国际工程承包公司发展战略规划

国际工程承包公司发展

战略规划

Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

发展战略规划

2010年-2013年

山西六建集团有限公司国际工程承包公司

第一章公司发展现状

概况

国内工程项目情况

国际工程项目情况

第二章发展环境分析

外部环境分析

内部条件分析

第三章发展战略计划

指导思想

战略宗旨

战略目标

战略重点

战略对策

第四章战略计划执行

战略实施核心

组织结构

目标管理及目标分解

全面预算管理及控制

全员绩效考核管理体系搭建各项工作流程库搭建

管理信息系统平台搭建

完善各项制度建设

第五章战略计划控制风险管控体系建设

战略评估与控制

战略调整

第六章战略规划说明战略规划制订依据

战略目标调整项目

战略目标调整依据

国际工程承包公司发展战略规划

2010年—2013年

第一章公司发展现状

概况

国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。

国内工程项目情况

国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量万元，经营总量万元的任务。

国际工程项目情况

国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量亿元，经营总量亿元的任务。

第二章发展环境分析

外部环境分析

国内环境分析

从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能

化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。

国际环境分析

从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比较落后、标准体系不完善、建筑施工技术陈旧，这样就为我们开发这些目标市场创造了条件，市场非常广阔。同时，我们也应该清醒认识到，在这些目标市场存在的政府关系、局部冲突、卫生状况等问题给我们施工可能带来的问题和安全威胁。

国内建筑行业分析

从国内的建筑市场分析，首先，我国还处在发展中国家行列，工农业以及国防的基础建设在相当长时间内都将保持高速增长；其次，2008年经济危机情况下，国家在保增长过程中对房地产行业的投入在长时间内都将延续和消化；再次，国内基础建设区域性发展的不平衡，使国家政策在资源配给、资源调整上的倾斜；最后，关系到民生的基础建设，例如保障性住房、教育、卫生、文化等的中央财政投入，在投入量和时间上的保证等。都是我们开发国内市场的方向性依据。

国际建筑行业分析

从国外的建筑行业市场分析，欧美等成熟的建筑行业市场，在行业标准体系、技术质量、管理水平等方面都领先于我们，不是我们的目标

市场。而相对于比较落后的亚、非等国家，我们的建筑行业水平有相对的优势，这些市场，是我们要开发的目标市场。

在我们目标市场的竞争中，相对于发达国家的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是国内的建筑企业。我们对海外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，从工程分包入手，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。

内部条件分析

技术力量配备

需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。（需办公室配合）

人力资源配备

需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。（需办公室配合）

财务状况

需要数据和相关资料，包括：2-3年内合并后的财务数据（各项财务指标、管理费用、财务费用及增长率等），（需办公室、财务部配合）

市场开发和经营量

需要数据和相关资料，包括：2-3年内合并后的开发总量、经营总量、增长率数据。（需办公室配合）

组织结构

一、公司未完成同业公司并购、未获得独立法人资格前，采用职能制组织结构和矩阵制组织结构相结合的组织结构模式；公司按照职能制组织结构设置各职能部门及国内和国外两个项目管理中心；项目管理中心按照区域设立分公司，各分公司项目部采用矩阵制组织结构模式。

二、公司获得独立法人资格，进行股份制改造后，按照集团公司体制运行，采用职能制组织结构和事业部制组织结构相结合的组织结构模式。

企业文化

企业文化是通过“继承”和“养成”的两个过程来实现的，秉承集团“同心”文化精髓，通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养和教育，使员工养成良好的习惯，逐步融入到企业文化的氛围中。

第三章发展战略计划

指导思想

全面贯彻、落实集团发展规划；构建完整的人力资源体系；构建完整的技术质量保证体系；实现科学化管理的完全接轨；稳步、有序实现国内外市场的扩张。

战略宗旨

一切为了国内市场的发展；一切为了国际市场的发展；一切为了员工生活水平的提高。

战略目标

员工收入目标

到2013年底，管理人员人均年收入在2008年的基础上实现翻两番，达到10万元，年均增长率32%。

平均工资

10（万元）

时间2008年2009年2010年2011年2012年2013年

年度市场开发总量目标

到2013年底，年度市场开发总量达到40亿元，其中，国内项目开发8亿元，国外项目开发32亿元，在2009年的基础上年均增长率50%。

时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）13202940国内（亿元）1358国外（亿元）12172432

