销售费用管控常见问题解析(二)

销售费用管控常见问题解析（二）

（四）销售费用预算

销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，需要分析销售收人、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。

在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支付应能获取更多的收益。销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。

1、思考问题

费用的预算是否应该跟营业收入挂钩？如果挂钩，多少比例是合理的？

该问题看似简单，其实不易回答。从成本构成上看，企业有一些费用属于变动费用，是为实现产品的销售量所需支付的变动销售费用，是随销售额的变化而变化的运营成本，如包装成本，按销售金额比例计入的销售佣金、运费等，以及按照销售量比例计入的品牌维护费等。另有混合型成本，兼具变动费用和固定特性，如业务管理费、业务招待费、人员差旅费，变动性销售费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。毫无疑问，费用的预算与营业收入挂钩，与销售收入预算相配合，按照产品的品种、销售区域、费用用途等进行预算。

固定销售费用，是为实现产品销售需支付的固定性销售费用的预算，与销售收入无关，是不随收入增减的变动而变动的运营成本。如办公室的租金、仓库租金、仓库人员的工资、广告费用、保险费用以及人员工资中的固定部分等。以上费用的确定需对以往发生的费用进行分析，并考察费用支出的必要性和效果，或采用零基预算法确定各项费用的预算数额。

因此，在进行销售费用预算之前，必须根据企业的实际情况，非常清晰地区分属于变动费用的部分和属于固定费用的部分。

2、预算控制的流程

在此对销售费用的具体编制方法和流程不作详细介绍，重点理解贯穿在销售费用预算管控流程中需要做的分析和最主要的关注点。预算控制的流程包括事前控制、事中控制和事后控制。如下图：

（1）事前控制

即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支，例如开发一个新产品，需要对应投入的研发费用事先设定标准。很多企业总是事后控制，虽然“亡羊补牢”，为时不晚“，但最好能做好事前控制，未雨绸缪。

通过系统对年初预算进行设置，每次相关部门提交费用申请时，系统自动核查该笔费用是否有预算，费用金额是否在预算范围内，以及费用发生期间是否在预算期间内，从而防止预算超支（这主要从公司现金流预测或资金管理的角度进行管控）。

该环节需要关注的是针对大型和大额营销费用的预算，采取项目管理制度，如做一些促销活动需要额外的预算，内容应详尽至时间、人力、希望达到的效果等。从资金管理的角度对相关费用可以有针对性地进行分析，如实际费用是否超出预算，若超出原因所在，是否达到期望目标，若该营销活动与某区域的销售量有直接关系，可以通过分析查看销售量是否有明显的增长趋势。

（2）事中控制

许多企业会利用各类系统，如ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源管理系统)进行实时预算进度管理。在预算导入系统后,若实施较好即可在年初将主要事项如采购、库存、费用支出科目等与预算挂钩。

该环节中财务提供的分析：针对重要的费用，分析在月度、季度等特定时期，该项目项下的可使用额度、已用金额，如对Rolling（滚动）费用，包括本月的预算金额、使用进度、可用额度等进行分析和提醒有必要，可以分析YTD（Year to Date的缩写，截止到现在），即累计到现在的金额与全年预算的对比，将余额分摊到以下的月份，若存在很大的“Gap（差距）”，需要相关部门及时管控。

（3）事后控制

事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出，当实际支出超过原有预算或标准时，不论是量差还是价差，都应该查明原因，针对差异采取相应的对策。

事后控制非常重要，主要关注点是月度预算实际比较分析：

①分业务部门、分利润中心的利润表、成本中心的费用表；

②月度预算实际比较分析报告；

③部门费用明细（分科目、项目、个人）；

④基于滚动预测的预算控制：在每个季度末,如1~3月份的季度通常会在4月初得出第一季度的实际数, 同时根据第一季度的实际数，编制后几个月的最新预测,基于目前实际与后几个月的信息,因此会有许多需要调整的内容。此项工作有诸多好处,如第一季度的预算完成情况不好,可以通过后三个月多完成一些销售或少花费用等，将第一季度未完成的指标分解到后三个月去完成；

⑤根据内部管理要求编制各部门按科目划分的表,如按大项目划分，一些重点科目会划分到人(具体到员工出差),这是根据公司的行业特点、内部管理重心在财务报表上针对相关内容进行倾斜和强化的表现。容易出现误区的是，财务每次按部就班地制出大而全的实际与预算管理比较表,如利润表、资产负债表、费用表等是否与公司管理的要点一致。需要在报表以外进行思考，如特别关注利润表环节，则完全有必要对利润表关注的细节进行强化,是否需要分产品情况、收款情况、重点客户的盈利情况以及大项目的投入产出比率进行分析，随着财务人员对公司业务的理解及领导的关注点不断进行变更。

报告编制后向公司领导、部门负责人传达的方式至关重要。财务人员有责任引导领导关注需要重视的问题，如每月一次通过邮件形式将比较结果发送给相关领导,至少应提醒其哪些内容值得查看，需要财务人员通过标识(画圈、加粗等)提示领导看到需关注

的问题并以语言性的描述总结部门情况及有超支状况的科目。即使是显而易见的问题也应总结，且不超过三点。在发送给相应部门负责人后，需要解释问题的回复并附上进一步的整改措施,如下个月可通过减少某项支出达到全年整体预算。必须将任务传递到真正控制费用的人员手中，而非在财务部门。当邮件不能起到效果时，也可每月通过公司例会形式，将财务内容并入各部门业务报告的会议，无需单独召开例会，在例会上针对某一部门的某项费用出现问题做专项报告，更能督促相关部门在会后进行改进。

3、进行销售费用预算的关注点

（1）科学合理编制费用预算

销售费用项目繁多，功能不一，需要进行合理分类并对各类费用采取不同的预算编制方法。

①按照销售费用投入的功能分类，可分为：战略性费用、战术性费用、基本费用。

战略性费用是指通过企业的战略性资产——品牌建立方面的支出；

战术性费用是指通过各种有效的促销方式组合形成的费用投入，刺激消费需求，在短期内达到快速提高销售业绩、增加企业回报所产生的支出；

基本费用是指维持企业的营销活动所必须的支出。

②按销售费用与产品销量的关系可分为：固定费用和变动费用。上文提及对各种不同费用采取不同的管理办法，如战略性费用、基本费用或固定费用采取总额控制，但需对过去发生的上述费用进行分析，考察费用支出的必要性和有效性或采用零基预算法确定上述各项费用的预算数额。

