麦肯锡兵败实达案例分析

麦肯锡兵败实达

关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。

实达请兵麦肯锡

1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。

据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.

从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。1997年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。

到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的

管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必需突破管理的“瓶颈”。

在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行诊断和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业二十年来所摸索出的管理经验和实达这十年来对管理所做的探索还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序，实达和国外先进管理体制上的差距不是一年二年，因此，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势，就成为必然的选择。

麦肯锡诊断实达

1998年8月麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始了为实达进行的长达八周时间的企业诊断。整个项目是分两个阶段进行的。

项目第一阶段，麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对方及国际大公司进行比较，并作出具体评价。据当年数据记载，麦肯锡的项目小组用三周的时间访谈了224个人，其中，实达高层8个人，实达营销人员37个人，实达其他人员6个人，行业客户访问了10个人，代理分销商访问14个人，电话访问了64个人，消费者直接访问了72个人，竞争对手访问了8个人。在这一阶段项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个集团资源不共享，客户不共享，二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制，三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大，因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。

第二阶段实达人员也开始全方位参予新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还举行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、宏基、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。第二阶段结束时，麦肯锡

向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。

实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。

新的组织结构体现了两个重要的新概念：一个是市场营销，即把市场营销和销售从集团的角度把它分离开来，市场运作产业发展的战略和计划，销售做执行和推行实现，推销所有产品。另一是产品经理概念，产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对这个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，以及充分地协调这个产品的现有运作环节和经营活动。

为了保证所有后续的推进，双方还设计了七个程序，包括：新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。

这意味着一次工程浩大战略重组，总体上说是建立了一个跨部门运作的流程的概念，相互界面的概念。这次战略重组的重心，是改变已运行了近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。而更实质上的变革将是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理到以职责为中心的管理转变，由层级管理到矩阵管理的转变，以及由集中决策向分层决策的转变。

1998年10月，实达全面接管了咨询项目的方案计划。

麦肯锡兵败实达

这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙就说，实达将有三分之一以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月31日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。

如果我们联系1998年实达遭受的由VCD带来的巨大创伤，本来就缺乏大调整经验的实达，没有事先进行试点，直接选择一步到位的全局大动的第一套方案，可以说是一种急功近利的短视行为。有关人士分析，在投资VCD等项目失败后，实达本来应该收缩防线，休养生息。即使进行调整，渐近方案可能更为合适。

即使在当时，实达对战略重组的时机选择是否妥当，仍有一定争议。1998年底国内的宏观大环境正在进行调整，而且当时实达的产品线和客户覆盖面也都具备了整合的条件。但有所欠缺的是要在10月16日到12月31日完成营销和销售的分开，至少在人力、经验和观念上的都将必然产生很多问题。实达当时也意识到，营销部门的人员虽然原来多从事销售，在销售过程中也做了一些营销工作，但决非专业，却要立即承担市场调研、营销战略等各种需要专业知识及培训才能胜任的工作；销售上，因为1999年实达就要转向为以客户为导向，有许多交叉销售的机会，但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜任。与此同时，实达计划1999年重点建设市场渠道，成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，这即将成立的25个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。在这样的情况之下，实达要在1998年年底完成重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证第二年1月1日能够全面运作新的体系，可以说，实达在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上都过于仓促。

1999年初，实达正式启用了新的组织结构，回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的的就是大家都忙于没完没了的学习，业务根本就顾不上了。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至少两次的集中学习，导致的最明显的效果却是实达产品销售业绩的巨大滑坡。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临的极为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主打产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年任务的25％，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。

熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层的在推行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家自然地就在相互协调中存在着许多顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达集团的总部领导层没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。

方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二，贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。

对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但这刚好和中国的文化环境有很大差距，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。而在2001年4月实达内部杂志的一篇文章上，作者总结了1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击，使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。

这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。

麦肯锡在子公司开花结果

但时至今日，实达也没有完全抛弃麦肯锡方案，退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动下，麦肯锡方案却在子公司内部推行开来。

现在实达的各产业子公司中，在一定程度上仍然运行着经实达消化后的麦肯锡留下的重组构架和作业流程，麦肯锡力推的产品经理制也被保留了下来。在麦肯锡设置的这种重程序、轻权利的作业流程中，实达子公司内“研发”、“生产”、“市场营销推广”、“销售”、“服务”等岗位都经精确定位被严格分开，而维系企业内部供销、制造链的是“产品经理”这个角色。如在实达网络公司这种产品线很长的企业里，产品经理的作用尤其突出：整个公司的研发、生产、市尝服务是围绕每一条产品线来做的，而产品的设计、生产、销售、服务很多线都要穿过产品经理这一根针。产品经理在整条产品线中起着核心作用，职位可能不高，却要协调与产品相关的各个职能部门之间的工作，对该产品的最终利润负责。但由此引发的一个问题是：公司对产品经理个人的依赖性太大，他一旦离开会影响很多部门；而且产品经理的工作具有一定伸缩度，也与其个人的经验、学识、为人、阅历有很大关系，工作绩效不容易测度。针对这些问题，实达子公司中又出现了一个“职业产品经理人”的概念。

