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供应商绩效评估研究-结合

供應商績效評估研究－結合ANP及DEMATEL之應用Evaluation of the supplier performance using ANP and DEMAEL

紀岱玲1*，林我聰2

1國立政治大學資訊管理研究所研究生

2國立政治大學資訊管理系教授

1, 2台北市文山區指南路二段64號

Tel:1 (02)82374293，2(02)29387650

e-mail: 1 93356011@https://www.wendangku.net/doc/c87438215.html,.tw，2 lin@https://www.wendangku.net/doc/c87438215.html,.tw

摘要

供應商績效評估一直都是供應鏈管理重要的課題，企業中的採購部門必須定期的評估供應商的績效，以期望供應商能達到企業的需求。在進行供應商評估時，必須同時考慮多個指標及決定指標的權重，由於指標間具有相依及回饋的情形，因此權重的決定也較為複雜，此外，由於績效指標有互相影響的情形，指標間的關連度也是評估供應商時必須考慮的問題。本研究提出一個新的供應商績效評估方法，結合分析網路程序法(Analytic Network Process, ANP)及決策實驗室法(Decision making trial and evaluation laboratory, DEMATEL)建構評估模式，以達到正確的評估供應商績效，及可回溯績效表現找出關鍵改善原因之目的。在進行供應商績效評估時，利用分析網路程序法求出各指標的權重，量化指標並求得供應商的總分；另外利用決策實驗室法得知各指標的因果關係及關連度大小，當檢視供應商績效時，可從權重大或關連度大但表現差的指標回溯，以提供供應商改善的方向。

關鍵字：供應商績效評估、分析網路程序法、決策實驗室法

Abstract

Supplier performance evaluation for some time now has been receiving increasing importance as a supply chain management component. Purchasing managers need to periodically evaluate supplier performance in order to retain those suppliers who meet their requirements. Buyers usually consider multi-criteria and must determine the relative weights of the criteria when evaluating suppliers. Because of these performance criteria usually exist interdependence and feedback, the weights of the criteria are hard to obtain. In addition, performance criteria usually affect each other, so the direct and indirect effects are also a crucial problem when evaluating suppliers. This paper proposes a model which combines the methods of the analytic network process (ANP) and the decision making trial and evaluation laboratory (DEMATEL) to evaluate supplier performance accurately and can find out which criterion is the key factor to improve performance. When evaluating a supplier, ANP are used to determine the weights of performance criteria and can get the total performance of the supplier. DEMATEL are used to compute the effects between criteria. The model can propose the criterion which is the most important or affects other criteria the most, so buyers will know which criterion can improve the performance the most and can ask suppliers to modify it.

Keywords: Supplier performance evaluation, Analytic network process(ANP), Decision making trial and evaluation laboratory(DEMATEL)

壹、緒論

1.1 研究背景

企業面對全球化及競爭的環境，與其他的上下游成員形成供應鏈已是必然的趨勢，而採購功能直接的影響企業的競爭能力，隨著採購的重要性增加，企業或組織與供應商的關係也日趨密切，由於尋找及評估新的供應商需要高成本，所以企業傾向與現有的供應商合作及增加供應商的績效(Krause & Ellram, 1997)[8]，因此現今的的商業環境強調與重要供應商發展長期合作關係，企業管理者欲減少供應商數量，而增加與重要供應商的供應量(Prahinski & Benton, 2004)[11]，因此評估現有供應商績效以及如何改善供應商績效實為值得研究的方向。

1.2 研究動機

績效指標可用來評估供應商表現之優異度，使各供應商之間可以進行比較，也能加以監控供應商的運作狀況，回顧過去對於供應商評估文獻，大多探討供應商選擇模式，或廣泛的討論不同的供應商選擇準則，對供應商績效管理較少著墨，並且過去文獻大多限制評估指標為獨立而忽略其有互相影響之情形，以及未針對評估後的結果回溯其影響因子，進而提供供應商改善績效之建議，本研究以與供應商建立長期合作及定期的維護改善為目標建立績效評估模式，以達到企業與供應商雙方面的成長。

1.3 研究目的

總述本研究目的：

一、結合分析網路程序法、DEMATEL法建立一個新的供應商績效評估模式。

二、評估供應商績效之後，提出可回溯影響因子的方法，找出影響大卻表現差的指標，並且回溯與此表現差指標關連度最大的影響因子，以量化的方式找出供應商改善的方向並估計改善之績效程度，可大幅瞭解各績效指標與整體績效之關係。

1.4 章節架構

章節架構分成四章，第一章首先撰寫本研究動機與目的，第二章回顧過去文獻，包含三節分別為：(1)供應商管理(2)分析網路程序法(ANP) (3)決策實驗室法 (DEMATEL)，第三章以權重理論為基礎結合網路分析流程法、決策實驗室分析法建構供應商績效評估模式，包含各方法的流程步驟及問卷的形式，第四章進行結論與建議。

貳、文獻探討

2.1 供應商管理

在今日競爭的環境下，企業所面臨最重要的挑戰即是選擇策略的供應商，因為可視供應商為企業最佳的無形資產(Muralidharan,2002)[10]，供應商管理已不能單用財務性指標為基礎，至今已有許多非財務指標被提出，大多可分為四大類：品質、成本、交期、彈性、服務。在供應商評估程序方面，Ellram(1990)[5]曾提出發展供應商關係的五個步驟，分別為：

一、建立策略需求

二、定義有潛力之供應商

三、過濾及選擇

四、建立關係：必須高度關注並提供適當的回饋

五、評估關係：決定持續合作、擴大或縮小合作範圍

大部分供應商評估模式皆遵從這五步驟，但較少研究指出如何評估關係，本研究重點針對以合作供應商進行評估，以持續合作為前提，提供供應商改善。

回顧過去有關供應商評估方法的文獻文獻，以下簡述較常使用之方法，包括：一、考核項目比較法（Categorical models ）：

根據過去資料及採購者的經驗，將供應商依照各種準則(如：成本、品質、交期…等等)評估，對於各種準則供應商被分為「良好」、「尚可」、「差」並以（＋）、（0）、（－）分別表示，若某供應商比其他供應商的（＋）較多，即為最佳之供應商，此方法限制各準則的權重相同，特色為直覺的、主觀的，並且簡單、便宜、容易使用。此外，此方法可改良於準則權重不同的情況，以（＋1）、（0）、（－1）取代（＋）、（0）、（－），計算供應商的總分並排序，即可得最佳供應商。二、成本比率法（Cost-ratio methods ）

以成本分析為基礎，不止計算採購價錢，還包括採購者內部營運成本，如：品質、交期、和服務，選擇總採購成本與採購金額比率最低的供應商。此方法比考核項目比較法客觀，但是因為無法將供應商的績效完全轉為成本計算，所以在實做上較複雜。三、權重點數法（Weighted point method ，WPM ）

一般可由以下公式表示：

j i ij

i A a b

∑

其中，j A 為供應商j 的總績效，為準則i 的權重，為以準則i 評估供應商j 的績效表現，n 為評估準則的個數。使用權重點數法時，評估準則必須定義清楚並給予權重，Thompson(1991)[17]指出權重點數法簡單，並且可以適用於任何採購決策型態，但是限制績效單位必須相同。 i a ij b 四、供應商參數分析模式（Vendor profile analysis ）