年度经营总量目标

到2013年底，年度经营总量达到20亿元，其中，国内项目经营量4

亿元，国外项目经营量16亿元，在2009年的基础上年均增长率73%。

时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）81320国内（亿元）4国外（亿元）16

规划期累计经营总量占比累计开发总量目标

到2013年底，累计经营总量占比累计开发总量达到%，在2009年的

基础上年均增长率%。

时间2009年2010年2011年2012年2013年累计开发（亿元）

累计经营（亿元）

占比（%）

占比增长率（%）

公司改制目标

规划期内，通过兼并重组，并购同业公司，完成公司由事业部运行模式向拥有独立法人资格的股份制集团公司运营模式的改制，完成建筑施工各项资质的剥离和升级。

人力资源平台和信息管理平台建设目标

规划期内，完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设，建立完备的人才储备库，完善信息化管理。

融资渠道建设目标

规划期内，完成独立的融资渠道的构建工作，搭建金融银行系统、金融担保系统、私募基金、风险投资的业务关系平台，保障企业经营的现金流。

战略重点

合理利用资源优势

公司的项目管理中心是公司的利润来源中心，所承揽工程的大小、规模、品质、数量，直接决定公司的市场开发总量，直接决定公司总体战略规划是否能够实现。合理、有效利用现有的合作伙伴关系，例如：山西建工集团、葛洲坝国际工程承包公司、广东海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集团公司等大型建筑公司，开展积极的合作，采取项目分包的形式，向国内外市场渗透，是完成阶段性战略规划的重点。

合理利用地域优势

公司搬迁到北京后，由于首都的政治、经济、文化中心背景，使我们在把握政策动向、信息收集反馈、吸引复合型人才、接轨现代科学管理制度等诸方面有了便利和先觉条件，合理利用地域性资源优势，立足北京、面向全国、放眼世界，为我们充分研究和开发每一个国内外目标市场提供了可能性。

解决技术质量劣势

由于公司脱胎于技术水平相对较落后的内陆城市，在技术研发、设计能力、工艺水平、施工质量等诸方面和国内、国际先进水平有着较大的差距，公司必须在短时间内解决以上技术问题，保证施工质量，是项目承包能够可持续发展的保障。

弥补管理水平劣势

思维观念的转变，工作方式的转变，工作的流程化、规范化，是管理变革的基础。新公司的成立，为适应快速发展的需要，管理的变革也势在必行。引进科学管理模式，强化各职能部门的职责，完成各职能部

门功能上的升级，为项目部工作保驾护航，是公司管理变革的基本要求。

战略对策

积极的市场开发竞争策略

一、市场开发采取积极的竞争策略，主动出击，广开渠道，扩大国内外市场占有率，利用成本和价格优势，参与国内外市场的竞争。

二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给，充实市场开发、拓展团队的人员配给，加大投入，完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工作。

三、建立健全项目部管理制度，使项目部工作实现流程化、规范化、制度化；加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。

四、强化公司职能部门的服务意识，畅通信息渠道，简化工作流程，提高服务效率，切实做好后勤保障工作。

准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理优化策略

一、公司各职能部门由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。

二、转变思维观念、转变工作方式、加强沟通与交流意识、加强合作与服务意识。

三、进行企业流程重组改造，建立部门、人员、任务的流程资源（图）库。

四、建立信息化管理平台，减少沟通环节，降低信息传递过程的失真，提高决策效率。

以人为本，广纳贤才的人力资源管理策略

一、员工满意度SWOT分析：

二、确立三个改进弱项，由人力资源部和培训部开展弱项改进。

1.改变公司目前使用的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；

2.建立内部培训制度，进行全员素质教育；

3.推进企业文化建设。

第四章战略计划执行

战略实施核心

战略实施的第一责任人为公司总经理。由公司总经理、副总经理、总工程师以及公司党支部构成战略实施的领导核心。项目部为公司利润中心，担负着完成公司战略规划的主要责任；各职能部门为公司成本中心，担负着为项目部的发展，做好后勤服务的保障责任。

组织结构

公司职能制组织结构

区域分公司项目部矩阵制组织结构

完成独立法人改制后的集团公司组织结构

目标管理及目标分解

分阶段经济目标

一、员工收入目标

二、年度市场开发量目标

三、年度经营量目标

目标分解

一、2010年和2011年为过渡调整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速扩张期，各项经济指标要按照战略规划的步骤逐步完成。同时，也要认识到，过渡期内的挑战也是巨大的，会碰到各种各样的困难，公司将按照出现问题、调整、稳定、变化、再调整、趋于合理的程序循环来完成过渡。

