家族企业的管理
中国家族继承人的模式选择，包括了企业财产继承和企业经营管理权的转移两个部分。其中企业经营管理权的转移时指由谁来接替上一代管理者负责运营整个企业，也就是通常所说的CEO、总裁和总经理人选的确定，即选择家族化继任模式还是非家族化继任模式。无论是在哪种情况下发生权利交接，对家族企业的管理延续无疑都是一种挑战。在家族企业的继承人问题选择上，既要保证继承的延续性，也必须注意处理继承和连续适当的平衡。在中国，家族企业由继承问题所引起的改变，既会有国外家族企业相类似的地方，但同时必然带有在中国这种特定环境下独特的一面。
对于处于新老交接的家族企业而言，选择合适的继任模式，挑选合适的继任者直接关系到企业未来的发展。从目前来看，中国家族企业继承人的选择主要受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的影响，可以得出以下结论：
（1）现阶段，中国大陆家族企业应选择“子承父业模式”。
（2）“职业经理人模式”是中国大陆家族企业发展的方向。
（3）“子承父业模式”在实施过程中应注意防范各种潜在的风险，需要不断完善继任者计划的制定和实施。
忠诚度和能力是接班人的选择问题所必需考虑的两个因素，选择接班人无非就是选择忠诚度并且能力强的人。那么，对于能力稍差的家族后代，通常忠诚度较高，就可以用在重要岗位上磨练，以及送出去培养的办法来解决家族成员忠诚度和能力不均衡的问题；对于能力较强的外来人员，可以通过“内升制”逐
渐培养其对企业的信心，通过各种方式使之意识到他是这个企业的成员之一，与企业真正融合到一起，从而解决对企业的诚信问题。因此，通过多种模式的兼容并取，才有可能弥补各自的短处，这就需要家族企业的领导着有策略地灵活地运用这三种模式，在选用某一种模式作为主导模式的同时，能够巧妙地通过安排让其他相关模式作为有益的补充而发挥“1+1〉2”的作用。
四.财务管理方面
财务管理是企业整个管理体系必不可缺的一个环节，是整个企业的有效运行的有力保证之一。成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下几种措施值得借鉴：
（1）建立有效的财务制度和治理结构，注重“净现金流”的增长。
家族企业应设置专门的机构来讨论和经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会和家族股东会等形式，正式因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员会努力为公司增加价值。
销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有净现金流的增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的家族企业使用的指标是“净现金流”即销售额减去投资和红利，有“净现金流”
才能保证企业在开阔新业务、多元化发展等方面在财务上得到充分的支持。（2）保持适当的股份流动
在私人公司中，股票的价值可能会在某一时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有股份是不流通的，他很难立刻找到合适的卖家反映股票的真实价值。所以，对股份价值的评估称为一个专业性很强的问题，也导致了股东们对股票价值意见不统一，并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长期价值。
一个解决方案是：指定一些规则，能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。通常情况下，当设置了这样的条款后，很少有股东愿意出售他所有的股份。
(3)建立透明的薪酬福利体系，提高家族企业的凝聚力
股东们对公司管理的介入程度是不同的，他们之间关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的，不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己赚取了过多的利益。通过保持行业一般的报酬水平可以打消不是管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和疑虑。会计师事务所和薪酬专家能够给你提供不同行业不同规模公司的经理人员的薪资数据。将薪酬福利控制在行业内的可接受的范围之内，并通过文件的形式向他人传达，能够保护
自己免流言的困扰，并能使股东，员工其心为公司出力。
（4）具备全球化的财务视角，增加融资新渠道
全球化同时也意味着在资本市场上的全球化。中国已经加入了WTO，越来越多的中国企业增加了在国外的业务，随着这部分业务的成长，中国的企业考虑的不仅仅是打开外国市场或是在国外建立生产基地，如何利用更广泛的国外资本，增加融资渠道和方式也是家族企业所面对的问题。
上述的财务措施都强调股东价值，虽然对于很多家族企业来说，股东价值的增加并不是它们惟一的目的，但是，这是家族企业赖以长期生存的根本所在。五.其他方面
（1）“家族上市”是发展壮大的捷径
前面说到家族企业融资时很大的问题，那么有没有较好的解决办法呢？家族企业上市应该是目前比较好的解决方案之一。四川希望集团等家族企业抓住了中国证券市场走向开放、成熟的契机，有家族背景的企业上市公司业已成为证券市场上备受关注的板块之一；家族上市，就能获得在发展中极为重要的资金支持，在扩张、收购、兼并等一系列企业行为上就不再受制于人，所以说家族上市是发展壮大的捷径。
