代建管理方案

XXXX商业中心项目代建方案

XXXX商业中心项目是XXXX集团公司投资建设的大型商业地产项目，包含XX华润商城与XX商务酒店，总建筑面积145600平方米，投资总额9.698亿元，是XX集团公司的重点建设项目之一。2010年12月，XX集团公司成立了全资子公司XXXX商业开发管理有限公司作为项目管理公司，负责该项目具体运作，为了明确建设过程中XX集团公司与XX开发公司双方的权利义务关系，提高项目的建设管理水平和投资效益，制定本代建方案。

一、委托代建的工作范围和内容：

（一）按照批准的项目可行性研究报告，组织项目初步设计及初步设计评审，按照批准的初步设计，组织建筑施工图设计及各专项设计；

（二）负责办理项目土地使用、规划报建、专项评审（审查）、施工报建、质量安全监督、竣工验收等相关手续；

（三）按照批准的初步设计确定的建筑规模、建设标准和概算总投资，组织设计、施工、设备和材料供应等的招标采购；

（四）负责项目建设过程中有关合同的洽谈与签订；

（五）负责项目施工全过程的组织管理，办理竣工验收手续；

（六）负责组织编制项目的预算，组织项目的竣工结算；

（七）负责工程档案资料的整理和移交，负责向集团公司办理资

产移交手续；

（八）负责组织编制项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性工作进度计划和资金使用计划；

（九）按照项目进度计划和资金使用计划向集团公司提出资金拨付申请，并按月向集团公司报送工程进度和资金使用情况报告。

二、双方的权利义务关系

（一）集团公司的权利与义务

1、审核批准项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性工作进度计划和资金使用计划；

2、审核批准项目的初步设计；

3、审定项目的概、预算书和工程决算报告；

4、审核批准项目的招投标方案；

5、审核项目的重要合同；

6、负责工程建设期间的资金筹措和拨付，并在规定的期限内拨付审核后的工程进度款；

7、协调与政府部门的关系，配合开发公司办理各项建设手续；

8、对项目建设过程的工程质量、施工安全、工程进度及工程造价等方面实施监督、检查；

9、按合同约定支付代建管理费；

10、参加项目建设过程中的重要评审、工程阶段性验收及竣工验收。

（二）开发公司的权利与义务

1、代表集团公司办理项目土地使用、规划报建、专项评审（审查）、施工报建、质量安全监督、竣工验收等相关手续；

2、按照集团公司审定的项目建筑规模、建设标准和概算总投资，组织设计、施工、设备和材料供应等的招标采购，行使招标人的权利和义务；

3、代表集团公司与施工单位、监理单位、材料供应等与项目相关方进行合同谈判，参与签订集团公司、开发公司、施工单位或供应单位为主体的三方合同；

4、代表集团公司行使项目建设（施工）过程中业主方的管理权利和义务，签署各类项目管理文件或函件，直接对项目的工程质量、施工安全、工程进度及工程造价控制负责；

5、按照项目进度计划和资金使用计划向集团公司提出工程资金拨付申请，按项目建设进度支付施工、监理等单位工程款，并监督其资金使用情况；

6、根据项目建设规模组建项目管理团队，申请取得房地产开发资质，合理使用代建费；

7、开发公司在项目管理过程中的各项活动不得超出本方案授权范围；

8、接受并协助集团公司对项目建设过程的各项监督检查；

9、应根据相关会计制度的规定进行工程项目的会计核算；

10、及时组织编制项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性工作进度计划和资金使用计划。每月5日前向集团公司上报项目建设

进展情况和资金使用情况，及时上报建设过程重要环节和重大突发性事件；

11、代表集团公司办理项目产权登记手续，做好项目有关工程资料及财务资料的收集、整理和移交工作。

三、代建的风险控制

根据房地产开发企业管理与代建制的特点，结合集团公司《项目建设管理指导意见》、《招标投标管理办法》等相关规定，在项目建设过程中集团公司应就以下方面对项目建设进行适度的监督与控制。

（一）投资总额控制

XX商业中心项目的概算及预算应委托具有相应资质单位和人员编制，并报集团公司董事会审批。原则上工程预算不应超出工程概算。

建设过程中的各项成本支出应严格按照工程预算执行，单项工程成本超出工程预算的，应及时报集团公司财务部备案。

由于下列原因，致使工程实际投资与原批准概算发生变化，需对原批准概算进行调整的，按照集团公司工程概预算管理的有关规定执行：

1、不可抗力；

2、国家重大政策或技术规范发生调整；

3、从项目实际出发，经集团公司批准对项目内容、标准等设计方案有重大变更；

4、因受地质等自然条件制约，施工图设计时有重大技术调整；

5、主要材料、设备价格上涨幅度超出原批准概算不可预见费率。

（二）授权与监督

1、施工及采购授权：

1）代建过程中涉及《XX集团招标投标管理办法》规定需要进行招标的，按招标投标管理办法执行。

2）不符合招标条件的小型或零星项目招标、小宗设备材料采购可通过议标程序进行。工程项目在20万元（含）以上、设备材料采购金额在20万元（含）以上的报集团公司审批确定，在上述额度以下由开发公司内部审批确定。

2、合同授权：

1）授权开发公司进行项目的设计、施工、监理、设备设施和原材料的采购等与XX商业中心项目相关的所有合同的谈判，签订集团公司、开发公司、施工或供应单位为主体的三方合同，并在合同中约定由开发公司承担建设单位的相应法律责任；

2）单项工程（合同）在20万元（不含）以下的，由开发公司内部审批。

3）单项工程（合同）金额在20万元（含）以上的，经开发公司审核后应报集团公司审批。按合同金额大小，集团公司分级次进行合同审批（法定代表人授权委托书见附件三），流程如下表：

XX商业中心项目合同审批流程表

3、项目合同印章管理

集团公司为XX商业中心项目刻制“XX省XX集团有限公司合同专用章（Ⅰ）”，仅用于开发公司审批权限内合同的签署。集团公司合同专用章（Ⅰ）由开发公司管理及使用，开发公司对加盖该印章合同的合法性和合规性负完全责任。开发公司使用集团公司合同专用章（Ⅰ）时应进行用印登记，集团公司可定期对印章的使用情况进行检查，对超过审批权限使用印章的，开发公司负责人应承担相应责任。