对麦肯锡为实达做企业诊断这一事件，是“麦肯锡兵败实达”，还是“实达败走麦城”，依然有着不同的提法。不管怎么个提法，实达的子公司今天仍然在推行，得益于麦肯锡方案中适合自身状况的先进管理方式，这却是客观事实。

麦肯锡案例面试题：Great Burger 案例分析(英文,有答案)

麦肯锡案例面试题：Great Burger 案例分析(英文，有答案) Practice Cases Great Burger Introduction To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are six questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner.

MBA面试问题集锦

以下五个问题是在MBA面试中经常被问到的5个问题： 1.您最突出的优势和最重要的成就是什么。请再列举一个最能展示您的领导才能的事例 2.请描述您在工作或请描述您在工作或生活中遇到的一次困难或挫折。其 结果如何？您从中得到了怎样的经验教训？您目前所面临的最具挑战性 的管理难题是哪些？ 3.请描述一个您遇到的商业伦理难题，以及您的解决方法。 4.您为什么选择本校？您希望从中获得什么？ 5.如果您不被录取，你将会怎么办？ 1．肖伯纳的名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，你和我交换以后每人只有1个苹果，你有一个思想，我有一个思想，我们交换之后各自有两个思想。”谈谈你对这句话的看法。 2．谈谈你对航空公司机票打折的利与弊的看法。 3．烟厂的职工偷烟，怎么办？ 4．我是董事长，我和我的下属坐船去郊游，船上有总裁、销售部经理、财务主管，那么落水之后首先救谁？ 5．化工厂由于环保问题需要整改，同时化工厂由于本身问题需要继续投资，对于这种情况如何处理？ 6．你所在的公司需要人的时候就招人，不需要人的时候要裁人，谈谈你对这种做法的看法。 7．有些久而未解的问题，经过新闻媒体的曝光之后能很快得到解决，怎么看待这个问题？ 8．你有一个财务主管，事无巨细、事必躬亲，你怎么样去评价？ 9．如何看待自己的优点缺点？

10．时间管理问题：每天早晨起来拿报纸、牛奶，这样怎样每天能挤出来时间学习，能挤出来多少时间？ 11．有人说“政府既是运动员，又是裁判员”，怎么理解这句话？ 12．如果你是酒店的老板，怎样配备你的人员结构？ 13．政府要求农民种苹果，结果苹果种出来卖不出去，如何看待这个问题？ 15．谈谈你为什么考MBA? 16. 如何理解抓大放小？ 17.提示：这对高级管理者很重要，不能事无巨细，应该分清楚轻重缓急。 18.你认为市场营销的主要构成要素？ 19.你了解渠道管理吗？你对窜货现象有什么样的解决办法？ 20.你对绿色营销有什么看法？ 21.你心目中的人力资源管理是什么样的？ 22.为什么人力资源管理越来越重要了？ 23.为什么只有人力资源是需要激励的？ 24.什么样的机制有利于开发和激励人力资源？ 25.你对企业文化有什么认识？你认为它有作用吗？ 26.你认为电子商务的哪个方向可能在今后有比较大的机会？ 27.谈谈你对仍处于寒冬中的互联网产业的认识？ 28.谈谈你对网络股泡沫破灭后的看法以及为什么会破灭？ 29.谈谈你对ERP的认识？ 30.你对管理信息系统在管理上的应用的看法？

麦肯锡兵败实达之反思

我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思 ■本刊记者欧阳觅剑发自北京 今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。 而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。 看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。 １９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。 对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销 售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。 麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目 标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。 ８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行 访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计 了一套营销方案。实达实施后效果显著。 但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流Ｉ Ｔ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。 １９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事 业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达 当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。 不管方案如何，事实是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方 案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。 实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失 败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架 和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把 麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 难以否认的组织方案失败 在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出： 麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。 但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡 从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员 是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管

麦肯锡兵败实达始末

麦肯锡兵败实达始末 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 一、管理问题提出 叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。 从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的