但是，由于家族企业上市还是新生事物，他们能否走好，能否顺利地从较不规范的民营企业转变成为规范的上市公司，完成角色转换，对于家族企业来说的确还是一项新的课题，在转变过程中的“伤痛”还是不可避免的，而且家族企业上市公司与母公司往往存在许多关联交易，其复杂性也很值得所有者深
入考虑；再者，家族上市也并非坦途，规模小、业绩一般的家族企业通常是很难上市的，对于银行和其他类型资金提供者的依靠仍然很大，这还需要国家政策的支持，另外，在越来越多的民企上市的今天，对于家族“一股独大”可能对中小投资者带来利益上损害的忧虑也在制约的家族企业上市的进程。这些都是家族企业所必需面对的问题。
（2）股权激励、分配机制改革是促进家族企业发展的另一有效途径。
人力资本的重要性在新经济中日趋显著，对人力资本所有者进行股权激励已成为许多公司改进治理的重要举措，也是家族企业制度创新十分重要的路径之一。这里的股权激励指的的是授予股票或股票期权等实现的对人力资本所有者进行激励的各种方式总称。通过股权尽力，企业对高层管理人员的丰富物质回报建立在企业良好的业绩基础上，从而使高层管理人员有激励改善企业的绩效。对于家族企业上市与否，建立股票期权机制，对分配机制进行改革都是有效促进其发展的有效途径，建立合理的股票期权激励体制，也就是向员工展示了奋斗的目标，能够有效调动员工的工作积极性，更好地实现企业目标。
这是新希望继进军金融保险、房地产投资和生物工程后，再一次大举进攻一个其主业--饲料行业及其上下游产业之外的行业。董事长刘永好指出，新希望要“一块一块地进行资本运营”。
一块一块地拓展业务
对于董事长刘永好来说，一块一块地拓展业务似乎已经成了新希望的重要策略。尽管在从“希望”分离出来后，出于先坚持主业再进行其它方面的拓展
的角度出发，“新希望”坚持了饲料行业及其上下游产业这个老本行，但是随着吃在人们收入中所占的比例越来越低，与吃相关的产业增长潜力受阻，特别是去年这个市场疲软、价格战此起彼伏，公司董事会意识到仅靠饲料行业很难支撑公司的发展需要，并且近几年渐渐显示出“心比天高”的新希望也不可能“一棵树上吊死”，走“适度多元化”发展的道路，似乎就成为公司的一个适时的选择。
在进军信息产业之前，新希望已经在两个板块大获全胜。一是金融保险和房地产投资板块。
自１９９３年刘永好召集第一批股东注资民生银行以来，近两年通过吸收部分股东的股权，现已成为民生银行最大的股东，而民生银行的上市，又为新希望形成了新的资本扩张。同时，新希望还将成为民生保险的主要股东之一。此外，新希望在成都投资１０亿元，开发了号称成都市最大的房地产项目--“锦官新城”，在其它一些大城市也有开发的项目。
另一个是高新化工和生物工程板块。２０００年新希望与复旦大学签署合作协议，共同组建了四川新希望生物工程有限公司，该公司的第一个产业项目--南充新希望生物肥料有限公司已于２０００年底投入运行。此外，新希望还通过资本运营以债务置换、增量控股方式确立了在华融化工公司的控股地位，去年８月，国际金融公司（ＩＦＣ）向华融化工贷款１６００万美元用于建设一条生产线，生产的高纯度氢氧化钾是用途极为广泛的精细化工和基础化工原料，具有国际市场的竞争优势和潜力，目前年产１万吨在国内已供不应求，刘
永好甚至称，华融化工收益好得出乎自己的预料，而几条正在建设中的生产线显然会加大这种优势。
由此看来，新希望似乎有用不完的资金进行多元化建设，而且奇怪的是，无论开拓哪个领域，都能够取得不错的效果。这又是何原因呢？
刘永好道出了新希望的秘诀。首先，新希望搞多元化是在坚持主业的基础上进行拓展，换句话说，也就是要将产业转型的平台搭建在与主营业务十分接近的领域中。由于现代农业本身就需要生物工程技术，彼此之间的相关性十分紧密，因此公司可以通过运作生物工程公司，为公司的主营业务提供切实有效的帮助；其二，对于不太熟悉的领域，如金融和房地产，新希望只是在做一些投资战略研究，即投资银行而并非管理银行，具体的业务管理交给专业化团体，这样可以避免业务不熟带来的风险。最后，搞多元化一定要有相当的资金、人才做基础。新希望在进入房地产行业时，经过了两年的论证，觉得自己有进入房地产的条件，包括可供开发的土地、资金、良好的信誉、对市场观念的把握及拥有有经验的人才等，才做出决定的。而此前当中国房地产市场处于不规范和暴利时代，大家都认为好做时，新希望却先考虑把主业做稳、做大，没有进入这一领域。这种不盲目跟从的做法，也使新希望躲过了被套的一劫。可见，新希望在多元化经营时，始终清醒地知道自己该做什么、能做什么，而不一时冲动去做什么。
一块一块地开拓市场
业务是需要一点一点拓展的，市场也是需要一块一块开拓。在新希望一块
一块地拓展业务的过程中，国内市场似乎开始显得拥挤了。
截至２０００年底，新希望已经在中国的大地上建了１３０多家饲料厂，这使刘永好发现，中国的饲料市场已经差不多饱和。于是，新希望考虑到与中国在制度、养殖和饮食习惯、耕作方式、市场方面都有着相近或相关性的越南。目前，新希望已投资９００万美元在越南胡志明市、河内市兴建了两家饲料厂，产品产销两旺，被当地称为“在胡志明市放了一颗‘卫星’”。据新希望集团海外事业部总经理张涛称，新希望下一步将考虑在菲律宾、泰国、马来西亚、缅甸等东南亚国家设厂，然后进入东欧、南非、北亚、东亚等市场。这是四川民营企业走向跨国经营的标志性一步。