根据合同审批权限应由集团公司审批的合同经审核批准后加盖集团公司公章。

项目相关合同签署后15日内应报集团公司财务部备案。

4、资金使用授权：

1）项目建设资金的管理按本项第（三）条“资金管理”执行。

2）单笔设计、监理服务费用、工程进度款、设备材料款等项目建设资金按金额大小，分级次进行付款审批，流程如下表：

XX商业中心项目建设资金支付审批流程表

3）建设过程中发生的不可预见的零星支出，金额在2万元以内并且签订合同存在障碍的，可不签订合同，由开发公司根据实际情况审核后支付，但需取得合法有效的凭证。

5、工程建设过程中发生以下重大变更，应报集团公司核准后实施:

1）项目建设规模大于（或小于）原设计批准规模10%及以上；

2）项目主要建筑物等级、结构、用途发生变化；

3）项目主要材料及设备选型发生变化；

4）项目投资总额超出经批准的预算总额；

5）单项工程投资额大于（或小于）原初步设计批准概算10%且

金额大于（或小于）20万元的；

6）单个合同金额变更大于（或小于）原合同的10%且金额大于（或小于）20万元及以上；

7）工程工期延长3 个月以上；

8）其他重大设计变更或其它重大突发事件。

（三）资金管理

开发公司应制定与资金管理相关的内部控制制度，并报集团公司备案。

开发公司应设立XX商业中心项目资金专户，集团公司拨付的项目资金直接进入资金专户，专户资金仅用于与项目建设相关的支出，保证集团公司拨付项目资金的专款专用，体现开发公司不垫付资金。

开发公司应编制项目建设年度资金使用计划和月度资金使用计划。次年的年度资金使用计划应于上年年终前向集团公司报送，并经集团公司核准。年度资金使用计划经集团公司核准后，开发公司应于每月末向集团公司报送下月资金使用计划和资金使用申请，以及当月项目建设进展情况和资金使用情况。集团公司应根据资金审批流程及时对月度资金使用计划进行审批，并将工程款拨付给开发公司，保证项目建设资金如期到账。开发公司制定的资金计划，在施工过程中可根据具体情况进行适度调整。

开发公司必须按其与设计、监理、施工等单位签订合同，按照公司制定建设工程项目工程款管理办法支付工程款。1）设计、监理、造价咨询等服务费用进度款支付，由工作单位提出进度款支付申请，

开发公司审核确认其阶段性工作任务完成情况，按资金支付授权额度审批支付；2）工程进度款支付：按合同规定的进度款上报周期，由施工单位上报进度工程量及工程量预算，监理公司、造价咨询公司审核，再交开发公司内部审核后，按资金支付授权额度审批支付；3）设备材料款按合同约定并按资金支付授权额度审批支付；4）工程结算款支付：工程竣工验收后，由施工单位提交竣工图和工程结算书，监理单位核算工程量，造价咨询单位审核工程结算并提交结算报告，交集团公司进行实质性审核，或组织第三方审计并出具审计报告。工程决算报告编制完成后送集团公司审核，报集团公司董事会审批。结算报告审批后，施工单位提出付款申请，按资金支付授权额度审批支付。开发公司将工程款支付给相关单位后，应报集团财务资金部备案。

（四）涉税问题和财务核算

XX集团公司委托开发公司代建XX商业中心应签订委托代建合同，约定项目的范围、实施项目的期限、实施项目的权限、代建管理费、成本列支的范围、会计核算形式、工程款项的支付方式和期限、代建项目结算程序和方式等内容。

开发公司向集团公司收取的代建管理费应缴纳 5.6%的营业税及附加，收取的代建管理费如有结余，还需缴纳25%的企业所得税。开发公司应按代建管理费金额确认收入，开具发票并缴纳营业税金及附加，项目建设过程中发生的所有日常管理支出计入开发公司的相关成本费用。集团公司根据开发公司开具的代建管理费发票计入工程成本。

建设期内应缴纳的相应税费在发生时由开发公司统一缴纳并计入项目成本，项目建设需要筹融资的相关成本费用由集团公司直接计入项目成本。

项目开发成本在开发公司进行会计核算，开发公司应通过“开发成本—XX商业中心项目”账户核算，并根据各项工程的实际情况可设臵（1）土地购臵、征用及拆迁补偿费；（2）前期工程费；（3）基础设施费；（4）建筑安装工程费；（5）配套设施费；（6）装修工程费；（7）开发间接费等明细科目进行核算。项目建设过程中，集团公司根据项目预算把项目资金分期拨入开发公司，与开发公司在账务上做往来款处理。开发公司根据项目实际进度进行分阶段验收并支付工程款给建设方，并将代建工程成本归集至“开发成本—代建XX商业中心项目”。项目竣工决算，办理资产交付手续后，开发公司结转开发成本并冲抵与集团公司往来款。

建设项目的设计、施工、采购等合同由集团公司、开发公司、施工或供应单位三方签订，在合同中约定发票的抬头均为“XX省XX集团有限公司”。

（五）代建管理费

XX商业中心项目代建管理费包含项目前期管理费和项目建设期管理费。项目前期管理费是指项目开工建设前在办理可研立项、土地变性、出让金返还、规划、报建等过程中发生的相关费用。项目建设期管理费是指自工程项目总包协议签订之日起发生的与工程建设相关的管理费。

（六）、进度控制

XX商业中心项目工期为30个月，自工程签订总包合同之日起计算。

项目建设进度管理有关事项应根据集团公司《项目建设管理指导意见》的有关规定执行。

开发公司负责人作为项目建设全过程管理的第一责任人，对项目建设时间进度、工程质量、建设成本以及安全生产、环境保护等总体负责。

开发公司应当根据项目工程自身的特点及难易程度，在招投标时组织投标单位认真勘察工程现场，结合国家现行工期定额，在施工合同中约定合理的工期。工期一旦确定，原则上不作调整。在与施工方谈判及签订合同时，应在合同中明确工期期限以及拖延工期的惩罚措施。

在总的工期目标内，应合理估计各项工作的时间，编制施工进度计划，报集团公司企业管理部备案。项目进度计划应分解到每年、每季度、每月、每周等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。

建设过程中开发公司应每月向集团公司企业管理部报告项目进度执行情况，并将实际进度与计划进度比对分析，找出差异原因，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新，以保证按时竣工。

（七）工程质量和安全生产监督

项目建设工程质量管理和安全、环保等管理有关事项应根据集团

公司《项目建设管理指导意见》的有关规定执行。

开发公司应根据国务院《建设工程质量管理条例》和施工图纸，编制项目质量及使用功能保证计划、管理程序和工作标准，并报集团公司企业管理部备案。在招标与签订合同时，须在相关文件中明确质量及功能使用目标，明确所需材料、设备供货的质量标准，并在签订合同时明确施工方和供应单位的质量责任。