二、2012年和2013年为稳定发展期，是公司完成跨越，站上新台阶的稳定发展阶段。公司市场占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市场开发量和经营量逐步稳健提高，利润有了相对提升，各方面管理趋于合理，人才充足，企业文化逐步成型。

全面预算管理及控制

一、全面落实集团预算管理及控制制度的相关规定，做好公司整体预算工作。

二、做好以下各项预算工作。生产预算、采购预算、管理预算、现金预算、利润预算、资本预算等。

三、预算的过程控制。加强预算执行过程的调查和分析研究工作，做好过程控制；做好预算考核制度落实的工作。

全员绩效考核管理体系搭建

一、建立合理的绩效评估体系，全体员工纳入绩效考核评估系统。

二、根据公司各部门的实际情况，设立合理的绩效考核指标。

三、围绕绩效指标的可执行度，分层次、合理设计打分方法及计算公式。

四、绩效考核实行自评、部门评定、上级审核的分级管理体系。

五、视绩效考核实际实施情况，逐步加大考核内容在工资中的占比。

各项工作流程库搭建

一、随工作环境、工作方式、管理方式的改变，公司各项工作的流程必须进行重组和优化，以提高工作效率。

二、重组再造后的流程，按照部门工作流程、岗位工作流程、任务工作流程来进行三级分类管理。

三、找出各流程的衔接纽带，即，部门和部门之间的衔接点、岗位和岗位之间的衔接点、任务和任务之间的衔接点，加强部门、岗位、任务之间的横向沟通和合作，建立沟通、协作的网络系统。

四、建立流程文本库及相应的流程图库，完善公司流程再造工作。管理信息系统平台搭建

一、充分利用电脑网络技术优势，建立网络信息平台，实现信息收集，信息反馈的平台化管理，畅通信息通道，减少沟通环节。

二、第一阶段，构建公司局域网络，将公司各职能部门纳入OA管理系统平台；第二阶段，外包开发小型ERP管理平台，将国内外项目部完全纳入信息化系统平台进行管理。

三、构建初期，加强各项目部网络电话、音频视频会议的管理，规范信息处理流程，加强信息反馈的处理，节约项目部时间，提高项目部工作效率。

四、发展中期，外包开发相关管理软件，将办公、财务、人力资源管理、客户关系管理等纳入程序管理平台。

五、发展后期，构建自身的管理软件开发团队，完全实现信息化管理。

完善各项制度建设

一、实现公司管理的科学化、规范化、制度化，提升公司管理水平。

二、需要制订和完善的制度有：公司常规管理制度、公司运营管理制度、办公室综合管理制度、各部门及人员岗位职责、绩效考核管理制度等。

三、过渡期内，因为存在着很多的变化，需要根据情况，来对各项制度进行修订，通过多次的尝试，才能达到稳态。

第五章战略计划控制

风险管控体系建设

公司经营风险的来源

公司经营的风险主要来自以下几个方面：

一、国内宏观调控政策对行业发展的影响；

二、国外政治、经济环境的变化造成的经营风险；

三、原材料的价格变动造成公司经营成本的提高；

四、资金回笼状况可能造成的资金周转缓慢、现金流断裂的风险；

五、其他突发事件的风险。

风险的防控措施

针对以上可能出现的经营风险采取相应的防范措施：

一、公司信息采集和分析研究部门随时掌握和跟踪可能造成公司经营风险的外部环境的变化情况，对政策、时局做到准确把握，对于可能出现的风险，做出判断，制订相应防范措施，做到事前防控。

二、公司市场部门和财务部门配合做好经营成本的控制工作，对于已经出现的经营成本增加现象给出解释，并提出相关改进意见，为决策部门调整决策提供依据。

集团中长期发展战略规划纲要

XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视： 一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”； “放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。

“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是，XX集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值； 三是，XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心； 四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。

建筑小公司战略规划

云南志晟建设工程有限公司的战略规划 ——把公司从小做大 对企业的财务、经营管理、质量管理、安全文明、招投标等多方面剖析，选择了适合的战略管理途径，最后通过公司战略管理框架的建立找到了未来公司战略发展的前景及方向 一.公司战略管理分析 公司成立于2007年，是云南省建设厅批准的一家民营三级建筑企业；公司拥有注册资金2000万元，主要设备 4 台（套）以上，二级项目经理（建造师）2 名，技术管理人员 3 名，其中高中级职称人员 3 名，施工、预算人员4名，其他技术人员 3 名，总职工人数15 名；公司质量保证体系的健全； 1.企业外部环境分析 1.1政治因素：由于国家政策给予罗平县总投资30个亿；其中水里农田类的有3个亿； 1.2经济因素：经济因素影响较小； 1.3社会因素：丰富的教育及从高素质业人员资源。高端的社会文化因素对于每个建筑企业都是利好的影响因素，然而对于志晟这样的小建设工程企业，所带来的就是高级人才的流失。本单位不具备优厚的条件来将自己培养的人才难以留住，高级人才却难以吸引，人才竞争压力较大，本因素对于志晟的影响较为明显，且为不利因素； 1.4技术因素——技术力量尚待提高。由于通过对企业近年来所实施

