国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包

深圳市建筑科学研究院股份有限公司

关于“国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包”项目

的进展公告

深圳市建筑科学研究院股份有限公司（以下简称“公司”、“建科院”、“EPC 总承包联合体主体单位”或“甲方”）与深圳地质建设工程公司、深圳市广胜达建设有限公司（以下简称“广胜达”、“EPC总承包联合体施工单位”或“乙方”）组成的投标联合体为“国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包”项目的中标单位。并于2017年与深圳市龙岗区住房和建设局（以下简称“龙岗住建局”或“委托人”）签署了《国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包合同》（以下简称“主合同”），该项目合同总价暂定人民币39,957.37万元，最终以项目审计结果进行决算。上述的相关情况的具体内容详见2017年9月27日、2017年11月16日在中国证监会指定的创业板信息披露网站上刊登的相关公告。

一、合同签署情况

公司近日收到与广胜达签署了《国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包施工协议书》（以下简称“施工协议书”），本项目联合体主体单位根据除暂列金额外的费用暂定叁亿肆仟玖佰伍拾柒万叁仟陆佰柒拾伍元整（小写：￥349,573,675.00 元）收取11%作为设计费、咨询费、EPC牵头管理费和代付勘察费等，联合体施工单位收取89%的费用作为施工单位建安工程费用，最终双方按此比例及政府审批的工程结算总费用进行结算。

二、合同双方情况介绍

（一）EPC总承包联合体主体单位：深圳市建筑科学研究院股份有限公司统一社会信用代码：91440300665899831W

住所：深圳市福田区梅林梅坳三路29号建科大楼

企业性质：其他股份有限公司（上市）

法定代表人：叶青

注册资本：14666.67万元

经营范围：城市及建筑科学研究,城市规划编制,工程咨询、勘察、设计、质量检测与检查、项目管理、监理及相关技术服务,环境工程检测和咨询,建筑工程性能评估,能耗测评及节能检测评价,绿色节能改造咨询与施工,绿色建筑与园区运营管理,碳审计与评估,绿色低碳技术与产品开发、咨询、投资、培训推广和销售贸易,会议展览,物业租赁与管理,建筑服务。绿色低碳技术培训推广。

（二）EPC总承包联合体施工单位：深圳市广胜达建设有限公司

统一社会信用代码：91440300192318290N

住所：深圳市罗湖区松园西路一号之一综合楼四楼西侧

企业性质：有限责任公司

法定代表人：杨松

注册资本：15,000万元

经营范围：房屋建筑工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包贰级、地基与基础工程专业承包贰级、建筑幕墙工程专业承包贰级;在合法取得土地使用权从事房地产开发经营;新型建筑材料的研发及销售;国内贸易,从事货物及技术的进出口业务(法律、行政法规、国务院决定禁止的项目除外,限制的项目须取得许可后方可经营)。(企业经营涉及前置性行政许可的,须取得前置性行政许可文件后方可经营)

深圳市广胜达建设有限公司与本公司不存在关联关系。

三、合同的主要内容

（一）工程概况

工程名称：国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包

工程内容及规模：本工程位于深圳市龙岗区，拟建国际低碳城园区配套住房520套，同时配建公共服务设施及室外工程。项目规划用地面积11854㎡，新建总建筑面积76476㎡。其中住宅建筑面积71426㎡（含居住部分42276㎡、架空层1650㎡、地下室27500㎡），配套服务设施建筑面积5050㎡。

（二）工程承包范围与内容

（1）工程施工：完成项目全部施工内容，达到竣工验收移交标准。施工范围与内容为甲方与龙岗住建局签订的主合同中约定的项目所有施工工作内容；

（2）设备及材料采购：工程施工范围内所涉及的设备及材料并按照主合同确定的物资品牌库要求采购；

（3）BIM建筑信息模型：项目建设全过程建筑信息模型的建模和使用；

（4）按照约定配备足够的施工管理人员；

（5）本工程验收所要求的所有检测、监测工作；

（6）与甲方一起协助委托人办理项目报建报批手续，并主要负责工程报建、缴纳墙改押金、质量安全监督登记备案、施工许可证、建设工程规划许可证、市政排污、噪音控制、建筑垃圾排放、道路开口等，甲方需配合相应的项目报建报批手续。