项目建设必须按照国务院《建设工程安全生产管理条例》相关规定执行，开发公司必须完善建设工程有关安全施工措施，确保项目安全施工。在保障安全生产的同时制定工程质量安全管理制度，建立健全施工现场质量控制办法，对代建工程进行全程的规范化管理，保证工程质量、合理缩短工期、节约投资成本、提高效益。

（八）资产移交

项目竣工验收后，开发公司应在三个月内组织具有相应资质单位和人员以集团公司名义编制工程决算报告。工程决算报告编制完成后送集团公司审核，报集团公司董事会审批，并按审批意见办理资产交付手续。

项目竣工验收后开发公司应组织剩余工程物资和临建的清理工作，剩余物资和临建处臵后，将变现所得上缴集团公司。

项目筹划、建设各环节的合同及其他文件资料，开发公司应及时整理归档，在向集团公司办理资产移交手续时，一并将工程档案、财务档案及相关资料向集团公司相关部门移交。

（九）奖惩及其他

项目建设完成后，被评为国家优质工程，获得中国建设工程“鲁班奖”，奖励总承包单位300万元，奖励开发公司50万元；项目建设完成后，被评为省优质工程，获得XX省建筑工程“绿岛杯”奖，奖励总承包单位50万元，奖励开发公司10万元。评奖费用由总承包单位负责。

商业中心项目以集团公司最终批复的投资概算作为工程成本控制总目标。工程结算金额小于投资概算总额的，按差额的5%给予开发公司额外奖励；工程结算金额超出投资概算总额5%以上时，集团公司将严肃追究开发公司负责人的相应责任。

项目工程提前完工的，每提前一个月按代建管理费的1%给与奖励；由于开发公司自身的原因造成项目不能按期完工，每推迟一个月按代建管理费的1%进行处罚，直接从代建管理费中扣除。

集团公司每年与开发公司签订的经营目标责任书应重点包含项目进度和安全生产、工程质量、成本控制等目标，并根据目标的完成情况进行考核与奖惩。

集团公司可自行或委托中介机构对代建项目全过程进行专项审计，监督检查建设资金使用的合理性、合法性和合规性，正确评价资金使用效益，对开发公司的代建行为进行评价。集团公司人力资源部可结合评价结果对开发公司高管人员和项目建设整个团队进行奖励或惩罚。

此外，根据集团公司与华润万家签署的合作意向书，华润商城建

成后将租赁给华润公司经营，具体的租赁方式与租金正在商谈之中，租赁双方的权利义务尚未明确，目前暂不确定建成之后是否由开发公司代管华润商城项目。同时，为提高XX商务酒店运营管理的专业化程度，取得更好的经济效益，可委托鸿运大酒店或其他有经验的酒店管理公司管理XX商务酒店，参与酒店建设前期的设计与工程施工。

本方案未尽事宜，根据集团公司相关规定执行。集团公司没有相关规定的，由集团公司与开发公司双方商议后另行确定。

附件一：委托代建合同

附件二：法定代表人授权委托书

公路建设项目代建管理办法

公路建设项目代建管理办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条【目的依据】为推进现代工程管理，提高公路建设项目专业化管理水平，根据《公路法》、《公路建设市场管理办法》、《公路建设监督管理办法》等有关法律、法规及规章，制定本办法。 第二条【代建定义】本办法所称代建，是指专业化的项目管理企事业单位（以下简称“代建单位”）受公路建设项目的项目法人委托，承担项目建设管理及相关工作的一种建设管理模式。 第三条【代建要求】项目法人缺乏相应的建设管理能力时，应按有关规定，通过招标等方式选择代建单位组织建设项目的实施，依法承担项目质量、安全、投资及工期等管理责任。 第四条【阶段划分】公路建设项目代建工作可以从施工阶段开始，也可以从初步设计或施工图设计阶段开始。 第五条【基本原则】公路建设项目代建管理应当遵循“择优选择，责权一致，界面清晰，目标管理”的原则。 第六条【市场管理】各级交通运输主管部门应当依法

加强代建市场管理和信用管理，将代建单位和代建管理人员纳入公路建设市场信用体系，促进代建市场健康发展。 第二章代建单位选择 第七条【代建单位条件】代建单位应当具备以下条件：（一）具有独立事业或企业法人资格，有完善的组织结构、健全的管理制度； （二）承担过5个以上高速公路、一级公路或独立桥梁、隧道工程的建设管理相关工作，具有良好的履约评价和市场信誉； （三）拥有专业齐全、结构合理的专业技术人才队伍，工程技术系列中级以上职称人员不少于50人，其中具有高级职称人员不少于15人； （四）企业法人注册资金应不少于1000万元，近三年年平均营业额应不少于5000万元，资产负债率不高于40%。 省级交通运输主管部门可根据本地区具体情况细化代建单位条件。鼓励符合代建条件的公路建设管理单位及公路工程监理企业、勘察设计企业进入代建市场，开展代建工作。 第八条【代建现场管理人员条件】代建单位派驻工程现场的建设管理机构、专职管理人员应当满足项目建设管理工作需要。拟任代建项目负责人、技术负责人、工程管理部门负责人应当在代建单位工作3年以上，且具有10年以上的公路建设行业从业经验、高级以上专业技术职称，以及至少

代建工程管理方案

青山湖科技城大园新城南区工程 项 目 管 理 方 案 临安中天房地产开发有限公司青山湖大园新城项目部

1、项目概况 青山湖科技城大园新城南区工 2、项目管理的工作内容 2.1本工程项目管理的工作内容包括 对本项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，保证工程质量，并按期交付。 2.1.1现场管线迁移及三通一平等项目建设条件的落实、协调； 2.1.2协助招标人开展工程监理的招标工作，并协助招标人与中标人签订工程监理合同及代理招标人负责合同履行的全过程管理； 2.1.3协助施工图设计文件的编制及报审工作； 2.1.4协助工程施工和设备、材料采购招标，在工作中回避由利益关系的单位，并将招标投标情况和中标通知书报招标人及管理部门备案； 2.1.5协助办理工程实施中有关规划、建设、国土资源、交警、环保、卫生、城管、消防、人防、园林、绿化、市政和水电气等项目的报批手续； 2.1.6协助有关项目建设合同的洽谈、签订以及合同履行的全过程管理； 2.1.7进行工程项目质量控制、进度控制、投资控制； 2.1.8按项目进度要求上报编制年度投资建议计划，并按月向建设单位上报工程进度和资金使用情况； 2.1.9审核、签订工程进度报表及提出进度拨款意见； 2.1.10处理施工中出现的工程设计变更的报批手续；