此方法修改自權重點數法，利用Thompson 的表示方法，可以下列公式表示： 1

jk i i ijk

A a b

∑

其中，jk A 為供應商j 在模擬中重複第k 次的分數，為準則i 的權重，為在模擬中重複第k 次時以準則i 評估供應商j 的績效表現，n 為評估準則的個數。此方法使用蒙地卡羅模擬取代人工直覺評估，買方不需要直接給予各準則所得分數，只需提供估計分數的範圍，模擬過程隨機產生估計範圍內的樣本值（），接著結合權重產生總績效的機率分配。蒙地卡羅模擬簡化評估模式中決策者的輸入(Input)，並且提供比權重點數法更多資訊的輸出(Output)。 i a ijk b ijk b 五、目標規劃（Goal programming ）

並非直接計算目標函數的最大或最小化，反而計算各目標偏差的最小化，各目標的偏差根據各目標的權重而來，目標規劃跟其他數學規劃方法不同為盡量達到目標的滿意度，而不是以最佳化為概念。六、多目標規劃（Multi-objective programming ）

以多目標決策為基礎建構評選供應商模式，使用數個目標函數，因此可以同時考慮多個準則，並由限制形成可解區間，以提供決策者多個可行解，並非只提供單一的最佳解，因此決策者可以分析不同的準則對於決策的影響。

七、分析層級程序法（Analytical hierarchy process, AHP ）

為多準則決策中最常被使用之方法，AHP 將複雜問題簡化成簡明的層級結構系統，清楚指出準則的不同層次及其從屬關係，利用成偶比較(Pair-wise comparison)得知各準則權重，替代者也進行成偶比較，

分數最高者為佳供應商。AHP的優點為系統化的評估程序，能夠解決非量化及量化的問題，缺點為假設問題為階層結構，不符合真實情形。

八、分析網路程序法（Analytical network process, ANP）

為AHP的延伸，可解決準則內部相依及回饋的問題，先決定群集間元素的關係(外部相依)及集群內元素的關係(內部相依)，接著同AHP利用兩兩比較的方式得到準則的權重，可避免AHP視各階層為獨立的限制。

九、資料包絡分析法（Data envelopment analysis, DEA）

DEA以效率為概念建構評選模式，將供應商評估準則中的單位用線性規劃方式結合多項投入及產出指標，建立一個假想的綜合單位用以分析對供應商投入與產出之相對效率，藉由這種方法計算每一供應商的相對效率值以做為績效評估的基準。

十、統計方法

統計方法處理有關供應商選擇中不確定的資料，雖然已有相當多的採購模式被提出，如：需求不確定，但是僅有少數的供應商選擇需要解決這類的問題，此外，已被提出的統計模式通常一次只能假設某一個準則為不確定。

2.2 分析網路程序法( Analytic Network Process，ANP )

分析層級程序法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是1971年Thomas L. Saaty因規劃工作問題而首創。其針對問題訂立總目標，根據總目標發展出次目標，即為下層元素，反覆直到最上層元素，藉由評估尺度(Scale)進行成偶比較(Pairwise Comparison)，求出特徵向量做為評估各元素間的權重，最後再透過綜合求得整體的優先順序。

Saaty 於1996年將分析層級程序法延伸，提出分析網路程序法( Analytic Network Process，ANP )，其最大的不同為AHP視各準則為獨立，ANP則考慮準則或替代方案間存在內部相依( Interdependence )及回饋( Feedback )的關係，AHP為ANP的特殊情形，ANP常應用在無法以階層結構表示的多準則決策問題[14]，如：專案選擇，產品規劃，策略性決策( Sarkis, 2003)[12]，最佳化排序，供應商選擇( Sarkis & Talluri , 2002 )[13]，多維度分析( Huang et al. , 2005)[7]…等等，因為當我們在考量各種決策準則時，不僅在同一階層的準則之間有影響，在不同階層之間的準則也會互相影響，所以真實情況並不是線性的上下階層結構，反而比較類似於網路。ANP目的在於透過評估尺度得到並預測所有準則、目標、方案間精確的內部關係，及互相影響的作用後各集群(Cluster)、元素(Element)的權重。

ANP法決策程序敘述如下：第一階段為準則間的比較，ANP使用比例尺度來建構矩陣，Saaty將尺度分為1~9以代表同樣重要至非常重要九種程度，建構矩陣的過程為準則成偶比較，詢問決策者「當兩個準則比較時，此準則比另一個準則重要程度有多少？」，矩陣內的每一個比例尺度代表一個集群內的元素對於其他集群內元素的影響(稱為外部相依)，或對自己本身集群內元素的影響(稱為內部相依)，但並不是所有的元素皆會影響到其他的元素，此時用0代表兩者間的關係，最後將全部集群的元素分別列於矩陣的左方與上方，形成一個完整的綜合矩陣，稱為「超級矩陣」(Supermatrix)，形式為：

121

1212111212122111

12111112

12122221222212

C C C ......... m m

m m mn n n m n m n m m m mn e e e e e e e e e e e W C W W e e e W W W C e e C e e =W ""

#""######12 m m mm W W W ??

?????

???

???????????

圖2-1：超級矩陣資料來源：Saaty(2001)[14]

，其中，代表第m 個集群，代表在第m 個集群中第n 個元素，m C mn e 11

12121

2221

1n j n j

n n n n j i j i j i j i j i j i j ij

i j i j i j w w w w w w W w w w ??

=??????

????

"##%#"為

第j 個集群中元素與第i 個集群中元素成偶比較之特徵向量(eigenvectors)，若第j 個集群對第i 個集群沒有影響則，因此超級矩陣的形式完全根據結構而來，以圖2-2為例，根據範例的結構，其超級矩陣為W (見圖2-2)，其中都是經過成偶比較計算後的特徵向量。 0ij W =ij W

123

1122133133 00000C C C C C C 3

????=??

????

W W W W W

圖2-2：網路結構範例及其超級矩陣

第二階段為超級矩陣的運算，建構出超級矩陣後，將其乘以各集群的權重正規化為已加權矩陣(weighted supermatrix)，將加權矩陣多次相乘之後，如公式2-1，將會收斂至一固定值，稱為極限矩陣(Limited matrix)，此時即可得知各元素的權重。

lim k k W →∞

，其中W 為已加權矩陣。 -----------------------------(2-1)

2.3 決策實驗室法(Decision making trial and evaluation laboratory ，DEMATEL)

DEMATEL 方法源於1973年日內瓦研究中心Battelle 協會，當時DEMATEL 方法用於研究世界複雜、困難的問題(如種族、饑餓、環保、能源問題…等等)[6]，近幾年，DEMATEL 方法在日本非常熱門，因為此方法可有效的瞭解複雜的因果關係結構，其藉由察看元素間兩兩影響程度，利用矩陣及相關數學理論計算出全體元素間的因果關係及影響的強度。相關的應用非常廣泛，包括企業規劃與決策、都市規劃設計、地理環境評估、分析全球問題群…等等領域，國內研究如Lin & Wu(2004)[9]應用DEMATEL 於團體決策、