项目的分析，本因素对于企业的运行影响不大，但是对于企业管理等方面的技术，志晟明显处于劣势，这点是也公司研究的重点所在，找出管理层面的差距，通过不断地改善，在技术层面创造出适合企业的，机动性较强的管理技术和策略。本因素影响较强； 2.企业内部环境分析 2.1企业财务分析 收入和利润均呈高速发展的态势。但是企业毛利率和财务费用指标不高，主要有以下原因：一是公司所从事的行业，利润率不高；二是在当前不规范的建筑市场中，业主不断使用垫资、压价、拖欠工程款等手段蚕食施工企业的利润，达到降低他们自身成本的目的；三是由于垫资和拖欠工程款，致使施工公司的生产资金需求自筹，大大增加了公司财务费用； 2.2人力资源分析 从企业的人员配备情况来看，其人员素质不高，人员结构不尽合理，高端管理人才和技术人才匮乏。从企业人力资源管理情况来看，公司岗位职责和任职资格缺乏准确的界定和描述；缺乏明确的人才招聘计划；同时企业缺乏系统的人力资源培训体系和合理的职业规划规划。 2.3公司经营、管理、质量、安全等内容的分析 2.3.1经营管理。经营的中心在于决策，决策的基础在于预测。建筑企业经营预测的基本方法； 2.3.2质量管理分析。公司在确保工期时，公司实行跟踪管理，每道施工环节责任到人、到岗，实行三级质检制度；

企业战略规划书范本

L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，

说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集

企业战略规划纲要

第三章市场营销战略规划 学习目标： 理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。 了解企业规划总体战略的步骤及方法。 了解规划经营战略的思路。 教学重点： 企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。 教学方式：面授 教学时数：4学时 企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而作的总结性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从 70年代起，营销战略逐渐在现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。 第一节企业战略及战略机会 战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在经营中运用这个词，是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的打算。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 （一）企业战略的含义

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 企业战略从其制定要求看，就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，从优势和劣势的角度评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 （二）企业战略的特点 1、全局性 企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它所规定是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。 2、长远性 企业战略既是企业谋求长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘考虑。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切也是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。 3、抗争性 企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。企业制定战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 4、指导性 企业战略不是仅仅规划 3--5年的一系列数字，也不是对过去或未来预算中的数字进行合理的解释，而是透过表象研究实质性的问题，解决企业中的主要矛盾，确定企业的发展方向与基本趋势，也规定了企业具体营销活动的基调。 5、客观性 企业战略是以未来为主导的，但不是对企业最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出来的未来世界，也不是靠最高领导人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，估价企业自身的经营资源及能力的基础上制定的，是既体现企业目标有切实可行的发展规划。 6、可调性 企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定的。但构成战略的因素在不断的变化，外部环境也在不断的运动，企业战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对战略的局部或非根本性方面修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平衡。 7、广泛性 企业战略必须被企业中的所有管理人员所理解。它不是企业中少数人的思想汇集，而应当有比较广泛的思想基础。 二、企业战略的意义 （一）是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求 在现代科技推动下，产生了更多的资金密集型和技术密集型产品，使经营此类产品的企

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚

科技公司发展规划的范本

科技公司发展规划的范本 XX科技公司十二五发展规划 XX科技公司发展规划以服务社会为导向，以创新和开拓为中心，以服务于国家经济发展与现代化建设为目的，以人为本，加强基础设施建设，加强科技课题研发，提升企业核心竞争力，逐步推进现代企业制度建设，为科技企业产业化发展和成果转化应用构建良好平台，并全力打造一流的科技公司。 发展思路为面向市场的科技企业。按现代企业模式，逐步健全现代企业制度和建立适应市场变化的灵活经营机制，充分利用市场的资源与环境，加快科技企业发展。 XX科技公司面对新的形势，全面分析企业发展的内部和外部环境，客观审视自身战略取势和定位，正确评价自身条件和能力，优化资源配置，立足于专业化和特色化发展，充分发挥优势，规避风险，抓住机遇，采取积极果断行动抢占先机，实现市场效应、规模效应、科技效应和价值效应，开创XX科技公司稳健快速可持续发展的新时代。 一、XX科技公司十二五规划发展目标