2.1.11协助工程中间验收，组织做好竣工验收，组织各承建单位及时编制工程决算，负责项目竣工及有关技术资料的整理汇编移交。向使用单位办理工程交付手续； 2.1.12代表业主对项目建设资金进行管理。在项目实施过程中，编制工程资金使用计划，按工程的进度，依据相关合同，提出资金支付意见； 2.1.13在工程竣工验收前，负责办理承包商、设备供应商与业主签订质量保修书。在工程质量保修期内，对交付业主的工程，在质量保修期内承担质量保修管理的相应义务和责任； 2.1.14其他与本项目工程有关的项目管理工作。 3、总体目标 3.1质量目标 对工程的方案定位、设计、设备选型进行全面的控制。确保各分部、分项工程质量一次达到国家相关专业验收合格标准；消除质量隐患，杜绝重大质量事故，确保工程全部达到国家质量验收规范的规定，单位工程合格率达到100%。 3.1安全、文明生产目标 根据“安全第一、预防为主”的安全生产管理方针，结合青山湖科技城大园新城南区工程的实际情况，建立、健全安全生产责任制，消除安全隐患，杜绝重大安全事故的发生。文明施工管理要求达到市级文明工地标准。 3.1工期目标 根据合同要求，结合工程实际，将项目施工阶段工期定为660 天。 3.1投资目标 严格控制按已批准的概算指标进行建设，严格按合同进行计量、计价、变更确认及竣工决算的审核，投资控制在预算范围内。加强设计、招标、施工、材料设备各环节的控制，采用新技术、新材料、新产品、新设备和先进的管理方式，节约投资，控制成本，提高效益。 4、项目管理理念 4.1实现有组织的管理 一是参加建设各方主体的工作职责和相互之间工作关系的明确，二是项目管理方内部形成职责明确、层次分明、工作无盲点、工作有时效的管理框架。通过组织管理，做到处处有执行（谁做），事事有责任（谁负责），环环有监督（谁监督管理）。 4.2实现全过程计划监控 任何工作都制定相应计划，并且计划要经过审批，避免反复以影响工程建设。包括项目管理方案，各部门管理细则，实施方案，实施流程等。排定各里程碑时间节点，编制阶段分解计划，要求各方监督实施。

代建项目管理实施细则样本

项目 代 建 管 理 实 施 细 则 编制: 审核: 日期: 项目 项目管理实施细则 第一章: 项当前期管理一、工作范围和职责

由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续, 拟定工程建设的有关合同、协议, 负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调, 创造外部协作条件, 争取相关单位的支持。与有关单位协商, 提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认, 公司分管领导给予支持和指导。 二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件, 了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1: 500地形图、勘察、设计等招标工作, 招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见, 要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改, 报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。 4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审, 将审查意见送设计单位, 修改后反馈给设计审查单位, 领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处理的许可。

第二章: 项目实施准备阶段的管理 一、合同采购招标 项目部负责与招标代理机构的配合和联系, 负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动, 项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标 ( 1) 招标阶段管理: a. 根据项目所需监理工作的内容和目标, 进行合同构成因素分析和合同条件分解, 确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件, 确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件, 指导投标人正确编写投标书, 防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。 c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作, 合理选择符合条件的中标监理单位。 ( 2) 合同签订阶段管理: A.以国家相关法律法规政策为依据, 《建设工程委托建立合同示范文本》为基础, 同监理单位签订监理合同, 明确: 监理工程的概况; 委托工作的范围及对监理工作的要求; 委托人向监理人支付报酬的期限和方式; 合同签订、生效、完成时间; 合同的履行期限、地点和方式; 双方愿意履行约定的各项义务的表示。

代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别

代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别 “代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB 模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。 项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、 施工图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包 商不直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理 工作。在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管 理承包商在管理施工项目时控制成本。若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包 商控制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按合同约 定方式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB模式)。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以及 采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我 国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制” 等，均参照这种传统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目 前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件， 随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设 备、材料的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业 主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或由其他公司聘用)与咨询方和承包商 联系，负责有关项目管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授权 建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。 代建负全责，对综合技术水平和管理协调能力以及资金要求更高一些。项目管理只承担相应的管理责任。 1.代建的责、权、利更大一些， 2.对综合技术水平和管理协调能力要求更高一些， 3.项目管理承包的业主在项目管理过程中的参与更多一些， 4.若代建单位和管理承包单位具有相应的监理资格人员和能力水平，可实行一体化管理均可提高效率，充分达到系统目标而降低管理成本。 项目管理和工程总承包的区别 项目管理承包在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司

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【最新整理，下载后即可编辑】 XXXX商业中心项目代建方案 XXXX商业中心项目是XXXX集团公司投资建设的大型商业地产项目，包含XX华润商城与XX商务酒店，总建筑面积145600平方米，投资总额9.698亿元，是XX集团公司的重点建设项目之一。2010年12月，XX集团公司成立了全资子公司XXXX 商业开发管理有限公司作为项目管理公司，负责该项目具体运作，为了明确建设过程中XX集团公司与XX开发公司双方的权利义务关系，提高项目的建设管理水平和投资效益，制定本代建方案。 一、委托代建的工作范围和内容： （一）按照批准的项目可行性研究报告，组织项目初步设计及初步设计评审，按照批准的初步设计，组织建筑施工图设计及各专项设计； （二）负责办理项目土地使用、规划报建、专项评审（审查）、

施工报建、质量安全监督、竣工验收等相关手续； （三）按照批准的初步设计确定的建筑规模、建设标准和概算总投资，组织设计、施工、设备和材料供应等的招标采购； （四）负责项目建设过程中有关合同的洽谈与签订； （五）负责项目施工全过程的组织管理，办理竣工验收手续； （六）负责组织编制项目的预算，组织项目的竣工结算； （七）负责工程档案资料的整理和移交，负责向集团公司办理资产移交手续； （八）负责组织编制项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性工作进度计划和资金使用计划； （九）按照项目进度计划和资金使用计划向集团公司提出资金拨付申请，并按月向集团公司报送工程进度和资金使用情况报告。 二、双方的权利义务关系 （一）集团公司的权利与义务 1、审核批准项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性

工作进度计划和资金使用计划； 2、审核批准项目的初步设计； 3、审定项目的概、预算书和工程决算报告； 4、审核批准项目的招投标方案； 5、审核项目的重要合同； 6、负责工程建设期间的资金筹措和拨付，并在规定的期限内拨付审核后的工程进度款； 7、协调与政府部门的关系，配合开发公司办理各项建设手续； 8、对项目建设过程的工程质量、施工安全、工程进度及工程造价等方面实施监督、检查； 9、按合同约定支付代建管理费； 10、参加项目建设过程中的重要评审、工程阶段性验收及竣工验收。 （二）开发公司的权利与义务 1、代表集团公司办理项目土地使用、规划报建、专项评审