而新近进入的信息产业，新希望也提出要把有线宽带网的生意从国内做到国外。可见，新希望的“醉翁之意”不仅仅在西部、在国内，在乎国外也。
一点一点地变体制
无论是业务还是市场，对于新希望来说，变的都只是外在的东西，事实上最需要变化的还是集团内在的体制。近几年来，董事长刘永好在各种会议、采访中都提及家庭式管理是家族民营企业最大的弊端，虽然在早期这种管理体制下的和气一团、互相信任、同甘共苦曾给企业的发展带来很多好处。但是当企业有了一定的发展、作出一定成绩后，问题也随之而来。包括股权、既得利益的分配以及投资方向、谁是基本核心力的问题开始困扰着私营企业的发展。并且既然有了更为先进的现代企业制度，顺潮流而走，新希望似乎也不能说不。１９９２年和１９９５年两次的内部结构调整，新希望从希望集团中独立出
来。在众人或是暗自欣喜、或是感到惋惜中，刘家兄弟“分了家”，当时曾有人预测说“‘希望’分家以后肯定要走向没落”，但几年的时间证明，调整还是件好事，在一个“希望”的旗帜下，分片负责、各展所长，走出了家族式私营企业发展的一条路子。
１９９８年２月，新希望集团的部份企业进行股份制改造，３月，新希望股票上市。这一步对于新希望来说极为重要，标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。刘永好认为这既是企业高速发展的需要，也是纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。他认为，新希望的上市，引进资金是小的方面，更重要的是引进了一种先进的企业组织形式，引进了社会的监督，引进了政府主管部门的调控。近来，刘永好已经将自己从一个管理者的角色向一个战略投资者转换，子公司总经理、财务经理、技术部三条线成为了他制约整个公司的间接“武器”。
其实对于新希望来说，求变是因为觉得家族民营企业的体制已经遏制了自己展翅飞翔，意味着新希望正在放弃落后，向着崭新的方向发展。
无论是不是借助现代企业制度来运行家族民营企业，新希望都以自己不断扩展的主业、日益庞大的“势力范围”证明了一个家族民营企业的不可忽视的力量。加上政府对西部企业的优惠政策，新希望已被业内人士预测为“能呈几何级增长”的企业。插上西部大开发的翅膀，新希望也许真的能燃起新的希望。结论
中国的家族企业在发展中不可避免要遇到各种各样的问题，主要有产权问
题、治理结构、管理制度、人力资源、企业文化、政策环境等各个方面的困扰。家族企业应尽快熟悉和掌握运用现代化管理的有关原则，强化各种先进理念，对以往的企业制度、管理体制、经营手段、人才吸纳等方面制度进行重大变革，提高综合素质和核心竞争能力，积极成为“走出去”的主体。
我国家族企业的管理要在现代企业制度的指导下，积极参与市场竞争，通过不断改革创新来提高企业的核心竞争力。通过家族企业规模化、社会化；公司治理结构规范化、管理专业化；企业产权结构公众化；竞争优势差异化；增长方式集约化；发展模式开放化；组织形式公司化；经济成分混合话；经营战略国际化以及产品定位科技化等措施，进一步参与全球资源的优化配置，逐渐把封闭的家族企业改变为开放的法治企业，既社会化的企业。最后，在全球经济一体化的大环境下，对我国家族企业的发展趋势做了展望，家族企业要想获得健康、可持续的发展，在国民经济中起到越来越重要的作用，建立现代企业制度，不断加强对企业治理，以适应不断向前发展和变化的市场需求，保持家族企业的基业长青是我国家族企业的必然选择。
演讲结束，感谢大家的支持与倾听，在中国新春佳节即将来临之时，提前祝大家新的起点，新的开始家和万事兴！
家族企业管制模式的选择(1).doc
家族企业管理模式的选择（1) － 摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、
姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会
在家族企业我该如何做管理
一、入职一个月，公司的管理让我不堪入目，我该怎么做好管理？案例：本人之前是在一家IT公司从事项目管理的工作，现在一家家族企业（偏制造型企 业）担任总经理助理一职（刚满一个月），在工作中有以下困惑，恳请生意经上的高手指点一二，现就企业的背景作一个描述。 1、公司成立快10年，主要是海外市场，利润这几年都保持较大幅度的上升，财务状况非常良好，员工数量加上工人已超过300人。 2、董事长是企业的创始人，大主意都还需他拿，感觉他更像是在做总经理的工作，思路清晰，具备狼性，与总经理之间配合至今还算顺利，董事长工作喜欢一竿子插到底（这可能让总经理和其他部门主管很不爽），很多工作理念，总经理并不接受，顺便说一句，我是董事长引荐进这家公司的，进来之前和总经理谈过4个小时。 3、从总经理到各部门主管，管理理念普遍缺失，管理水平还是保持在创业时的水平，管理人员基本上没有接受过管理培训。总经理是一个反应敏捷，思路清晰的人，但板不起脸，大家一团和气。下面的各部门主管也普遍存在“羊”性。 4、随着企业的发展，董事长和总经理都希望企业步入正轨，但精力有限（恐怕跟管理理念缺失有关），一直无力做。（这也是我进入这家公司的主要原因） 5、基础业务管理方面，基础管理方面比较缺失，企业没有工作计划，没有检查，没有考评，没有预算，没有例会（想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，天马行空，开会效率极低），“大家都是在靠责任心在工作”——是董事长和总经理对现状的基本描述。 