战术性或变动费用实行按费用率（销售费用与销售收入的比率）或单位费用（单位销售量的费用）进行控制，战术性或变动费用预算要以计划销售量为基础分费用项目进行确定，最好实行弹性预算控制。

（2）刚柔并济的执行预算

市场瞬息万变，好的费用预算虽能屏蔽正常的市场波动，而突发事件却是严重影响费用预算执行效果的罪魁祸首。如何在费用预算的执行中进行风险规避？如何在费用预算的管理中不丢失市场机会？需要在预算管理中加入“柔性”，即费用预算调整机制的

建立和完善。原则上，短期（季度、月度）的预算宜“刚”，长期（年度）的预算宜“柔”。

（3）建立激励和约束机制

考核和奖惩是销售费用预算管理工作的生命线，没有激励和约束机制的预算形同虚设，甚至比没有预算的结果更差。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算过程中出现的差异和存在的问题，达到“奖勤罚懒”、调动员工积极性的目的。

有效的方法是预算的执行直接与销售人员提成收入挂钩，即：

实际提成收入=销售收入*提成系数*销售任务完成率*〔1—（实际收入费用率—预算收入费用率）/预算收入费用率〕；

对销售管理人员可根据销售业绩、费用控制、使用效果等情况综合评定奖惩。费用预算的考核宜先“刚”后“柔”，先“刚”以显示规则的严肃性，在取得成效后再显示出人性化“柔”的一面。

4、销售费用管控中经常遇到的问题

思考之一：利润控制是良策吗？

在进行费用管控中，常常会听到不同的声音——

一线的销售经理认为：“今年的销售业绩非常不理想，仅完成目标销售量的45%，很大责任在于销售部门的工作做得不够好，但最主要的原因是公司总是肢解营销部门的营销计划，砍掉营销部门终端费用，经常削减营销部门的费用，在很大程度上影响了销

售目标的完成。“；

公司内部的部门认为：”营销部投入巨额的资金效果如何？这些费用的投入产出能否有效评估？销售部门没有按计划完成销售目标计划是公司削减费用计划的主要原因。“

该问题类似“先有鸡还是先有蛋”之死循环困扰着我们，更重要的是不能找到突破这种桎梏的有效途径。大多数公司将投入产出比作为考核业绩最重要的指标。费用使用的基本流程是：公司每年、季末制定来年、季的销售目标，同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，意味着，若上个月只达到了预期目标的70%，这个月费用使用计划不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划。

费用管控理念——以利润（投入产出比）为核心的观念。本质上，以利润为核心无过错，错在只用短期的利润指标衡量，而非中长期的价值判断，对于费用削减影响市场策略的执行关键在于没有一套削减费用的标准：明确该费用能否削减、一旦削减会产生的影响、可以削减的费用、不能削减的费用、战略性的费用、战术性的费用、对企业的战术产生长线的影响的费用、只有短线价值的费用等。

解决方案：

（1）转换观念

从以短期的利润（注重短期的投入产出比）的费用管控观念转化为智能费用管控观念，不要因哪个区域或管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，便立刻用采取削减费用的蠕虫式反应，要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么？是外部的因素影响还是内部的因素影响？是费用的使用效率问题还是计划本身不合理？是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复？影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除？如果不能，必须如何调整政策才能保证战略和策略不受影响或影响减至最小？

（2）提高制定年度费用计划的能力

首先应从思想上重视年度计划，不要像现在年度计划由于经常被更改，到年底发现计划与实际的执行情况相差甚远，反复几次后年度计划被视为儿戏，反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环，因此只有首先从思想上重视年度计划，才具备打破恶性循环的可能。其次，在思想重视了以后，要提高制定计划的能力。遵循下图的体系制定年度计划：

（3）构建调整计划的体系

由于外部环境的变化有时难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整之时，应遵循如下程序进行思考和调整：

（4）调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行

要使新的思想和方案得到有效贯彻，必须有相配套的考核激励机制。如将年度计划与最终执行计划的吻合度作为年度的考核指标之一，敦促大家重视年度计划的可执行性等；

（5）加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系

需注意，计划只是费用管控的第一环，对计划的跟踪执行，特别是对战略性行为的跟踪执行、对费用的过程管控是费用管理的重要内容、提高费用管理水平的重要途径，同时为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础；

（6）加强沟通，减少计划调整因沟通不畅带来的副作用

特别是需要调整区域经理的营销计划的时候，作为大区经理一定要与区域经理加强沟通，只有建立在信息完全共享和对市场的充分分析基础上，双方对下一阶段的营销计划取得一致认同，才能使调整计划有助于实现营销目标，而不是相反。

思考之二：事事控制的费用管控之道是否可行？

在该问题上，通常下级认为，自身没有获得授权，需事事回报，即所有与营销活动、销售环节费用相关的事宜都要汇报、审批；上级认为，只能自己对所有的费用决策，效率难以保证。一般在该矛盾中，公司管理者认为：下放权限容易，衡量费用是否得到合理的使用、判断费用计划的有效性、控制费用使用情况是否真实比较困难。从而形成了事实上的事事汇报、按事情控制费用的方式，造成一方面扼杀了现有员工的成长机会，另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟，使得人才缺乏、员工缺少承担责

任的能力和工作积极性低，最终导致一方面业务增长乏力，另一方面没有可供授权之人，只能事事控制，亲力亲为，形成了一个恶性闭环。

解决方案：

（1）基础数据库的建立

将近几年的详细销售数据、费用使用情况分渠道、分终端、分区域进行管理、汇总和存档，这类基础数据的建立能有效帮助判断各区域主管和经理上报的费用计划是否真实，通过将计划使用的费用、计划完成的销量与连续几年实际使用的销量进行对比，能基本判断费用的真实情况，对其中的一些特别情况，如明显不符合费用和销量变化曲线的数字进行核实能有效地发现虚假的数字；