2012年建成管理科学、规范，具有一定规模的现代科技企业； 2015年建成行业内同等规模的一流企业； XX科技公司根据国家发展政策、市场需求、以及战略目标、根据实际情况规划未来5年内各阶段的主要发展目标并在实践 中不断修正充实，确保科技企业持续高效发展。 二、XX科技公司发展战略 1)立足市场，为科技建设提供专业化服务，支持企业的可持续发展； 2)进一步拓展XX科技公司的市场，基于XX科技公司在行业的丰富实践和经验，充分利用XX科技公司在行业的成熟的科技解决方案，成为行业内的科技服务提供者； 3)完善优化XX科技公司的科技人力资源组合，构建一支一流的科技管理和建设队伍，有效提升企业在业务应用和信息技术的综合能力； 4)充分联合XX科技公司的合作伙伴资源，拓展企业的有效资源。 三、XX科技公司企业文化

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管

理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部

建筑施工企业发展规划

建筑施工企业发展规划 郑州建安科技开发有限公司 二0一一年三月

公司发展规划 现今全国建筑业投资规模呈不断扩大的趋势，各地城市化建设在加快，这为我们建筑施工企业提供了新的发展机遇。同时市场竞争日趋激烈，生存环境优胜劣汰的步伐日益加快，企业不能紧跟社会发展节奏，就意味着落后，甚至很快消亡，因此，探讨一条企业可持续发展之路，已成为每一个建筑施工企业必须面对的问题，我公司也需要为公司的发展前景及早谋划，以迎接高层次竞争与挑战。 一、建筑公司的发展环境分析与竞争力分析： 1、机遇分析: 社会经济的持续稳步发展，使建筑业投资规模在不断扩大； 集团房地产项目迅猛发展成为建筑公司发展的助推器； 集团对建筑公司未来发展的高标准要求和高度重视； 2、影响发展因素分析： 行业间的恶意竞争； 政府政策的变化； 公司业务拓展力度不够； 二、公司优劣势分析； 1、优势分析： 品牌影响力较大； 发展资金充裕； 决策层高效精干；

集团房地产项目迅猛发展为公司经营保证了一定的生存空间； 积累起了一定的项目管理经验； 拥有了一定的社会资源； 2、劣势分析： 近两年没有有影响力的产品出现； 自主经营项目少，依赖集团房地产项目和挂靠项目过强； 3、潜能分析: 着手联系，拟承接项目的状况分析，及对建筑公司提出的挑战和提供的机遇分析； 公司资质等级、业务范围的不断提升； 四、公司发展目标和指导思想； 1、中长期发展目标： 2、发展指导思想： 五、近几年建筑公司发展规划； 1、经营发展规划 2、内控管理规划 3、品牌建设规划 4、人力资源发展规划 5、财务规划 6、公司文化建设规划 六、规划实施措施：

公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是向的，隐含如何利用企业的资源。

公司发展战略规划书

DIY创意家居工作室 企业发展战略规划书（规划时限：2012年-2014年） 编订时间：2012年04月 实施时间：2012年05月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

前言 【战略纲要】： DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务；并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合发展的＂创意家居，绿色生活＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点.

企业发展战略规划范本

企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略

5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划

8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实

公司发展战略规划书范本

公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和

连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具

工程建筑公司发展战略规划

发展战略规划 2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司

目录第一章公司发展现状 概况 国内工程项目情况 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 外部环境分析 内部条件分析 第三章发展战略计划 指导思想 战略宗旨 战略目标 战略重点 战略对策 第四章战略计划执行 战略实施核心 组织结构 目标管理及目标分解 全面预算管理及控制 全员绩效考核管理体系搭建 各项工作流程库搭建 管理信息系统平台搭建 完善各项制度建设 第五章战略计划控制 风险管控体系建设 战略评估与控制 战略调整 第六章战略规划说明

战略规划制订依据战略目标调整项目战略目标调整依据

国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量万元，经营总量万元的任务。 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量亿元，经营总量亿元的任务。第二章发展环境分析 外部环境分析 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 国际环境分析 从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当