（7）施工管理：根据项目总体目标，及委托人和甲方发出的指令对工程施工进行具体管控，按相关备案及质监部门要求收集、整理、归档相关工程建设资料。

（8）乙方负责施工的工程项目实行包工包料、包工程质量、包工期、包安全文明施工。

（9）工程竣工及备案：①整理竣工验收及备案资料，并汇总整理各分包单位的竣工验收及备案资料，完成相关单项验收，协助委托人完成竣工验收工作；

②对各设备（系统）进行调试；③协助委托人办理竣工备案手续以及各专项验收、基建档案验收。

（10）乙方承担项目质保期工作，相关内容按主合同约定执行。

（三）费用分配与支付

（1）联合体施工单位总费用

本项目主合同总价暂定人民币叁亿玖仟玖佰伍拾柒万叁仟陆佰柒拾伍元整（小写：￥399,573,675.00元），其中暂列金额人民币伍仟万元整（小写：￥50,000,000.00元），联合体主体单位根据除暂列金额外的费用暂定叁亿肆仟玖佰伍拾柒万叁仟陆佰柒拾伍元整（小写：￥349,573,675.00 元）收取11%作为设计费、咨询费、EPC牵头管理费和代付勘察费等，联合体施工单位收取89%的费

用作为施工单位建安工程费用，最终双方按此比例及政府审批的工程结算总费用进行结算。暂列金额费用则按实际发生的工作由工作承担单位全额所得。施工单位建安工程费用与暂列金额费用之和为本项目联合体施工单位总费用。

（2）预付款的支付方式

根据主合同条款约定，委托人在主合同签署后将支付本工程签订合同总金额的10%作为本工程预付款。

（3）施工单位建安工程费支付方式

按主合同建安工程费支付进度的约定支付具备条件，由甲方向委托人提出申请报告及相关证据，报委托人审批后提交财政部门进行支付，支付的费用先进入甲方提供的“本工程专用账户”，再由甲方支付给乙方。最后结算审计阶段再按施工协议书“联合体施工单位总费用”条款约定的总比例进行结算。

四、董事会对合同签订的分析说明

董事会认为公司及广胜达具备履行并承担合同约定义务的能力，本次合同签订系双方在平等、自愿、公平基础上的真实意思表示，合同内容真实、有效，符合相关法律、行政法规及其他规范性文件的规定，对双方均具有法律约束力。本次签订的合同为日常经营合同，合同的签订对公司业务独立性无重大影响，公司不会因履行合同而对交易对方形成业务依赖。

五、保荐机构核查意见

经核查，保荐机构认为《国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包施工

协议书》符合双方业务发展需求，履约风险较小。保荐机构将督促公司做好相关信息披露工作，持续关注公司重大合同履行情况，督促公司加强内控管理，以保障公司全体股东利益。

六、法律意见

北京德恒（深圳）律师事务所律师认为，截至本法律意见出具之日，项目合同各交易对手方的基本情况真实；交易对手方具备签署项目合同的合法主体资格；公司与深圳广胜达签订的《总承包施工协议书》的内容真实、合法、有效。

七、本项目对公司经营成果的影响

（一）本施工协议是公司依照《国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包合同》与广胜达订立的施工协议。本施工协议的履行有助于公司履行《国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包合同》。

（二）本施工协议的签订对公司业务、经营的独立性不会产生影响。

八、风险提示

（一）本施工协议已经明确价款支付方式，但公司仍存在不能按时回收工程款项并向成员单位支付工程款项的风险。

（二）本工程工期进展可能受天气或其他自然灾害影响，造成完成工期、质量要求不能依约达成带来不能及时验收的风险。

九、备查文件

（一）《国际低碳城产业园区配套住房项目EPC总承包施工协议书》；

（二）深圳市建筑科学研究院股份有限公司董事会对签订重大合同的分析说明；

（三）申万宏源证券承销保荐有限责任公司关于深圳市建筑科学研究院股份有限公司签订重大合同的核查意见；

（四）北京德恒（深圳）律师事务所关于深圳市建筑科学研究院股份有限公司签订重大合同的法律意见。

特此公告

深圳市建筑科学研究院股份有限公司

董事会

2018年3月20日

EPC工程总承包及其优缺点

什么是EPC工程总承包？ （1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 （3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。 （4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点主要有： 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险； 3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作