（2）建立相应的激励机制

由于需要各业务人员承担更大的责任，因此建议提高他们的薪酬水平，当然，应当将其薪酬与最终达成的目标与执行新方案的过程指标相结合进行激励。

（3）建立对道德危害（特别是虚报费用的行为）严惩的处罚机制

通过上述三方面的结合能有效防止“出轨”行为。因为员工会虚报费用（中饱私囊）的存在一定是虚报的利益收获远大于代价，代价等于被发现后所要付出的代价与被发现的概率之积，因此通过上述的三个方法——提高薪酬水平（其遵纪守法的利益回报，作为遵纪守法的诱因）、对道德危害的严惩（提高被发现后的代价）、建立基础数据（提高被发现的风险概率），进而使员工处于违规所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得的利益，从源头减小甚至是杜绝其‘出轨’的动机，进而达到费用管控目的。

思考之三：信息系统能管得住营销费用吗？信息费用能解决营销费用中的管理问题吗？

信息系统能管得住营销费用，原理上信息系统可以用来管理任何事，如从集团的人员联络到居委会的计划生育。信息系统不能解决营销费用中的管理问题。

因为信息系统只不过是改变信息交流方式的工具而非方法，解决营销费用中的管理问题只能是管理思想，决不可能是某种工具。

做一个比方，管理思想像一幅地图，告知我们抵达目的地的路径，信息系统至多是一辆汽车，帮助我们提高速度而已。没有地图的指引，开车虽然速度变快但可能比步行走更多的“冤枉”路，所以汽车永远不能代替地图，除非汽车本身带有GPS功能。同理，信息系统永远不能解决管理问题，除非在设定信息系统的过程中已经将管理思路融合其中。

建立管控系统的关注点如下：

（1）分权体系中权责统一

营销费用的管理是众多企业面对的难题。营销费用多发生在销售一线，而其管理行为又多发生在远离一线的总部。信息的不对称使两者成为了天生的悖论。不去管理，巨额的营销费用被人人觊觎。

严格制度管理会因信息不充分导致决策失误，因为决策链条过长贻误战机，同时还会使得营销管理者疲于应付。一年投入多达几亿的营销费用，如果几百元的款项都由营销管理者审批，便无时间考虑营销战略，完全成为“签字机器”。所以解决该悖论，只能是建立分权体系，且必须是责权利统一的分权体系。

完全可将一定数额下的审批权力下放给一线销售人员，由其决策小额费用的支出，将费用的节约、超支以及费用的使用效率同其绩效挂钩。该做法使一线的销售人员真正对营销费用的支出负责，也将营销管理者从繁忙的签批工作中解脱去进行附加值更高的工作。权限的控制不可能仅凭财务人员的人工复核，信息系统应该是实施分权体系的最好工具。

（2）预算体系应对突发事件

绝大部分的费用支出都在预算内发生，但常有大量费用是临时性发生的，解决该问题的途径是预算体系，每年让各个销售区域制定自己的年度营销费用预算，每个月再对当月的分解预算进行调整。

（3）效果评估体系借助专业机构

对于大型营销活动，通过借助专业的评估机构进行广告监测和效果分析。

（4）实现数据的全程共享和多维度分析

不能用单一的费用管理信息系统进行管理，要将营销的全过程通过信息系统，因为营销费用管理的依据、费用管理的效果及改进措施都依赖于信息系统的数据反映。

营销费用的管控需要建立一个项目信息评估、项目过程支持、项目费用控制、业绩考核、事后项目分析的良性循环。通过该循环可以提高项目的鉴别能力、运作的能力、项目的成功率、项目费用的使用效率，可以为营销费用的制定提供依据，对营销费用的使用效果进行评估，进而调整费用管理政策。

信息系统是很好的工具，将分散的数据进行整合，实现数据的一次录入全程共享，将多维度的分析结果实时高效地提供给管理者，使企业的管理思想得以充分发挥。通过规范营销全过程的管理、实现全过程信息化，营销费用的管理可以轻松做到。

总结

管理永远是人与人的对话，而不是机器与人的对话，只有管理者的智慧与技巧能够点石成金，绝不可能是冰冷的机箱和屏幕。铂略培训建议，企业在决定使用任何信息系统前，首要确定企业的管理思想是否已准备好。信息系统，只有当管理者为其制定科学的规则时，才有可能发挥强大的力量。

思考之四，管理活动的“该”与“不该”？如何评估营销费用使用情况的准确性、及时和有效性？

（１）管理活动的“该与不该”：

①营销费用的使用过程缺少监控；

②无法对营销费用的使用效率进行评估；

③营销费用的种类繁多，增加了费用审批的工作量。

（２）营销活动过程中需要注意：

制定营销费用的计划，审核营销费用的预算，进行营销费用开支的事前验证，如对市场活动的投资收益比（ROI）进行分析、对营销费用的审批流程进行监控、对营销费用的使用效率进行评估，建立一套评估体系分析销售业绩与市场的反馈、营销活动效果反馈的收集以及投入产出比等，都需要在营销费用开支之前、开支过程中、开支之后完成。

总结

思考在销售费用管控过程中常见的上述四个问题，或许会产生疑惑：哪种管理方式才是有效的？应该奉行怎样的费用管理理念？其实观念、方法都没有最好的，只有最合适的。因为只有先进理念，没有配套环境，缺少发挥其价值的土壤，最好的不一定是最优的。只有结合公司的具体业务，深入业务之中充分理解，才能按照公司的发展阶段、发展要求来选择和制定最适合公司的一套发展理念和管理控制系统。

（五）成熟的费控系统

成熟的费控系统可以强化费用政策的执行，实时预算控制，控制流程优化和审批流程透明，实现数据的全程共享和多维度分析，即时下流行的大数据管理的思路，对财务而言还可以提高做账效率，强化企业合规管理，益处良多。

