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电力企业的业务流程管理

央企战略管理2009.5

引文：中国电力企业已经进入到一个新的发展阶段，电力企业集团将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段。

随着电力体制改革的深化，市场竞争不断加剧，电力企业开始加强管理体系建设、整合，提高整体运营管理水平。电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视。电力改革以来，近几年电力企业被能源短缺和“电荒”危机所困扰，并且电力改革在很大程度上影响了电力企业管理层的稳定程度，影响了企业加强管理体系建设的积极性。因此，长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后。随着电力行业的市场化改革的深入，例如“厂网分开、竞价上网”等改革措施的逐步实施，电力企业面对不断加剧的市场竞争环境。近几年建设的电厂逐步投入生产，预计未来几年“电荒”情况将得到较大改善，预计在上网竞价和终端售电环节的市场竞争将逐步加剧。近年来，我国的环保政要求和限制越来越高，煤炭、石油、天然气等基础能源价格大幅攀升，虽然采取了“煤电联动机制”等政策，但仍对火电企业的经营成本仍然带来较大压力。电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜。目前，各大发电集团开始加强内部业务单元的业务协调，推行采购和销售两端环节的集中化管理，并加强管理体系的整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。

随之，电力企业信息化建设的重心从电力自动化向管理信息化转移。电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，因此自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。电力调度的自动化水平更是国际领先，目前电力调度自动化的各种系统，如SCADA、AGC 以及EMS 等已建成，省电力调度机构全部建立了SCADA 系统，电网的三级调

度100%实现了自动化。早在70 年代，华北电力调度局就用晶体管计算机调度电力，从国产121 176机，再到176 双机，华北电力调度局全用过，到1978 年已经基本实现了电网调度自动化；现在华北电力调度局实时监测华北地区发电企业每台发电机组的运行状态，然后统一调度。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。如前所述，长期以来对管理体系建设的忽视，也影响了管理层对管理信息化的关注，对管理信息系统建设的投入相对降低。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统(MIS)的建设也处在初级阶段，主要实现了OA、财务管理、人力资源管理等基本功能。在实施ERP 方面，只有上海电力、浙江电力等少数电力企业成功实施，山东、辽宁、湖北等地的电力公司都暂停了相关的信息化计划。并且，已经建设的信息系统也是各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业管理信息化需求逐步高涨。例如，国家电网公司在“十一五”信息发展规划中指出，要在全系统实施公司信息化“186”工程（简称SG186 工程），并将构筑“纵向贯通、横向集成”一体化企业级信息集成平台作为“实施重点”。与此同时，电力企业“集团化”运营思想的确立，要求构建基于数据交互畅通环境，打破原来各业务系统纵向条块分割的状态，并强调系统间的业务功能协作，进而促进职能分割型管理向流程协同化管理转变。

长期致力于业务流程管理咨询的IDS Scheer认为电力企业集团管理体系整合和各种管理主题的推行要成功落到实地离不开业务流程的管理。其创始人、德国的流程管理大师SCHEER 教授这样来定义业务流程：“一般地说，一个业务流程是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的出发点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产品或服务。”业务流程是贯穿企业各种活动的纽带，覆盖了生产经营管理的各个方面，为客户创造、交付产品和服务。因此，IDS Scheer 认为业务流程是企业管理的核心，是企业战略措施的具体化，企业的管理体系和各种管理主题，最终要通过业务流程来落实和执行。同时，国内外企业多年的管理信息系统例如ERP 等的实施经验证明，只有在系统实施前对企业的业务流程进行梳理、优化甚至是重组，信息系统才能切实支持、促进

企业的业务运营管理效率。例如，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP 等信息系统的公司中，有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。

据IDS Scheer通过多年的业务流程咨询工作和研究发现国内企业的业务流程存在一些共性的问题：

1、企业内部缺乏统一的业务流程描述语言和工具。企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，在内部进行业务流程交流和沟通时，容易各说各话，无法有效沟通，阻碍跨部门流程的衔接和最佳实践的推广。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。

2、多管理主题的流程描述并存。企业内部各部门或组织根据其业务需求，例如质量管理部门通过ISO 认证的需求、环保部门从HSE 体系需求、内控部门遵从SOX 法案的需求等分别进行了一些流程设计（描述），形成了大量自成体系的流程文档。这些流程文档对部分业务活动进行了重复描述，不但增加了流程描述的工作量，而且业务人员需要在实际业务执行中参照多个流程文档（规范），影响工作效率。同时，对同一业务的流程描述可能不一致，导致业务人员执行过程中无所适从，影响流程设计的执行和运管效率。

2、3、缺乏统一的流程架构，流程之间缺乏衔接、协调，形成流程孤岛。企业内部从单一部门或者管理主题角度出发进行的流程设计工作，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点，难以形成端到端的流程体系，影响到整个业务流程运行的效率、成本、质量，无法在激烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。有研究指出，大多数企业流程皆遵守的80/20 法则，亦就是说，约80% 的企业流程时间中皆处于“闲置状态”。这段时间耗费在等候、按顺序执行、传输或追踪状态之上。这段停滞时间并无法替企业创造任何价值。只有20% 的时间属于确实执行之“作业时间”。这些停滞时间大部分是由于流程之间的衔接、信息传递不畅导致的，其根源即是部门出发的、分散化的流程设计。正是由于上述原因，部分企业中的信息系统例如ERP、CRM 等，虽然能实现部分业务流程的自动化，提升作业质量和缩减作