EPC项目实施计划

XXXX公司XXXXXXXX分公司XXXX项目实施计划 XXXX公司

目录 1 项目概况 (4) 1.1 项目名称 (4) 1.2 建设地点 (4) 1.3 项目管理模式 (4) 1.4 建设规模 (4) 1.5 项目建设单位概况 (4) 1.6 项目背景 (4) 1.7 建设规模 (4) 1.8 项目建设特点 (4) 2 项目管理 (4) 2.1 项目管理模式 (4) 2.2 项目总体目标 (4) 2.3 项目组织机构及职责 (6) 3 设计执行与管理 (17) 3.1 设计管理重点 (17) 3.2 设计计划 (17) 3.3 设计质量控制措施 (18) 3.4 设计进度控制措施 (19) 3.5 支持采购 (19) 3.6 现场服务 (20) 3.7 设计变更 (20) 3.8 设计文件管理 (21) 4 采购 (21) 4.1 职责与服务内容 (21) 4.2 采购执行策略 (21) 4.3 采购工作程序 (23) 4.4 催交 (23) 4.5 监造与检验 (26) 5 施工 (32) 5.1 施工组织策划 (32) 5.2 可施工性审查 (36)

5.4 施工质量控制措施 (40) 5.5 开车准备 (44) 5.6 中间交接 (47) 6 项目进度控制 (48) 6.1 项目总体进度计划 (48) 6.2 进度计划管理 (48) 6.3 工作分解结构WBS (49) 6.4 项目进度检测、分析与控制 (50) 7 材料控制 (50) 7.1 项目材料控制组织体系 (50) 7.2 项目材料控制工作基本流程 (51) 7.3 特殊请购材料管理 (53) 7.4 主要工作职责分工 (54) 8 项目质量管理 (55) 8.1 项目质量保证体系 (55) 8.2 设计质量控制 (60) 8.3 采购质量控制 (61) 8.4 施工质量控制 (63) 8.5 质量监视和测量 (64) 8.6 单位工程、分部分项工程的验收与质量评定 (65) 8.7 工程质量共检 (66) 8.8 质量例会与质量报告 (66) 8.9 产品标识和可追溯性 (66) 8.10 不符合控制 (67) 8.11 预防措施和纠正措施 (67) 8.12 质量事故管理 (68) 8.13 产品的防护 (69) 8.14 中交及试车 (70) 8.15 文件控制与质量记录 (70) 9 项目HSE 管理 (72) 9.1 项目HSE管理组织结构及职责 (72)

EPC项目总体实施计划方案

二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天）；接到招标人进场通知后 5 日进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实

施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程

EPC项目承包人建议书承包人实施计划

目录 六、承包人建议书 （一）图纸 （二）工程详细说明 （三）设备方案 （四）分包方案 （五）对发包人要求错误的说明（六）其他 七、承包人实施计划 （一）概述 1. 项目简要介绍 2. 项目范围 3. 项目特点 （二）总体实施方案 1. 项目目标 2. 项目实施组织形式 3. 项目阶段划分 4. 项目工作分解结构 5. 对项目各阶段的工作及其文件的要求 6. 项目分包与采购计划 7. 项目沟通和协调程序 （三）项目实施要点 1. 勘察设计实施要点 2. 采购实施要点 3. 施工实施要点 4. 试运行服务实施要点 （四）项目管理要点 1. 合同管理要点 2. 资源管理要点 3. 质量控制要点 4. 进度控制要点 5. 费用估算及控制要点

6. 安全管理要点 7. 职业健康管理要点 8. 环境保护管理要点 9. 沟通和协调管理要点 10. 财务管理要点 11. 风险管理要点 12. 文件及信息管理要点 13. 报告制度 （六）拟投入本项目的主要施工设备表 （七）拟配备本项目的试验和检测仪器设备表 六、承包人建议书 （一）图纸 郑重承诺：提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、无条件满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。且完成施工图设计并完成施工图审查工作后，立即编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。 （二）工程详细说明 本工程位于甘孜州道孚县鲜水镇花园新区，建筑面积共计19036平方米，其中道 孚县中藏医院3616平方米；道孚县鲜水镇卫生院标准化建设项目820平方米； 道孚县旅游环线鲜水镇急救点建设项目500平方米；道孚县妇幼保健院建设项目2000平方米；道孚县文化馆建设项目业务用房2000平方米；道孚县图书馆建设项目业务用房2000平方米；道孚县唐卡绘画产业发展及艺术传习中心工程600平方米；道孚县电视台演播综合楼建设项目1500平方米；道孚县全民健身活动中心建设项目3000平方米；道孚县数字影院及设施设备建设500平方米；道孚县市民文化活动中心建设项目2500平方米。 本工程在设计、施工过程中无条件满足招标文件第五章发包人要求。 （三）设备方案 1. 生产设备。 无条件满足该工程需要。 2. 必备的备品备件。 无条件满足该工程需要。 3. 备选的备品备件。 无条件满足该工程需要。 （四）分包方案