6、组织方面，员工安于现状，没有危机意识，企业过于人性化，制度简单，因此工作气氛感觉松散（迟到、工作时间上网，早退等现象比较普遍，更别说加班了），个人感觉工作效率提升的空间比较大。 7、沟通方面，董事长和总经理经常抱怨的事情是命令下达不下去，部门主管不执行。沟通不畅，没有分级管理。 8、人力资源方面，顺便再提一下公司的核心竞争力，由于公司掌握得生产工艺，产品成本在市场上相对低廉，具有较强竞争力，另外公司的薪酬制度（现在看来已经不合理了，工资不高，靠的是年底分红，对于中高层管理人员，年薪和年底分红的比例差别非常大）能够留住骨干人员，但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止，只有我一个。人力资源管理还处于低级水平。 以上是实习期我看到的一些现象，不一定全面。在实习期，经过针对现状的考虑，经和董事长，总经理讨论之后，我想把工作重点放在基于目标的绩效管理上面。因此实习期除了熟悉企业运作之外，我做了一个绩效管理的框架，由于公司工人占了5/6，因此，我想考核的先从公司的管理层着手，让部门来担KPI指标。实习期间，和总经理的讨论主要是针对绩效管理框架这一块。可是由于基础管理工作太过于薄弱，绩效管理想一步到位难度非常大，而且绩效要跟工资和分红这块挂钩，又不能使得家里炸锅。本来我是想拉着各部门主管组成一个团队一起做绩效管理，但被总经理否了，说只能是我和他讨论，理由是：各部门主管没有这个能力。 总经理好像对提升管理工作这块总是缺乏热情（到目前为止，所有的事情都是我找他讨论），也缺乏方向。对我本人的工作也没有目标、没有具体的工作任务，这让我很不习惯。因此我准备跟他提希望也把握本人的工作目标化、量化。 经过国庆7天，我仔细思考了一下实习期的工作，现想做以下调整，把一些绩效管理工
中国家族企业管理的发展历史和弊端
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]
开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺 乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外 华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再 者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I
家族企业如何职业化管理
家族企业如何职业化管理 发表时间：2009-05-22T13:32:41.140Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年3月上旬刊供稿作者：谭九勇 [导读] 家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。在一定的阶段，它对经济的发展起着巨大的推动作用。 有资料显示，在全球500强企业中，家族企业约占40％，有200家之多，诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业，都是家族企业；而且与其相对应的是，家族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的。以美国为例，家族企业的产出占美国国内生产总值的一半，雇佣员工占就业总人数的一半，可以说，家族企业占世界经济的半壁江山毫不为过。家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。在一定的阶段，它对经济的发展起着巨大的推动作用。 在中国，家族企业作为民营企业中最重要的力量，也是民营企业的初级形态，但由于受市场经济发展环境的限制，其对国家的经济贡献虽然也在日益发展壮大，但远不及一些市场经济成熟度高的国家和地区。在内地，中国的民企在其发展的初级阶段，表现出浓厚的家族控制特色，大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化极其常见，属于典型的古典式企业制度。 这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是在创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于快速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈，而这又极容易产生出四大矛盾： 一是企业目标与家族目标的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是长幼尊卑； 二是家族成员能力与企业发展需要的矛盾； 三是家族成员之间的矛盾； 四是家族成员与外部成员的矛盾。 中国民营企业或者说家庭企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人无法妥善处理好这四大矛盾，不能让企业轻装上阵，背负包袱的企业是注定很难走远的。 