工商管

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中国企业核心竞争力发展讨论和研究

目录

内容提要 (1)

引言 (2)

一、HR之塑造企业核心竞争力 (2)

（一）核心竞争力越来越成为管理时尚 (3)

（二）人力资源竞争力是最核心的企业竞争力 (3)

（三）塑造HR核心竞争力 (4)

二、企业快速发展中面临人力资源的挑战 (5)

（一）挑战和困难 (6)

（二）解决办法和措施 (7)

三、如何优化人力资源（万华） (8)

（一）科研创新 (8)

（二）资源利用 (9)

（三）社会责任 (9)

（四）健康关怀 (9)

四、人力资源核心竞争力的保障 (11)

五、核心竞争力应用实例 (13)

六、结论 (15)

参考文献 (16)

中国企业核心竞争力发展讨论和研究

内容提要

摘要：“青山原不动，浮云任自来。”在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如盘石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那幺企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

关键词：核心竞争力，指标体系，人力资源，可持续发展，企业竞争力

中国企业核心竞争力发展讨论和研究

企业的竞争，说到底就是人才的竞争。如何吸引人才，留住人才，提高企业的核心竞争力才是中国企业现阶段发展的关键，企业的核心竞争力也是一个企业的命脉。

引言

宁波万华聚氨酯有限公司总部烟台万华正是通过不断的提高自己的核心竞

争力，在面对世界巨头的围追堵截依靠不断创新提高核心竞争力使自己不断强大，成为行业的巨头。企业就是应通过技术创新提高产品的独创性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。管理创新是培育企业核心竞争力的保证。核心价值观经过公司上下反复讨论而确定，是万华成功经验的总结提炼，是公司的愿景、使命与战略对员工日常行为的基本要求，是员工在万华做事、做人的基本原则。务实创新、追求卓越；以人为本、责任关怀；诚信正直、拼搏奉献；开放包容、团队致胜。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那幺，核心技术就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。

核心竞争力理论被认为是企业竞争战略理论在90年代的最新发展。所谓核心竞争力，是指“一个组织中积累性的知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机地整合多种技术的知识和技能。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的高于竞争对手的价值，可提供进入广泛多样市场的潜能，从而是企业长期利润的源泉。”通俗来讲，企业的核心竞争力就是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它一般包括“软”和“硬”两方面，也可能是无形的、不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心竞争力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新。

目前对企业核心竞争力的研究很多，如夏清华认为核心竞争力是企业对所占有资源的一种同化、提升；李晓东等从商业企业的角度研究了核心竞争力的内涵；陈玉保等从知识管理的角度提出了企业核心竞争力的评价指标体系。这些研究大多侧重于理论方面，或者只给出了企业核心竞争力的评价内容，并未给出一种切实可行的评价方法。本文认为企业的核心竞争力是企业运营及可持续发展的重要基础，应该在历史研究与理论发展的基础上，在同一行业内部，将企业放入到市场环境中，考虑其内外部环境并综合加以研究，且切实可行，这样的评价才具有通用性、可行性。

一、HR之塑造企业核心竞争力

1、核心竞争力越来越成为管理时尚

渴望基业长青、业绩持续卓越的老板做梦都想在最短时间内打造出别人不能模仿的核心竞争力，这样他这个老板就后顾无忧了。

2、人力资源竞争力是最核心的企业竞争力

1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中第一次提出了核心竞争力，指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生

产技能和整合不同技术的知识和技能。”。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。

所以核心竞争力又被人为地划分为研发、制造、营销、政府关系、知识或专利等等。事实上，所有这些核心竞争力，其来源只有一个：那就是人力资源核心竞争力，企业任何核心能力都是靠人来实现的，人力资源核心竞争力是企业最关键的竞争力，这就对企业人力资源管理提出了巨大挑战。所谓人力资源核心竞争力是企业人力资源管理中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的人力

资源竞争优势、获得稳定超额利润的核心竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是通过战略人力资源传递机制，通过人力资源各个模块的工作塑造和强化员工的战略性行为是企业推行内部管理性战略和外部交易性