胡雪琴(民92)[2]探討企業問題複雜度、林宗民(民94)[1]研究管理問題的因果關係並建立模式分析。

DEMATEL 架構及運算步驟如下：

1. 定義元素並判斷關係：列出系統中的元素並定義，可經由探討、腦力激盪…等方式獲得。根據專家主觀的心智模型判斷元素兩兩間的關係。

2. 產生直接關係矩陣(direct-relation matrix )：若準則個數為n ，將準則依其影響關係與程度兩兩比較，得到n×n 矩陣，稱為直接關係矩陣，以Z 表示，矩陣中ij z 的數字代表準則i 影響準則j 的程度，並且將其對角元素設為0。

ii z 3. 計算標準化直接關係矩陣：令11

1max(

)

ij i n

j z

λ≤≤==

∑，再將整個矩陣的元素乘以λ，即=λ?X Z ，即可得到

標準化直接關係矩陣X 。

4. 計算直接/間接矩陣(direct/indirect matrix )：因為lim k k →∞

=X O ，因此直接/間接矩陣T 可從公式2-3得到，

其中O 為零矩陣，I 為單位矩陣。

2lim (...)k k ?→∞

=+++=T X X X X(I -X)1---------------------------------------(2-3)

5. 繪製因果圖(causal diagram )：令為T 中元素，列的總合及行的總合分別以 (i,j=1,2,...,n)ij t i j D R 及表示，由公式2-4、2-5可得到:

(1,2,...,)n

i ij j D t

=∑n n -----------------------------(2-4)

(1,2,...,)n

j ij i R t

=∑-----------------------------(2-5)

i D 表示以元素i 為原因而影響其他元素的總和，包含了直接及間接影響，j R 表示以元素j 為結果而被其

他元素影響的總和。(D + R )稱為中心度(prominence)，由k k D R 加而來，表示通過此元素影響及被影響的總程度，可顯現出此元素在問題群中的中心度，(D - R )稱為原因度(relation)，由而來，()k D R 減k k k D R ?若為正，此元素偏向為導致類，若為負，此元素偏向為影響類。因果圖分別以(k k D R ?))(,k k k k D R D R +?為序偶，橫軸為(D + R )，縱軸為(D - R )。因此因果圖可以將複雜的因果關係簡化為易懂的結構，能深入瞭解問題以提供解決方向，此外藉由因果圖的協助，決策者可根據準則中導致類或影響類來規劃適合的決策。以下舉例說明DEMATEL 程序，若系統由五個元素組成，之間的影響程度及方向如圖2-3所示。

Z =

A B C D E

A 0

000B 30230C 00030D 00202E 1

000

0????????????????

圖2-3: DEMATEL 範例-直接關係圖及直接關係矩陣

T ＝ A B C D E A 00000B 0.37500.250.3750C 0000.3750D 000.2500.25E 0.1250000??

??????

A B C D E A 00000B 0.39100.3790.5170.129C 0.01300.1030.4140.103D 0.03400.2760.1030.276E 0.125

0000??

??????

圖2-4：各節點間的直接/間接關係矩陣

由矩陣Z 計算出最大的列和出現在第二列：

j z

=∑＝3＋0＋2＋3＋0＝8，將直接關係矩陣除以8之後得

標準化直接關係矩陣X (見圖2-4)，接著計算1?=T X(I -X)，便可得到直接/間接關係矩陣T (見圖2-4)。最後進行因果圖的繪製，將直接/間接關係矩陣做行與列之運算，如表2-1，並以D+R 、D-R 為座標位置繪製此五個問題之因果圖，如圖2-5所示，由圖可知元素B 為此問題中之主要問題。

表2-1 直接/間接矩陣之行列運算 1?X(I -X)列的和(D) 行的和(R)

行列的和(D+R)

行列的差(D-R)

問題的順序值

B D

C E A 1.416 0.689 0.633 0.125 0

D C A

E B 1.034 0.758 0.563 0.508 0

D B C

E A 1.723 1.416 1.391 0.633 0.563

B C D E A 1.416 -0.125 -0.345 -0.383

-0.563

圖2-5: DEMA TEL 範例-因果圖

參、研究方法

本研究之研究方法為「模型推導」，參考Bititci et al.(2001)所提之定量績效模式系統為架構，修改其第二步驟及第三步驟方法，架構如圖3-1所示：

圖3-1定量績效評估模式

由於人類複雜的思考模式難以一般數學式表示，所以需要使用量化模式將人類心智模型轉換為數量及圖形表示，DEMATEL分析法及ANP法即是解決複雜系統的量化方法。

本研究建構之模式細部流程如圖3-2所示：

混和權重關連度

矩陣

選定供應商績效指標

設定門檻值,去除較小關連的連結

圖3-2模式架構

首先由中心廠選定供應商績效指標，透過DEMATEL方法可找出各績效指標的影響程度及方向，並決定各指標的網路結構，再利用ANP法決定各績效指標之相對權重，最後結合關連度、權重及因果圖，將指標依不同性質排序及分類，以找出可改善供應商整體績效之指標。詳細流程說明如下。

3.1 選定供應商績效指標

選定指標之前，必須先選擇決策者，參與決策者必須是對整個組織有影響力的人，且具有相當的知識、技能、經驗，及積極正確的態度(Muralidharan et al.,2002)[10]，決策者必須來自不同領域以避免意見不夠全面性，透過腦力激盪或名目團體法（Nominal Group Technique, NGT）等方法決定評估構面及關鍵評估指標，接著詳細定義各指標以讓各決策者瞭解指標的含意，將關鍵績效指標的個數限制在3~5個，以避免指標太多增加不必要的複雜度。

3.2 使用DEMATEL方法找出績效指標的直接/間接影響程度

選定績效指標之後，利用DEMATEL方法找出指標關連度，流程如下所述。

一、問卷設計及填寫

根據上一階段所選定的績效指標擬定問卷，問卷的對象為供應商，在此假設此供應商為已合作過，為了達到持續改善績效之目的，必須準確得知各績效指標之間影響的程度及方向，所以問卷對象必須為供應商中清楚瞭解內部流程的各部門決策者(Suwignjo et al.，2000)[15]，以確保資料的正確定，及避免單一意見的主觀性。問卷首先說明各指標定義，以利填卷者瞭解本研究之目的，問卷分為兩種，一種為指標間影響的方向，正號代表正向影響，負號代表負向影響；另一種為指標影響程度大小，問卷內容以指標兩兩比較的方式，請填卷者在問卷上填入正負號或數字，問卷形式如表3-1及表3-2所示。

表3-1 應用DEMATEL之問卷範例(影響方向)