业时间，但仍无法实质性改善企业的整体流程效率，提高企业的竞争力。因为即使这些系统能缩短50% 的作业时间，其中只有10% 是真正执行流程的时间，对整体流程效率的影响微乎其微。

4、信息系统成为流程“黑箱”，阻碍流程的持续改进。随着信息技术的发展，越来越多的信息系统如ERP、CRM、SRM 等得到广泛应用，其中部分信息系统能实现工作流的固化和自动化，提高流程效率。企业在实施这些信息系统时，通常先进行流程描述，然后根据流程描述进行系统配置，但是在信息系统使用及维护过程中，进行配置调整时，不会修改流程描述文件，原有的流程描述文件不能反映信息系统中内嵌流程现状。系统实施一段时间后，由于系统对流程的自动化，相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务流程。这时，既没有这些流程的准确描述文件，也没有能清楚掌握这些流程的业务人员，信息系统事实上成为流程的“黑箱”。由于流程“黑箱”的存在，业务部门对信息系统内嵌的流程，缺乏直观认识和关注，尤其缺乏对信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系的关注，不能随着业务内外部环境的变化，及时进行流程的调整。这种情况下，最初为促进业务流程运行效率而建设的信息系统逐渐成为流程调整的障碍，影响流程的持续改进，反而成为阻碍企业整体流程运行效率的因素。

5、缺乏业务流程全生命周期管理的理念。管理大师迈克尔.哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。这一观点已经在国内企业界得到广泛认同。很多企业都进行了业务流程重组（BPR），以图一举建立一个优秀的业务流程，提高企业的竞争能力，但是多数效果不佳。IDS Scheer 认为有两方面的原因：企业缺乏相应的变革管理能力；业务流程设计、实施缺乏评价体系。业务流程重组通常会对企业的组织结构、利益分配及既有的工作模式进行较大调整，会在内部面临较大的阻力，需要进行变革管理才能顺利完成新流程的推行。同时，新流程的推行过程中应当有相应的绩效考核及测试审核和监控，才能保证流程的持续推行。针对这一问题，IDS Scheer 提出了业务流程全生命周期管理的理念，即流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理，实现业务流程的持续优化和改进：从企业的发展战略出发制定流程的战略，将战略指标分解为流程的目标体系，通过流程实现战略的落地；根据流程战略进行业务

流程的梳理、设计和优化；通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程；通过流程合规管理和流程绩效监控，对流程执行情况进行监控，根据结果调整业务流程设计。IDS Scheer 提倡的业务流程全生命周期管理（BPM）和业务流程重组（BPR）都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同功的作用，但是从实施方法和效果上看存在着极大的差异。BPR 企业流程进行根本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过IT技术对这些流程进行技术支持；而BPM 则在企业里面建立一种管理机制，在BPR 一次性转换之后，继续不断完善流程，实现流程的持续优化。一般来说，一个企业里面BPM 与BPR 可以同时进行，也可以单独实施，这两个项目可以互相融合。

基于上述问题，IDS Scheer 认为电力企业集团进行管理提升和管理信息系统整合建设的当务之急是建立业务流程管理体系。根据长期的咨询经验，结合电力企业集团的管理现状，IDS Scheer 认为电力企业集团业务流程管理体系的建设可以遵循如下路线图：

第一步：搭建企业统一的业务流程架构。从战略和业务出发，在企业集团内部建立一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构（目录），打破流程的部门化（孤化），建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系建立基础。业务流程架构搭建的重点是建立流程的分类和分层体系，以清晰展现企业的业务分类、层次和逻辑。

第二步：建立业务流程管理信息系统，作为企业集团业务流程管理的统一平台。基于业务流程管理信息系统，建立统一的业务流程描述方法和规范，根据已经建立的统一的业务流程架构，对企业内部所有的业务流程进行梳理、补充、完善和优化，搭建端到端的流程体系。流程设计完成之后，统一发布实施，作为企业内部流程执行的唯一依据，实现“一个企业，一套流程”的管理目标。

第三步：建立统一的业务流程管理制度。成立专门的部门或者指定相应部门承担业务流程管理的职责，负责组织进行业务流程的持续优化和改进。建立业务流程设计、发布、监控、优化、变更方面的流程和制度。

第四步：多管理主题的集成。根据企业的管理需要，对与流程相关的各种管理主题，例如ISO、HSE、SOX 等在业务流程管理信息系统中基于统一的业务流程进行整合，实现“一套流程、多种应用”的管理目标。

工程管理流程图

相关科室施工管理职责工程科职责： 1组织审定质量计划、施工组织设计等有关技术文件。协助项目部解决施工生产过程中的有关技术问题； 2、对项目部的技术工作进行监督、检查和指导； 3、负责对项目部物资采购、搬运、贮存、防护与发放，对顾客财产的管理进行监督检查； 4、组织物资采购前的资源调查，确定其采购渠道、价格及协调招（邀）标采购，会签采购合同； 5、进行市场调查，掌握主要建筑材料的价格、质量情况，了解新材料的发展动态，为项目部提供指导； 6、负责机械的监督检查并对操作人员持证上岗和执行操作规程的监督和检查；安监科职责： 1、负责项目部安全、质量、环境管理工作的检查、监督、指导工作； 2、监督项目部做好重大环境因素、危险源的选择、评价工作； 3、负责监督、检查施工安全作业标准和安全操作规程及安全生产规划和责任制执行情况； 4、监督检查特殊人员和特种设备和证照工作及违章处理工