首先中国的伦理道德观念，让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题，中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员，因此，家庭成员在有的企业中是股东，有的是重要岗位的负责人，而随着企业的发展壮大，有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展，但企业领导人却碍于情面，无法妥善安排这些家庭成员，老人员不去，新人员无法得到重用，严重限制了企业的人才培养和使用计划。 其次是家庭成员内部很难形成统一的意志，家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳，但企业发展大了之后，在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾，而这些矛盾一旦处理不好，就会让企业被分拆，企业失去资金，对企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中，家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。 再次企业领导人一手打拼出来的企业往往又担心跟他没有关系的人很难真心对待企业，对与他没有血缘关系的人员不信任，比如在采购、财务等重要、关键岗位安排自己的家庭成员或创业元老，外部成员很难得到重用，并有被监视的感觉，甚至会在企业内部形成派系斗争，外部成员很难在企业内部得到更大的提升空间和发挥舞台，很难留住一些真正想干事业的人才。 最后一个也是最重要的原因是企业领导人有变革的想法，但往往又怕触及既有人员的利益，而让自己对企业或某些业务控制，作了一些变革但又无法彻底，甚至原地踏步。决心大，但行动小，这也是企业请职业经理人来变革而最终不了了之的根本原因。 但是家族企业最终是要进行规范管理的，也就是要进行制度化管理，改变“人治”的不良状况，寻求企业的长远发展，就必须进行变革，建立良好的法人治理结构，建立现代企业制度。 经济学家张维迎说：“只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”也即，民营企业只有通过进行产权的社会化创新，建立现代企业制度，确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构，才能做大。 而这种现代企业制度一个最大的特点是职业化，在现实中，职业化的管理经常和家族化的管理相对应。从定义来讲，职业化的管理与家族管理并不对立。但是，我们必须强调，在某种情况下它是对立的。因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时，企业内部的法制就很难实施，企业内部的规则就很难实施。我们很难以一个人的才能去决定其位置，我们也很难就其表现对其做出评价。因此，在多数情况下，要走向职业化管理，就不得不破除家族式管理。这也就意味着，职业化必须会在企业内部进行一系列改革，而这些改革也必须会对企业的利益分配进行改变，形成一些人喜一些人忧的情况，而这种“忧”无疑就是一种强大的阻力，甚至会影响企业领导人对改革的看法，从而让改革无疾而终。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到企业领导人那里。这时候就要求领导人有明智的判断力，辨别谁是谁非。 本文有一个重要的观点，就是要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。 首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。 希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。 其次是用人不能唯亲，从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些，其实并不一定，有一项调查资料显示79.3%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心；有63.16%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。对忠诚度问题持肯定倾向的选答频率为只有10.35%的人认为家庭成员比外聘人员忠诚；而只有8.77%的人认为家庭成员比外聘人同更易控制。 因此企业领导人不能盲目把自己的家人或者亲戚放到财务、采购、人事等一些重要的岗位，这样有两个好处：一是给真正优秀的员工一个提升的平台，在企业内部制造一种平等和以德能取人氛围；二是让员工在一种真实的环境中工作，摆脱了那种被监视和监控的感觉，心理
(新)家族式企业管理的弊端分析及对策