※請考慮「內部流程品質」指標影響其他指標的方向，填入＋或－，＋代表正向影響，－代表反向影響。

產品品質交

貨

品

質

良

率

達

交

率

配

送

時

間

及

時

處

理

訂

單

改

變提

供

產

品

的

價

格

價

格

彈

性

內部流程品質

表3-2 應用DEMATEL之問卷範例(影響程度) ※請考慮「內部流程品質」指標影響其他指標的程度，填入0~3四種程度。

產品品質交

貨

品

質

良

率

達

交

率

配

送

時

間

及

時

處

理

訂

單

改

變提

供

產

品

的

價

格

價

格

彈

性

內部流程品質

評估尺度影響程度

0 沒有影響

1 稍微影響

2 有影響 3

影響很大

將問卷結果以兩種矩陣表示，一個記錄正負號(即影響的方向)，另一個記錄數字(即影響的程度)。二、整合專家意見，建立指標直接關係矩陣

由於問卷是由多位專家填答，必須進行整合專家意見的步驟。

(一) 整合影響方向矩陣

比較各專家影響方向矩陣內正負號，以多數者決定為主，由於指標定義清楚，因此各專家在影響方向的認定並不會差別太大，統整後得到影響方向矩陣，以U 表示，U []ij n n u ×=，其中為＋或－，代表整合專家意見後，指標i 影響指標j 的方向，n 為指標的個數，並且將其對角元素設為0。

ij u ii u (二) 整合影響程度矩陣

將各專家指標影響程度矩陣內元素相加，得到整合後直接關係矩陣，以V 表示，V ，其中

n 為指標個數，的數字代表整合專家意見後，指標i 影響指標j 的程度，並且將其對角元素設為

0。

[]ij n n v ×=ij v ii v 三、矩陣運算，產生直接/間接關係矩陣令11

1max(

)

ij i n

j v λ≤≤==

∑，計算=λ?X V ，得到正向標準化關係矩陣X 。計算，得到直接/

間接關係矩陣T ，代表指標i 影響指標j 的程度。

k ∞

?==

=∑T X

X(I -X)ij t 3.3 應用分析網路程序法決定供應商績效指標權重

ANP 的優點為可適用於定性及定量的資料型態，並可以解決元素間相依及回饋的情形(Huang et al.，2005)[7]，本研究在考量評估構面特性為相依與回饋的關係下，利用ANP 決定績效指標相對權重，流程如圖3-3

所示。

圖3-3 應用分析網路程序法決定績效指標權重流程圖

一、建構績效指標的網路層級架構

利用上述DEMATEL 問卷產生供應商績效指標直接關係矩陣，接著設定門檻值(threshold)，目的為先刪除較小關連度的連結，因為具有較小的關連度的指標其回饋的程度也較小，對於計算相對權重時的影響不大，另外若不刪除較小連結，將會造成問卷過多的問題，使問卷的正確性受影響。

利用Bola?os et.al(2005)[4]所提之方法建構指標網路結構，方法說明如下：

Step1. 設定門檻值，將直接關係矩陣中小於門檻值的元素刪去並設為0，形成矩陣，目的為刪去極端

意見或非常小的關連度。

*X Step2. 計算公式

。

()

k ∞

???==∑X X (I -X )??Step3. 中元素若有關係則設為1，無關則設為0，形成一個二元矩陣B ，將矩陣B 加上矩陣B ’(B ’

為B 的轉秩矩陣)形成矩陣P 。

1??X (I -X )Step4. 利用矩陣B []ij n n b ×=、矩陣P []ij n n p ×=建構矩陣C ，[]ij n n c ×=C ，規則如下：

z =0，若指標i 與指標j 不存有關係(即ij c 0ij ji b b ==)

z =nd ，若指標i 沒有影響指標j ，但指標j 影響指標i (即ij c 0,1ij ji b b ==) z =1，若指標i 影響指標j ，指標j 沒有影響指標i (即ij c 1,0ij ji b b ==) z

=2，若指標i 及指標j 存在迴圈關係(即ij c 2ij p =)

建構C 矩陣後，根據矩陣內元素即可繪製績效指標網路架構。二、分析網路程序法問卷設計與填寫

依上一步驟所建立之網路架構，設計ANP 問卷，問卷的對象為中心廠各部門之重要決策者。問卷首先說明各績效指標的定義，以利填卷者瞭解本研究之目的，填答者必須針對兩兩群組相互比較，成偶比對每一群組。問卷中依照Saaty 所定義之ANP 評估尺度，將重要性等級分為九種，如表3-3所示。而問卷範例如表3-4所示。

表3-3 ANP 評估尺度表

重要程度

定義

解釋

同等重要(Equal importance) 兩個指標的貢獻具同等重要性 3 稍微重要(Moderate importance) 經驗判斷顯示稍微贊同某一指標 5 重要(Strong importance)

經驗判斷顯示強烈贊同某一指標 7 很重要(Very Strong or demonstrated importance) 實際顯示非常強烈贊同某一指標 9

非常重要(Extreme importance)

有足夠證據肯定贊同某一指標 2、4、6、8 中間值(Intermediate values)

折衷值介於上述評估尺度之間

資料來源：Saaty(2001)[14]

表3-4 應用ANP 之問卷範例

※ 在考慮品質構面「產品品質」指標下，請評比下列指標的重要性，並圈出最適當的數字。前置時間

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

成本

三、建立成偶比較矩陣

此步驟將ANP 問卷轉換為矩陣，以成偶比較矩陣(Pairwise Comparison Matrix)呈現，成偶比較矩陣A 如公式3-1所示。

121212121

11n n ij n n

n n a a a a a a ×????????==??

A ""##%#"a -------------(3-1) 其中1

,1,2,3,...,ij ji

a i j a =

=n --------------------(3-2) 四、專家偏好整合

由於決策者由多人組成，每位填卷者對於問題的認定皆不同，所得到的成偶比對值也不同，為了整合各填卷者對於指標重要性的認知，必須進行專家偏好整合。Saaty 建議以幾何平均方式整合較佳，因此利用幾何平均將各專家之多個成偶比較矩陣整合成一個成偶比較矩陣。五、計算特徵值與特徵向量

完成整合成偶矩陣後，利用公式3-3求得特徵向量，其中ij W max λ為矩陣A 中的最大特徵值。

max ij ij λ=AW W --------------------(3-3)

六、一致性檢定

在成偶比對矩陣中，若表示指標i 對指標j 之相對重要性，表示指標j 對指標k 之相對重要性，

表示指標i 對指標k 之相對重要性，則必須滿足ij a jk a ik a ik ij jk a a a =。在求得max λ之後，利用公式3-7及3-8

來進行一致性檢定，以確保填答者的判斷達到一致性的結果。

CI CR=

---------------------(3-4) 其中CR 代表一致性比率(Consistency Ratio)，CI 代表一致性指標(Consistency Index)，RI 代表隨機指標

(Random Index)是根據成偶比對矩陣階數而定，其值如表3-5。

max CI 1

n n λ?=

? ----------------(3-5)

其中，n 為比較因素個數，λmax 為評估者所建立比較矩陣之最大特徵值。若CI>0時：表示決策者的判斷不一致若CI=0時：表示決策者的判斷具完全一致性若CI 0.1時：表示決策者的判斷具一致性

≤Saaty 指出CI 0.1表示決策者在建立成對比較矩陣時，對於各要素權重判斷的偏差程度尚在可接受的範圍之內，亦即具有一致性，但最大容許誤差程度為CI<0.2，若超過這個範圍，必須重新檢視問題並修正成偶比對的判斷。

≤表3-5：隨機指標(RI)對照表

矩陣階數

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI

0 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49

資料來源：Saaty[14]

七、超級矩陣運算

完成一致性檢查後，將符合一致性之單一指標影響下，各構面績效指標的特徵向量整合為一個大矩

陣，稱為未加權超級矩陣(Unweighted Supermatrix)，接著將未加權矩陣分別乘以評估構面的成偶比對矩陣所求得之特徵向量，形成已加權超級矩陣(Weighted Supermatrix)，以W 表示，若績效指標彼此相依，則矩陣W 多次相乘後將會得到一個固定的收斂極值，且極值將固定不變，21lim k k +→∞

W 即可求的績效指標權重

值。

3.4結合DEMATEL 計算之關連度與ANP 計算之權重

原DEMATEL 方法能夠計算各元素間影響的強度，但是計算過程視每個元素權重皆相同，沒有考慮到元素有權重高低的情形，本步驟納入由ANP 所計算出的結果當作元素的權重，利用Tamura et. al.