战略的能力。一句话，就是这个企业通过选才、育才、用才、留才等各种措施所塑造出的企业所特有的战略执行能力。

现在，以组织能力和智力资本为核心的无形资产越来越重要，无形资产的价值体现是需要通过“人”这个载体实现的，但“人”本身在无形资产中是看不见的。所以一些金融分析师在已经将无形资产引入他们的评估模型中，并逐渐将其重要性提升，现在分析师们在进行投资决策时已经有35%是由无资产决定的。在金融分析师看重的十大无形资产变量中，按重要性排序为：公司战略的执行、管理层诚信、公司战略的质量、创新、吸引和留住人才的能力、市场份额、管理技能、报酬与股东权益的一致性、研发领先、主要业务流程的质量。其中至少有七种以上的无形资产受到人力资源的直接或间接影响。其中最重要的无形资产是战略执行能力。

3、塑造HR核心竞争力

企业战略对人力资源管理提出的要求是企业塑造核心HR竞争力的基本

出发点。

企业战略最终是需要通过员工来有组织地实现的，这就是公司员工的生产力。但员工有组织地实现，是需要通过改正或提高员工的战略性行为来落地的。那么人力资源管理工作的一个重心就是通过组织过程和相关支持系统相互匹配，鼓励和激发员工对公司“大愿景”的理解，然后才会产生自发性的战略性行为。

塑造核心HR竞争力是对人力资源支持企业战略的原因和方式作出详细

的规划。需要通过人力资源管理与战略的一致性、平衡绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而保证战略的执行，创造出组织的高绩效。

核心HR竞争力就象中国武术的精华所在一样，是博大精深的内功。只要内功精湛，不在于其表面是采用南拳还是北腿。这个内功就是企业人力资源管理的系统性和内外部的一致性。系统性人力资源管理是塑造核心HR竞争力的根本，否则只能是头痛医头、脚痛医脚，治标不治本。系统思考的出发点是什么呢？是战略。只有用战略的要求去衡量公司目前的人力资源管理，才能知道究竟问题出在哪里，什么是可以容忍的、什么是非创新不可的。人力资源管理，就是为实现组织战略目标而进行的旨在提高人力资源（资本）收益率的管理活动。通过组织结构优化、岗位职责分析、岗位价值评估形成组织运行基础框架，通过绩效管理、薪酬福利安排建立激励与约束基本规则，通过职业生涯设计、素质模型指出员工发展方向，通过竞聘上岗、岗位轮换盘活人力资源，通过内部创业计划、高管激励计划来资本化人力资源，最终建立一套最大程度激活人力资源潜力的管理体系。

其次，还要保证人力资源管理与战略实施的一致性。这一点通过关键的战略性人力资源传递机制来实现的。同时，保证人力资源体系内部的一致性。这种一致性是由人力资源能否胜任战略性角色及人力资源管理人员及直线经理所拥有

的人力资源胜任力水平之间的一致性。要求人力资源专业人员和直线经理对人力资源角色形成一个共识。

最后，对核心HR竞争力的塑造过程还要持续进行测量、评估与监控。需要人力资源专业人员建立一套有效的测评人力资源管理在企业价值创造与实现过程所起的作用的体系，并在企业实践过程中不断修正，通过历年数据与事例来有力说明人力资源在战略实施及企业价值创造过程中所起的作用有多大。

塑造核心HR竞争力需要经历很长一段时间，如果短期能够形成，也就不成其为核心竞争力了。也许需要企业中几代HR人员付出艰辛的努力。

二、企业快速发展中面临人力资源的挑战

这些年来，企业人力资源的开发，明显滞后于生产规模的扩大，很多单位对人力资源的价值认定，还停留在“创造财富的工具”的层面上，致使雄厚的人力资源并没有转换为人力资本。重使用、轻培训，导致人才结构不尽合理，高层次专家、高级经营管理人才和高技能技工人才严重短缺。