具体而言：

1、审批流程透明，缩短报销周期

（1）审批流程更为清晰透明，直观可见，员工不再需要通过向主管打电话或发邮件得到有关审批状态信息；

（2）对审批现状有最新的掌握和了解，可实时看到提交申请单的审批进程和需要自己审批申请单的审批进程。

２、有效实现费用控制

（1）审批权限和额度标准已在系统中定义，系统自动依据报销申请费用额度，确定对应的审批权限人员，超出额度标准的金额必须在特殊事项中作原因解释；

（2）酒店和机票费用必须通过信用卡支付，即保证交易的真实性，实现交易数据的随时查询；

（3）有效管理项目费用：费用可以依据项目作总结，可以有效管理项目费用。

３、提高财务作帐效率

（1）提供网上银行接口，实现报销费用数据自动批量转入网上银行，财务不再需要逐笔填写付款申请，可以使用网上银行报表实现在线自动支付，极大提高付款效率。

（2）提高财务做财务凭证效率：能够自动产生记账凭证报表，并通过财务系统接口实现报销数据在ERP

（Enterprise Resource Planning的简称，企业资源计划或称企业资源规划）系统中自动批量产生财务凭证。

４、历史数据可以自动获得

（1）经理可通过自动生成报表功能轻松获得历史数据，并根据业务部门的需求分类，有效控制费用和作为预算参考；

（2）历史数据可以提供改进的机会：可用于公司检查费用明细，利用该信息追踪消费模式，发现进一步节约的机会；

（3）可用于发现新的问题，改进差旅政策，保持领先的业绩。

融创_行政管理制度

行政管理制度 第一章考勤管理规定 一、目的： 为了提高工作效率，严格工作纪律，确保集团各项工作正常有序进行，特制定本考勤管理规定。 二、考勤管理原则： 集团统一制定管理规定，各公司遵照执行； 集团对各公司执行情况进行抽查，并将结果纳入考核范围。 三、适用范围： 适用于集团及各城市（项目）公司（商管公司及物业公司另行规定）。 四、作息时间 1、各公司销售体系、工程体系实行不定时工时制。 2、除销售、工程体系外，其他各部门实行标准工时制。 3、标准工时制为每周四十小时工作制，原则上每天上班时间为 8:30—— 17：30，各城市公司也可根据各自城市的特点做适当调整。 五、考勤管理规定 1、各部门指定考勤责任人，负责本部门人员考勤管理工作；人力资源部或 综合管理部定期对各部门考勤管理情况进行检查。

2、各部门考勤责任人每月 1 日将上月考勤情况汇总，经部门经理、主管副 总经理签字后交至人力资源部或综合管理部，作为岗位薪酬发放依据。 第二章休假管理规定 一、目的 为规范集团管理，保证员工基本权益，确保员工休假，特制定此休假管理规定。 二、休假管理原则 集团统一制定管理规定，各公司严格遵照执行，保证员工基本权益。 三、适用范围 适用于集团及各城市（项目）公司（商管公司及物业公司另行规定）。四、休假管理规定： （一）、公休及法定节假日 1、实行标准工时制的员工享受每周两天公休。 2、全体员工享受每年十天法定假日：

元旦放假一天 春节放假三天 国际劳动节放假三天 国庆节放假三天 （二）、事假 1、员工申请事假须提前填写《休假申请单》（行政附件一），向主 管领导提出书面申请,批准后方可休假。 2、申请事假 1—3 天，员工须向部门经理申请，部门经理须向主管 副总经理申请，副总经理须向总经理申请，各总经理须向总裁申请， 批准后方可休假。 3、申请事假 3 天以上，均须总经理或总裁批准后方可休假。 4、申请事假薪酬扣减标准见《融创集团薪酬管理规定》。 （三）、病假 1、员工申请病假原则上应提前填写《休假申请单》，向主管领导提 出书面申请； 如遇特殊紧急情况可及时电话知会主管领导，事后第一时间补填 《休假申请单》并将诊断证明附后。 2、病假结束后，将附有诊断证明的《休假申请单》交至人力资源 部备案。

销售费用管理办法

销售费用管理办法 1目的和适用范围 1.1目的:为规范公司销售费用的核算和使用，提高费用使用的有效性，特制定本办法。 1.2 适用范围:本办法适用于公司所有销售费用的管理。 2定义及使用原则 2.1销售费用是指产品销售过程中所发生的相关费用，包括:营销人员(含内勤人员)工资、差旅费、招待费、电话费、会务费、展览费、广告宣传费、代理费、法律清欠费、运输费、与销售相关的杂费及其它。 2.1.1 差旅费包括境内外住宿费、车程费及相关补助。 2.1.2 招待费是因产品销售用于发生招待的费用。 2.1.3 电话费是指营销人员(含符合报销条件的各类人员)的通讯费。 2.1.4 会务费是指公司参加的各类专业协会会费、与因营销发生的赞助费、参加市场等会议发生的费用。 2.1.5展览费是指参加展览发生的摊位费、特装搭建费、展板费、展品出入场馆的费用。 2.1.6 广告宣传费是指产品宣传需要制作的平面、立体的或者音/影像资料等所产生的费用，具体包括宣传画册、手提袋、音/影像光盘、宣传礼品、新闻媒体广告等。 2.1.7代理费是指销售发生的向境内外销售代理商所支付的代理费用。 2.1.8法律清欠费指因处理法律纠纷过程所发生的费用。 2.1.9运输费是指产品销售发生的货物运输费用。 2.1.10与销售相关的杂费及其它:主要包括办公费、网络使用费、订票费、车辆使用费及其它费用。 2.2使用原则 2.2.1限额原则。各销售费用按核定的额度实行总量控制。

2.2.2凭票据实报销原则。销售费用按实际发生销售业务，凭报销凭证，按审批流程报销。 2.2.3 运输费不占用核定的额度。 3职责 3.1 销售部 负责按本办法制定销售费用管理细则，经报批后实施。 负责按月申报本单位销售费用额度核定表。 负责编制公司年度销售费用计划。 负责各销售费用的考核。 负责销售费用使用状况的分析。 第 1 页共 9 页 4.财务部 负责各销售费用使用额度的审核。 负责各销售费用的监督执行。 负责销售费用管理办法执行情况的检查。 负责销售费用的审计。 5销售费用的核定 5.1销售费用按单笔合同的资金回笼比例分段核定,实行月度预核算、全年总决算。 5.2核定办法。 销售费用=?资金回笼×核定比例×P-逾期应收账款和坏账的扣减额度 5.3核定流程 5.3.1在每个月的第5个工作日之前填写上月《销售费用核定表》，经单位营销负责人签字确认后报送财务部。 5.3.2财务部对《销售费用核定表》中的资金回笼进行审核。

企业管理常见的37个问题

企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的

销售费用管理制度

销售费用管理制度 为加强项目公司销售费用控制，提高营销工作的计划与执行能力，实现集团的利润率战略，特制定本制度。 第一章预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的各类策划推广费、广告设计制作费、媒体 发布费、代理费、手续费、公关费、活动费、卖场布置/维护费、销售人员工资等; 预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。 第二章 、编制职责