作； 5、负责尘毒治理、有害作业的管理检查工作； 6、负责安全文明工地建设； 7、负责工地的消防管理工作；人力资源科职责： 1、检查、监督项目部职、民工的培训教育情况； 2、负责劳务分包商的评价； 3、负责督促项目部办理劳动合同； 4、负责检查项目部各种人员持证上岗情况；办公室职责： 1、负责项目部施工生产、安全、质量等方面的重要信息资料的汇集整理和反馈上报工作；

工程竣工验收流程图

1. 施工过程的质量控制程序施工过程从接到设计图纸编制施工方案时即开始，程序见下图：

2. 单项工程验收程序见下图，并附验收报告单项目工程验收程序图 3. 隐蔽工程检查验收程序见下图，并附必要的施工记录

电力工程项目管理中存在的问题及措施

电力工程项目管理中存在的问题及措施随着电力事业的不断发展，电力工程项目管理在整个电力行业中受到高度的重视。由于电力工程项目管理是一门学科,管理者应不断探索管理新思路,找出工程项目管理中存在的问题，制定有效的管理措施，从而达到工程预期的目标。为企业的信誉、效益提供先决条件，使企业能更好地生存、发展、壮大。? 1．电力工程管理中存在的问题? 1.1.电力工程项目工期进度的影响? 在电力工程项目建设中，影响电力工程项目进度的因素很多,归纳起来,有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。? 1.2．管理人员的整体素质不高? 在多数的项目管理人员以及技术人员当中，大多缺少效益观念，施工合同方面缺少经验，没有工程造价的意识。这些使得在设备订货过程中，管理人员只注重将价格控制在预算范围内，而许多设备的附属设备没有在订购合同中得到详细的规定，致使附属设备还要进行另外的购买，造成不必要的经济预算开支。? 1.3．电力工程施工管理流程不完善? 在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用是十分明确的。业务部、工程管理部则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，影响电力工程施工的进展。? 在整个业务流程中有不少欠缺和不完善之处。如在工程施工结束进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后，才能向用户收取工程余款以及向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是在实际施工管理过程中往往就存在着违规操作问题。? 1.4．施工安全管理薄弱? 施工安全管理中难以做到统筹兼顾，其中的漏洞以及薄弱环节层出不穷。例如对其重要性认识不足，策划监督不力，事故时有发生。? 2．加强项目管理的具体措施? 电力工程项目管理,包括开展多方面的工作,对工程项目的进行控制和监督。主要有以下几个方面。? 2.1．加强电力工程项目的进度控制? 电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,当实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正, 并控制整个计划的实施。在电站的工程项目建设中, 进度控制与质量控制、成本控制之间存在着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量, 并非工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期, 将会造成工程项目投资上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后, 就要根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施, 以保证工程项目在预定工期内完成建设任务,避免工程的延误或延期。? 要确保电力工程项目的如期完成, 只有完美的计划是不够的, 还必须对项目计划的执行情况进行有效地控制。可采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度, 与基准进度相比较, 或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况, 优化项目的进度, 以确保与时间和可用资源有关的要素如范围、目标、约束条件发生变化时, 采取适当的措施来确保项目计划的进展。同时应当对进度评审结果及时进行分析, 以便确定项目进度变化和预测发展趋势, 并制

电力工程项目部管理规定大全

电力工程项目部管理规定大全 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

2015年XX电力工程项目部管理制度汇编编制：审核：批准： XX公司日期：年月日

目录 1.安全施工责任制度........................................................ - 2 - 2.安全施工教育培训制度.................................................... - 7 - 3.安全施工检查制度........................................................ - 9 - 4.安全施工措施与安全施工作业票管理制度................................... - 10 - 5.事故报告、调查、统计、处理制度......................................... - 13 - 6.安全奖惩制度 .......................................................... - 16 - 7.安全工作例会制度....................................................... - 18 - 8.安全用电管理制度....................................................... - 19 - 9.安全防护装备管理制度................................................... - 21 - 10.防尘防毒安全健康管理制度.............................................. - 23 - 11.防火、防爆安全管理制度................................................ - 24 - 12.机械及工器具安全管理制度.............................................. - 25 - 13.车辆交通安全管理制度.................................................. - 27 - 14.文明施工及环境保护管理制度............................................ - 29 - 15.安全设施管理制度...................................................... - 32 - 16.生活健康监督管理制度.................................................. - 33 - 17.加班加点控制管理制度.................................................. - 35 - 18.女工特殊保护管理制度.................................................. - 35 - 19.工作票、操作票管理制度................................................ - 36 -