(2003)[16]提出混和重要程度(composite importance) DEMATEL 的方法，以改善原DEMATEL 不完善的限制，方法說明如下：

一、列出ANP 計算之權重矩陣

經由ANP 計算各績效指標相互影響後之權重，令為第i (i =1…n )個指標的權重，令Weight = ，

表示n 個指標各自的權重。

i w 12n w w w ????

????????

#二、利用公式3-6計算混和權重後關係矩陣Z

?Z =Weight +T Weight ----------------------------(3-6)

其中T 為使用DEMATEL 計算之指標直接/間接矩陣，Z 中各元素表示指標i 影響指標j 經加權過後的影響度，計算出影響度之後，再結合之前DEMATEL 之指標影響方向矩陣U ，將正負號以相同元素位置加入矩陣Z ，得到包含影響方向及影響大小的關連度矩陣，以Z ’表示。

ij z 3.5找出可改善績效指標

在多準則決策下本研究以權重理論來計算供應商整體績效，整體績效公式為，其中S 為

整體績效總分，為第i 個指標權重，為第i 個指標分數。可根據以下三種資訊找出可改善績效指標： 1

i i

i S w ==

∑s

n i w i s 一：績效指標權重排序

根據ANP 方法可得各指標權重，即，將其排序，檢視供應商績效時，可找出權重大但表現差的指標，要求供應商改善，此類指標改善效果最快最直接。 i w 二：結合權重之指標關連度排序

根據DEMATEL 結合ANP 所得權重可得知各指標影響其他指標的程度及方向，將關連度矩陣Z ’的每一列之和計算出來，，將做排序，排序結果即為績效指標可改善整體績效

幅度的排序，因此中心廠可以找到雖然權重不大，但關連度大的指標，即若改善此指標，連帶其他指標的分數也會上升，並可將整體績效提高最大，若欲與供應商建立長期合作關係，可建議供應商改善方向。 1

(1,2,...,)n

i ij j E z i ==

=∑i E 三：因果圖

利用DEMATEL 產生之直接/間接關係矩陣T ，計算其中心度(D+R)及原因度(D-R)。因果圖分別以橫軸為

(D + R )，縱軸為(D - R )，若指標的中心度越高，代表其在供應商運作流程的重要程度也越高，供應商也有較大的意願改善，若指標關係度為負，代表對供應商來說其偏向被影響指標，因此供應商對這類指標

較沒有改善的空間，若為正代表此類指標可調整的彈性較大。利用因果圖可以將績效指標的因果關係簡化為易懂的結構，能深入瞭解供應商內部如何產生績效表現，在建議供應商改善時，可藉由因果圖的協助，找出供應商改善意願大且改善效果好的指標。

肆、結論與建議

要評估供應商，需先定義出企業重視的績效指標，本研究利用權重理論綜合各指標績效，結合ANP 及DEMATEL建立新的評估模式，考慮指標間的相互作用，並加入回溯績效影響因子的功能。由於本研究假設供應填答問卷能確實反應事實，又各公司所建立之評估準則架構為該公司專有，不同企業則需以其特色及需求建立其自有之評估模式，因此建議針對某一產業或公司進行實證的研究。

參考文獻

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[2] 胡雪琴、民92，企業問題複雜度之探討及量化研究--以DEMATEL為分析工具，私立中原大學企業管理研究所碩士論文。

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[6] Fontela E. and Gabus A. “Current perceptions of the world problematique,” in Churchman, C.W. and Mason, R.A. (Eds), World Modeling: A Dialogue, North Holland/Elsevier, Amsterdam/New York, 1976

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[8] Krause, D.R. and Ellram, L.M. “Critical elements of supplier development,” European Journal of Purchasing & Supply Management (3:1)1997, pp:21-31

[9] Lin Chi-Jen and Wu Wei-Wen “A fuzzy extension of the DEMATEL method for group decision making,” 第一屆作業研究學會學術研討會論文集，台北科技大學，台灣 (2004)

[10] Muralidharan C, Anatharaman N and Deshmukh S.G. “A multi-criteria group decision making model for supplier rating,” Journal of Supply Chain Management (38:4)2002, pp:22–33

[11] Prahinski C. and Benton W.C. “Supplier evaluations: communication strategies to improve supplier performance,” Journal of Operations Management (22) 2004, pp:39-62

[12] Sarkis, J. “Quantitative models for performance measurement systems-alternate considerations,” International Journal of Production Economics (86) 2003, pp:81-90

[13] Sarkis, J. and Talluri, S. “A model for strategic supplier selection,” Journal of Supply Chain Management(38:1) 2002, pp:18–28

[14] Satty, T.L. Decision making with dependence and feedback: The analytic network process, 2nd ed, RWS Publications, Pittsburgh, USA, 2001

[15] Suwignjo P., Bititci U.S. ,and Carrie A.S. “Quantitative models for performance measurement system,” International Journal of Production Economics (64) 2000, pp:231-241

[16] Tamura H., Nagata H., and Akazawa K. “Structural modeling and systems analysis of various factors for realizing safe, secure and reliable society,” Scientific Research (Project No. 13GS0018),2003

[17] Thompson, K.N. “Scaling evaluative criteria and supplier performance estimates in weighted point prepurchase decision model,” International Journal of Purchasing and Materials Management (27:1)1991, pp:27-36

供应商绩效考核方案

供应商绩效考核方案 1 目的为确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2 范围适用于公司所有原辅材料、包装材料合格供应商绩效考核。 3 职责 3.1 质量部、生产部：对各物料质量稳定性进行确认并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.2 物资部：物料验收负责并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。 3.4 采购部：组织供应商绩效考核工作，收集各部门考核数据及记录，评价考核结果、组织召开年度供应商质量考核评价会议，建立、保存供应商质量绩效考核档案。 4 工作内容 4.1供应商业绩评价流程 4.1.1 各归口部门年未最后一个工作日根据供应商评价标准填写《供应商年度考核表》报采购部。 4.1.2 采购部收集、汇总各部门的评价结果，于次年三个工作日组织召开供应商质量绩效评定会议，对供应商进行综合评定并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下：

评价报告》，经各打分部门的会签、确认，报送总工审核，总经理批准后执行。 4.1.4采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因。 4.2 供应商评价标准