经调整后的年度预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对新 方案进行二次会审，最终决定年度预算方案; 年度预算方案确定后，项目公司与集团签订 《全年销售费用计划责任书》，作 为考核项目公司的依据。 集团总裁 主管畐||总裁 评审小组 运营中心 天津项目公司销售部 一项目公司负责 ]… 运 编制小组 A 、编制方法 第三章 「异地项目公司销 年度预算编制 预算编制采用“比例/总额、单价参考”的方法。 二、编制程序 集团领导团队 确定各项日整体销售费用总 运营中心. 1、 、编制天津销售费用各售费 集团领导下达该集团项目销售费用总指标，销售费用总指标是指销售费用占 项目销售收入的百分比；目前已操作项目的指标为: 2、 集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供 项目公司编制预算方案、费用结算之用；异地项目公司运营部确定所在地各 类单项销售费用标准; 3、 项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进行 测算，每年一月中旬前拟定年度销售费用预算，报集团备案; 4、 同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作, 同一年内上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。 四、评审程序 1、 运营中心、财务中心（含项目公司财务）对项目公司拟定的年度预算方案进行 会审，并提出相应的建议措施; 2、 项目公司根据建议对原方案作出调整; 3、 4、

融创：设计管理制度

设计管理制度 总则 第一条为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获 得最佳的投资效益，特制定本办法。 第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”， 充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 第三条天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各 项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经 方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成 果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开 发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相 关设计技术支持。 第四条设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。 第五条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。 第六条办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上 报集团后在五个工作日内反馈意见。 第一章设计委托 第七条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。

第八条选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见， 审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最 终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设 计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过 集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意 见。 居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制 的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论 证确定）进行设计委托。 项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规 划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报 集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合 同。 第九条设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第二章方案设计管理 第十条研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰 效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观 以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效 果、装饰效果进行监督、把控。 第十一条各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报 集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。

中华题库销售部销售费用管理办法(初稿)

销售部销售费用管理办法(草案) 为更好地激发销售员的潜能，创造更好的销售业绩，在给企业和社会创造价值的同时，也提高销售员自身的福利待遇。为达到这一目标，公司对销售员的待遇问题进行研究和测算，特制定管理办法如下： 为了提高销售部门的工作效率，使公司所耗费的销售费用能得到 更高的回报，确保每一分钱都花在刀刃上，发挥部门员工的主观能动性，规范公司的销售制度，特制定各项销售费用的使用及管理方案。 公司销售费用总额按不同比例分配与以下各项： 1、底薪，由人事部门考核，按固定收益下发； 2、绩效提成：销售经理提成、销售员提成、销售文员提成； 3、运输费，与销售额成正比； 4、办公费用，三年所占比例50%、20%、30%，随业务量的变化而变化； 5、公关费用，三年所占比例40%、35%、25%，呈逐年下降趋势；

第一节销售提成方案 一、目的 以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力提高收入 水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、适用范围 适用于所有列入计算提成的产品，不属于提成范围的产品，公司另外制定奖励制度。 三、绩效提成计算规则 1、本公司销售人员销售产品后计算业绩提成时，均按照实际销售额 及货款回收数量进行核算； 2、本公司销售人员产品销售前计算业绩提成时，按部门制定的销售 过程精细化管控进行核算（见附表二）。 四、销售人员薪资构成： 1、销售人员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪 =底薪 +提成； 五、销售人员底薪及差旅费补贴设定： 1、销售人员的底薪设定为： 1）集团销售经理10000 元/ 月 2）销售员 6000 元/ 月 3）销售文员 4000 元/ 月 2、补贴： 1）在没有产生销售业绩阶段的差旅费、通讯费补贴按照公司标准 计算；

企业管理中常见问题汇总

企业管理中常见问题汇 总 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

企业管理中常见问题汇总问题1：“摸着石头过河” [崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。 改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2：“西部牛仔”现象 我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办管理者马上拔下腰间的“长 枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些

项目销售费用管理制度

项目销售费用管理制度 项口销售费用管理制度 项口销售费用管理制度 2011年8月试行 为了提高公司销售团队的战斗力、凝聚力，提高公司销售流程管理的计划性和执行力，加强公司销售费用支岀的有效性，实现公司的利润率LI标及公司发展战略，特制定本制度，请各部门积极配合并严格执行。 第一章项LI销售费用范围 一、项LI销售费用主要是指为促进项LI销售发生的差旅费、业务招待费、礼品费、公关费等。 第二章项LI销售费用的预算编制与批准 一、项LI销售费用主要分三个阶段使用，各阶段项LI销售预算内容和额度不同：目信 息获取确认阶段1、项 销售人员在项曰信息收集和确认阶段预算3000-5000元/月/人，内容含差旅费， 公司统一定制小礼品，业务招待费不能突破额度。 2、项目立项前跟踪阶段 山公司项LI立项委员会讨论批准跟踪，确定项LI跟踪负责人和临时协助成员、 跟踪策略和立项标准。项LI负责人提出费用预算，预算科LI含差旅费、业务招待费、 礼品费，各科LI预算额度要根据预计跟踪周期（周期有无重大节日）、拜访频次、路项LI销售费用管理制度

程远近、拜访客户的等级与人数等因素编制。预算额度山总经理、财务总监与主管销售副总经理根据项LI实际情况共同讨论确定，项LI负责人在批准预算额度年月日 3、项口立项后推进阶段 由公司项H立项委员会讨论批准立项、确定项LI等级、项口小组成员及负责 人。由负责人提出费用预算和推进计划。费用预算包含差旅费、业务招待费、礼品 费、公关费等科LI,各科LI预算额度要根据项LI预计规模、项LI等级、预计跟踪周期（周期有无重大节日）、拜访频次、路程远近、交通工具选择、拜访客户的等级与人数、业绩展示、是否联合投标、是否调动社会资源支持等因素编制。预算额度由总经理、财务总监与主管销售副总经理共同讨论 确定，项LI负责人在批准的预算额度内计划使用，预算编制表如下： 项目推进预算表 2/8 项LI销售费用管理制度 日期：年月日 笫三章项口销售费用预算的执行监督与调整 一、项LI销售费用采用预算集中审核制和项LI包干管理制度，山财务部监督执 行 二、财务部门对销售人员和项LI应建立费用预算监控台账，每月对销售人员和 项LI的销售费用进 行统计分析并提出分析报告，对销售费用使用金额与预算出现异常的情况时， 有权提出质询。财务部负责建立销售档案管理，作为月度及年度绩效考核的依据。 预算执行情况登记表