家族式企业管理的弊端分析及对策 目前，企业民有民营已成为我县乡镇企业投资与发展的主体，这些企业有一个较为突出的共同特点就是所有权与经营权的统一，其管理形式又不断向家族化方向发展，对于民营企业而言，选择自己最有利的管理方式，对于企业健康发展具有重要意义。 所谓家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。对于创业阶段的民营企业来说，家族式组织形式有利于有效地完成原始积累，但随着企业原始积累的逐步实现，企业规模逐步扩大，家族式管理企业的局限性愈来愈明显。主要表现在股权状况不明晰，往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响企业的持续经营；独立决策，很容易造成决策的失误；因人设岗、任人唯亲现象，致使个人的权、责、利界定模糊；对家族里的人另眼相看，容易形成特权群体，使其他员工离心离德；组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化，对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。 可以看出，民营企业的前途出路，并不在于是否实行家族式管理模式这个问题上，而在于是否有完善的企业制度，只有建立起完善的企业制度，做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁，才能尽量规避弊端，实现企业收益最大化的目标。为此，民营企业今后应在
以下几个方面求突破： 1、制度创新上求突破。民营企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度，明晰产权，建立自我约束机制：企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制；建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。 一是进行股份制改造，合理确定股权结构。在避免股权过于分散，难以决策的基础上，使企业能够着眼于长远发展。 二是重构企业内部法人治理机构。家族制企业应把主要精力放在内部法人治理机构的建立和完善上，通过建立以"三会''为核心的经营管理层组织，形成一个功能健全、行为规范、协调一致又能相互制衡的权利机制和经营决策监督系统。 三是确立"三个中心"，形成集团经营管理模式。即确立集团企业以资本经营为中心，中层以利润为中心，车间班组以成本核算为中心的管理模式。围绕这一模式，展开三级目标管理。 2、建立科学的企业管理机制上求突破。企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、生产规模等因素的影响，不同的企业应采取不同的组织形式。家族制企业应放弃家
家族企业：伟大的中国式管理测试题答案(同名11905)
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 通过一个或几个血缘关系清晰家族掌控的企业是：√ A上市公司 B有限公司 C无限公司 D家族企业 正确答案： D 2. 在家族企业中，与家族血脉关系相联的是：√ A组织继承关系 B财产继承关系 C血缘继承关系 D遗嘱继承关系 正确答案： B 3. 据统计，目前在中国大陆非公有制经济中（民营），家族式经营的企业至少占到了：√ A10%以上 B30%以上 C50%以上 D95%以上 正确答案： D 4. 家族企业在工业化过程中遇到的主要问题是：√ A创业的资金困难
B创业的领袖水准不够 C劳动者素质不够 D以上都包括 正确答案： D 5. 家族企业在工业化过程中解决劳动者素质不够问题时的办法是：√ A亲情弥补 B亲情完善 C理论归纳 D股权激励 正确答案： A 6. 家族企业的领袖取得中国经济发展最关键的部分——制造业的全面崛起靠的是：√ A工作效率 B品质传播 C家族亲情 D品牌传播 正确答案： C 7. 下列关于家族企业的叙述不正确的是：× A落后对先进的成功 B亲情对制度的成功 C穷国对富国的成功 D富人对穷人的成功 正确答案： D 8. 只拥有产权和经营权，不具有企业家精神的是：√ A股东
B经理人 C企业家 D富人 正确答案： D 9. 企业家拥有生产财富和生活财富，生产财富指：√ A股票、企业资金 B利息、本金 C工资、股金 D股金、利息 正确答案： A 10. 企业家拥有生产财富和生活财富，生活财富指：√ A股票、企业资金 B利息、本金 C工资、股金 D股金、利息 正确答案： C 11. 家族企业领袖，也是企业家最本质的工作是：√ A组织一个好的班子 B笼络一批骨干人才 C建立一个好的制度 D搭建一个良性营销平台 正确答案： C 12. 决定财富生产的效率规则，解决生产什么和怎样生产的问题的是：√ A激励制度
浅谈家族企业管理模式知识分享
浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族
控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提
关于家族企业人力资源管理的问题及分析
企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
家族式企业管理的弊端
家族式企业管理的弊端 家族式企业以家族文化为纽带，所谓家族文化，就是以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。 家族式管理的弊端 1.乏人才培训计划 私营企业老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去，新招的又大多不适应、力 不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业部分老员工价值观念、思想的陈旧，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。 2.家族式管理制约了用人机制 企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。 3.家长独裁造成企业决策失误