4.2.1质量稳定性由质量部负责对物料的质量的评分，产品验收不合格一次扣10分，连续

三次验收不合格不得分；产品使用过程中存在质量部门每出现一次扣5分，造成质量事故不得分,本年度考核不合格。 4.2.2交货及时性交货及时性由采购部配合物资部进行评分。交货准时性是指与供货商应共同约定之交货日期准时交货，如交期延误, 延期交货未影响生产每次扣1分，影响我公司正常生产扣5分。 4.2.3交货量准确性交货量准确性是指各项物料之交量，供货商应按合同规定之订单交货量与了实际交量之误差。供货数量的误差应在订单±5%内，超出10%扣1分，低于订单数量影响我公司正常生产每次扣5分 4.2.4 服务质量服务质量考核如下表项目，由采购部负责评分：考核指标评分标准分值反应表现对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选是否及时处理。 2 合作态度是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求。 2 其他支持是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。 1 4.3考核周期每年对供应商进行一次年度评价考核。

(完整版)供应商绩效考评方案(修订版)

供应商绩效考评方案为进一步完善供应商管理机制，强化供应商与我司配合意识，提高产品到货品质，促进产品到货时间更加及时，激发供应商潜力；营造公平公正的竞争环境。最终达到企业双赢的目的。一、考核周期及依据 1.对于参加2017年评定的供应商，统一纳入月度绩效考核范围。 2.关于新开发的供应商，所供应产品同时有其他供应商供应的，根据其他供应商整体情况进行区分；所供应产品属于接替原供应商的，根据原供应商整体情况进行区分；属于产品首次供应的，统一先按月度考核。 3.如发现供应商在品质和交期上不再符合原定考核周期的情况，由供应链管理专员上报供应商管理主管审批，审批通过后进行变更考核周期的相关工作。 4.所有月度、季度考核在年终由供应商管理统一汇总整理分析，制作供应商年度考评报告，作为年度供应商评定的重要依据。二、考核内容（一）到货批次合格率数据来源和判定标准 ?质检正常检验的到货产品，根据质检每两周提供一次的检验结果作为数据来源和判定标准。对部门各管理模块的要求： ?对于质检反馈的到货不良和客户售后投诉问题严重的，由质量部相关人员回复品质问题出现原因、解决方案、后期对策。供应链管理负责收集备案作为考核依据。（二）材料准时交付数据来源： ?采购员根据工厂送货清单跟踪产品交期情况，提供每周执行数据。 ?采购员每两周提供一次关于前两周供应商送货产品交期合格率的执行情况，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。不同到货模式的考核原则： ?实际工作中订单到货主要按照两种方式进行：单个订单单个种类的产品一次到货和订单数量按

公司要求分批到货。 ?供应商按订单要求一次到货的，按订单合同上的交期时间作为判定供应商是否达到对我司的准时交付的标准。 ?对于分批产品分批送货的，按供应商是否按照公司需求时间送货作为判定供应商是否达到交期的要求。辨别供应商是否达成准时交付的依据： ?供应商须及时对我司下发采购订单合同的要求交期回复是否能够满足，对于依据供应商报量分批到货的，须在接到采购员要求送货数量和具体到货时间后及时回复交期是否能够满足。因采购周期不足导致供应商无法满足交期的，及时回复问题的供应商如出现无法及时到货的情况，不计入供应商未准时交付。 ?供应商回复无法满足交期的，需采购员判定是否情况属实，情况不符的如出现无法及时到货的情况，仍计入供应商未准时交付。对部门各管理模块的要求： ?采购员每周一提供关于上周供应商到货产品准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应链管理备案并作为考核依据。 ?供应商没有按照交期到货的，采购员没有在每周准时交付情况统计表中回复问题但生产管理部最终计入未准时交付的，对采购员进行个人考核。 ?供应链管理负责定期或不定期对供应商的准时交付情况进行抽查，如发现供应商没有按照交期送货而采购业务知情不报的，须进行通报批评，情况严重的上报部门经理对相关人员进行考核。三、绩效考核标准月度考核采用100分制进行具体评分。产品合格率得分：由供应商管理根据质量部提供的到货批次合格率，按照实际合格率比目标低1%扣除2分计算。如某供应商交货100种，合格95种，则为35权重35%*100-（目标值95%-实际合格率93%）×100*2＝31分。对于产生客户售后投诉等严重问题的，在得分上扣除15分，低于15分的扣到0分。交期得分：供应商交期依据订单交货日期进行评分，每个月进行考核一次。计算方法为：如期交货得35分，延迟交货1-5日每种产品扣2分，延迟交货5-8日每种扣4分，以后每延迟交货1日扣1分，一直到最低分0分。采购部每月将供应商当月对订单合同交期产品进行打分，得出该月的产品交期考核得分。四、评估分级和惩戒办法供应商管理根据供应商考核周期，每周期出具《供应商月度考核表》，总结供应商在此周期内的表现并打分，对供应商考核结果进行分析并实施奖惩。考核结果公示给采购管理，由采购管理通知到供应商。 (一)供应商评估总得分：供应商管理须将得分情况记录于《成品供应商绩效评估汇总表》中。《成

物流供应商绩效评估管理手册

物流供应商绩效评估管理手册 1.目的：通过对物流供应商进行业绩考核和回顾,从中吸取经验和教训,以提高业务能力，满足IBM的业务要求. 2.范围：第三方物流供应商管理团队和审核团队 3.职责： 3.1收集和回顾物流供应商提供的报表,以确认物流供应商对各项业务的执行情况. 3.2收集和反馈物流供应商存在的问题,寻找问题的解决方法,以确保类似的问题不重复发生. 3.3召开周、月、季度会议，回顾物流供应商的业绩。 3.4组织审核小组对物流供应商的业务执行情况进行检查，以保证物流供应商的操作是符合IBM要求。 3.5检查物流供应商是否对其操作员工进行了资质培训和强化培训，以此提高员工业务水平和减少人为失误。 3.6评估物流供应的服务等级，并对其业务的执行情况进行记分，以此明确地表明物流供应商需对哪些业务进行改进。 4.程序/操作要求： 4.13PL管理团队由哪些方面去管理和评估物流供应商的服务质量是否符合IBM的业务要求 4.1.1报表；（详情请见《KPI report list》） 4.1.2问题和投诉的解决情况； 4.1.3周、月、季度的例会回顾； 4.1.4业务控制 4.1.5人力资源 4.1.6月度合同达成情况评估 4.2评估方式的执行 4.2.1报表 4.2.1.13PL管理团队须根据《KPI report list》要求提醒供应商按时提供各类报表。并要求各报表对应的ISTC责任人对报表的准确性和真实性进行检查。 4.2.1.2如ISTC报表责任人发现物流供应商提供的报表缺乏准确性和真实性，需将所发现的问题填入《Tracker Report》。3PL管理团队需要求物流供应商在2小时内进行改正，并将更新的报表再次交ISTC相关人员确认，直至报表符合要求。 4.2.2每日问题和投诉的收集和反馈

供应商绩效考核方案

供应商绩效考核方案标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

各归口部门年未最后一个工作日根据供应商评价标准填写《供应商年度考核表》报采购部。采购部收集、汇总各部门的评价结果，于次年三个工作日组织召开供应商质量绩效评定会议，对供应商进行综合评定并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下：采购部门汇总供应商业绩评价结果，填写《年度供应商供货业绩综合评价报告》，经各打分部门的会签、确认，报送总工审核，总经理批准后执行。