融创：合同管理制度

合同管理制度 总则 第一条为规范集团、各公司对外签订合同行为，加强合同管理，提高法律风险的事前防范能力，促进合同纠纷的预防与解决，从而维护集团利益，特制定本制度。 第二条集团、各公司发生经济活动，除即时结清的之外，均应订立书面形合同式，有关修改合同的文书、图表、传真，送货单，发票，对帐单等均为合同的组成部分。 第三条凡以集团、各公司名义对外签订合同的，适用本制度。 第四条集团法务部负责合同审查、管理工作，指导、监督有关部门的合同订立及履行等工作，具体内容以及集团运营中心、其它相关职能部门审核内容见第三章 第一章合同的订立 第四条以下经营行为应订立相关合同 ☆土地获取、股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为。 ☆前期工程：如三通一平、临水电、临路、方案咨询、勘察、设计、招投标、施工图审查等。 ☆建安工程：如地基工程、住宅建安、设备安装、工程监理、水电费、质检费、沉降观测费、材料设备的采购等。 ☆基础设施建设：如供电、供水、供热、煤气、视话、智能化工程费、环卫、邮政、排水、绿化、供热、区内道路等。

☆公用配套设施：如非经营性公建费、小配套等。 ☆销售策划：如广告费、项目推广费、样板间装饰等。 ☆大宗固定资产的购置，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同。 ☆除上述合同外，主管领导认为需要签订的合同 第六条主办部门应遵照事前签订原则进行合同的签订，合同必须事先签订，然后开始实施。严禁未签合同即先行实施的现象。 第七条所有与项目成本相关的经济合同一般应采取包死总价或固定单价的方式进行合同价款的签订，若不具备条件，必须明 确造价取费原则及结算方式。 第八条所有不能签订合同或协议的，各主办人员必须《说明》并经主管副总和公司总经理签字认可，然后执行合同审批流 程，经过各级审批后方可生效实施。 第九条对于临时突发的、不可预见的等情况下不能事先签订合同的，可以填写《事先不能签订合同申请单》，主办人应将事件 缘由、合作方选择依据、结算方式、工作计划安排等事项进行说明，由主办部门负责人签字，经项目公司总经理批准，报公司运营部、 集团运营中心备案后实施，并在10天内按正式合同审批程序完成补 办手续。但由此合同产生的任何联带后果，均由项目公司总经理承 担。 第十条资信调查：如属非招标后订立的合同，订立合同前，经办部门必须了解、掌握对方的资信等情况，要求对方提供经过年 检的有效营业执照、税务登记证、相应的资质证明，无经营资格或 资信的单位不得与之订立合同。 第十一条所有合同必需明确合同具体内容及范围，并注明以下内容：合同必须具备标的，数量和质量，价款或者酬金（合同总

企业常见37个问题解决方案

1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 （2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权 2、明确一对一责任，制定奖惩 3、培养下属的思考及解决问题的能力 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力， 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。 2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。 3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃 饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 举例：福建雅客食品 雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。 当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初 同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去： 首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经 销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。 5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少 问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化 1、有想法上进心的人离开了 2、全体人失去动力 解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工 2、公司从上到下制造危机意识

融创销售系统薪酬管理制度

销售系统薪酬管理制度 为完善集团激励机制，提高销售系统人员积极性，集团运营中心特制定本制度。 第一章总则 1、本办法中“销售人员”指项目公司销售副总、总监、经理之外的其他人员， 包括现场销售、策划、销售资源管理和其他支持人员。 2、销售人员均实行底薪+销售奖金的薪酬结构。 3、销售人员的考核分为月度考核、季度考核及年度考核，考核由项目销售副总 及总经理负责，报集团人力资源部备案。 第二章薪酬指导原则 1、销售人员的薪酬均计入销售费用中。 2、各项目销售团队薪酬年度总额原则上不得超过年销售回款额的2.5‰，项目 公司须分类制定销售、策划、销售资源及其他销售岗位的薪酬结构及提成比例，报集团人力资源部和运营中心审批备案后实施。 3、福利房、抵工程款所完成销售额计入团队业绩，但个人提成方案须另行制定。 4、销售人员个人提成方案要体现与优惠折扣的关系，以严格控制优惠和折扣审 批。 5、新聘销售人员试用期为三个月，试用期内销售奖金按照销售人员奖金标准 ×80%执行，试用期后，合格者留用各项目公司，纳入项目公司正式销售人员编制。 6、以上人员月度奖金当月发放70％，30％年终考核后发放。 第三章年终奖金

1、根据年终的净利润额指标的完成情况，全年奖金（即月度总奖金30％未发部 分的累计）将按不同的完成情况进行上浮或下降。 2、净利润额指标完成率为120％及以上的，任务额以内的按原奖金计提比例的 100％计提，超额部分按原奖金计提比例的200％计提； 3、净利润额指标完成率为100％－120％（含100％）的，任务额以内的按原奖 金计提比例的100％计提，超额部分按原奖金计提比例的150％计提； 4、净利润额指标完成率为90％－100％（含90％）的，整体奖金按原奖金计提 比例进行计提； 5、净利润额指标完成率为90％以下的，整体奖金按原奖金计提比例的95％计 提； 第四章成交均价超标奖金 1、获得成交均价超标奖的前提：以项目为考核单位，在年度销售收入、销售率、 营销费用三项指标都达标的情况下，实际成交均价高于项目年度目标价，可获得超标奖。 2、超标奖一年计发一次，于年底计发，奖金总金额的计算公式为：（实际成交 均价-项目年度目标价）*本年实际成交面积*1％。（上述数据以集团运营中心、财务中心公布数据为准） 3、成交均价超标奖的奖金分配方案由项目公司根据相关原则确定，报集团运营 中心备案。 第五章考核 一、考核制度 对于销售人员的考核主要分为月度、季度和年度考核，考核内容包括综合素质和业绩两部分内容。综合素质考核主要是全面考核销售人员的基本素质，业绩考核主要是考核销售人员的业务能力，均由项目公司负责考核；报集团人力资源部备案。 二、综合素质考核