1983万华自从引进日本一套8000t工艺最复杂的异氰酸酯装置开始投料标志着我国第一个聚氨酯工业基地——烟台合成革厂全面建成。到现在成为世界聚氨酯行业的领军企业，并在国外收购多家化工企业成为真正的跨国公司。在公司快速的发展中人力资源是公司发展的一个重要的瓶颈，培养人才，留住人才和收人才，成为公司近几年工作的重点。在公司发展壮大的进程中遇到一些人力资源的困难和挑战。

挑战和困难

一、公司每年都在发展，新的项目都在如火如荼的进行，而这些新的项目的配套管理人员，生产人员，售后服务人员需要及时的跟进，最近公司每年都在各个高校招收大量的毕业生，人才的匮乏成为公司发展的绊脚石。

二、万华公司是一个化工企业，生产装置的一线人员人才流失成为目前公司HR代表工作重点，很多毕业生在一线经过一段时间的实习或者学习之后就选择了离开，造成了很大的人才流失。而且很多都涉及到公司的重要机密，所以人才流失很可能会造成公司技术，经济的流失。对生产带来威胁，增加雇主成本。

三、有没有一批好的员工，这是公司能否在竞争中取主动，在发展中获得成功的一个重要基础。由于公司快速发展中人员素质的会有一定程度的降低，通过几年职业生涯明显在人员的素质有了很大的降低。公司面临一个非常大的挑战是人员的素质。

四、一个快速发展的企业少不了创新，高科技型人才在企业中具有举足轻重的作用，而一个企业是否具有竞争力是否可以吸引到更多的高科技型人才也需要企业高管以及HR有提供一个具有足够吸引力的岗位和工作环境，并能发挥他们的才能的空间。

解决办法和措施

第一，加大物质投入的“含金量”，为人力资源的开发奠定物质基础。没有投入就没有产出。人力资源也一样，企业要想加快人力资源的开发，必须进行相应的投入，加强技术培训工作。现在不少企业和项目从实际工作出发，把系统学习与临时培训结合起来，积极创办内部讲师班，开展“导师带徒”活动，公司在2012年针对未买房的员工提供10万的免息贷款，很大程度上解决了公司年轻员工的生活压力。

第二，实施激励性薪酬体系，为人力资源开发提供政策保障。一个具有激励性的薪酬体系不仅能吸引和留住企业中的核心员工，而且能激励广大员工的工作热情，使员工的能力不断得到开发。企业可以把员工的基本薪酬与他当年的绩效考核和对企业的贡献挂钩，加大基本薪酬的激励性。同时，可利用包括保险、住房、医疗等一切福利措施，为企业人力资本存量发挥作用，提供物质保障，将员工的眼前利益与企业的长远利益结合起来。

第三，营造和谐的企业内部环境，为人力资源开发奠定环境基础。在激烈的市场竞争态势下，许多优秀的施工企业仍然存在人才流失的问题，这说明丰厚的薪水、完善的保障体系固然重要，但并不是留住人才的唯一法宝。所以，对一个企业而言，还必须用心打造企业内部环境，栽下“梧桐树”引得“凤凰”归。

第四，优化企业内部环境，所谓企业的内部环境并不是单指办公设备、自动化装置等硬件设施，而是指组织中的沟通是否顺畅、员工之间的关系是否融洽、员工在企业中能否得到尊重，以及企业能否有厚重的文化底蕴等“软环境”。

第五，注重文化认同。企业应在对员工进行物质鼓励的同时，重视员工的观念、精神、心理因素和文化氛围等方面的建设，以调整员工的行为，使员工的行为规范化，促进个人利益与集体利益、个人目标与企业目标的统一。

第六，构建学习型组织和企业。学习型组织可以促进人力资源再生，赢得丰富的人力资源，提高企业人力资源价值。另外，浓厚的学习氛围有利于形成尊重知识、尊重人才的气氛，使员工有了学习的动力，提高了员工的工作积极性。

