团队成员通过讨论的方式将项目的核心业务流程列举出来，并讨论关键的供方，过程的输入来自何处，顾客主要的要求，过程有哪些产品或服务产生，谁是过程结果的用户或使用者，直至最后确定。 此方法亦可以延伸用于项目中干系人的识别，如在制定项目的沟通计划时，也可以画出一张SIPOC 表格，为了避免遗漏，从项目管理和工程开发两条线，先列出项目的所有过程，如管理过程从启动、策划、监控到结项，工程过程从需求开发、设计、编码、测试、交付客户验收等，按照SIPOC的方法，参考项目的已定义过程，逐个识别这些过程的中的关键及重要过程步骤说明、输入提供者、输入、输出、及过程结果输出的接受者，那么这些过程的输入提供者及过程结果输出的接受者加起来就是该过程相关的干系人，如下表举例列出了策划过程运用SIPOC方法如何识别相关干系人，其中项目策划过程的相关干系人有：项

创业项目登记表

创业项目登记表 编号：学院(盖章): 一、基本资料 （一）个人填写 姓名性别年龄 身份证号码户口所在地 家庭住址 联系电话手机 （二）单位、团体填写 单位名称法人代表 营业执照号码（或法人证书编号）经营注册地址 单位联系人联系电话 二、创业项目信息 项目编号项目名称 所属行业投资额度 经营模式发布时间 关键字查询 三、创业项目可行性分析报告 （一）图片展示（建议尽量上传图片(图片在幅以内)，以便更真实的展示创业项目，若创业项目仍未进入市场运作，可以跳过本步骤）（必填项）

（二）项目概述（项目设计思想、项目实施的依据和目的、项目基本描述、项目实施的内部条件和外部环境等(必填项)） （三）法律形态（选填项，可直接跳过） （四）项目可行性分析（对项目当前的市场现状、市场需求、发展前景和商业价值等方面进行分析、制造业需对技术可行性进行分析(必填项)）

（五）项目的经营和组织管理模式（项目实施后的经营管理模式）（必填项） （六）投资分析（投资成本预算、效益分析、回报年限等(必填项)） （七）人员机构设置（创造岗位描述、安置人员数量、对员工的技能要求）（必填项）

（八）项目实施制约因素及风险预测（必填项） 申报人（单位签章）：填表日期：年月日 备注： 一、搜索分类项目名称： 所属行业：.农、林、牧、渔业；.采矿业；.制造业；.电力、燃气及水的生产和供应业；.建筑业；.交通运输、仓储和邮政业；.信息传输、计算机服务和软件业；.批发和零售业；.住宿和餐饮业；.金融业；.房地产业；.租赁和商务服务业；.科学研究、技术服务和地质勘查业；.水利、环境和公共设施管理业；.居民服务和其他服务业；.教育；.卫生、社会保障和社会福利业；.文化、体育和娱乐业；.公共管理与社会组织；.国际组织.（各地可结合本地实际情况按照《国民经济行业分类》标准，细化中类和细类行业。） 投资额度：万元以下；万元—万元；万元—万元；万元—万元；万元以上。

项目登记表参考模板

项目登记表参考模板 一、项目实施的背景和意义 1、项目概况 公司“精密数控液压压装机”关键技术研发项目，将世界先进的传感器技术、电脑应用技术、机电自动化技术、组态技术，巧妙的构思与机械设备专利技术融合一体，实现了精密数控液压压装机的智能化设计，有效地排除了行业内常规产品出现“过冲”、“压力不精准”“无生产过程数据及品质管理”等常见问题，可靠性明显提高。项目完全采用公司自主研发的新型数控压装机程式控制技术，项目具有功能齐全，性能先进，系统稳定、操作简单，换模方便，一机多用、经济耐用等优点。完善而独特的自动化控制技术，大大提高了产品在生产过程中的良品率。公司自主专业的设计和制作工艺，杜绝失控和死机，堪称当今精密数控液压压装机行业的一颗璀璨的明珠。 数年来，国内的液压压装设备，一直只是单一的下压动作，压装到位即可。压装过程数据一直没有参与控制与管理。现国内精密数控液压压装机主要由德国、日本等国外进口机所占领，国内所研发和生产的精密数控液压压装机在技术和研发上与之有颇大的差距。其性能达到国外同类产品的先进水平。公司项目产品适用于衬套、轴承、油封、马达定子等各种过盈装配行业，公司精密数控液压压装机的成功研制填补了国内液压压装设备空白。 2、经济、社会和科技发展需要 我国的液压机行业已经具备了较为完善的基础条件，良好的社会经济环境，广阔的市场空间，完善的工业配套体系，国家历来重视该领域的发展，相关引导和鼓励性政策频频发布，为行业发展注入政策动力。 在《产业结构调整指导目录（2011年本）》中，被列为鼓励类。