采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因。供应商评价标准

制造企业评估供应商绩效的五个步骤

制造企业评估供应商绩效的五个步骤编者按：市场在进步，企业同供应商之间，从简单的买卖关系走向了共同成长的战略合作关系，供应商管理的内容远远超出了单纯的价格管理。企业该如何评估供应商的绩效呢？亲爱的读者，如果您有什么想法或建议，欢迎来稿来电讨论，与本文编辑（MSN：bunnybunny505# TEL：）及更多的朋友分享您的经验。一直以来，供应商关系被大部分企业认为是简单的交易关系，双方的关系自钱货两迄时就基本结束。由于交易内容简单，在其它条件一定时，交易价格成为双方力争的焦点，各类不同的议价方式如招标、反向拍卖等逐渐流行，成为采购手中的降价秘籍。然而，随着企业之间竞争加剧，企业同供应商之间的关系日趋复杂，从简单的买卖关系逐步走向共同成长、共同发展的战略合作关系，供应商管理的内容远远超出了单纯的价格管理。在战略合作关系中，买卖双方以实现双赢作为目标，共同致力于双方协作流程的改善，不再仅仅考虑价格因素，而更多地看重双方长期持续稳定的合作。在与供应商建立战略合作关系的过程中，进行供应商绩效考核是非常重要的一环，它是构建战略型供应商关系的基础。通过供应商绩效考核，制造企业可以实现以下目标：获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等方面的改善；鼓励供应商检查内部运作，不断改善企业本身的流程；不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。

那么，制造企业应如何对供应商进行绩效评估呢？具体来说，可以分为五个步骤。步骤一：确定考核主策略划分考核层次一般的做法，是划分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的标准和所涉及的供应商。月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，考核的要素以质量和交货期为主。季度考核针对大部分供应商，考核的要素主要是质量、交货期和成本。年度考核(或半年考核)一般针对所有供应商，考核的要素包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。进行分层次考核的目的在于抓住重点：对核心供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题；对于大部分供应商则主要通过季度考核和年度考核来不断检讨，通过扩充考核要素进行全面的评估。步骤二：供应商分类建立评估准则确定考核策略和考核层次之后，接下来要对供应商进行分类，进一步建立评估细分准则。这一阶段的重点在于，对供应商供应的产品分类，对不同类别的供应商建立不同的评估细项，包括不同的评估指标和每个指标所对应的权重。举例来说，某家电子制造企业在月度评估时，对IC类供应商和结构件供应商进行考核。对于IC类供应商，供货周期和交货准确性是关键的评估指标；而对于结构件来说，供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。进行供应商考核一般采取平衡记分卡工具。例如，某家制造企业于今年第二季度，针对一个结构类供应商进行季度考核，考核表设定了成本、质量、交货期

供应商绩效考核方案

供应商绩效考核方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

供应商绩效考核方案 1 目的为确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2 范围适用于公司所有原辅材料、包装材料合格供应商绩效考核。 3 职责质量部、生产部：对各物料质量稳定性进行确认并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。物资部：物料验收负责并做好记录，参加对供应商的评价，参与最终确定合格供应商资格认定。采购部：组织供应商绩效考核工作，收集各部门考核数据及记录，评价考核结果、组织召开年度供应商质量考核评价会议，建立、保存供应商质量绩效考核档案。 4 工作内容供应商业绩评价流程各归口部门年未最后一个工作日根据供应商评价标准填写《供应商年度考核表》报采购部。采购部收集、汇总各部门的评价结果，于次年三个工作日组织召开供应商质量绩效评定会议，对供应商进行综合评定并按照评定总分的高低分值，依次将供应商定为“一、二、三、四”四个等级，具体的等级标准如下：告》，经各打分部门的会签、确认，报送总工审核，总经理批准后执行。

采购部门对取消合格供应商资格的单位建立档案，编制取消的合格供应商名单，注明取消原因。供应商评价标准

质量稳定性由质量部负责对物料的质量的评分，产品验收不合格一次扣10分，连续三次验收不合格不得分；产品使用过程中存在质量部门每出现一次扣5分，造成质量事故不得分,本年度考核不合格。交货及时性交货及时性由采购部配合物资部进行评分。交货准时性是指与供货商应共同约定之交货日期准时交货，如交期延误,延期交货未影响生产每次扣1分，影响我公司正常生产扣5分。交货量准确性交货量准确性是指各项物料之交量，供货商应按合同规定之订单交货量与了实际交量之误差。供货数量的误差应在订单±5%内，超出10%扣1分，低于订单数量影响我公司正常生产每次扣5分服务质量服务质量考核如下表项目，由采购部负责评分：考核周期

供应链运营部绩效考核方案(2016版)

供应链运营部绩效考核办法第一章总则第一条为充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合供应链运营部实际情况，特制定本办法。第二条供应链运营部全体员工均需参加考核。供应链运营总监由孩子王考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为经理（高级经理）、条线负责人和员工三类。第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各条线间的相互协作。 3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升部门的整体绩效。第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.多维度考核。 3.公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动第二章考核方法第六条工作绩效目标的设立（一）各级人员根据其岗位职责规定的工作任务指标，作为当期工作计划和考核指标。（二）工作计划和考核指标的更改需上一级主管领导批准后，更改方可生效。第七条考核周期月度考核于次月5日之前完成第八条考核组织机构及职责划分（一）考核管理委员会职责由供应链运营总监、供应链库存管理高级经理、供应链协同管理高级经理、物流运营高级经

理组成考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1.最终考核结果的审批； 2.考核等级的综合评定；（二）各条线负责人的职责 1.负责帮助本条线员工制定工作计划和考核指标； 2.负责所属员工的考核评分； 3.负责本条线员工考核等级的综合评定；第九条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键指标、协作互评、项目工作。（一）绩效：指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 关键指标：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《供应链运营部绩效考核指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。（二）协作互评和态度考核：指被考核人员相关部门同级进行互评；态度考核分为： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性（三）项目工作：是指以月度或季度上报的项目工作完成情况。第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在考核中的相对重要程度。具体权重见月度考核的相关内容。第十一条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如下表：第十二条综合评定等级（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

供应商绩效评价

百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天课程特色当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。课程大纲第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通

Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆 A．确定搜源策略 B．项目组成员头脑风暴 C．实施供应商workshop并与各利益相关方进行沟通 D．确定最终采购改进杠杆并预估节约大小 E．分组案例 Chapter 5: 供应商评估及合同签订 A．向供应商发出RFX B．产生short-listed供应商 C．供应商平衡记分卡评估 D．组织供应商大会 E．选择供应商进行最终谈判 Chapter 6:分类管理 A．建立绩效考核元素 B．跟踪改进杠杆的执行情况 C．管理并跟踪整个供应市场 D．分组案例第二节：供应商绩效管理 Chapter 1: 采购人员如何为企业增值？ A. 在公司运营中增值绩效管理:一般原理与增值机会 B. 测量采购和供应所取得的增值绩效 C. 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存增值 D. 谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款 E. 通过提高运作效率增值 Chapter 2: 供应商绩效测量工具与绩效测量方法

供应商绩效考核步骤方法.