第七，尊重员工。管理大师德鲁克认为，人是组织中唯一真正的资源。企业管理者如果视员工为资源和资本，必然对之重视，而员工也会以努力地工作回报组织的“尊重”。在企业里实现了真诚沟通，才能有效缩短员工与管理者的距离，使员工充分发挥积极性和能动性，企业发展才会获得强大的原动力。

三、如何优化人力资源（万华）

1、人才是公司最重要的战略资源

21世纪的市场竞争就是人才的竞争。烟台万华把人才战略作为企业发展战略的重中之重，着眼长远，多管齐下，不断优化人才结构；立足当前，提升员工队伍综合素质。启动引才、育才、用才、借才、留才的人才工程，为实现烟台万华的战略发展目标，建立一支能与顶级跨国公司抗衡的员工队伍。烟台万华人才工程涉及到管理、营销、技术、生产各个层面；公司以至诚的理念和崇高的事业

感召人才，通过各种渠道吸引人才，提供最好的事业平台帮助人才在事业上取得成功，并以最具有竞争力的回报与人才分享公司所取得的成果。

2、公司认为人人都可能成为人才

公司倡导创新思维、追求卓越，为自己设立挑战性的目标，持续不断地改进与超越自我，逐渐达到国际一流水平，实现个人和公司的价值最大化。

烟台万华用其真情和蓬勃发展的事业聚集了一批朝气蓬勃、有着不同专业和经历背景、优势互补的高素质的人才队伍；随着公司的进一步发展，我们需要不断地壮大员工的队伍，烟台万华热忱地欢迎有志于化工事业的优秀人才加盟万华。如果您学有所成、期待实践，如果您拥有理想、执著追求，那么，烟台万华就是您最好的事业平台。

3、人才的培养

多通道的职业发展管理：公司为员工设计了多通道的职业发展通道，为员工提供了从不同途径通向高阶职位的阶梯。员工在任何时期都有转换角色和开始一番新事业的机会。多通道不仅能使员工在管理岗位上不断发展，同时还开辟了在其他岗位上发展的通道。

高潜力人员发展计划：公司以胜任力模型为基础，综合运用测评中心、360度胜任力评估、性格测试、情商测试等多种评估工具，科学选拔培养高潜力人员。高潜力人员的隔层经理与高潜力人员一起共同制定个人发展计划（IDP），通过培训、轮岗、职务代理、外派、新项目锻炼等，全面系统提升潜力人员的管理能力。

培训与指导相结合：员工是公司最重要的财产，我们每年都投入相当可观的培训资金，保证员工在整个职业发展过程中得到不断的培训。根据公司业务重点和员工岗位要求，提供包括通用技能、岗位技能、管理能力的进阶式培训，并定期对培训效果进行跟踪与评估，达到提升员工岗位技能和胜任能力的目的。

新员工入职培训：旨在帮助新员工更快地认识万华，了解万华，融入万华。培训内容包括：心态调整、企业文化学习、安全培训、公司战略、产品、技术的概述、公司各项业务、制度与流程的学习。

具有万华特色的员工培训：公司拥有丰富的内外部课程资源，为不同岗位、专业和层级员工提供有针对性的进阶式培训，并定期对培训效果进行跟踪与评估，达到提升员工胜任力的目的。

师傅带徒弟：指定业务水平高的老员工为教练，一对一的指导，言传身教，帮助新员工提高技术水平，更好地适应本岗位工作。

海外培训：为配合公司国际化战略实施和国际化市场的开发，公司有计划地选送优秀员工到海外工作实习，接受各项专业技术培养。

同时，核心竞争力具有突出的路径依赖特征，它是企业长期积累和学习的结果，和企业的初始要素投入、追加要素投入、企业改革等密切相关。核心竞争力是企业自己发展起来的，具有企业不同的“基因”特征。企业能力存在于员工的身体、战略规划、组织规则、文化氛围等方面，通过与企业的人力资源或其他实物资产的结合，在组织协调机制的作用下，得到了积累并改变着企业的资源结构，最终改变了积累的方向。企业是一个特殊能力体，由于路径依赖和能力对企业整体的依托，企业任何一个部分脱离企业之后就将丧失其完全意义上的“能力”。