代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别之欧阳家百创编

代建制、工程总承包、项目管 理与项目管理承包的区别 ? 欧阳家百（2021.03.07） ?“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 ?工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。?项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本。 若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按

合同约定方式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 ?项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从 项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、 指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 ?传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB模式)。这种项目管理模式在国际上最 为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以及采用国际咨询 工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种 模式。我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标 制”、“建设监理制”、“合同管理制”等，均参照这种传 统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行 项目前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行 设计，编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主 与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设备、材料 的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并 组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派， 或由其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关项目 管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授 权建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。

山西省建设工程项目代建管理实施办法

山西省建设工程项目代建管理实施办法（试行） (建设工程项目代建管理实施办法（试行） 晋建建字[2005]107号 各市建设局（建委），省直有关厅（局）： 《建设工程项目代建管理实施办法》已经4月22日厅长办公会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。 山西省建设厅 二〇〇五年四月二十九日 第一条为规范建设工程项目代建管理，根据建设部《建设工程项目管理试行办法》，结合我省实际，制定本办法。 第二条本省行政区域内从事建设工程项目代建管理活动适用本办法。 本办法所称工程项目代建管理活动，是指工程项目管理企业（以下简称项目代建企业），受工程项目业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或者分阶段管理和服务的活动。 第三条省人民政府建设行政主管部门负责全省建设工程项目代建活动的统一监督管理。 市、县(市)人民政府建设行政主管部门负责本行政区域内建设工程项目代建活动的监督管理。 县(市)级以上人民政府有关专业主管部门负责本行业建设工程项目代建活动的监督管理。 第四条项目代建企业应当依法设立，具有相应资质并经省建设行政主管部门备案公布后，方可承揽建设项目代建业务。 第五条鼓励和支持具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、房地产开发资质的企业，通过建立与工程项目管理相适应的组织机构，项目管理体系，充实项目管理专业人员，改组或者改造为工程项目管理企业。 第六条设立工程项目代建企业，应当符合下列条件： （一）独立法人； （二）固定的办公场所和设施； （三）从事工程项目管理服务应当具有工程设计、监理、造价咨询一项甲级资质； 从事工程项目管理承包应当具有工程勘察（只限岩土）、设计、监理（从业5 年以上）一项甲级资质或者施工总承包、房地产开发一项一级资质； （四）从事工程项目管理服务的，各类注册执业专业技术人员总数不少于10

浅谈对政府集中代建项目管理模式的一些认识

浅谈对政府集中代建项目管理模式的一些认识 摘要：本文首先对当前的两种主要代建模式存在的背景和基本定义进行了说明，然后结合自己的认识对政府集中项目代建管理模式的优势进行了阐述，针对政府投资项目代建管理过程中各环节易出现的一些问题，提出了自己的建议和解决办法。本文对从事政府项目的代建管理工作有一定参考价值。 关键词：政府投资项目；代建模式；项目管理； 一、研究背景 政府投资项目作为固定资产投资的中坚力量近几年的建设力度日益加大，而政府项目建设中“三超”（超标准、超概算、超工期）问题也普遍存在，这就要求政府要对政府投资的非经营性项目要有一个统一的、专业的管理。近几年国内工程项目管理模式也逐渐形成由传统项目管理模式向代建管理模式转变的一种趋势。国内的代建模式上分为两种，一种是以北京、上海等东部地区为代表的采用公开招标形式选择项目代建公司的市场代建模式，这要求当地建筑业市场要发展的足够成熟，要有足够的项目咨询管理公司或是施工企业等转型成立的项目管理公司参与项目代建投标，这些公司既在相互竞争而又要具备专业的管理团队和较强的垫资能力。还有一种是我国中西部及华南普遍采用的政府集中代建制，这种模式更类似于最早的深圳工务署、香港建筑署这样一类由政府成立的，代表政府行使业主权利、履行代建职责的机构，现在各地级市常见政府集中代建机构的叫法有“代建办”、“代建局”，“项目管理中心”等。 二、政府集中代建制的优势 在很多中小城市由于整个建筑市场的大环境还不够成熟，不具备招标选择代建管理或项目管理公司的条件，采用市场代建制也就无从谈起，所以这类地区普遍采用政府集中代建制。与传统的管理模式相比，采用政府集中代建制管理政府项目更符合当前复杂形势下项目管理的需要，它有着各种管理模式都无法替代的多方面的优点： 1、廉政风险的控制方面。“投、建、管、用”相分离，各项目专款专户，代建机构仅负责政府财政部门拨款后的工程款支付和审批，可以有效防止使用单位自用自建而导致的工程资金和办公经费互相调用，资金管理混乱现象的发生。同时在政府、监察、审计等部门的监督下，代建机构的介入极大的避免了过去“建一栋楼，倒下一批干部”这类腐败现象的发生。 2、专业管理经验及成本控制方面。代建机构拥有着大量专业的、经验丰富的项目管理人员，他们熟悉建设流程，能够按照投资人的要求严格控制投资成本。传统自筹自建的模式的结果往往是“组建一个班子，花国家钱买一些教训，解散一班子人”，难以完成经验的积累。而过去的建设单位由于没有专门的专业人员，兼职管理项目一方面会影响其做好本职工作，另一方面又使其难以投入充分精力管好项目，加上管理人员本身就处于学习阶段，“外行管内行“自然会产生不科学

代建项目,项目财务管理制度和投资控制措施doc

竭诚为您提供优质文档/双击可除 代建项目,项目财务管理制度和投资控 制措施doc 篇一：代建部门管理办法 代建部门组织管理办法 前言 广州市城市规划勘测设计研究院、广州市城市建设监理公司分别作为代建管理项目的主体，参与了代建项目管理投标和管理工作。并积累了近十八年的代建项目管理经验，同时，也遇到了一些管理上面的问题，其中，在招投标以及项目投资控制方面还存在着较大的差距，在项目管理过程的信息传递出现盲点，领导层面无法及时了解和纠正项目管理偏差，是出现差距的原因之一。对此，从规划院到公司层面都有深刻的认识。院领导及公司领导通过对代建资源整合，制定代建项目标准化、信息化管理体系，指导和规范代建项目管理工作。本办法以规划院及公司整合后的代建部为载体，通过对过去代建项目管理过程中诸多问题的总结，综合目前代建市场的各种因素、代建业务特征、部门组织架构形式、管理功能、项目管理的责任制、管理平台及重要节点等方面

