宝洁公司激励理论

营销员工如何激励才有效？

前些时候在研究著名服饰零售企业“佐丹奴”的案例时，一个看似简单的策略却令我感触颇深。那就是“让每一个在佐丹奴工作过的员工都成为零售服务的高手”。

这就是佐丹奴其吸引和保有优质员工的重要方法之一。

佐丹奴在对员工的培训中非常注重知识的转化。用佐丹奴首席运营官查尔斯·冯的话说就是“我们一直竭力促成培训知识的转移，我们的方法是形成一种文化，给予那些运用所学知识员工以积极的肯定和奖励”。

试想，对于一些希望自己不断获得成长和业绩的员工，尤其是销售一线的员工来说，谁不希望自己可以持续获得公司安排的培训机会和知识转化的指导呢？毕竟“成为零售服务的高手”就意味着未来的职业前景会更光明嘛？

实践证明，佐丹奴的这些策略的最直接效果就是员工被充分激励，顾客的满意度不断飙升，企业也成为了多项“最佳服务奖”的得主。

透过佐丹奴的案例，我们的企业应该再次强化一个管理原理。那就是“不良好的激励员工，就不会有满意的顾客”。

我们知道，作为为企业与顾客实行“价值交付”的一线营销员工，对他们的激励度直接影响着企业的经营业绩的成长。因为他们每天都在与顾客“face to face”，他们的喜怒哀乐顾客都会最快的感受到，即使一些高阶营销主管不用每天都面对顾客，但是他们的态度也会影响到其所指挥的基层员工，这些情绪也会在他们对顾客的态度中清晰的表露出来，好的话就是顾客满意，反之就是顾客炒了企业的鱿鱼。

谈到表现和业绩与所得回报结合起来，人们最直接想到的一定就是薪资、提成、奖金等形式的激励，其实这是一种偏颇的看法和做法。虽然薪资提成、奖金等形式等激励绝对是必要的，但是我们却绝对不能只把员工看成“赚钱机器”和“冷血动物”。从我多年从事管理工作的经验来看，过度的物质激励反而还会造成员工欲壑难填，从不满足于眼前的奖励，最终必然会早早的选择另谋高就。

根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。

企业在适当的满足了员工的前两个需求的同时，对其他三项指标的满足也是实现优质的激励效果的最佳途径。

美国哈佛大学詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果再受到多种其他行之有效方式的充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。

因此，每个企业都应当对员工施行层次丰富和生动化、感性化的激励措施。使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。

理解员工的“自我实现”欲望

作为企业的领导者必须要明白一个道理：没有哪一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会，这也就是马斯洛需求层次论中提到的尊重和自我实现的需求。

因此，在对营销人员进行激励时，就必须充分的将此因素考虑进激励措施中去。

譬如，在企业内部建立内部提升机制就不失为一个好办法。

宝洁公司认为：要成为一间有发展的公司，公司就应该有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充满活力，坚持１００％的内部提升政策，可以培养长久性的员工，并协助他们进到最佳状态。

因此，宝洁公司主张公司所有的经理人都从内部提升，（除法律律师合计少数人以外）。这样，所有员工都不必担心公司会从外面招入一个人作你的上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。

宝洁公司正是借此告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热情，并且得以留住最优秀的员工。

有这样一个在宝洁工作的朋友就是在这样的激励氛围下，对企业的忠诚度日益提升的鲜活例子。

7年前他加入宝洁公司时，还是个透着青涩的年轻人，现在已经坐到了宝洁公司某部门的高级经理的位置上。他见证和体验了宝洁公司是如何把一个个象一张白纸一样的，甚至于脸上还带着稚气的年轻人在几年时间里训练成一个个干练、骁勇的职业经理人的。

当然，这些职业经理人也与此同时为宝洁的发展立下了汗马功劳，对于员工来说，自己既学到了管理方法，增强了工作能力；同时又获得了丰富的工作经验和资历。

对于宝洁公司来说，也是一个投入和产出的关系，投入了人力财力，产出了经营效益，更重要的是增强了宝洁公司对优秀人才的吸引力，使得他们更加乐意展示自己的工作才能努力的工作。

柯林斯在《基业长青》中对这种模式也有较多的褒扬，柯林斯研究的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。