信息科技三年发展战略规划

信息科技三年发展战略规划 2017年工业和信息化部正式印发了《软件和信息技术服务业发展规划（2016-2020年）》（以下简称《工信部规划》），作为指导“十三五”时期软件和信息技术服务业发展的纲领性文件，对于推动软件和信息技术服务业实现发展新跨越具有重要意义。为进一步提升未来公司的整体竞争力，依据工信部规划和公 司总体规划纲要，结合公司信息科技发展的实际需要，编制本规划，规划期为2018年至2020年。 一、未来三年信息化建设的指导思想、基本原则和主要目标 （一）指导思想 以工信部规划和公司总体规划为指导，全面贯彻落实科学发 展观。以银监局《商业银行信息科技风险管理指引》要求为纲领，充分利用现代信息技术促进和保障公司改革与发展，服务公司业务创新，建立现代化财务公司经营、服务、管理和监督的技术保 障体系与决策支持体系，全面提升公司的核心竞争能力。 （二）基本原则 1.坚持持续发展原则。努力把握业务发展与科技建设之间的在联系与互动规律，使信息化建设与公司改革发展相适应，利用信息技术推动公司业务创新和流程再造，从组织与制度上保证业

务和科技的协调发展。 2.坚持创新和推广相结合的原则。要深入实施IT治理战略，把加快新业务系统、新金融服务推广和增强自主创新能力作为信 息化发展的战略基点，坚持开发与推广、引进、消化、吸收相结合，不断提高自主创新能力。 3.坚持安全运营原则。以银监局《商业银行科技信息风险管 理指引》和人民银行关于防科技风险的要求为指导思想，要加大安全风险评估、科技信息外部审计和监控指标体系建设力度，提高安全技术水平。 （三）主要目标 未来三年信息化建设的主要B标为：逐步完善现代信息科技 体系，实现业务品种多元化、服务个性化、渠道网络化、经营管理信息化和金融监管现代化，建立满足公司发展需要的科学的制度体系及安全防护体系，经营管理水平、服务质虽和业务创新能力、竞争能力得到全面明显提高。 二、信息化建设的方向和重点 （一）加强科技治理，提高信息化管理水平 1.对科技信息组织、科技人力资源合理配置，以服务为导向、面向业务、分工明确、协作紧密、运作高效，建立满足公司改革和业务发展需要，合乎监管要求的信息科技组织体系。 2.不断优化各项制度，参照银监局、人民银行等监管部门的标准，结

公司发展战略规划书

青岛隆赛航机械有限公司 企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2009年12月 实施时间：2010年01 月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

前言 【战略纲要】： 青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，铸就卓越的品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。

（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合青岛隆赛航发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在山东范围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则

建筑公司未来五年发展规划纲要

XXXXXXXXX有限公司 第二个五年( 2011—2015)发展规划纲要 公司组建七年来，各项主要经营指标和社会评价取得了突破性进展。根据董事会的部署和要求，公司把今后五年定为实现承前启后、跨越式发展的新时期。为此，在广泛征求员工意见和建议的前提下，公司以科学发展观为指导，结合实际情况编制了《XXXXXXXXX有限公司第二个五年( 2011—2015)发展规划纲要》。本纲要指明了公司发展的方向，确立了指导思想和主要目标，明确了工作重点，以此引导经营行为。它是未来五年公司发展的指导文献，也是全员履行职责的重要依据。 一、“2011—2015”期间公司面临的发展契机从企业自身发展看，改制七年的创业和发展，为公司奠定了坚实的基础，积累了丰富的经验，经济实力大幅度增强。尤其是公司的所有制形式和经营方式的重大改革，以科学的管理初步实现了管理层和作业层“两层分开” ，由核心层、紧密层、半紧密层和松散层组成的纵向一体化经济实体。经过近几年公司法人治理机构的不断改革和完善，使公司智力、技术和资金密集型主体发展得日趋成熟。同时以其总承包的资质带动大量联营和松散队伍实现共同发展，这对于扩大企业经济规模，增强企业实力起到了积极重要的作用。 从国内的环境看，科技革命迅猛发展，市场经济体制日趋完善，产业结构调整步伐明显加快，以提高企业综合竞争力为目标的市场争 夺空前激烈。今后五年国家、省、市将以《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》为指导，对各项工作进行全面的落实及监督。根据十七届中共中央委员会第五次全体会议通过的“十二五规划建议”：在未