总之，企业核心竞争力，归根到底就是在企业内部借助一种高效率的人力资源机制，充分有效地调动各种资源并使其协调运行，通过提升输送到客户手中产品的认知使用价值从而实现企业在市场上超越同业对手，获得竞争优势的“合力”。这里体现了四个方面的意思：

(1)在企业内建立一套高效率的机制，配置和调动资源。所谓高效，则是指尽量地降低成本，提高效益；

(2)提升客户认知价值是手段，占领市场竞争优势是目的。而提升客户认知价值除了传承了产品在企业内部生产过程所凝结的价值外，还包括企业对外所展开的营销攻势；客户认知价值的提升与市场份额的变化是同向的；

(3)核心竞争力是一种合力，而非单一的某种能力。单一的能力不能构成核心竞争力，只有几种能力交织在一起，相互作用，才能形成一种强大的竞争力。也正是由于多种力量的交织，才使核心竞争力模仿提高了难度；

四、人力资源核心竞争力的保障

万华正是以市场为先导，以技术为后盾，以人才为根本，以卓越运营为坚实基础，以优良文化为有力保障，以聚氨酯产品为主业，在高技术、高资本、高附加值的化工新材料领域突出主业实施相关多元化（市场、技术、产业链）、精细化和低成本的发展战略，致力于将烟台万华发展成为全球化运营的一流化工新材料公司。

1、科研创新

烟台万华是中国第一个聚氨酯工业基地，也是目前国内规模最大，研发实力最强的企业。公司是“国家火炬计划重点高新技术企业”和国家首批“创新型企业”，拥有“国家聚氨酯工程技术研究中心（组建中）”、“国家认定企业技术中心”、“企业博士后科研工作站”和“国家认证分析实验室”，在聚氨酯领域拥有多项自主知识产权的技术，其中MDI技术更是达到国际领先水平，科研实力和持续创新能力突出。

2、资源利用

烟台万华于2006年正式启动以MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）为基础原料的建筑保温市场和零甲醛秸秆板材市场，仅建筑保温一项每年就将带来巨大的市场需求，而零甲醛秸秆板材项目将在中国板材市场带来一场革命。建筑保温、零甲醛秸秆板将成为MDI未来应用的两大“蓝海”。

3、社会责任

（1）、烟台万华通过GB/T19001，GB/T24001，GB/T28001三大体系认证，严格按照标准进行PDCA运行，并力争在国内化工业做到领先水平。

（2）、万华与所有承包商/承运商建立双赢合作关系，要求合作单位的员工必须满足万华的安全要求，必要时经过强制安全培训，保证施工、运输过程中的安全。

（3）、训练一批有经验的销售队伍，为客户提供完备的售后服务，产品配套有完备的MSDS，并定期通过举办洽谈会向顾客传达产品HSE方面的信息，解答客户的疑难。

（4）、选择有安全资质的产品承运商，并定期对司机进行公司在运输方面的相关安全知识培训，和承运商一起制定运输应急预案，为运输车辆配备应急器材，减少、防止产品运输事故

4、健康关怀

烟台万华的终极目标是追求企业与员工、客户、社会的和谐发展，为人类创造美好生活，我们在追求良好经济效益的同时，以促进人类的发展、环境保护、社会进步为前提。

我们将在生产经营的过程中，高度关注员工、客户、社区及公众的健康与安全，担负保护公共环境的责任，不应因自身的行为使员工、客户、公众和环境受到损害。我们将利用我们的技术、管理、品牌等资源，积极承担社会责任，发展绿色化工，成为负责任的企业公民的典范。