其次，尽管一些企业不能完全满足员工在职位升迁上的需求。此时，在企业内部为一些优秀的员工树立一种虚拟的地位感，也不失为一种激励员工工作热情的方法。

譬如我国某航空公司就采用了这一方法。

这家公司在企业内部设立了一个荣誉团，这个荣誉团的成员都是在第一线为客户服务涌现出的优秀者。荣誉团的成员不是固定的，会不断地从表现优秀的一线员工中更新。

这个组织的成员不但能获得以公司为中高级干部特设的“董事长特别基金”，还被公司任命为“经理荣誉助理”。

除此之外，这个组织经常在公司的各地分部进行巡回演讲，公司规定，荣誉团所到之处，当地分公司的管理层必须亲自迎接，在演讲会上也要和自己的员工一起到场听讲。

想想他们获得为中高级干部特设的“董事长特别基金”时的感受？想想这些员工站在讲台上的感觉？想想他们接受当地领导亲切接待的感觉？怎不令成员们的地位感超然？

这就使得公司的其他员工也暗暗对这种荣誉跃跃欲试，期望自己也能进入这个组织，以显示自己在企业中的存在价值。

在企业中要时时蔓延“情流感”

很多时候，企业在激励上总是过多的把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。

但是必须注意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。譬如一个能力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。

在某经理管理实践中，他就曾经碰到过这样的情况。他部门一个能力不错的员工一段时间里经常工作走神，做事效率也不高。公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了

解发现，原来这个员工的母亲长期患病，导致治疗经费紧张，因此，他经常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费紧张的问题。

于是他一面向公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从此工作积极上进，后来因业绩突出成为了该经理的助手。

一些业绩卓著的企业都很看重这种情感激励方法。

为什么日本企业的员工对企业的忠诚度那么高，工作那么积极上进？这并非没有原因。

我们知道，每个日本员工进到一家大公司时，公司就会努力的为他们营造一种把自己一生交给了这家公司的氛围。譬如住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。

同时，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关。这些人性化的激励措施鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是时刻憋着劲想着在此跳槽去赚钱。

北药股份的董事长的班子有一个不成文的规定，要求员工婚丧嫁娶、员工及家属患病、员工家庭遭遇特殊困难，干部都必须到现场。干部永远是员工的主心骨。

有一次，一位员工突发脑溢血，手术期间，董事长陈济生与其家人一起守候在手术室外面，一等就是三个小时；一位员工患了胃癌，她多次去探望，写信鼓励他坚强与病魔斗争，节日期间她拿出自己的１０００元钱送给他家人，让给这位员工的补补身体。

一位回族员工的母亲去世了，陈济生知道后，不顾一天的劳碌，晚上赶到员工家，按回民的习俗向老人家的遗体告别；节假日她带领班子成员为坚守岗位的员工送去慰问，休息时间她又带领班子逐个走访员工家庭。

可以想象，在这种情感氛围中工作的员工怎能不誓愿为企业奉献自己的全力？

企业领导人要树立“楷模性激励”

在企业的激励文化中，还有一个很重要的组成部分；那就是企业领导应该首先为员工树立楷模效应。

试想。如果一个企业的管理者不能随时为员工做出表率的话，员工又怎么能真正认同企业的目标和工作的价值呢？

二战中美国著名的将领巴顿就非常注重用自己的形象和实际行动去影响部队和士气。巴顿常说：“从某种意义上讲，一个战场上的将军就是一个演员，他必须以自己的一言一行去影响部下，并尽力使他们仿效和追随。”巴顿正是以自己的实际行动作为无声的语言，向部队传递着自己的信息。

巴顿十分注意深入基层和前线进行实地考察，特别是在军情紧急的时候，他几乎天天都会出现在战火纷飞的前沿。每当攻克一座城镇，他总是冒着炮火同第一批入城部队一道进城。每次两栖作战，他总是不等船靠近浅滩就率先跳入水中，涉水登陆。巴顿从不满足于运筹帷幄和发号施令，他主张：每个指挥官在自己适当的职权范围内都要身先士卒。

宝洁公司是全球著名公司中最注重市场调研和消费者研究的公司。而且宝洁的员工也都是市场调研和消费者研究的“积极分子”，无论在任何时候，宝洁的每个员工都能随时随地的把其放在首位。