【企业咨询】麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静

麦肯锡兵败实达十大原因探究

麦肯锡兵败实达十大原因探究 其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作 迅速地彻底的改变。 其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！ 其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！ 其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理 模式的推进难以持续。 其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息 化管理模式是根本性冲突的。 其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显 然不足。 其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。管理中最难改变的就是人的习惯。 其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。 其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。 其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍 现象。

麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势案例分析

麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势 2008年9 月16 日，全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最新的消费者调查，并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信，这对消费产品的营销和零售企业提出了新的挑战。 麦肯锡公司全球董事合伙人陈有钢表示：“我们见证了日渐成熟和精明的消费群体的崛起，调查还表明，在华运作的企业应根据消费者的独特偏好，调整其市场营销计划的重要性。” 麦肯锡对中国消费者行为进行的第三次年度调查显示，四种趋势正在重塑着中国消费市场格局，即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降，以及与消费者建立联系的新途径。 一、地区差异日趋重要 现时，中国许多企业依然按照城市级别来细分客户，他们假设着全国各地富裕的一线城市居民，有相似的消费态度和行为，尽管这一趋势在分析以收入为基础的消费者行为，例如购买高端产品的意愿时依然有效。但最新调查显示，消费者态度和行为的地区特点，正变得比城市级别差异重要得多。例如，中国西南地区的消费者在购买某一产品前，对其口碑的依赖度(42%) 要远远高于国内平均水平的37%。而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说，是他们购买的最重要因素，占被访者的32%，国内平均水平却仅为18%。 过去，企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分市场，即依靠“城市分级”体系。但随着中国财富向各地区的扩散和城市化的

持续进展( 到2030 年，中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人)，在确定最佳市场战略时，地区特点已变得比城市级别差异更为重要。在麦肯锡研究的八大主要购买因素中，有六项地区差别比城市等级差异显得更为重要，如影响力来源的因素以及有关新产品接受度的因素等。 在考察花钱购买高端品牌意愿等收入驱动因素时，城市等级依然十分重要。因此，企业需要重新考虑战略选择，重新评估地域扩张、资源配置所采用的标准，投资开发满足不同顾客需求的新产品，完善营销信息传递方式和优化营销组合。 二、高收入者对高端产品的偏好加强 随着高收入人群可支配收入水平的提高，这些消费者正表现出对高端商品的购买倾向。这些消费者中的15% 表示，他们愿意花高出商品平均价格一倍以上的钱来购买很多产品，包括牙膏、剃须刀等，商品包括手机、电视及电子产品。 在某些极端案例中，高收入个人甚至愿意花平均价格 3 倍以上的钱，来购买个人护理产品。这些高端消费者并没有被限制在中国的一、二线城市，即使在三线城市，高收入者甚至愿意支付相当于平均价格4.5 倍的价格购买某些个人护理产品。 事实上，当被问及什么促使消费者购买一款新的面霜时，有近2/3 的受访者表示，亲友的推荐起到决定作用，而这一比例在美国和英国则仅为38%。相反，英国和美国的消费者会有2/3 被免费发放的试用装所左右，而在中国这一比例仅为1/5。

联想集团案例分析报告

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体

麦肯锡公司招聘案例分析

麦肯锡公司招聘案例分析 麦肯锡公司招聘的理念是注重招聘“尖子”员工，所谓的“尖子”员工就是指在一个方面具有突出能力或者拥有特殊技能的员工，然而，在众多的选拔标准中，分析能力被摆在了第一位。 公司招聘的方式是用问题解答的形式进行的，公司所选择的问题考察的是整体的分析能力，根据案例查找到了该形式：麦肯锡的面试有2－3轮，主要是case study。咨询公司的案例涉及各个行业，案例分析要求你有很强的逻辑分析能力，能把一个问题分解成多个小的问题。准备面试是需要付出很大努力的事情，最好要提前准备。至晚到九月十月也要开始准备了。咨询公司的案例考的分析能力，并不希望你照搬书本。但是首先你看看管理学方面的书会 有好处，另外多看和练习案例分析都是对发展自己的思路有帮助的。相关的案例可以从网络得到。也许是公司网站，也许是bbs, 也许是哈佛商业案例或者其他案例丛书。另外，找有相同目标的partner平时多做模拟练习。他当时就先后同几个partner演练过。 面试中，忌不假思索就jump to answer，因为以麦肯锡案例的难度，很快就答出的答案往往不是正确的。你可以思索三分钟都没有问题，不会被认为反应迟钝。你思考比较成熟之后，也许可以从多个角度给出问题的答案，你的英语口语也可避免因为思考不成熟而愈加磕磕绊绊。剩下的，就得由运气来解决了。 日本人说的尖子员工并不是最好的，70分就可以了。我认为日本公司主要考虑了员工的发展，而尖子员工对公司的发展则更为有利。东西方的理念在这上面也有所体现，东方依然以人为本，而西方注重的是公司利益。我认为，70分的观念是比较好的，因为这个比较客观和实际，在唯一一个领域内顶尖的人才是存在的，但是同样的成本也是巨大的，流动性强对于并没有十分实力的公司是负担。再一，人才也有成长期，在工作中成长才能够使得人才与公司的文化目标更加融合更加适应。 我出一道题目：如果要在上海开发一个新的新生儿保险险种要招聘多少业务员？分析：先要了解上海地区地方近几年的出生率，在调查近几年的怀孕妇女数目，了解分布的情况，得出适用的数据，再调查可能购买保险的比率，从而得到招聘的人数。 麦肯锡公司与SGM公司的招聘有共同点就是1、外部招聘；2、招聘程序类似。不同点：SGM公司比麦肯锡公司更注重员工心理素质和品德。 06行政管理2班胡逸群 060140842