进行编制。通过管理硬件和软件的结合形成标准化管理模块，实现代建管理工作在规划院范围内的透明、监督、指令、响应。以管理工作目录指导和规范代建项目管理行为，以管理工作流程实现责任分工，各尽其责，以管理工作考核强化项目管理的执行力，以管理工作风险节点及应对措施约束项目管理工作依法、依规、安全进行。 本办法在信息管理、资料管理上设置了较为科学的信息库，并与公司的信息管理系统对接，随时可以掌握各代建项目的管理动态，同 时支持代建项目管理资料原件的保存、电子资料的共享、管理资料整理与项目管理进度步距保持在两周内，实现项目竣工验收后肆周内具备代建资料提交的目标。 目录 一、代建部组织管理架构 二、代建部岗位责任制 三、项目管理工作指导下目录 四、代建部管理规定及工作流程 1、前期报建管理规定及工作流程 2、技术方案、设计协调管理规定及工作流程 3、投资控制管理规定及工作流程 4、招投标、合同管理规定及工作流程 5、部门成本管理规定及工作流程

代建项目工程管理方案方案计划.docx

-/青山湖科技城大园新城南区工程 项 目 管 理 方 案 临安中天房地产开发有限公 司青山湖大园新城项目部

1、项目概况 青山湖科技城大园新城南区工 2、项目管理的工作内容 2.1 本工程项目管理的工作内容包括 对本项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，保证工程质量，并按期交付。 2.1.1 现场管线迁移及三通一平等项目建设条件的落实、协调； 2.1.2 协助招标人开展工程监理的招标工作，并协助招标人与中标人签订工程监理合同及代理招标人负责合同履行的全过程管理； 2.1.3 协助施工图设计文件的编制及报审工作； 2.1.4 协助工程施工和设备、材料采购招标，在工作中回避由利益关系的单位，并将招标投 标情况和中标通知书报招标人及管理部门备案； 2.1.5 协助办理工程实施中有关规划、建设、国土资源、交警、环保、卫生、城管、消防、 人防、园林、绿化、市政和水电气等项目的报批手续； 2.1.6 协助有关项目建设合同的洽谈、签订以及合同履行的全过程管理； 2.1.7 进行工程项目质量控制、进度控制、投资控制；

2.1.8 按项目进度要求上报编制年度投资建议计划，并按月向建设单位上报工程进度和资金 使用情况； 2.1.9 审核、签订工程进度报表及提出进度拨款意见； 2.1.10 处理施工中出现的工程设计变更的报批手续； 2.1.11 协助工程中间验收，组织做好竣工验收，组织各承建单位及时编制工程决算，负责 项目竣工及有关技术资料的整理汇编移交。向使用单位办理工程交付手续； 2.1.12 代表业主对项目建设资金进行管理。在项目实施过程中，编制工程资金使用计划， 按工程的进度，依据相关合同，提出资金支付意见； 2.1.13 在工程竣工验收前，负责办理承包商、设备供应商与业主签订质量保修书。在工程 质量保修期内，对交付业主的工程，在质量保修期内承担质量保修管理的相应义务和责任； 2.1.14 其他与本项目工程有关的项目管理工作。 3、总体目标 3.1 质量目标 对工程的方案定位、设计、设备选型进行全面的控制。确保各分部、分项工程质量一次达到 国家相关专业验收合格标准；消除质量隐患，杜绝重大质量事故，确保工程全部达到国家质量验 收规范的规定，单位工程合格率达到100%。 3.1 安全、文明生产目标 根据“安全第一、预防为主”的安全生产管理方针，结合青山湖科技城大园新城南区工程的 实际情况，建立、健全安全生产责任制，消除安全隐患，杜绝重大安全事故的发生。文明施工管 理要求达到市级文明工地标准。 3.1 工期目标 根据合同要求，结合工程实际，将项目施工阶段工期定为660天。 3.1 投资目标 严格控制按已批准的概算指标进行建设，严格按合同进行计量、计价、变更确认及竣工决算的审核，投资控制在预算范围内。加强设计、招标、施工、材料设备各环节的控制，采用新技术、新材料、新产品、新设备和先进的管理方式，节约投资，控制成本，提高效益。

工程代建工作实施方案

余杭街道中南社区农居点二期工程 工程项目管理规划 （代建制） 编制： 审批： 河南建基工程管理有限公司 2014年6月

目录 一、项目管理班子组织机构…………………………………………………1．组织结构图…………………………………………………………………2．项目代建机构的设置………………………………………………………3．派驻本工程项目管理（代建）人员汇总表……………………………… 4.各阶段具体工作事项及管理人员分工…………………………………… 二、代建计划………………………………………………………………… 1.工作目标…………………………………………………………………… 2.质量控制的措施及流程…………………………………………………… 3.进度控制的措施及流程…………………………………………………… 4.费用控制的措施及流程…………………………………………………… 三、管理制度………………………………………………………………… 1.项目组岗位责任制………………………………………………………… 2.项目办公会议制度………………………………………………………… 3.工程文档资料管理制度…………………………………………………… 4.签证制度…………………………………………………………………… 四、资金分配表………………………………………………………………

五、项目部考核表…………………………………………………………… 六、合作须知告知表………………………………………………………… 一、项目管理班子组织机构 1．组织结构图 2．项目代建机构的设置 工程驻地代建项目管理办公室是我公司派驻现场的项目管理（代建）组织机构，根据工程项目管理（代建）合同所规定的内容，在项目管理（代建）项目管理办公室的领导下，代表建设单位负责对工程实施代建。驻地项目管理（代建）办公室实行项目管理（代建）经理负责制，项目管理（代建）经理作为项目管理（代建）单位履行工程项目管理（代建）合同的全权代理人，严格按照工程项目管理（代建）合同要求展开工作。各专业工