【课程大纲】一、供应商管理概述 1. 采购供应已经成为当今企业获取利润的第二源泉 2. 采购管理如何为企业创造利润？ --采购供应工作流程 --企业采购供应工作的症结 --供应商管理概述 --评估/选择/考核/关系管理/开发二、供应商的评估 1. 供应商评估 2. 供应商评估流程 --寻找供应源（Supply Sourcing） a）寻找供应商的途径有哪些？ b）资源搜寻战略 --供应商评估的方法 --建立评估基本标准 a）我们的评估标准是否合理？ b）选择供应商应考虑的六大条件和35个要素 --供应商评估的意义三、供应商的选择 --供应商选择原则： --供应商选择的步骤与方法 --对单一供应商的选择 a）其他部门指定供应商怎么办？ b）客户指定供应商怎么办？ -- 如何考虑价格与质量因素选择供应商？ a）了解供应商定价的主要方法 b）性价比？怎么比？四、对供应商考核评定 --对供应商考核的量化管理 --供应商等级评定的定量分析指标 --供应商等级评定的定性分析 --供应商等级评定目标 --如何对合格供方进行有效管理 a）案例考核工具的实操应用 b）----供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节 --供应商评估指标体系与评估方法供应商绩效考核步骤主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间/地点：2010年9月7-8日上海课程价格：2850元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费）【课程背景】当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？本课程从供应商资源搜寻及风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理，分析企业采购供应成本的控制方法与成本降低的途径。通过案例，并结合被国际公认的采购供应理论，在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度, 提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。【参与对象】供应链管理、采购管理、质量管理、技术管理、物流管理、生产管理、库存控制人员等

供应商绩效评估

1目的 1.1 确保供应商绩效得到及时、有效的评估； 1.2 确保供应商质量保证能力及生产保证能力等综合能力满足我公司的要求，并促使供应商的持续改进。 2范围本程序适用于所有供应商(但不包括设备与工装/模具的供应商)的绩效评估。 3定义按时交付：按正裕工业采购定单要求的时间和数量交付。 4涉及部门 4.1 质量部 4.2 物流部 4.3 采购部 4.4 生产部 5一般原则

5.1 对供应商的评估分为AA、A、B、C、D五个等级，AA级为优秀供应商，A、B 级为合格供应商，C级为需提高、限期整改的问题供应商，D级为不合格供应商； 5.2 供应商评估等级的基本认证条件： 5.2.1 只有通过ISO/TS16949：2002 质量管理体系认证的供应商才有资格被评为AA级供应商； 5.2.2 只有通过QS9000、VDA 6.1或其它等同质量管理体系认证的供应商才有资格被评为A级供应商； 5.2.3 只有通过ISO9001：2000 质量管理体系认证的供应商才有资格被评为B级供应商； 5.2.4 未通过上述质量管理体系认证的供应商只能被评为C级或D级供应商。 5.3 对“一般供应商”的质量管理体系要求比“重要供应商”低一级处理，但对“C” 级和“D”级定义相同。 5.4 供应商综合评估得分在95分以上为AA级，85~94分为A级，75~84分以为B 级， 60~74分为C级，60分以下为D级。 5.5 供应商绩效评估取5.2和5.4中的最低等级，供应商评估最后以分数的方式体现。

5.6 被评为C级或D级的供应商必须提交通过质量管理体系认证的计划或整改措施计划，并在12个月内完成该计划，公司12个月后对该供应商重新进行评估，对评定结果达不到B级及以上的供应商，正裕工业将不再授予新的业务。 5.7 对评定为D级的供应商，正裕工业将不再授予新的业务，供应商必须在半个月内提交整改措施计划，并在3个月内达到C级供应商，对3个月内不能达到C 级的供应商，质量部和研发部将全面重新评估该供应商的供货能力，并采取适当的措施。 5.8 在供应商被评为D级，未整改达到C级及以上的供应商，正裕工业不排除对现有业务转移到别的供应商的可能。 5.9 对供应商累计3个零部件被取消供货资格的供应商，按D级供应商对待。 5.10 对公司的“一般供应商”，要求达到B级或在12个月内达到B级。对公司的“重要供应商”，要求达到A级或在两年内能达到A级。 5.11 对供应商的绩效评估，对“重要供应商”每一年进行一次，其采用现场与文件评估相结合的评估方式；对B级及以上“一般供应商”可以采用文件评估或现场与文件评估相结合的评估方式。 5.12 对C级供应商，至少每6个月对其进行现场与文件的综合评估，评估其认证或整改计划的执行情况；对未按计划实施或整改无效的供应商，按D级供应商处理。

步搞定对供应商的绩效评估完整版

步搞定对供应商的绩效评估 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

四步搞定对供应商的绩效评估对进行绩效评估的四个步骤随着市场竞争的加剧和全球经济组织形式的变化，制造企业对的依赖正在逐渐增强，供需双在逐步发展成为利益共同体，企业之间的竞争关系也逐渐转变为供应链体系之间的效率竞争。供应链整体运作效率的高低，直接影响到一个企业竞争力的强弱，甚至决定着这个企业的成败。供应链体系的良好运作对现代企业的成长发展越来越重要。那么，在变化莫测的市场环境中，制造企业应该如何对供应链中的关键合作伙伴—进行合理的绩效评估呢？供应链管理的四大特点在对进行绩效评估之前，我们首先要分析制造业供应链管理的几个重点。第一，产品采购管理。对制造企业来说，原材料/零部件的采购成本是企业总体成本构成中的一个重要组成部分。据统计，制造企业零部件的采购成本通常占到企业总体运营成本的40%~60%，汽车制造企业的比例更高达80%以上。采购成本直接影响企业最终产品的定价和利润，而良好的采购管理可以直接降低产品的生产成本，增加产品利润，有利于企业在市场激烈的竞争中赢得优势。同时，科学的采购管理对提高企业竞争力、降低经营风险也具有极其重要的作用—一方面，科学的采购不但可以降低产品的生产成本，还能保证产品的质量；另一方面，合理的采购管理能够保证经营资金的快速周转。在采购管理中，关键控制点包括采购价格管理、产品质量管理和付款周期管理等。第二，采购周期管理。采购周期管理也是制造企业供应链管理的一个重点。采购周期对企业生产计划的制定有着非常大的影响。我们都知道，企业所要采购的原材料在市场上的供需状况各不相同，采购周期也千差万别：有的产品可以即时获得，而需要进口的零部件则可能需要1年以上。通过合理的采购周期管理，企业就能更加科学地制定生产计划。在采购周期管理中，关键控制点有采购提前期管理、付款方式管理等。第三，库存管理。在制造业，库存通常以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中。一般而言，库存费用约占库存货物价值的 20%~40%。因此，供应链中的库存管理和控制是十分重要的。制造企业库存管理的关键控制点有库存警戒管理(采用JIT管理的企业除外)、产品在库周期管理、退换货管理等。第四，管理。管理是制造业供应链管理的重中之重。如何对加以管理，建立科学的绩效评估管理体系以提升企业整体供应链的竞争实力，是摆在每一个制造企业面前的难题。

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