EPC项目总体实施计划方案设计

二、总体实施案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行、地及行业相关设计规要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为608 日历天（20 个月），包括设计期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起20 日历天）；接到招标人进场通知后 5 日进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理

是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土调配案，在满足技术规的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等转性材料的转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规工作程序，加强测量和试验控制工作，

EPC工程总承包的概念

EPC工程总承包的概念 工程总承包 工程总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）——EPC 是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。 工程总承包概述 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包的式 工程总承包的主要式：如图 1 、设计采购施工（EPC ）/ 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2 、设计—施工总承包（D-B ） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包 （E-P ）、采购—施工总承包(P-C) 等式。

图：工程总承包的主要式 工程总承包的发展历程 ?80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作； ?1984 年9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基 本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）； ?1984 年12 月，计委、建设部联合发出关于印发《工 程承包公司暂行办法》的通知（计设[1984]2301 号）； ?1987 年4 月，计委、财政部、中国人民建设银行、 物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包 试点有关问题的通知》（计设[1987]619 号），成 立12 家试点单位； ?1992 年11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总 承包资格管理有关规定》（建设[1992]805 号）； ?1999 年8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国 际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218 号）； ?2000 年5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、 计委、经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的 《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）； ?2003 年2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包 和工程项目管理企业的指导意见》（建市[ 2003]30 号）；

EPC工程总承包实施计划方案

目录 第一章建设项目管理组织 (1) 1、工程概况 (1) 2、招标围及容： (1) 3、建设期项目管理的基本目标 (2) 4、项目建设管理原则 (3) 5、项目建设管理的主要任务及工作容 (3) 6、项目管理组织机构 (5) 7、工程重难点及针对措施 (14) 第二章项目进度控制 (16) 1、进度目标及工程项目里程碑 (16) 2、工程项目建设进度计划（工作容） (16) 3、项目进度控制方法及措施 (17) 4、设计阶段进度控制措施 (18) 5、施工阶段进度控制措施 (19) 第三章项目的质量控制 (21) 1、质量目标 (21) 2、项目质量控制原则 (21) 3、项目质量控制的工作容 (21) 4、质量管理体系 (22) 5、项目质量控制措施 (24) 6、设计阶段质量控制措施 (24) 7、施工阶段质量控制措施 (26)

第四章项目的投资控制 (31) 1、投资目标 (31) 2、工程项目投资控制的原则 (31) 3、项目总投资目标分解 (32) 4、工程造价控制的工作容 (32) 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 (33) 6、项目建设资金使用的管理 (34) 7、施工图预算的审查 (35) 8、工程结算的管理 (36) 9、工程项目竣工决算的编制 (37) 第四章项目施工管理 (39) 1、一般规定 (39) 2、施工计划 (39) 3、施工分包管理 (39) 4、施工进度控制 (40) 5、施工费用控制 (40) 6、施工质量控制 (41) 7、施工安全管理 (41) 8、现场管理 (42) 9、技术管理 (43) 10、施工变更管理 (44) 第五章设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (44) 1、设计、采购和施工之间的逻辑关系 (44)

EPC工程总承包项目管理

E P C工程总承包项目管 理 https://www.wendangku.net/doc/c56144360.html,work Information Technology Company.2020YEAR