代建单位管理办法

代建单位管理办法（试行） 第一章 总则 第一条 为加强和规范市政府投资项目代建单位管理工作，建立规范有序的市场秩序，促进代建市场诚信建设，保障代建管理目标实现，根据《省政府投资项目代建制管理办法》和《市政府投资建设项目管理办法》等有关规定，结合市实际，制定本办法。 第二条 本办法所称政府投资项目，是指利用本级财政预算资金、上级部门专项补助资金、国债资金、国际金融组织和国外政府贷款等政府主权外债资金、通过政府信用贷款或政府承诺偿还的方式所筹资金以及其它政府性资金或资产所进行的固定资产投资项目。 本办法所称代建单位，是指通过招标等方式选择的为政府投资项目提供项目前期、实施、验收及后期审计、结算等阶段管理服务，并独立承担控制项目投资、质量、安全和工期的责任和风险的专业化项目管理单位。 代建单位应当具有与代建项目相适应的施工总承包一级、工程设计甲级、工程监理甲级、工程咨询甲级、房地产开发一级资质中的一项或多项资质；具有良好的市场信誉，承担相应的责任和义务，在建设过程中遵守相关法律法规和管理规定。 第三条 凡通过公开招标等方式取得市政府投资项目代建任务，并为项目提供代建服务的代建单位适用本办法。 第二章 组织保障 第四条 代建项目实行代建合同管理制。代建单位中标代建项目后应当签订代建合同，按照合同约定的投资、质量、安全、进度控制目标和廉政建设要求，确保各项代建管理目标实现。代建合同签订前应当报代建主管部门（发展改革部门）审查。 第五条 项目代建工作实行项目经理制。代建合同签订后，代建单位应当成立项目代建部，委托有相应资质的项目负责人担任项目经理。 第六条 代建单位应当与项目经理签订代建项目管理责任书，明确项目经理在代建项目管理中的权利和义务。

合作代建模式案例

HF公司项目代建合作模式经验浅谈 随着政策调控的常态化，作为资本密集型的产业，房地产企业缺乏资金几乎成为常态，代建成为了一些企业新增长模式的敲门砖。同时，对一些投资企业来说，能够借用代建方更专业、更先进项目管理技术、管理手段和管理思想，从而获取比自己开发项目更高的建设管理效率和投资效益，采用代建模式可谓是一条较好的实施路径。 “代建”由一开始小打小闹，近几年，已然成为了一条行业越来越多企业实践的盈利模式。如2010年，以高端豪宅开发商著称的绿城就组建了绿城建设公司专门负责项目代建，开始了大规模“别人出地出钱，绿城盖房”模式的实施，绿城仅通过品牌输出和建设管理服务就能获得规模的成倍增长。这两年不断有开发商在朝代建这条路一路走来，包括、朗诗、正大等。通过整合现有品牌及资源，向政府机构、合作伙伴等委托方提供房地产项目开发管理，在调控的大背景下，受托代建成了一些企业的突围路径。 一、代建管理模式概述 一般来说，代建模式有三种。第一种是项目代建，即委托方已取得土地，或者有很强的资金实力，委托方与受托方一起拿地，在拿地之前双方有效对接，进行整个开发过程的代建；第二种是资本代建，通过资金形式，基金与受托方成立的建设公司直接进行合作；第三种指政府代建，包括安置房建设、经济适用房建设。 本文主要针对第一种项目代建管理模式实践经验展开探讨。 二、HF公司背景介绍

HF公司是以委托代建模式进行项目开发作为盈利模式的投资型企业。企业利用土地和资金方面的优势，在获得国有土地使用权后，借力代建方较强的开发管理能力，委托代建方进行地产开发建设及延伸价值服务。投资方与代建方通过契约建立委托与受托关系。 HF公司做为委托方，与受托方合作的基础是委托方充分认可受托方在房地产开发建设领域的管理能力和经验，并为委托方创造更高的效益。代建企业做为受托方，输出专业的管理及技术，但不许诺项目收益、不承担项目风险，仅仅提供服务、管理。 初期，这种合作模式的委托方更看重受托方的资质、实力、信用、知名度、市场认可度等，双方的合作也基于良好的互信关系。经过近两年的合作，双方形成了一定的默契度，并较好实现了合作的契约目标。但随着HF代建项目数量倍增，双方合作进一步加深。面对代建业务的蓬勃发展，委托方如何保障自身权利及有效控制受托代建管理风险，同时，如何发挥受托方在项目管理中的最大作用？建立有效的代建模式管理体系、有效控制风险成为了HF公司面临的严峻问题。在与受托方的合作实践中，围绕如何有效控制项目开发风险、如何进行运营控制、如何更有效激励受托方实现项目运营目标的实践经验，HF公司摸索出了一定的运营控制管理实践经验。 三、HF公司项目代建的实践经验 1、建立项目代建供方管理机制 项目代建模式的产生，其主要原因之一是由于委托方自建自管水平较弱，因而转向与具有丰富项目专业管理经验的代建方合作。无疑，选择优秀的合作方并

精编【项目管理】代建项目管理实施细则

【项目管理】代建项目管理 实施细则 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv

项目 代 建 管 理 实 施 细 则

编制： 审核： 日期： 项目 项目管理实施细则 第一章：项目前期管理 一、工作范围和职责 由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。 二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。

4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。 第二章：项目实施准备阶段的管理 一、合同采购招标 项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标 （1）招标阶段管理： a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。 c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作，合理选择符合条件的中标监理单位。 （2）合同签订阶段管理： A.以国家相关法律法规政策为依据，《建设工程委托建立合同示范文本》为基础，同监理单位签订监理合同，明确：监理工程的概况；委托工作的范围及对监理工作的要求；委托人向监理人支付报酬的期限和方式；合同签订、生效、完成时间；合同的履行期限、地点和方式；双方愿意履行约定的各项义务的表示。 b.根据本建设项目的具体特点和实际需求，设置适用于本项目的专用条款。

代建制管理模式

财力投资项目需要“代建制”的管理模式 根据国家对深化投资体制改革的要求，探索上海市财力投资项目管理模式，受上海市计委委托，全过程代理建设上海市收教收治综合基地项目（以下简称“收教项目“）。开始了市财力投资项目以“代建制“形式委托中介机构进行建设管理的试点。 根据我们的工作实践，现，从四个方面探讨如何做好市财力投资项目“代建制”工作。 一、代建制“管理形式 1、设立建设期的项目法人 在试点阶段，由政府委托咨询公司与使用单位一市公安局监管处共同组建“上海市收教收治综合基地项目筹建处”（以下简称“筹建处”。筹建处主任为项目建设期法人，由咨询公司派员担任，使用单位派员担任副主任。在筹建处中，咨询公司派出具有较为丰富经验的工程、建筑、设备、造价、基建财务等近10名高中级技术职称的管理人员，市公安局派出熟悉收容监管的干警参加筹建处。 2、筹建处的责任 （1）筹建处对政府负责，筹建处与政府签订建设投资包干协议，不得扩大规模及提高建设标准。 （2）筹建处对使用单位负责，按时按质向使用单位交付项目。 （3）筹建处的管理责任：贯彻执行国家和地方政府的有关法律、法规和政策，按规定的建设程序进行工程建设。负责招标发包和各类合同管理。建立完善的内部及对外信息管理系统。定期向政府部门报告工作，接受政府部门监督。 （4）筹建处的工作规范：筹建处成立后即建立一套较为完整的办公例会、统计报表、费用报销、工程款拨付、财会、招标发包、合同管理、廉政建设等一系列制度，用以规范每个工作人员的工作行为。 3、建设资金的管理