宝洁为什么能做到呢？显然，仅仅依靠制度的强制约束是无法做到的。

作为排名世界日用消费品行业的前列的宝洁公司的ＣＥＯ，雷福礼始终有着一个习惯，那就是始终坚持要获得第一手材料。以鲜活的资料作依据，随时为自己决策思维提供参考。

因此，这位ＣＥＯ经常乔装成产品研究公司的人员上门拜访一些家庭，观察P&G 产品乃至竞争对手在他们心目中的评价和口碑，然后再与公司内相关产品部门的主管做出检讨，寻求改善。

雷富礼这样告诉他的员工：“宝洁公司的任何员工都要在“赢得两个瞬间”上下工夫———即“赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间”；“赢得消费者首次使用宝洁的产品后决定下次还用宝洁产品的瞬间”。

因此，在公司领导人的“楷模性”效应的感召下，宝洁公司的每个员工都能积极地在“赢得两个瞬间”上下工夫，不管是不是在工作时间都身体力行，不愿懈怠。

在西南航空公司，也有公司领导人身先士卒激励员工践行企业对顾客的服务承诺的真实事件：为了大家能够体验到“快乐”旅程的承诺，西南航空公司的董事长曾多次在候机室里扮成兔子模样，逗得大家开怀大笑，这样的服务真可谓是做到了家。

于是，各级员工看到连董事长总经理都这么身体力行的执行服务任务、履行服务承诺，自然就会受到强大的感染，把优质服务真切的传递给顾客。顾客感受到的是快乐和真实、守信的企业形象，从而使顾客获得美好的旅行体验，从而对企业的满意度和忠诚度日渐增加。

塑造良好的组织氛围

决定一个企业员工满意度的重要因素还有一点，那就是企业组织氛围对员工的激励。

良好的组织氛围能够在企业内部营造一种温暖和谐、民主、公平的氛围。在这样的气氛中，使员工充分感受到一种信任和尊重，使他们能够自觉意识到作为企业的一员，企业的发展与自己息息相关，激发他们对工作的投入和积极性。

相反，在压抑和专制的气氛中，员工只能循规蹈矩，只能按照常规思维和传统思维，不敢有半点突破，长此以往，员工的积极性就会受到挫伤。

所以，企业组织气氛就象花儿生长所需的阳光雨露，它可以不断地激励着员工，滋润着员工的满意度不断地增长，不断地开花结果。

在宝洁的团队中，其董事长雷富礼永远像一块海绵，他主张所有的管理人员都应当具有开放的心胸和员工打成一片，倾听他们的真实地声音，与他们面对面的沟通交流。

在辛辛那提宝洁总部办公楼，第１１层从上个世纪５０年代开始一直是集团最高层官员的专属之地。

雷富礼上任后改变了一切，他把五大分部的经理都请出了第１１层，让他们和自己部门的员工在同一层办公。为营造开放式办公环境，他拆掉了该层的橡木墙，并把墙上１９世纪的油画捐赠给当地美术馆，然后将空间一分为二，一半改建成集团领导层的培训中心，另一半成为他和两位高级助手的开放式办公区。

在宝洁总部每周一开例会的时候，各部门负责人可以随意坐在他们喜欢的位置上，围拢在一张大圆桌周围回顾上周的成果并讨论今后的计划。

每个人都充分阐述自己的观点，而雷富礼却是一个出色的聆听者和记录员。他把自己在例会中扮演着一个教练的角色。

他说：“我总是在寻求不同的组合，能使我们的团队获得更好的结果。”而在外人眼中，雷富礼就像一块海绵，他喜欢听到全部消息，

因为雷富礼的别具一格的管理风格和领导艺术，因此他听到的坏消息反而越来越少。

另外，良好的企业组织氛围也能不断地吸引许多优秀的员工加盟。于是，这种状况反过来又能产生“沙丁鱼效应”，使得原先在企业的员工具有一定的危机感，从而使其更加自觉的努力工作。

当然，企业中对员工有效激励的方法绝对不止以上这些，一些卓越的公司也在不断的实践各种新的激励策略。

所谓“法无定法”，更多行之有效的激励方法，是要依靠企业的领导人在摸清员工需求的前提下不断进行摸索并有针对性地去施行。

员工激励及薪酬福利制度

员工激励及薪酬福 利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准

（1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放； （2）申请离职被批准后按工作时间比例发放： （3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ； （4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 （6）未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计；其它奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项