在2009年由工业和信息化部、科学技术部、财政部、国务院国有资产监督管理委员会四部委会同颁布的《重大技术装备自主创新指导目录（2009年版）》中，指出将发展行业技术。 “十一五”期间，在科技创新的引领下，项目所属行业科技发展取得了长足的进步，行业在产品结构调整、转变生产发展方式等方面成效显著。产品品种不断丰富，创新结果应用越来越多，尽管如此，我国这类产品整体技术水平仍待提高。 “十二五”期间，项目所属行业科技和产品发展方向将是通过对原理等相关技术的研究，开展研究，优化产品设计，通过技术突破，使行业产品综合技术和稳定性达到国际先进水平。 3、项目的先进性、重要性、必要性、可行性以及在行业发展中的地位和作用 3.1、项目的先进性 项目产品其性能达到国外同类产品的先进水平，公司精密数控液压压装机的成功研制将填补国内液压压装设备空白。 3.2、项目重要性 项目具有功能齐全，性能先进，系统稳定、操作简单，换模方便，一机多用、经济耐用，完善而独特的自动化控制技术，大大提高了产品在生产过程中的良品率。 3.3、项目必要性 项目实施是提升行业产品供应能力的需要，适应市场需求放量的需要，是优化公司营收贡献结构的需要，是进一步提升公司行业地位的需要。 公司不断研发创新，在其主导产品的基础上，相继又开发出新的液压机系列产品，性能稳定。但企业的增长需要找寻新的突破口，为此，将募投项目规划产品统培育成企业新阶段的拳头产品，在进一步巩固企业市场地位的基础上，借助企业品牌在业内的影响力，进一步树立新的竞争优势

【信息系统项目管理师】干系人管理参考范文精选5篇

全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试信息系统项目管理师 十大知识领域范文 之 干系人管理

干系人管理写作思路：

范文1：论项目管理的干系人管理 摘要： 2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才 激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。该项目作为XX农商银行总行的战略性项目，旨在全面革新地方性农商银行总行绩效管理模式，受到了XX 农商银行总行和本公司的高度重视。本人也在项目管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的应用信息系统项目干系人管理的理论知识。该项目于2019年3月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理，主要从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个方面进行阐述。 正文： 2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。 本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术，以Oracle数据库为支撑，

项目干系人案例分析

某省教育厅办公自动化系统项目项目干系人的识别某省教育厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，决定公开招标采购办公自动化系统。该项目将由教育厅办公室指定的工作人员负责总体业务需求，并将会结合各处室、教育厅所属二级单位的需求综合得到总体需求，由教育厅信息中心负责技术相关工作，如技术方案、项目实施协调等工作，并由信息中心指派一名项目负责人。教育厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务工作的副厅长；教育厅信息中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息中心与教育科技、装备工作的副厅长。如果您是这个项目的中标方的项目经理，该如何识别该项目的项目干系人呢下面给出项目干系人结构图（这里仅分析甲方项目干系人），如图3-4所示。 项目干系人结构图 办公自动化系统就其技术来讲本身并不复杂，关键就在于业务需求及项目实施的协调了。从项目干系人结构图也可以看出，项目涉及到的干系人也比较多。主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，业务需求负责人是办公室的工作人员；信息中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息

中心还设有副主任，项目的负责人（也可以称为甲方项目经理）是信息中心的技术工作人员。甲方的项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人、信息中心的项目负责人。 甲方的项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，然而办公室的行政级别又比信息中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会出现调不动的情况。 通过以上案例中对干系人的识别和初步分析，可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下一个坚实的基础 在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。 项目干系人的重要程度 识别出项目干系人后就要分析出本项目干系人的重要程度了。在案例2中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分