筹建处在指定银行设立专面基建帐户，市财政局在批准的概算投资内按计划将建设资金直接拨入指定帐户。建设资金专款专用，接受市计委和市财政局审查和监督。 二、“代建制”管理的作用 “代建制”与“自营制”对建设项目实施管理的作用大不一样。 1、“代建制”以中介机构为主组建的筹建处自觉地按投资主体（政府）的要求严格控制投资，较主动地按照经批准的规模和标准实施项目建设。如果由使用单位自行控制投资，较难避免随意改变功能、提高建设标准，导致突破投资。两种建设体制取得不同的效果，其关键原因是利益机制的转换起了重要作用。 2、控制投资贯串于“代建制”整个建设过程。利用中介机构的专业技术力量，从设计方案开始，包括建筑的规模、标准、形象、结构都体现用好国家每一分钱的原则。在采购活动、工程发包、施工阶段严控投资作为主线条贯彻每项经济活动中。筹建处具有较丰富的基本建设经验。各项工作不靠走捷径，而以科学的论证和踏实的工作按基本建设程序为工程创造条件。设计方案较实际反映出项目的真实面貌，投资估算和概算较为准确。 3、筹建处充分利用招标投标方式的优越性进行发包。采用招标投标活动的最显著特征是将竞争机制引入交易过程，与采用供求双方“一对一”直接交易等非竞争性的采购方式比较其优越性主要表现在：（1）招标方通过对投标竞争者的报价和其他条件进行综合比较，从中选择报价相对低（一般不是最低标）、技术力量强、质量可靠、具有良好信誉的供应商、承包商作为中标者，有利于节省投资，保证采购的质量。 （2）招标活动按法定程序公开进行，有利于堵住采购活动中行贿受贿等腐败和不正当竞争行为的“黑箱”，从总体上为国家控制好投资。

代建管理方案

XXXX商业中心项目代建方案 XXXX商业中心项目是XXXX集团公司投资建设的大型商业地产项目，包含XX华润商城与XX商务酒店，总建筑面积145600平方米，投资总额9.698亿元，是XX集团公司的重点建设项目之一。2010年12月，XX集团公司成立了全资子公司XXXX商业开发管理有限公司作为项目管理公司，负责该项目具体运作，为了明确建设过程中XX集团公司与XX开发公司双方的权利义务关系，提高项目的建设管理水平和投资效益，制定本代建方案。 一、委托代建的工作范围和内容： （一）按照批准的项目可行性研究报告，组织项目初步设计及初步设计评审，按照批准的初步设计，组织建筑施工图设计及各专项设计； （二）负责办理项目土地使用、规划报建、专项评审（审查）、施工报建、质量安全监督、竣工验收等相关手续； （三）按照批准的初步设计确定的建筑规模、建设标准和概算总投资，组织设计、施工、设备和材料供应等的招标采购； （四）负责项目建设过程中有关合同的洽谈与签订； （五）负责项目施工全过程的组织管理，办理竣工验收手续； （六）负责组织编制项目的预算，组织项目的竣工结算； （七）负责工程档案资料的整理和移交，负责向集团公司办理资产移交手续； （八）负责组织编制项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性工作进度计划和资金使用计划； （九）按照项目进度计划和资金使用计划向集团公司提出资金拨付申请，并按月

向集团公司报送工程进度和资金使用情况报告。 二、双方的权利义务关系 （一）集团公司的权利与义务 1、审核批准项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性工作进度计划和资金使用计划； 2、审核批准项目的初步设计； 3、审定项目的概、预算书和工程决算报告； 4、审核批准项目的招投标方案； 5、审核项目的重要合同； 6、负责工程建设期间的资金筹措和拨付，并在规定的期限内拨付审核后的工程进度款； 7、协调与政府部门的关系，配合开发公司办理各项建设手续； 8、对项目建设过程的工程质量、施工安全、工程进度及工程造价等方面实施监督、检查； 9、按合同约定支付代建管理费； 10、参加项目建设过程中的重要评审、工程阶段性验收及竣工验收。 （二）开发公司的权利与义务 1、代表集团公司办理项目土地使用、规划报建、专项评审（审查）、施工报建、质量安全监督、竣工验收等相关手续； 2、按照集团公司审定的项目建筑规模、建设标准和概算总投资，组织设计、施工、设备和材料供应等的招标采购，行使招标人的权利和义务； 3、代表集团公司与施工单位、监理单位、材料供应等与项目相关方进行合同谈判，参与签订集团公司、开发公司、施工单位或供应单位为主体的三方合同；

工程代建工作方案DOC

工程项目管理规划（代建制）

目录 一、项目管理班子组织机构 (1) 1．组织结构图…………………………………………………………………2．项目代建机构的设置………………………………………………………3．派驻本工程项目管理（代建）人员汇总表……………………………… 4.各阶段具体工作事项及管理人员分工…………………………………… 二、代建计划…………………………………………………………………… 1.工作目标…………………………………………………………………… 2.质量控制的措施及流程 (5) 3.进度控制的措施及流程 (6) 4.费用控制的措施及流程 (8) 三、管理制度 (11) 1.项目组岗位责任制 (11) 2.项目办公会议制度 (13) 3.工程文档资料管理制度 (14) 4.签证制度……………………………………………………………………… 四、资金分配表………………………………………………………………… 五、总进度计划表 (17) 六、合作须知告知表………………………………………………………… 七、项目部考核管理办法……………………………………………………

一、项目管理班子组织机构 1．组织结构图 2．项目代建机构的设置 工程驻地代建项目管理办公室是我公司派驻现场的项目管理（代建）组织机构，根据工程项目管理（代建）合同所规定的内容，在项目管理（代建）项目管理办公室的领导下，代表建设单位负责对工程实施代建。驻地项目管理（代建）办公室实行项目管理（代建）经理负责制，项目管理（代建）经理作为项目管理（代建）单位履行工程项目管理（代建）合同的全权代理人，严格按照工程项目管理（代建）合同要求展开工作。各专业工程师在项目管理（代建）经理的领导下，对本工作范围内的工作向项目管理（代建）经理负责。 项目管理（代建）是一种利用专业技术及管理经验为业主服务的工作。