电力工程项目管理

浅析电力工程项目管理【摘要】：电力施工企业在工程建设过程中最关键的工作是对工程项目的组织形式和好的管理方法，本文从电力建设的基本组织形式如手，结合电力工程建设特点，就做好电力工程项目管理的必要性紧迫性、主要内容、基本要素及目的定位作了阐述和分析，对电力施工企业做好工程项目管理有一定的指导作用。【关键词】：电力工程；项目管理；项目经理责任制；控制管理[ abstract ] : the electric power construction enterprises in the construction process of the key work is to project the organization form and management methods, this article from the construction of the power of the basic organization form such as hand, combining with the characteristics of power engineering construction, do a good job of power engineering project management the necessity urgency, main content, basic elements and objective positioning for the elaboration and analysis, the electric power construction enterprises project management has certain direct effect. [ key words ]: power engineering; project management; project manager responsibility system; control and management 引言目前，随着电力企业改革的不断深入、国家电网公司主辅分离

2019年火电专业-电力项目工程规划项目管理方案试卷

2019年火电专业：电力工程项目管理试卷98分 .单选题【本题型共15道题】 1.项目时间管理主要过程有：活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划以及：（） A．控制活动排序 B．执行进度计划 C．检查进度计划 D．进度计划控制 2.工程项目的特点：一是具有单项性；二是具有一次性与寿命的长期性；三是具有高投人性；四是：（） A．具有生产管理方式的特殊性 B．具有偶然性 C．具有高风险性 D．具有不确定性 3.工程项目质量控制过程中，应遵循：坚持质量第一原则、坚持以人为控制核心、坚持以预防为主、贯彻科学、公正、守法的职业规范以及：（） A．坚持百年监督 B．质量管理 C．坚持质量检查 D．坚持质量标准 4.项目生命周期的阶段划分，从开始到结束一般分为几个阶段？（） A．三个阶段

B．两个阶段 C．四个阶段 D．五个阶段 5.在FIDIC合同条件体系中，最著名的有：FIDIC“红皮书”、FIDIC“黄皮书”、“白皮书”还有：（） A．FIDIC “桔红皮书” B．FIDIC“蓝皮书” C．FIDIC“绿皮书” D．FIDIC“桔皮书” 6.FIDIC出版的协议书也是一种合同格式，通常适用于应用功能比较单一、条款比较简单的合同。目前常用的协议书范本包括：EIC的施工-运营-转让/公共民营合作制项目白皮书、联营（联合）协议书、咨询分包协议书（） A．客户/咨询工程师（单位）服务协议书范本（1998年第三版）（白皮书） B．通用协议书 C．专用协议书 D．参考协议书 7.本讲义简要介绍的项目管理常用的技术方法有三种，即：工作分解结构(WPS)、关键路径法（CPM）和：（） A．赢得值原理（EVC） B．直方图法 C．综合分析法 D．统计分析法 8.《设计—建造与交钥匙工程合同条件》通称：（）

电力工程项目安全生产管理(最新版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改电力工程项目安全生产管理(最新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

电力工程项目安全生产管理(最新版) 安全生产是电力建设永恒不变的主题。电力建设安全文明施工水平反映了施工企业的综合管理水平。施工单位应充分发挥核心作用，建立起安委会领导下的以行政管理体系为核心、以技术保障管理体系为主体、以安全监督管理体系为重点、以思想保障体系基础、以群众监督体系为保证的安全管理体系。明确安全管理目的，强化安全管理，健全安全生产规章制度，建立科学长效的安全管理激励机制、监督检查机制；以人为本，营造浓厚的安全文化氛围，为员工建立安全、环保、健康的工作环境；全面推广安全设施标准化，全面实施精品工程，以精品工程促进安全文明施工，以安全文明施工保证精品工程。 2提高认识，强化安全管理 2.1安全生产管理的根本目的安全生产管理最根本的目的是保护人的生命和健康，是对电力

施工企业的最根本要求；是保护社会生产力，使之能正常生产，保护生产关系，使广大员工的合法利益不受侵犯。员工进场后，首先是要健全安全保证体系和安全监督体系，建立完善的安全监督网络，坚持以项目经理为核心的安全文明施工管理，对工程安全文明施工实行“统一规划、统一组织、统一协调、统一管理”。全面推广使用垃圾通道、高处作业平台、滑线安全网、手扶水平安全绳等标准化安全设施，切实做到“临边有栏、孔洞有盖，水平保护、垂直保护、交叉保护”和“临时围栏标准化，施工照明永久化，厂区道路规范化，施工用电安全化，氧气乙炔系统无漏点，绿化跟着建设走”。这也是电力项目安全生产管理的重要内容。 2.2安全生产对电力施工企业的影响安全生产能为员工带来幸福、社会稳定、企业经济效益和企业的发展。但应注意到在长期安全生产过程中，人们可能萌生的思想的现象。因此，应正确认识掌握安全生产的规律，意识到事故条件随时可能形成，因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人作斗争，这是保障电力施工企业安全生产的关键。