一个企业的核心竞争力需要采用系统的思想。根据系统论的观点，企业是一个由相互联系、相互依存的若干个子系统组成的人造系统，其存在的目的就是对各种资源进行有效配置，使资源的效价增值并在市场上实现其价值，实现这一转化过程的能力就是企业的核心竞争能力。分析时应将该企业看作一个处于某个环境(市场)中的系统，它与周围环境(客户、竞争对手、管理部门)之间有着密切的物质、信息、和能量交流。环境可以作用于企业，如客户的反映、竞争对手的策略改变或是产业政策上的变化都会对企业的运营产生一定的影响。反过来，企业对环境也会产生反馈信息，如教育引导客户需求向某个方向转变、本企业发展策略对其它竞争对手的影响、已经对管理部门做出的一些有益建议等。作为独立的

经济单位，企业就是在这样一个互动的环境里不断成长壮大的。

因此，核心竞争力给企业带来的附加利益和竞争优势，最终源于其对客户的吸引力和感召力。核心竞争力也只有对客户有价值，才会对供应商、经销商等有价值。核心竞争力不仅向客户提供了可以拥有的、可信的、相关的、独特的承诺，而且通过客户的认知、偏好和执着不断得到增值。核心竞争力的实现是通过客户的参与以获得企业超额收益及为企业创造财务价值的一个过程，既反映过去营销努力的积淀，又预示着未来收益能力，故客户的参与是不可或缺的基础，又是其存在和增值的保证。

五、核心竞争力应用实例

烟台万华聚氨酯股份有限公司（烟台万华）成立于1998年12月20 日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。

2011年，公司实现销售收入136.6亿元、净利润18.5亿元。2004-2006连续三年入选《新财经》中国版漂亮50-中国最具成长性的A股蓝筹公司；2006年被CCTV 经济频道评选为“2005年最具价值上市公司”；2007年荣获“2007·CCTV中国年度最佳雇主”称号，并凭借“年产20万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”项目，一举获得2007年“国家科技进步一等奖”；2008年，公司宁波万华16万吨/年MDI 工程获评“国家环境友好工程”；2009年聚氨酯行业内唯一的国家级工程技术研究中心正式落户烟台万华；2009年，宁波万华年产16万吨MDI工程摘得“国家优质工程金质奖”殊荣；2010年，“烟台万华科技创新系统工程”项目获国家科技进步二等奖；2009年、2011年公司连续两次荣获“翰威特中国最佳雇主”大奖。

烟台万华，作为化工业的后起之秀，肩负振兴民族聚氨酯工业的历史使命，发扬务实创新和追求卓越的企业精神，通过自主创新，成为中国唯一拥有MDI 自主知识产权的民族企业。

烟台万华，作为一家以人为本的企业，坚持尊重人才和团队致胜的经营理念，凝聚了大批国内外的高素质人才，从一个配套的生产车间，发展成一家在海内外有多个控股公司的集团化企业。

烟台万华，作为一家负责任的企业，坚持诚信正直和责任关怀的道德风尚，发展绿色化工，为客户提供高品质的产品和增值的服务，以感恩之心回报社会各界的关爱，致力于成为优秀企业公民的典范。

烟台万华，抓住中国改革开放与经济腾飞的历史机遇，制定和实施国际化发展战略，执著于创建国际一流化工新材料公司的梦想，矢志不渝地为人类创造美好的生活！

结论

在当前超强竞争时代，核心竞争能力越来越成为企业竞争的焦点问题，成为企业营造持久的动态竞争优势的战略武器。通过三维评价模型，不同企业在三个层面的竞争能力被细化的表现出来，增加了对评价对象宏观、整体方面的把握。评价对象的“缺陷”就一目了然，决策者可以根据情况采取相应的措施加以改进，提升企业的核心竞争力。然而，企业核心竞争力的成长是多因素共同作用的结果。从宏观角度讲，培育企业核心竞争力体现的是政府的产业政策导向；从微观角度看，企业核心竞争力形成体现的是企业长期发展的战略导向。因此，培育核心竞争力需要政府与企业共同努力。首先是观念创新，观念创新是培育企业核心竞争力的先导；其次是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心；第三是科技创新；第四是市场营销创新；第五是管理创新。在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。

参考文献

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[9] 焦李成：神经网络系统理论[Ｍ] 西安：西安电子科技大学出版社，1990

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致谢