工程总承包（EPC）项目管理 目录 1 总则 (4) 2 项目管理的内容 (6) 3 项目管理的组织 (10) 3.1 一般规定 (10) 3.2 任命项目经理、组建项目部 (11) 3.3 项目经理的责、权、利 (12) 3.4 项目部职能 (14) 3.5 项目管理目标责任书 (14) 4 项目管理策划 (15) 4.1 一般规定 (15) 4.2 项目策划内容 (15) 5 设计管理 (17) 5.1 一般规定 (18) 5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 (18) 6 采购管理 (19) 6.1 一般规定 (19) 7 施工管理 (20) 7.1 一般规定 (21) 7.2 施工计划 (21) 7.3 施工分包管理 (21) 7.4 施工进度控制 (22) 7.5 施工费用控制 (22) 7.6 施工质量控制 (23) 7.7 施工安全管理 (24) 7.8 现场管理 (24) 7.9 技术管理 (25) 7.10 施工变更管理 (26) 8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (26) 9项目资源管理 (27) 9.1 一般规定 (27) 9.2 人力资源管理 (28) 9.3 设备材料管理 (28) 10 进度管理 (28) 11 质量管理 (29) 12 成本管理 (30) 13 安全、职业健康与环境保护管理 (31) 14项目风险管理 (32) 14.1一般规定 (32) 14.2项目风险识别 (32)

EPC项目设计实施方案

EPC项目设计实施 方案

设计实施方案 1、项目概况 1.1工程概况 1.1.1场地位置 本项目建设地点位于XXXXX 1.1.2公用设施和交通运输条件 本工程周围区域内规划有办公、医疗卫生、商业服务，等公共服务设施，公用设施配套齐全。 本工程周边临市政道路，交通便捷，施工用材料及设备，生活用品可有这些道路直接运达基地内部。 1.2规模和设计范围 1.2.1规模 XXXXX集中安置区建设项目总占地面积66755.51平方米，总建筑面积28075.64平方米，拟建21栋。设地下车库，配套设施包括物业管理用房、公共设备用房等及商业配套用房，建设用地强度要求：容积率2.9，绿地率30.97%，建筑密度24.23%。其中XXXXX集中安置区一期，总占地面积21464.92平方米，总建筑面积102502.95平方米，现拟建6栋，为5#、9#、10#、11#、12#、13#楼。设人防、地下车库、幼儿园和垃圾压缩站，建设用地强度要求：容积率3.83，绿地率33.33%，建筑密度24.19%。 1.2.2设计范围 根据招标公告要求，设计范围包括：发包人提供的整个项目

规划总平面图各单体建筑1-21#楼（不包含6#、7#楼）及规划图上其它配套建筑、地下车库单体设计、人防施工图设计。包括完成项目的技术设计（如需要）、施工图设计、清单格式的施工图预算、施工过程设计跟踪服务。不包含室外配套工程及绿化部分设计。 2、建筑设计总说明 2.1工程设计的主要依据 有关文件及设计资料 （1）规划局批准的该项目的修建性详细规划设计文件及与该项目有关的相关文件 （2）新乡市规划设计条件通知书（新规条件 -20号） （3）建设方的设计任务书。 （4）建设方确认的方案设计及修改意见，及相关会议纪要。 设计执行的主要规范、规定及标准图集 （1）《民用建筑设计通则》（GB 50352- ） （2）《无障碍设计规范》（GB 50763- ） （3）《全国民用建筑工程设计技术措施规划建筑》 （4）《工程建设标准强制性条文》（房屋建筑部分） （5）《地下工程防水技术规范》GB50108- （6）《屋面工程技术规范》GB50345- （7）《人民防空地下室设计规范》 GB50038- （8）《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》（GB 50067- ）

EPC工程总承包项目安全管理难点【最新版】

EPC工程总承包项目安全管理难点建业管理 聚焦工程领域内全方位的专业资讯 EPC工程总承包项目安全管理难点 1、设计:由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。 2、招标:由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。 3、采购:因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。 4、施工:施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、

安全交底等。 01 EPC工程总承包项目安全管理重点 根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。 02 EPC工程总承包项目安全管理组织体系 项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。 安全设计要求 1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。 (2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。 (3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。 2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。 3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。 4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

EPC项目总体实施实施方案

EPC项目总体实施方案

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二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实

施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程

EPC工程总承包项目管理方案工程方案实施方案

E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................