电力工程项目管理

0.引言当今电力工程市场竞争激烈,各电力施工企业加大改革力度,内抓管理,外抓市场,增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。通过课上的学习和课下对电力工程项目管理相关论文的阅读，本文分析总结了工程进度管理和工程项目风险管理两方面在工程项目管理中的重要性、存在问题和改进方法，以期更好的促进电力工程项目的完善与发展。 1.电力工程项目管理概述项目管理也称项目管理方式，是指提供从项目发起开始，贯穿设计、施工、工程移交全过程，甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务，具有期限性和个别性。电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。因此，在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程项目的管理，提高企业效益，增强企业的竞争力。 2. 电力工程项目中的进度管理 2.1 工程项目进度管理的含义及影响因素工程项目进度管理就是指对工程项目各阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目标是确保项目工期总目标的实现。影响工程项目进度的因素大致可归纳为:人的因素;技术因素;材料、设备与构配件因素;不同专业间配合因素;资金因素;水文、地质与气象因素;自然环境与社会环境因素;其他难以预料和不可抗力的因素等。对上述诸多因素进行科学分析,制订相应对策和措施并加以实施,从而实现对目标进度的控制管理。 2.2 对工程项目进度管理影响因素的分析 1、相关单位造成的影响：工程项目的施工单位对施工的进度起着决定性的作用，其相关单位比如材料设备供应部分、运输部门等都有可能对施工的某些方面造成影响，以致延长施工的进度。其中图纸设计的不及时或出现的错误，及相关部门对设计方案进行的改动是经常发生，并影响最大的因素。 2、施工条件的变化带来的影响：在工程项目的施工过程中，水文地质条件和地质条件与勘查设计不相符，比如，地下障碍物及恶劣的暴雨、台风和洪水等

电力工程项目管理制度

110kV介休Ⅰ、Ⅱ回线路改建工程管理制

度晋中供电公司送变电公司二O一三年七月

目录 1、项目管理人员岗位责任制度………………………………………………………………………… a、项目经理的职责……………………………………………………………………………………... b、项目总工职责…………………………………………………………………………………….. c、项目技术负责人职责………………………………………………………………………………… d、项目安全管理人员的职责………………………………………………………………………….. e、项目质量管理人员职责…………………………………………………………………………….. 2、项目技术管理制度…………………………………………………………………………………… a、工程项目承包负责制度…………………………………………………………………………….. b、技术交底制度………………………………………………………………………………………… c、上岗培训制度………………………………………………………………………………………… d、施工挂牌制度……………………………………………………………………………………….. e、作业指导制度………………………………………………………………………………………... 3、项目质量管理制度…………………………………………………………………………………… a、样本引路制度……………………………………………………………………………………….. b、过程三检制度……………………………………………………………………………………….. c、材料进场制度……………………………………………………………………………………….. d、质量否决制度……………………………………………………………………………………….. e、质量文件记录制度………………………………………………………………………………….. f、工程质量评定验收制度…………………………………………………………………………….. g、工程质量事故报告处理制度……………………………………………………………………….. 4、项目安全制度…………………………………………………………………………………………

2020年咨询工程师继续教育-火电专业：电力工程项目管理-79分

试卷总题量 : 38 ，总分: 100.00 分】用户得分： 79.0 分，用时 3929 秒，通过、单选题【本题型共 15 道题】 1. 解决经济合同纠纷的方式有：（） A ．协商、调解、仲裁、诉讼 B ．调查、研究、诉讼、判决 C ．了解、检察、仲裁、定案 D ．协商、检查、仲裁、诉讼用户答案： [A] 得分： 2.0 0 2. 项目准备阶段是指：（） A ．从项目决策立项到工程正式开工 B ．从初步可行性研究到可行性研究 C ．从可行性研究开始到初步设计阶段结束 D ．从初步可行性研究开始到初步设计开始用户答[A] 得分： 2.00 3. 在项目实施阶段，设计工作的重点是确保设计进度、质量、控制投资的前提下：（） C ．完成采购工作 D ．完成施工计划用户答案： [A] 得分： 2.00 A ．完成施工设计 B ．完成招标工作

4.《建设工程质量管理条例》规定：基础设施项目的施工，进行监理的监理单位：（ A ．必须具备相应资质条件 B ．要具备资质 C ．必须具备条件 D ．不需具备相应资质用户答案：[A] 得分：2.00 5.工程设计的质量控制主要是：（） A ．设计校核 B ．优化设计 C ．设计的自主控制 D ．设计检查用户答案：[A] 得分：0.00 6.《设计—建造与交钥匙工程合同条件》通称：（） A．FIDIC “黄皮书” B．FIDIC “桔皮书” C．FIDIC “新红皮书” D．FIDIC “新黄皮书” 用户答案：[B] 得分：2.00 7.《电气和机械工程合同条件》通称：（） A．FIDIC “黄皮书” B．FIDIC “白皮书

电力工程项目管理试题[含答案]