案例分析报告常见框架与工具详细

商业案例分析的常见框架与工具 1.Strategy 1.1市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价

麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述

麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述 1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。二、咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断。这次初步合作给集团留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。三、咨询项目进行第一阶段设计与目标及结论项目第一阶段用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，主要进行各产品线的市场细分，分析实达客户的需求、购买行为，分析实达各产品线的销售模式、客户群体。分析国内国际优秀IT企业的经营经验，最后形成对实达现有营销和销售体系的评价。其内容为：1.实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述；2.现有营销及销售体系存在的主要问题及影响；3.建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战。项目小组在这一阶段主要得出以下结论：（一）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。（二）随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。（三）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。（四）为建立起一个面向未来发展

麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势案例分析

麦肯锡：中国消费行为的四种变化趋势日，全球管理咨询公司麦肯锡在上海发布了最16年9月2008新的消费者调查，并发现日渐富有的中国消费者正变得越来越自信，这对消费产品的营销和零售企业提出了新的挑战。 麦肯锡公司全球董事合伙人陈有钢表示：“我们见证了日渐成 熟和精明的消费群体的崛起，调查还表明，在华运作的企业应根据消费者的独特偏好，调整其市场营销计划的重要性。” 麦肯锡对中国消费者行为进行的第三次年度调查显示，四种趋势正在重塑着中国消费市场格局，即消费者行为的地区差异日益重要、富裕的消费者对高端产品的偏好加强、消费者对品牌忠诚度的下降，以及与消费者建立联系的新途径。

一、地区差异日趋重要 现时，中国许多企业依然按照城市级别来细分客户，他们假设着全 国各地富裕的一线城市居民，有相似的消费态度和行为，尽管这一 趋势在分析以收入为基础的消费者行为，例如购买高端产品的意愿 时依然有效。但最新调查显示，消费者态度和行为的地区特点，正 变得比城市级别差异重要得多。例如，中国西南地区的消费者在购 买某一产品前，对其口碑的依赖度(42%)要远远高于国内平均水平 的37%。而漂亮的外观设计对西南地区的手机用户来说，是他们购 买的最重要因素，占被访者的32%，国内平均水平却仅为18%。 过去，企业一直可以按照各城市的相对经济地位来划分市场， 即依靠“城市分级”体系。但随着中国财富向各地区的扩散和城市．

化的持续进展(到2030年，中国中心城市的总人口将达到或超过10 亿人)，在确定最佳市场战略时，地区特点已变得比城市级别差异更 为重要。在麦肯锡研究的八大主要购买因素中，有六项地区差别比 城市等级差异显得更为重要，如影响力来源的因素以及有关新产品 接受度的因素等。 在考察花钱购买高端品牌意愿等收入驱动因素时，城市等级依 然十分重要。因此，企业需要重新考虑战略选择，重新评估地域扩 张、资源配置所采用的标准，投资开发满足不同顾客需求的新产 品，完善营销信息传递方式和优化营销组合。 二、高收入者对高端产品的偏好加强 随着高收入人群可支配收入水平的提高，这些消费者正表现出对高

24例经典管理学案例

24例经典管理学案例 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。

而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.wendangku.net/doc/cb9033366.html,事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】

麦肯锡案例分析

麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】1．???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．???????????????? 面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，

实达案例

实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。一时间，引起业界普遍议论。 据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。 从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。 1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。 到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。 正是在这样的背景之下，实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡，为其管理体系进行“诊断”和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达认为，中国企业20年来所摸索出的管理经验和实达10年来对管理所做的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序。实达和国外先进管理体制上的