来五年中，将全面振兴东北老工业基地，这必然会加快以大连为中心的辽东半岛沿海经济区建设，打造大连国际航运和物流中心，打造以不同产业为主导的产业集群，北方以天津、青岛、大连为龙头的三个港口群竞相发展等。另外，我国将坚持扩大内需战略，增加居民的收入水平和消费能力，积极有序的引导投资新一代信息技术、节能环保、新能源、生物、高端装备制造、新能源汽车等产业，这些政策必将带来风电装备、核电装备、海洋工程和高技术船舶等一大批基础重点项目。此外加上大连本地的区域化建设、外商引进、企业搬迁、旧城转型与改造等项目的全面启动，形成了强劲的建设市场发展形势，同时也为我们创造了空前的良机。 二、“2011—2015”期间公司发展的指导思想和目标 （一）指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学的发展观统领公司发展的全局，深入贯彻落实公司董事会经营发展战略和正确方针，以“至尊至信，共创共享”为核心价值观，以提高综合效益为中心，以实现服务社会、做强企业、富足员工为目标，全面实施“务实操作、发展自我、用好资源、联强联大、科学管理、促企发展”的战略，塑造优秀的企业形象，促进公司综合竞争力的大幅度提升，全面推进“一流企业”的建设。 (二)战略目标 战略目标：稳扎大连，辐射东北，面向全国，锻造客户信赖的一流 企业 新五年目标：综合实力位列东北同行之首，迈进全国安装行业的第一 方阵 各类重要指标实现： (1)施工产值以2010年实际完成量XXX亿为基数，逐年递增 15% 即2011至2015施工产值分别为：XX亿、XX亿、XX亿、XX亿、 XX亿；

科技股份公司未来五年(2017-2021)公司发展战略规划

深圳市XX科技股份有限公司 未来五年（2017-2021）公司发展战略规划 一、战略定位 深圳市XX科技股份有限公司（股票代码：002813）的企业发展愿景是成为领先的汽车信息化、智能化以及智能出行的解决方案提供商。 公司将通过产品创新、品质提升、成本优化等举措，大力开拓国内外前装市场，成为为车厂提供智能驾驶舱、智能座舱、智能驾驶（含高级驾驶辅助驾驶及自动驾驶）及车联网相关产品的领先供应商；公司将在保持品质和服务两方面优势的同时，通过运营模式创新、产品整合方案和方案化营销进一步提升竞争力，巩固产品在后装市场的领先优势，并不断拓展市场份额；基于信息化和智能化的汽车，公司将通过车联网技术、智能交通技术及其系统为智能出行提供解决方案。 二、公司发展战略规划 综合技术、产品、市场的基础和优势，公司在五年内定位为一家为国内外前装车厂提供汽车信息化、智能化解决方案及产品的领先供应商，同时成为国内后装市场，特别是4S渠道的标杆企业。 （一）市场发展定位 在5年内，公司的主要市场定位为国内前装市场、国内后装市场、海外市场，其中海外市场逐步以海外前装市场为主。 1.公司把进一步开拓前装市场定为公司业务发展的首要战略，实现公司在国内前装业务市场的高速增长。 公司智能车机和行车记录仪等产品在国内前装业务已经获得了突破，取得越来越多的车厂供应商资格，销量大幅增长。在此基础上，公司大幅拓展前装业务市场，力争成为更多车厂及车型的汽车电子产品供应商，形成公司在前装业务市场的稳定基础和优势。同时，公司

通过产品创新，提升研发快速响应和交付能力来满足车厂对快速部署差异化电子产品的需求。除了已经形成了规模销售的智能车机、行车记录仪等外，公司将研发并推进全液晶数字仪表、360全景、电动尾门、T-BOX、ADAS及自动驾驶相关的产品及解决方案在前装市场的销售，全方位拓展前装业务。 2、巩固在国内后装市场的领先地位，通过产品方案化和方案营销扩大市场份额，稳步提升销量，进一步拓展公司在大型汽车经销商（4S店）集团的业务增长。 3、在海外市场重点发展前装业务，实现海外市场业务的快速增长。 进一步拓展现有海外前装客户的新车型业务和开拓新的前装客户是当前公司海外业务发展的重点。公司将重点聚焦东南亚、伊朗、巴西等国家和地区的前装车厂业务，实现海外市场业务的快速增长。同时，海外前装业务将从单一的智能车机向更多的产品及整合方案提供发展，形成更大的销售额。 （二）产品发展定位 公司基于现有已经投入的研发及技术、产品资源整合，要为前装市场和后装市场提供更全面的解决方案和产品，全面实现汽车智能驾驶舱、智能座舱和智能驾驶相关技术和产品，从以智能车机为主的供应商发展成为汽车信息化、智能化的全面供应商。 1、大力研发智能驾驶舱产品和解决方案； 公司规划和研发的智能驾驶舱产品综合考虑了车机、全液晶数字仪表、行车记录仪、360全景、高清后视、ADAS等功能的整合展现，从更系统、体验更好的角度来规划设计汽车电子系统和产品，提升汽车智能化、信息化的体验，从而实现有竞争力的智能驾驶舱解决方案。 2、基于人工智能和机器视觉技术研发汽车主动安全类产品； 3、发展自动后备箱等相关智能产品； 4、研发汽车通信类产品提供车联网解决方案，探索智能出行解决方案； 5、投入研发智能驾驶解决方案和产品，逐步形成汽车无人驾驶解决方案。 （三）技术发展定位 在技术发展定位上，结合汽车产业往电动化、信息化、智能化方向的发展趋势，公司