《项目管理》试题一、填空题（每小题2分，共20分。） 1．项目三个主要目标是、、。2．项目的生命周期包括、、、、。3．项目管理的五个标准过程是、、、、。 4．工程建设监理具有、、、。5．招标的方式有和。6．世界银行贷款项目的三个制度是、、。7．项目进度的两种常用表达方式是、。8．在项目费用控制时，目标设置十分重要，一般来说，技术设计和施工图设计阶段投资控制的目标是，施工阶段投资控制的目标是。9．工程项目的质量按其实施者不同，分为、、。10．质量控制的基本思想是。二、简答题（每小题10分，共40分。） 1．试述项目管理的动态控制原理。 2．项目组织结构的基本模式有哪三种？其优缺各有哪些？ 3．在合同履行中，导致工期可以延期的原因有哪些？ 4．投标报价的策略有哪些？三、案例分析题（每小题20分，共40分。） 1．某建设项目，采用公开招标方式，招标程序如下：（1）成立招标工作小组；（2）编制招标文件（资格预审文件、招标文件）；（3）发出招标邀请书；（4）对投标者进行资格预审并将结果通知投标者；（5）发售招标文件、设计图纸及技术资料；（6）建立评标组织，制定评标、定标方法；（7）发出中标通知书；（8）组织投标单位现场勘踏；（9）召开标会议，审查投标书；（10）标前答疑会；（11）建设单位与中标单位签定承发包合同。 [问题] 1．该建设单位招标程序正确与否？请列出正确的招标程序。 2．资格预审的主要内容有哪些? 3．在招标过程中，假定有下列情况发生，你如何处理。

（1）在招标文件售出后，招标人希望将其中的一个变电站项目从招标文件的工程量清单中删除，于是，在投标截止日前10天，书面通知了每一个招标文件收受人；（2）从招标公告发出到招标截止的时间为16天；（3）招标人自9月1日向中标人发出中标通知，中标人于9月3日收到中标通知。由于中标人的报价比排在第二位的投标人报价稍高，于是，招标人在中标通知书发出后，与中标人进行了多次谈判要求中标人降低价格，但中标人不同意。于是，招标人于9月10日向排名第二的投标人发出了中标通知，于10月13日签定了工程承包合同。 4．在参加投标的五家单位中，假定有下列情况发生，你如何处理。（1）A单位在投标有效期内撤销了标书；（2）B单位提交了标书之后，于投标截止日前用电话通知招标单位其投标报价7000万元有误，多报了300万元，希望在评标进行调整；（3）C的投标书上只有投标人的公章；（4）D单位没有参加标前会议。 [答案] 1．该建设单位的招标程序不对，正确的招标程序是：（1）成立招标工作小组（2）向招投标机构提出招标申请书（3）编制招标文件，制定评标、定标方法（4）制定标底（5）发布招标公告（6）对报名参加投标者进行资格预审并将结果通知报名者（7）向合格的投标者发出招标文件、设计图纸及技术资料（8）组织投标单位现场勘踏（9）招标文件答疑（10）建立评标组织（11）召开标会议，审查投标书（12）组织评标，决定中标单位（13）发出中标通知书（14）建设单位与中标单位签定承发包合同 2．资格预审的内容有：投标单位组织与机构情况；企业情况、近三年完成工程情况；目前

工程项目管理工作流程图

签署施工合同拟定项目管理计划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作进度管理实名制管理应收账款财务核算材料管理分包招标竣工验收项目结束、总结、归档总经办工程部项目部市场部财务部物资部合约部形象策划施工管理组织审图工程投标开户银行编制采购成本测算行政管理安全管理拟定方案合同洽谈设置账户计划材料分析人事管理质量检查临设规划计划统计款项筹集市场询价跟踪审计安全保卫竣工验收项目管理合同交底资金拨付物资采购工程决算

建设文明施工管理体系制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实施文明施工管理明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污合设设理置置设大七置门牌悬四主材挂通体料安一挂合全平密理设两设保备区置证合分临卫理开时生做加做禁好强垃员圾工注加污围及两标合目堆防水饮堆教挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清化所运实施效果的检查验收达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排放

员防安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人主管具体工作成配建法项企项立备立人目业目安专群代负分分全职众表责管管部安管人安安全理全全员体负负系责责人人制定安全管理制度责培性任训工制教程度育验、收交制底度消设治用防备安电管管管制理理理度制制制度度度安度特事安全种故全护作应检用业急查品人救制管援度理制制管度度理制实施安全管理安进确保强化全行会安人员安全议全设备意识培训处于和现安全场自状态检自保项目安全主管每日上传安全巡查表项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表专专项职职目部部安门门监负工员责作人人员安安危现机现临全全险场械场时进督做行促好方存应案在急检问救查题援的整改

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图项目经理技术负责人高级工程师技术员高级工程师施工员中级工程师库管员初级工程师资料员初级工程师预算员初级工程师质检员初级工程师安全员初级工程师施工员中级工程师劳务分包 1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表,工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。