销售费用管理办法试行

财产保险股份有限公司 销售费用管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了适应市场变化和监管要求，优化业务品质，提高竞争力，促进分公司业务发展，加强分公司销售费用的预算管理，防范经营风险，特制定《销售费用管理办法》，以下简称“本办法”。 第二条本办法将依据总公司年度预算适时调整。 第二章指导原则 第三条销售费用管理是公司为适应市场发展，以销售渠道、产品品质为制定基础，达到公司销售成本清晰，业务结构优化的经营目标。 第四条本办法中的销售费用费分为固定费用、变动费用和手续费三部分，固定费用与销售人力相匹配原则，变动费用与业务品质和经营业绩相匹配原则，手续费与中介渠道相匹配原则。 第三章业务分类 第五条按照渠道分类 以业务来源为确定渠道类型的依据，根据不同业务渠道其经营成

本不同为原则，确定销售费用的支出标准和比例。 第六条按照产品品质分类 根据不同产品的赔付率、赔付稳定性、市场竞争及营销成本、业务复杂性及风险管控难易程度等统计数据分析结果。 第四章销售费用项目 第七条销售费用按照实际需求分为固定费用、变动费用、手续费三部分，其费用项目包括： 一、固定费用包括销售系列员工的基本工资、福利费及各项补助费 用； 二、变动费用包括销售系列员工绩效、展业费用、业绩达成奖、激 励费用、年终奖及培训费； 三、手续费包括中介业务中所发生手续费支出，包含专（兼）业代 理渠道业务，保险经纪业务。 第五章销售费用核定和使用 第八条销售费用由总公司根据当年的总体经营预算进行核定，具体标准另行制定下发。 第九条固定费用的核定及使用 一、固定费用的核定 固定费用的核定与分公司销售系列人力相匹配原则，年度分公司

企业常见的问题

企业常见问题汇总 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不 到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。 而通过《共建企业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白 为什么工作比如何工作更重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。 解决方案：（1）明确监督和授权的平衡； （2）明确一对一责任，制定奖惩； （3）培养下属的思考及解决问题的能力； （4）公司战略和个人战略一体化。 2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。 解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向； （2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性； 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。 导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； （2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； （3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住 供应商和渠道商和老板谈条件及加薪； （2）企业没有更加长远的战略； （3）企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。 解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下； （2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造 成企业失去活力 根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机

销售费用管理制度

销售费用管理制度为加强项目公司销售费用控制，提高营销工作的计划与执行能力，实现集团的利润率战略，特制定本制度。 第一章预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的各类策划推广费、广告设计制作费、媒体发布费、代理费、手续费、公关费、活动费、卖场布置/维护费、销售人员工资等；预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。 第二章预算编制及评审小组

一、编制职责 一、编制方法 预算编制采用“比例/总额、单价参考”的方法。 二、编制程序 1收入的百分比；目前已操作项目的指标为： 2、 集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供项目公司 编制预算方案、费用结算之用；异地项目公司运营部确定所在地各类单项销售费用标准； 3、 项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进行测算，每 年一月中旬前拟定年度销售费用预算，报集团备案； 4、 同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作，同一年内 上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。 四、评审程序 1、 运营中心、财务中心（含项目公司财务）对项目公司拟定的年度预算方案进行会审，并 提出相应的建议措施； 2、 项目公司根据建议对原方案作出调整； 3、 经调整后的年度预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对新方案进行 二次会审，最终决定年度预算方案；

4、年度预算方案确定后，项目公司与集团签订《全年销售费用计划责任书》，作为考核项 目公司的依据。 五、年度预算表（详见附件） 第四章月度预算编制 2、天津项目公司每月20日将拟定的月度预算计划报送运营中心会签；异地项目公司截止 在每季度最后5天之前向运营中心上报下季度费用计划，运营中心每季度前5天审计异地项目上季度费用使用情况； 3、天津项目公司编制的月度预算计划经运营中心及项目总经理会签后，报主管副总裁审 阅； 4、天津项目公司计划经主管副总裁审阅后返回预算单位，交由所在项目的财务部及运营 中心备案；异地项目公司交运营部、财务部备案 5、预算单位执行当月预算方案。 三、月度预算表（详见附件） 第五章月度预算方案实施 一、实施流程 二、操作规定 1、立项 a、预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的销售推广项目（即立项），

融创集团营销类采购管理办法

融创集团销售费用类采购管理办法 为维护公司权益，节约营销推广成本，贯彻执行集团的利润率战略，根据销售费用类采购的特性，集团运营中心制定本办法，作为《融创集团销售管理制度》的一部分。 第一节总则 第一条在《融创集团销售费用管理办法》中规定的费用类别中所包含，凡须我方向合作方支付费用来购买其产品或服务的，均属于销售费用类采购。销售人员的工资福利、 其它应计入销售费用的优惠支出不在销售费用类采购之列。 第二条销售费用类采购实行评审职能与执行职能分开，评审职能在运营中心/ 运营部，执行职能在项目公司销售部。 第三条1、制作、印刷、外卖场/示范区/样板间/售楼部的设计、装修、家具、布置、园艺、饰品，礼品，奖品，合同总额在20 万元以上，必须通过招标选择供应 方，原则为价低者得。 2、合同额在20 万元以下2 万元以上的上述业务，必须至少由3 家比价，选择 最低者为供应方。 3、广告代理、影视广告创意与制作、销售代理、策划顾问、公共关系、活动代 理、网页设计等智力咨询型业务，合同总额在10 万元及以上的，由项目销售部 门与运营部门共同对方案及报价进行招标，专业得分前两名中的价低者中标。 10 万元以下的，由销售部推荐供应方，运营部门进行价格谈判，在不超过经验价 格10％的情况下合作，否则另行选择供应商。 4、平面媒体、户外媒体、电视媒体、网络媒体、外卖场等资源独占型或供方不 足三家的业务，由运营部门负责议标进行价格谈判，在价格差异较大的情况下， 运营部门推荐同类型资源供选择。 5、不具备招标或3 家比价条件，金额在2 万元以上的，必须有运营部门监督或 到现场共同采购。 6、集团已确定合作供方的采购产品，除不能满足本项目要求外，不允许再重新 进行招标。

销售费用管理办法(试行)

财产保险股份 销售费用管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了适应市场变化和监管要求，优化业务品质，提高竞争力，促进分公司业务发展，加强分公司销售费用的预算管理，防经营风险，特制定《销售费用管理办法》，以下简称“本办法”。 第二条本办法将依据总公司年度预算适时调整。 第二章指导原则 第三条销售费用管理是公司为适应市场发展，以销售渠道、产品品质为制定基础，达到公司销售成本清晰，业务结构优化的经营目标。 第四条本办法中的销售费用费分为固定费用、变动费用和手续费三部分，固定费用与销售人力相匹配原则，变动费用与业务品质和经营业绩相匹配原则，手续费与中介渠道相匹配原则。 第三章业务分类 第五条按照渠道分类 以业务来源为确定渠道类型的依据，根据不同业务渠道其经营成