EPC工程总承包项目责任书

EPC工程总承包 项目管理目标责任书 公司已与（业主）签订项目总承包合同，任命为项目经理，特组建项目经理部，负责履行合同任务。为保证该项目顺利实施，促进项目实施过程的管理，实现合同要求和公司的预期利益，特制定项目管理目标。 1、项目概况 项目名称： 项目经理： 建设地点： 业主名称： 合同围： 合同工期： 项目经理是完成项目目标的第一责任人，也是项目部的领导.作为项目的全权代表,在公司授权围对本项目的管理负全责.项目部所有人员应严格履行各自的岗位职责，团结和谐，共同努力完成项目管理的各项目标。 2、项目总体目标： 2.1 经济责任目标 2.1.1成本控制目标/利润率目标：(具体由公司编制)

成本控制目标表

2.1.2 回款率目标：（具体由综合部编制） 年度回款率(A=实收帐款/应收帐款)的比值为100%. 实收帐款为当年度实际回款总额，应收帐款为当年度按主合同回款总额。 应收项目应收帐款实收帐款回款率（%） 设备款 建安工程款 技术服务款 年度帐款 年度回款率目标100% 2.2 综合管理目标： 2.2.1 进度目标(具体由项目管理中心编制) 完成一级进度计划的重要里程碑节点,具体如下: 考核项目节点容节点目标备注 第一里程碑节点控制在节点目标之前 第二里程碑节点控制在节点目标之前 第三里程碑节点控制在节点目标之前 第四里程碑节点控制在节点目标之前 第五里程碑节点控制在节点目标之前 2.2.2质量目标（由项目管理部编制）

完全满足项目合同及行业规确定的技术指标、产品应用要求和服务承诺，达到业主满意；按公司贯彻ISO9001/ISO14000标准确立的质量管理体系控制过程质量。 2.2.3安全目标（具体由项目管理部编制） 做到“六不、一控、一实现”。即不发生重大人身伤亡事故、不发生重大机械设备损坏事故、不发生重大火灾事故、不发生重大交通事故、不发生重大环境污染事故和重大垮（坍）塌事故、不发生大面积传染病和集体食物中毒事故；严格控制轻伤事故；实现安全、文明施工。 2.2.4 客户满意度目标 无客户的有效投诉 无合作伙伴的有效投诉 2.2.5 团队管理目标(具体由综合部编制) 无部投诉、团队部团结和谐、部沟通流畅、外部交流充分、精神文明、有良好的职业道德。 2.2.6 项目文档管理(具体由综合部编制) 项目文档的管理做到完整、准确、及时。 3、项目管理目标责任制实施要求 3.1 项目部应根据项目管理目标在两周组织编制项目计划书，包括成本控制计划、进度与回款计划、质量、安全和风险管理实施计划等容，并组织项目管理部、营销计划部、综合部制定保证项目目标实现的项目设计及实施过程优化措施方案，报公司总经理审核批准，由项目管理部向项目部和公司相关部门发布实施，作为项

EPC项目管理实施计划方案.doc

EPC项目管理实施计划方案1 EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC模式的理解 1.1工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 1.2EPC项目工作内容

（1）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。

EPC项目完整实施管理方案

项目实施方案

目录 第一卷：EPC项目开发方案...................................................................................................................... - 1 - 一.EPC项目前景 ................................................................................................................................... - 1 - 二.EPC项目特性 ................................................................................................................................... - 1 - 三.EPC项目模式 ................................................................................................................................... - 2 - 四.EPC项目总承包商团队管理 ........................................................................................................... - 3 - 第二卷：EPC项目投标方案...................................................................................................................... - 4 - 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ........................................................................................ - 4 - 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ........................................................................................ - 5 - 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ........................................................................................ - 6 - 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）......................................... - 7 - （一）技术方案分析（技术标） ....................................................................................................... - 9 - 1.设计方案 .................................................................................................................................... - 9 - 2.施工方案 .................................................................................................................................. - 10 - 3.采购方案 .................................................................................................................................. - 11 - （二）管理方案分析（技术标） ..................................................................................................... - 11 - 1.总承包项目管理计划 .............................................................................................................. - 12 - 2.总承包项目协调与控制 .......................................................................................................... - 13 - 3.分包策略 .................................................................................................................................. - 14 - （三）商务标 ..................................................................................................................................... - 14 - 1.评价体系 .................................................................................................................................. - 14 - 2.报价决策 .................................................................................................................................. - 15 - （四）完善与递交标书 ..................................................................................................................... - 15 - 1.标书的排版编制包装 .............................................................................................................. - 15 - 2.递送投标书 .............................................................................................................................. - 15 - 第三卷：项目成本管理方案................................................................................................................... - 16 - 一.成本管理制度 ................................................................................................................................ - 16 - 二.成本核算 ........................................................................................................................................ - 16 - 三.成本分析与控制 ............................................................................................................................ - 17 - 四.施工成本考核 ................................................................................................................................ - 18 - 五.总结 ................................................................................................................................................ - 18 -