浅谈电力工程建设项目管理

浅谈电力工程建设项目管理背景：日期：2011-3-18 作者：无忧论文网编辑：nobody 点击次数：52 销售价格：免费论文论文编号：lw201103180940558114论文字数：2133 论文属性：职称论文论文地区：中国论文语种：中文收藏：https://www.wendangku.net/doc/c6321834.html, google书签雅虎搜藏百度搜藏新浪vivi 和讯网摘poco网摘天极网摘qq书签饭否mister-wong365网摘LiveDiggDiglog 关键词：电力建设项目管理中国论文职称论文摘要:在电力工程建设项目管理中,主要是对项目的质量、进度、安全、投资的管理。本文将从电力工程建设项目管理的角度,结合本人的工作经历从质量、进度、安全、投资四个方面阐述如何做好管理,起到与各位工程界的同仁交流的目的。关键词:电力建设项目管理 1关于质量管理关于质量管理,主要是开展多方面的工作,对工程项目的质量进行控制和监督。审查确认承包商的质量保证体系,审查进场材料、设备的质量等几个方面。 1.1承包商质量保证体系的审查确认着重检查承包商是否已建立质量保证体系,质量保证体系是否经认证单位认证,是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。 1.2工程材料的质量控制检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。 1.3生产设备的质量控制包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。 2关于进度管理电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制,是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施,然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行,一旦发现有偏差出现,应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施,如此循环,直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。 3关于安全管理安全管理工作的关键在于落实和监督。在项目施工伊始,首要工作是成立安全管理组织机构,明确分工,责任到人,并根据所承担的施工项目特点,制定安全管理制度,并进行布置落实。具体措施有以下几点。 ①要对进入项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。 ②给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力,加大日常安全监察力度,对发现的隐患及时通报,落实责任。 ③严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书,重大施工方案交底工作,交底人及被交底人必须签字。 4关于投资管理近年来,电力建设发展很快,有力地促进了国民经济的发展。同时,由于种种原因,电力工程造价上涨很快,这将影响电力建设的健康发展,对此必须高度重视,下面将从决策、设计、实施各个阶段入手,重点谈谈如何严格控制电力工程造价。 4.1关于项目决策阶段在项目决策阶段,决策部门要对影响工程造价的主要因素(项目的

工程项目管理流程图

工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批

开始结束（高友弟）部门分管领导审核（发起人）发起部门经理审批操作提交发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档相关部门会签相关部门会签（高友弟）部门分管领导审核总经办公司领导传阅并签订意见（李晓霖）三期副总指挥（李晓霖）三期副总指挥审批操作提交退回退回审批操作提交审批操作提交退回退回

2. 工程项目立项可行性研究审批开始（申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档结束相关部门会签总经办（李晓霖）三期副总指挥审核（高友弟）分管领导审批公司领导传阅会签意见审批操作提交审批操作提交退回退回 3. 工程方案设计审批

开始工程技术部发起 (申请人员)发起人归档结束工程技术部部门经理审核相关部门会签（造价部经理）工程造价部编制概算审批操作退回有无会议纪要无相关部门传阅有发起人审核修改方案相关部门传阅（造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批

开始工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档结束部门经理审核工程管理部经理审核部门经理审核（发起人）工程技术部工程师确认（发起人）工程技术部工程师设计初稿部门经理审核（组织内部评审会议）（发起人）工程技术部工程师设计定稿相关部门会签审批操作审批操作审批操作提交提交退回提交退回退回

5. 招标控制价会审流程开始经办人员发起 (申请人员)发起人归档结束造价部经理审批三期副总指挥审核审批操作提交退回审批操作提交退回 (申请人员)提交预算书终稿（高友弟）分管领导审批操作提交退回

电力工程项目管理系统

电力工程项目管理系统 1.前言电力工程项目管理是指在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。本系统以流程化管理引擎为业务平台，集工程图纸设计、材料选取、自动预结算、竣工资料自动形成的一体化设计，使各类业务数据达到一致性、准确性、唯一性。从而达到减轻工程从业人员编制各类文档资料的工作量，提高工作效率。以模块化，流程化设计贯穿于工程管理各个业务环节，轻松实现各部门信息共享，业务数据及时传递，快速有序办公。全面提升电力工程管理水平，达到标准化、流程化、规范化、精细化管理。 2.现状分析随着电网改造的深入，及用户对电力质量及电力供应能力要求的提高，供电企业面临着对电网及供电设施越来越高的考验，每年都会有很多针对电网系统安全稳定而进行的大大小小的建设项目，如大小修项目、技改工程、专项工程等，以满足社会对电力供应与日俱增的需求。电力工程项目数量多，施工过程繁杂，涉及多个业务部门，目标控制的难度大。如果管理上缺乏标准化的流程控制，势必导致工作效率不高。信息化手段的介入也迫在眉睫，管理信息化带来的运营规范化、业务流程化、标准化，可以加强内控，优化资源管理，提高工作效率，降低运营成本，取得良好的经济效益。

3.建设目标项目管理是典型的流程式管理模式，在将每一类项目视为一种业务流程的同时，充分考虑了项目各个方面的管理要求，并将该项目的全部任务有机的结合起来，实现项目的系统化管理实现目标：规范项目管理：通过系统可以对立项---审批---预算---施工---验收 ---决算等各个环节进行管理。提高项目效率、降低项目成本项目信息集中管理：提高资源利用率、共享信息交互。自动预决算、竣工资料自动生成，提高项目效率、减轻工作量。4.系统软件建设方案 4.1.软件架构方案软件开发建议采用B/S模式（浏览/服务模式）和工作流机制，这样既达到了数据、业务、界面的分离，又提高了系统的开发效率和重复利用率。软件的部署和维护比较方便，软件只要部署到服务器端，凡客户端具有浏览器的用户打开浏览器输入浏览地址即可，不需再安装任何软件。程序更新只需更新服务器端程序就可以。在条件允许的情况下，我们推荐采用两台服务器，一台数据库服务器，一台web应用服务器处理后台业务，如下图所示：