本不同为原则，确定销售费用的支出标准和比例。 第六条按照产品品质分类 根据不同产品的赔付率、赔付稳定性、市场竞争及营销成本、业务复杂性及风险管控难易程度等统计数据分析结果。 第四章销售费用项目 第七条销售费用按照实际需求分为固定费用、变动费用、手续费三部分，其费用项目包括： 一、固定费用包括销售系列员工的基本工资、福利费及各项补助费 用； 二、变动费用包括销售系列员工绩效、展业费用、业绩达成奖、激 励费用、年终奖及培训费； 三、手续费包括中介业务中所发生手续费支出，包含专（兼）业代 理渠道业务，保险经纪业务。 第五章销售费用核定和使用 第八条销售费用由总公司根据当年的总体经营预算进行核定，具体标准另行制定下发。 第九条固定费用的核定及使用 一、固定费用的核定 固定费用的核定与分公司销售系列人力相匹配原则，年度分公司

企业管理37个常见问题

企业管理37个常见问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的围之，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。

销售人员费用报销管理制度

销售人员费用报销管理制度 为了完善公司管理，加强对公司销售人员业务费用、支出报销的管理和便于公司成本费用的核算以及其他财务工作的开展，结合公司的实际经营情况特制定该制度。该制度中所称费用是指销售人员进行业务开拓所产生的差旅费及其他费用。 业务开拓所产生的费用报销必须经主管领导签字，费用报销严格按规定执行，报销人员必须持真实有效发票，并将报销内容和金额填写清楚，整理、粘贴好票据后，经负责人签字交财务人员审核报销。若因票据遗失或超出规定标准的费用，公司不予以报销。所有费用报销都必须及时，无特殊原因费用报销不得超过10天，超过规定时间，则费用不予报销。 公司销售人员必须要本着合理、节约、高效的原则使用差旅费。能够通过其他方式解决的事务，尽量不安排出差，禁止以出差为由外出旅游或参加其他私人性质的活动；在时间允许的情况下，能坐火车的就不安排乘飞机，能乘坐一般列车，就不安排特快或动车组；同等住宿条件下，住宿费应就低不就高，能多人同住的应安排标准间、多人间；每笔差旅费的使用必须有明确的目的；出差完成后必须向上级主管汇报工作成果，上级主管有责任对差旅费使用情况进行了解和管理。 一、差旅费的管理规定 差旅费是指因公到外地出差发生的交通费、车船费、住宿费、出差补助费、其他杂费等。 1、出差是指员工因公离开本人工作单位所在地去异地办理公务的行为过程。 2、出差申报程序的规定 （1）一般员工出差，由部门主管提出，营销主任或其授权人批准。 （2）部门主管出差，由营销主任或其授权人批准。 （3）营销主任及副总经理出差，由总部总经理批准。 （4）出差人出差前需填“出差任务书”（见附表一）。“出差任务书”应明确以下内容：出差人姓名、离开工作地时间、返回时间、出差地点、出差日程安排、出差主要任务，经主管领导签字后，作为借支差旅费的附件附在借款单后面，方可借款。 附表一： 出差任务书

融创销售系统薪酬管理制度

销售系统薪酬管理制度为完善集团激励机制，提高销售系统人员积极性，集团运营中心特制定本制度。 第一章总则 1、本办法中“销售人员”指项目公司销售副总、总监、经理之外的其他人员， 包括现场销售、策划、销售资源管理和其他支持人员。 2、销售人员均实行底薪+销售奖金的薪酬结构。 3、销售人员的考核分为月度考核、季度考核及年度考核，考核由项目销售副总 及总经理负责，报集团人力资源部备案。 第二章薪酬指导原则 1、销售人员的薪酬均计入销售费用中。 2、各项目销售团队薪酬年度总额原则上不得超过年销售回款额的2.5‰，项目 公司须分类制定销售、策划、销售资源及其他销售岗位的薪酬结构及提成比例，报集团人力资源部和运营中心审批备案后实施。 3、福利房、抵工程款所完成销售额计入团队业绩，但个人提成方案须另行制定。 4、销售人员个人提成方案要体现与优惠折扣的关系，以严格控制优惠和折扣审 批。 5、新聘销售人员试用期为三个月，试用期内销售奖金按照销售人员奖金标准 ×80%执行，试用期后，合格者留用各项目公司，纳入项目公司正式销售人员编制。 6、以上人员月度奖金当月发放70％，30％年终考核后发放。 第三章年终奖金

1、根据年终的净利润额指标的完成情况，全年奖金（即月度总奖金30％未发部 分的累计）将按不同的完成情况进行上浮或下降。 2、净利润额指标完成率为120％及以上的，任务额以内的按原奖金计提比例的 100％计提，超额部分按原奖金计提比例的200％计提； 3、净利润额指标完成率为100％－120％（含100％）的，任务额以内的按原奖 金计提比例的100％计提，超额部分按原奖金计提比例的150％计提； 4、净利润额指标完成率为90％－100％（含90％）的，整体奖金按原奖金计提 比例进行计提； 5、净利润额指标完成率为90％以下的，整体奖金按原奖金计提比例的95％计 提； 第四章成交均价超标奖金 1、获得成交均价超标奖的前提：以项目为考核单位，在年度销售收入、销售率、 营销费用三项指标都达标的情况下，实际成交均价高于项目年度目标价，可获得超标奖。 2、超标奖一年计发一次，于年底计发，奖金总金额的计算公式为：（实际成交 均价-项目年度目标价）*本年实际成交面积*1％。（上述数据以集团运营中心、财务中心公布数据为准） 3、成交均价超标奖的奖金分配方案由项目公司根据相关原则确定，报集团运营 中心备案。 第五章考核 一、考核制度 对于销售人员的考核主要分为月度、季度和年度考核，考核内容包括综合素质和业绩两部分内容。综合素质考核主要是全面考核销售人员的基本素质，业绩考核主要是考核销售人员的业务能力，均由项目公司负责考核；报集团人力资源部备案。 二、综合素质考核