(整理)万向集团并购之路.
万向集团：从田野走向世界的传奇史
从7个人的铁匠铺到拥有两万多名海内外员工的现代化企业集团；从1969年的4000元起步到2009年实现营业收入514.8亿元、利税57.27亿元；四十年来，连续四次实现“奋斗十年添个零”的目标———这就是万向集团创造的奇迹。在经济全球化、资本为王的时代，由“泥腿子”、“农民工”组建并掌舵的万向集团长盛不衰的奥秘在哪里？
首先，认识一下万向的创始人鲁冠球先生。
他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河，人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。
——2001年中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他。
鲁冠球及其万向经历的风风雨雨
1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂
1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂股权，使企业真正成为当时还颇受争议的私营企业
1990年，鲁冠球的万向集团成立
1993年，鲁冠球旗下的万向钱潮在深圳证券交易所上市
“收购师傅”鲁冠球与万向的并购之路
1990年代末期，万向就开始收购一些濒临破产的中小美国汽配企业。
2002年，鲁冠球一举收购了纳斯达克的上市公司舍勒公司，开创中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。
2003年，万向美国公司成功收购了美国一家“百年老店”、翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商——洛克福特公司。万向以33.5%的股权成为洛克福特的第一大股东。这是万向在海外兼并收购的第26家企业。
2006年，万向曾经在竞购美国环球控制系统公司时败于一家位于纽约的私募基金，但2008年在金融危机的冲击下，这家基金被迫清盘。私募基金的清算者找到万向，希望出售设备；管理层也找上门来，希望万向拯救公司。2009年，万向集团最终成功收购了这家公司。
2007年，并购全球最大的传动系统零件制造商DANA。虽然业务与万向并不直接相关，但是接手后通过整合之后出售给私募资本，获得溢价。
成功并购的奥秘
总结他的资本市场之旅，可以发现，他首先是做实产业，在一方站稳之后，然后视并购成长如同“探囊取物”，多次试探之后，在与被并购方有充分的接触，甚至有业务的合作之后，谨而又慎，方能准备并购。在并购过程中，根据不同的并购对象，采用不同的方式，锁定风险。
首先，夯实产业，确保稳定的现金流
1993年11月，万向集团所属的“万向钱潮”(000559)股票在深圳证券交易所上市。到2001，万向钱潮的总资产、净资产、净利润分别是：20.7亿、12.7亿、1.2亿，从小到大这一历程经过了30年左右的时间，从而使万向开始并购之前，已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。此外，万向集团的并购也非常注重现金流回报。
其次，依据整体产业布局，选择合适的并购对象
汽车零配件是万向集团的原有主业，是万向集团原来最大的现金流来源，如何延伸？万向集团从真正所需方面进行并购。从其过往涉及的并购事件来看，为了市场与技术，并购美国舍勒;为了产业链的延伸，并购ST襄轴。
以收购美国舍勒公司为例。位于美国芝加哥的舍勒公司，成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购该公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。舍勒作为美国的一家上市公司，也对万向在海外融资拓展了更大的空间。
再次，选好并购目标，随时作好准备
在确认了并购对象之后，并购时机的判断选择上，鲁冠球表现出来一种非同寻常的冷静和耐心。即便从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。
比如万向对华冠科技的并购上，首先是判断华冠科技在行业中的地位。作为黑龙江富华集团总公司的核心企业——华冠科技，它是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。与这样一个强势企业合作，万向集团进入选择的时机是：它没有上市，正需要有上市经验的股东进入。
最后，妙手裁剪，只取所需
并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，其他东西即进行出售。
如在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。当时万向与美国另一家公司达成协议：该公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。
“美国化”---万向海外并购成功的基础
数据显示我国企业的海外并购在2000年之后进入了快速发展阶段,发展规模急速扩张,并购势头最为强劲,持续时间最长。2007年中国海外并购热潮达到最高点,并购总额达186.69亿美元。2008年,由美国次贷危机引发的全球金融危机在一定程度上降低了并购事件的发生数量。2009年以来,中国企业海外并购活动持续集中在能源、矿业及公用事业三大行业。数据显示：仅2010年第一季度中国并购市场共发生并购案例118 起，同比增长37.2％，环比增长51.3％；其中披露价格的97起案例并购总额达到39.64亿美元。
学者指出,在金融危机过后，中国企业发现自己拥有雄厚的资金，海外企业的市值则相对便宜。既然有钱了，就想花钱，进行海外并购的意愿大大提高。
我们经常了解到，中国企业到海外收购时，当地的媒体往往有不少疑虑或猜测，主要关心的是工人就业、生产技术设备迁至中国等。我们也注意到，相比其他企业，万向美国公司在美国的并购，当地媒体的反应一般较好。这与万向美国公司的美籍有关：万向美国公司是在美国注册的美籍公司，只是股东是中国的万向集团。万向美国公司又完全不同于为了并购目的而新设立的特殊目的项目公司，而是一家在美国及全球市场从事汽车零部件营销的实体经营性公司，是一家在美国融资、在美国投资的投资性公司。万向集团开展海外并购时，以万向美国公司为收购主体，万向美国公司是一家在美国注册的公司，必须遵守美国的法律，而中国本土公司并不一定要遵守东道国的法律。当地注册的公司肯定会带给当地人较多的信任感；在当地经营的时间越长，与当地社会的融合度就越高，当地政府和媒体对其了解和理解就更全面和透彻。
收购成功后，万向集团又秉持着“美国化”的经营准则。中国企业跨国并购最缺乏的是人力资源，而这类人才是短期内难以培养出来的。万向美国公司的做法：一是借用专业人力资源。在并购交易过程中，聘请当地律师、会计师等专业人才提供专业的智力服务。二是大量雇用当地人。不仅在收购而来的企业中，继续聘用原有管理人员和员工，而且在万向美国公司中，中方人员只有6人，其余920多名都为当地招聘的外籍员工（称为本籍员工更合适），有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人和墨西哥人，也有中国在美的留学人员。第三是合作伙伴的“美国化”。企业成长需要合作伙伴的支持和帮助，万向美国公司的主要合作伙伴有花旗银行、美林公司等金融机构。万向美国公司在当地获得的资金，超过母公司投资额的5倍以上，这是许多中国企业暂时难以做到的。第四是投资与激励机制的“美国化”。
正是由于“美国化”，万向美国公司才能取得今天的成就；正是万向美国公司的“美国化”与万向集团的中国属性相结合，万向集团整体才有今天的地位。在“美国化”的基础上，万向集团创造出一种新的与众多中国企业不同的跨国并购模式。