一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁，主要靠个人感性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。 他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，往往延误商机。 4.缺乏高级管理人员和高技术人员 民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员。管理人员班组长也是从工龄较长的员工里提拔，这些所谓班长由于学历太低，缺乏完整的管理知识，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的难题就很可能束手无策。 5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行 制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。 6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强 由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，
中国家族企业的管理与传承
中国家族企业的管理与传承 滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。 这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。 在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。 张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。 钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！ 陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16
家族企业管理模式及创新发展
摘要： 随着社会经济体制的不断完善，经济市场企业发展得到了质的飞跃。家族企业作为我国私营企业的重要组成部分，是促进国民经济快速健康发展的核心保障，家族企业最为显著的特征就是内部经营管理效率高、成本低以及团队凝聚力强，然而在家族企业传统管理模式中存在各种问题有待进行解决，企业必须积极转变自身经营管理理念，创新发展管理模式，结合自身实际问题有针对性地采取改善措施，实现企业稳定可持续发展。本文将进一步对家族企业管理模式及其创新展开分析与探讨。 关键词： 家族企业；管理模式；创新 发展经济全球化时代，我国家族企业发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。家族企业要想在竞争激烈的市场上脱颖而出，就必须不断提高自身的竞争力和影响力，加强对企业内部管理模式的创新改善工作。家族企业传统管理模式的弊端在于缺乏科学组织管理意识、控制决策权过于集中以及人力资源的限制发展。针对这些问题，现代企业必须及时采取相应的解决措施，实现家族企业的不断发展壮大。 1.家族企业管理模式分析 在我国经济市场中绝大多数的私营企业都属于家族企业，采用的管理模式都是家族式企业管理模式。家族企业管理模式的应用优势： （1）管理效率高。家族企业在初期发展阶段管理较为方便，企业内部的高层人员都是家庭成员。因此，家族企业的管理体制不会过于复杂，这样有利于提高对各部门的管理工作效率，保证内部工作沟通交流的顺畅无阻碍；
（2）产权界定清晰。家族企业几乎都是由个人或者家庭成员管理的，企业各项资产归属划分明确清晰，不会存在着责任和权力模糊的问题。企业产权所有者就是企业决策者。家族企业管理模式的应用劣势包括了以下几点内容：（1）企业决策容易产生失误。在家族企业管理模式应用下，企业内部重要决策往往都是由一人做主，企业高层领导会根据内部员工的血缘关系进行不同特殊对待，这样无疑会影响到企业员工管理的公平公正性，无法保障企业稳定持续的发展，在决策管理中容易产生各种失误问题； （2）过度依赖家族管理制度优化整合企业资源。应用家族企业管理模式，会导致企业控制权和所有权过于集中，难以吸引到更多社会资本的投资，为企业带来更多的新鲜活力，从而无法保障企业自身的壮大发展； （3)人才限制发展。家族企业在员工人才培养上，往往会优先考虑家族内部人员，给他们提供更好的发展机会和资源。而外部人员在工作中会受到各种打压情况，职位晋升机会较小，无法有效享受到企业股权，很难真正融入到家族企业的核心组织体系中，发挥出自身的价值作用。 2.家族企业管理模式的创新发展策略 2.1构建专业规范化企业治理结构 现代家族企业要想打破传统管理模式的弊端，就必须加强对企业管理的创新改革工作，有效把企业经营管理权和所有权进行科学分离，只有这样才能够推动家族企业所有权结构的多元化发展。家族企业要通过结合内部法人治理结构的实际要求，有效健全企业股东会，强化对监事会、董事会等机构的监督和管理工作，明确不同机构的责任和义务，确保最大程度发挥出不同机构的作用，相互制约与促进发展。与此同时，现代企业必须科学有效构建出专业规范化的公司治理结构，