安全文明施工管理流程

安全文明施工管理流程 1.目的杜绝安全事故，做到安全生产、文明施工，确保项目全过程良好形象、环境和精神面貌。 2.职责 2.1.项目经理部 2.1.1.要求总承包商按照《统一现场CI形象》完成现场布置，并要求总承包商按照合同要求落实安全文明施工管理； 2.1.2.审批监理项目部编制的安全文明监理细则； 2.1. 3.批准经监理审核的总包安全文明施工方案； 2.1.4.检查监督监理项目部落实安全文明施工管理的监理情况，发现问题发监理整改通知单，责令整改； 2.1.5.现场巡视总承包商落实安全文明施工方案情况，发现不安全因素发业主工作联系单，责令整改； 2.1.6.参与监理项目部组织的各种安全文明施工检查活动及会议； 2.1.7.负责协助现场有关安全文明施工事宜； 2.1.8.负责项目部协调对外其它安全事宜。 2.2.监理项目部 2.2.1.编制并提交安全文明施工管理的监理细则； 2.2.2.落实安全文明施工管理的监理细则； 2.2.2.1.初步审核总承包商编制的安全文明施工方案； 2.2.2.2.对日常现场巡视、安全资料检查； 2.2.2. 3.定期组织安全文明施工检查； 2.2.2.4.召开服务及安全文明施工专题会； 2.2.2.5.协助处理现场出现不可预见的质量事故及其他安全事故。 2.3.总承包商 2.3.1.按照统一现场CI形象完成场布，并按总包合同要求落实安全文明施工管理； 2.3.2.编制并提交安全文明施工方案； 2.3.3.按照已审核通过的安全文明施工方案施工，保证安全生产；

2.3.4.出现质量事故时应立即处理并知会监理项目部及项目经理部。 2.4工程管理部 2.4.1在月度项目检查中，对项目的安全文明施工管理做出考核。 3.工作程序 3.1.总承包商按国家、上海市关于安全文明施工的法规、规定，以及合同要求，编制安全文明施工方案，报监理公司审核、项目经理部批准后实施。 3.1.1.在工程施工阶段，总承包商编制施工组织设计时，负责根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。 3.1.2.落实项目标准化管理有关内容，统一现场CI形象，以及施工人员着装，落实现场管理措施，达到合同要求的标准。 5.2.监理项目部审核总承包商安全文明施工方案，编制落实安全文明监理细则，报项目经理部批准。负责督促总包落实安全文明施工方案。 5.2.1.检查安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度，专项安全文明施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求，开挖与支护、桩基施工、塔吊及电梯安拆、脚手架、施工临时用电等安全技术措施。 5.2.2.如符合要求，则上报项目经理部批准。 5.3.项目经理部应及时审批对工程安全文明施工方案，并要求监理项目部和总包商执行。 5.4.措施执行 5.4.1总承包商负责执行批准的安全文明施工方案。 5.4.2监理项目部负责落实安全文明施工管理监理细则并负责监督检查总承包商的安全文明施工方案： a)日常现场巡视、安全资料检查工作； b)监督承包商对自身及分包商的安全文明施工管理； c)监督施工总平面规划和管理、调度； d)监督各作业面的安全文明施工检查和管理； e)监督现场及生活区的卫生、消防、保卫等工作。 5.4.3监理项目部负责判断，在必要时组织召开定期安全文明施工检查

甲方安全文明施工管理流程

第一章目的

1、为规范施工现场安全文明管理，预防安全事故发生，努力实现安全生产文明施工的标准化，并在项目实施阶段有力塑造公司的品牌形象，特制定《安全文明施工管理流程》。各项目公司在不同地域从事房地产项目开发时，在遵循本流程同时，必须遵照国家及当地建设行政主管等部门的相关安全法规。第二章安全文明管理体系 2、安全文明施工管理实行集团、项目公司两级管控模式，集团企管运营中心是具体管理标准的制定者和监督者，项目公司生产系统是安全文明施工管理的实施主体，其项目总经理、工程副总在安全文明管理方面负有领导责任，项目工程部经理是现场安全生产第一责任人。 3、企管运营中心负责制定集团安全文明施工管理制度和执行标准，参与各项目开发过程中的安全文明管理，通过培训、工程巡检、工程联查、信息化管理等手段，监督公司制度和标准在各项目的贯彻落实情况，及时发出预警。同时不断优化安全文明施工管理体系，提高各公司的安全文明管理意识，促进公司整体安全文明管理水平的提升。第三章安全文明管理流程

4、由企管运营中心负责编制集团安全管理体系、安全管理目标责任书、集团安全管理实施规划，主管副总裁审批。 5、由企管运营中心组织制定项目安全管理考核指标，项目公司落实、执行，企管运营中心负责在集团层面对项目公司进行安全考核。 6、企管运营中心每季度对项目安全文明进行检查，并形成记录，记录中明确要求整改完成时间，项目公司在规定时间内整改完成。企管运营中心每季度分析项目公司安全变化趋势，作为对项目公司安全考核的依据。 7、项目工程部负责编制项目安全管理体系、安全管理目标责任书、项目安全管理实施规划，项目工程副总审核，项目总经理批准，并报企管运营中心和主管副总裁备案。 8、项目工程副总开工前组织建立项目内部安全文明月度考核机制，对项目工程部经理及工程师的安全管理工作进行层级考核，考核机制报集团企管运营中心备案。 9、工程副总每半月组织项目公司范围内的安全文明联查，并辅以奖