泰晶科技公司发展战略规划(2016年-2020年)(2019修订)

公司发展战略规划 （2016年—2020年） 重要内容提示 本规划中所涉及的未来经营发展规划等前瞻性描述不构成公司对投资者的实质承诺，敬请投资者注意投资风险。 修订说明：经2015年年度股东大会审议通过《公司发展战略规划（2016年-2020年）》（2016），因原规划规定了2016年至2018年的具体发展计划，现在原有基础上补充2019年至2020年的发展规划。 一、经营理念与发展战略 （一）经营理念 公司在“坚持科技创新、振兴我国晶体工业”的文化理念的引领下，坚持以“市场需求为导向，以技术领先为先导，以管理创新为保障，以客户满意为宗旨，为员工提供舞台，为社会和股东创造价值”的经营理念，通过持续不断的技术进步、管理创新，为客户提供更高品质的石英晶体谐振器产品和更加优质的服务。 （二）整体发展战略及发展规划 1、整体发展战略 公司自成立以来一直专注于石英晶体谐振器产品的研发、制造和销售。公司坚持“产品高端化、产业规模化、队伍专业化、资本多元化”的发展战略，坚持自主创新、服务终端客户的发展思路，力争成为国内一流、国际知名的石英晶体谐振器研发型企业。在国内市场方面，逐步积累优质、稳定、广泛的客户资源，同时利用自身的研发优势、成本优势、制造优势和服务优势，在客户积累的基础上完成产品升级和市场份额的稳步增加；在海外市场方面，力争抓住全球电子工业向中国市场延伸的大好机遇，逐步拓展国际市场。 2、未来发展目标 公司未来5年的发展目标为：在不断拓展现有晶体谐振器市场的同时，稳步、有效地开展微型片式晶体谐振器及相关元器件（振荡器及时钟单元）等各类产品

的研发与应用，力争跻身国际晶体行业的前列。 具体目标为： （1）在现有产品技术及产品制造系统的基础上，进一步提高产品的技术水平和过程控制能力，巩固并提升公司的核心技术优势和高性价比优势； （2）紧跟微型化、片式化的行业发展趋势，在加强与现有优质客户的供应链合作关系的同时，不断拓展国内外高端优质客户，扩充生产能力，扩大市场份额，保持营业收入和利润的持续、稳定增长； （3）实现尺寸更小产品的规模化生产，并大力拓展该系列产品的高端市场，跻身国际竞争行列； （4）推动晶体谐振器新产品的开发和技术升级，并实现规模化生产，成为民族石英晶体谐振器企业的领导者； （5）大力拓展国际市场，逐步提高出口产品的销量及占比。 二、2019年至2020年的发展计划 1、立足主营业务，稳固既有市场 立足主营业务，巩固现有客户，了解客户技术发展走向，深耕核心客户关系；拓展渠道管理，加强售前售后支持、客户维护等工作；在销售政策中强化对新兴市场、前沿性市场开拓的支持力度，培养和吸引一批具有专业素养和开拓精神的销售精英；强化与大型用户之间关于产业发展方向的互动，使公司产品始终能够满足下游用户的需要并能快速嵌入到新的应用领域，抢占市场先机，提高市场占有率。 2、内部降本增效，释放投资产能 公司持续加强内部控制，继续完善供应商管理体系、采购控制流程，降低采购成本；加快智能化产线的研发推进，降低企业人工陈本；生产部门实行事业部总经理负责制，对各事业部根据产品进行划分，加强生产流程管控、成本控制和质量管理，充分释放投资产能；着力开发新型晶片，精准对接市场，便于以多品类产品渗透市场，增加客户粘性，拓展新兴市场。 3、加大同步开发，推进高端应用 公司坚持自主创新，运用激光技术、离子刻蚀技术、MEMS技术等技术，开发小尺寸、高精度、高可靠性、高稳定性微型片式产品，与世界知名方案商保