家族企业的管理
精心整理中国家族继承人的模式选择，包括了企业财产继承和企业经营管理权的转移两个部分。其中企业经营管理权的转移时指由谁来接替上一代管理者负责运营整个企业，也就是通常所说的CEO、总裁和总经理人选的确定，即选择家族化继任模式还是非家族化继任模式。无论是在哪种情况下发生权利交接，对家族企业的管理延续无疑都是一种挑战。在家族企业的继承人问题选择上，既要保证继承的延续性，也必须注 择忠诚度并且能力强的人。那么，对于能力稍差的家族后代，通常忠诚度较高，就可以用在重要岗位上磨练，以及送出去培养的办法来解决家族成员忠诚度和能力不均衡的问题；对于能力较强的外来人员，可以通过“内升制”逐渐培养其对企业的信心，通过各种方式使之意识到他是这个企业的成员之一，与企业真正融合到一起，从而解决对企业的诚信问题。因此，通过多种模式的兼容并取，才有可能弥补各自
的短处，这就需要家族企业的领导着有策略地灵活地运用这三种模式，在选用某一种模式作为主导模式的同时，能够巧妙地通过安排让其他相关模式作为有益的补充而发挥“1+1〉2”的作用。 四.财务管理方面 财务管理是企业整个管理体系必不可缺的一个环节，是整个企业的有效运行的 （1 在开阔新业务、多元化发展等方面在财务上得到充分的支持。 （2）保持适当的股份流动 在私人公司中，股票的价值可能会在某一时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有股份是不流通的，他很难立刻找到合适的卖家反映股票的真实价值。所以，对股份价值的评估称为一个专业性很强的问题，也导致
了股东们对股票价值意见不统一，并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长期价值。 一个解决方案是：指定一些规则，能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更 (3) （4 开外国市场或是在国外建立生产基地，如何利用更广泛的国外资本，增加融资渠道和方式也是家族企业所面对的问题。 上述的财务措施都强调股东价值，虽然对于很多家族企业来说，股东价值的增加并不是它们惟一的目的，但是，这是家族企业赖以长期生存的根本所在。 五.其他方面
家族企业如何管理人才
家族企业如何管理人才 中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。 一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。 经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。 经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。 经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。 创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。
对家族企业管理的研究
提纲： 本文从我国家族企业产权管理模式经历了从最初的业主制、合伙发展制到现在阶段的公司制的不断变化。产权管理模式的改革和创新并不是一蹴而就的，它与家族企业家、企业自身及市场经济的大环境都是息息相关的，因此，家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 一、家族企业的概述 （一）家族企业的涵义 否拥有企业的所有权和经营权作为判断企业是否为家族企业的判断依据 （二）家族企业的特征 1.家族企业组织成员的结构 2.家族企业控制所有权 3.家族企业的集权化管理模式 （三）中小型家族企业的界定 二、产权管理的相关概念 产权是经济所有制关系的法律表现形式 三、我国家族企业产权管理的现状分析 （一）中小型家族企业兴起的原因 1.所有权与控制权的适度合一 2.家族企业具备做出最优决策的产权制度 3.利他主义的企业文化有利于家族企业的发展 （二）中小型家族企业产权管理的现状分析 1.所有权主体高度集中 2.产权不清 3.管理制度不健全 4.信任和公平问题 四、中小型家族企业产权管理中存在的问题 （一）家族企业发展环境存在问题
1.是法律上的平等地位问题 2.是政府对企业管理不规范问题 （二）家族企业发展中存在融资困难 （三）家族企业在管理上家族制色彩 1.资本、风险、决策管理权高度集中 2.所有权和经营控制权集中于家族手中 （四）产权关系边界不清 五、我国家族企业产权管理问题对策分析 （一）明确产权制度 1.划清家族成员之间的产权界限 2.划清所有权和企业财产权之间的界限 （二）逐步实现实现产权多元化 （三）建立监测机制 （四）开展资本运营，促进产权流动 我国家族企业要实现永续发展，必须不断提升企业价值，不断扩充企业实力。 1.从企业外部吸收新股东 2.鼓励企业内部职工持股 3.引入社会公众投资者 六、总结 家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 对家族企业管理的研究 ——谈我国中小型家族企业的产权管理