1．微笑之星----奖100元/次 2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28

员工激励的文献综述外文翻译

一、激励理论的背景 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要，动机，目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发，驱动和强化人的行为。哈佛大学维廉詹姆士研究表明：在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。由于激励的效果明显，所以各种组织为了提高生产效率，有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中，探索激励的无穷潜力。 二、国外研究现状 国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说，可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，熟称“内容型激励理论”。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论,它也被称作是“行为型激励理论”。 1 内容型激励理论 1.1 奠瑞的人类人格理论 这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。它把需求分成了两种类型，即生理需求和心理需求。前者与人体基本生理过程的满足感有关，而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。 1.2 马斯洛的“需要层次”理论 美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)进一步发展了莫瑞的研究，在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊熏需要，自我实现需要，且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。 1.3 赫茨伯格的激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健——激励因素理论，简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意，激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性,提高生产效率。 2 行为型激励理论 2.1 洛克的目标设置理论 2O世纪6O年代末，埃德温·A·洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证，提出：指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤。 2.2 亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯(J.s.Adams)对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究，并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962年与罗森合写)，《工

福利及激励制度实施细则

福利及激励制度实施细 则 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

工业园区五九洁净工程有限公司 SIP 99999CLEAN ENGINEERING Co.,Ltd. 苏州工业园区五九洁净工程有限公司 公司福利及激励制度实施细则（2009年版） 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。公司2008年实行科学的绩效考核制度并和薪资和相结合,大大提高了员工积极性和主动性。而员工的福利则是企业对员工长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。故制定此福利及激励制度实施细则，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。让公司内部形成士气高昂，良好的工作氛围。

二、具体实施方案： （一）福利制度： 1、满勤奖：在公司员工薪资中设立满勤奖，对于当月没有请假、迟到早退、旷工等缺勤现场的员工给予每月30元满勤奖。 2、员工生日礼品：各部门各项目现场把本部门本项目现场在册员工的农历生日报总办，总办在唯亭镇某西点蛋糕店定点以蛋糕券的形式发放，于本月月底将蛋糕券送给下月过生日的员工。对于不方便的送蛋糕券的员工将给予等值的生日礼金。 3、婚嫁礼金：对于公司在册员工，凭结婚证请婚假后销假时给予200元婚嫁礼金。 4、员工福利体检：对于公司在册员工，公司将提供每年一次体检的机会。总办考察确定公司体检定点医院，每年组织一次员工福利体检。 5、鼓励学车：对于公司课级以上（含课级）管理干部，公司将积极鼓励学车；对于首次考到驾驶证者，公司将给予考试费用的40%的报销。

第十一章激励

第十一章激励练习题十一 一．单项选择题 1.麦克利兰的成就激励理论中核心需求为（）。 A.成功需要 B.归属需要 C.权力需要 D.生理需要 2.奥德福ERG理论中提出的生存需要类似于需求层次中的（）需要。 A.生存 B.安全 C.尊重 D.生理与安全 3.心理学认为，（）来自个体生理上或心理上的缺乏或不足。 A,需要 B.动机 C .内驱力 D.目标 4.期望理论认为，激励水平取决于期望和（）的乘积。 A.工作积效 B.目标的主观概率 C.效价 D.目标的客观概率 5.公平理论认为，激发动机的过程，也是（）进行比较的过程。 A.贡献于报酬 B.人与人 C.报酬与报酬 D.贡献与贡献 6.期望理论和公平理论属于（）激励理论。 A.内容型 B.过程型 C.行为改造型 D.综合型 7.根据赫茨伯格的双因素理论，下面的（）因素属于保健因素。 A.工作本身 B.工作条件 C.公认 D.责任 8.赫茨伯格的双因素理论，下面的（）因素属于激励因素。 A.成就 B.安全 C.工资水平 D.工作条件 9.（）是指人们对自己的行为能力能否导致所得到的工作绩效和目标的主观概率。 A.欲望 B.期望值 C.动机 D.效价 10.人们对某一目标的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这种报酬的价值大小叫（）.。 A.需要 B.期望值 B.C.动机 D.效价 11.美国潘达西.亚当斯1965年提出的公平理论，又叫（） A.社会比较论 B.期望论 C.归因论 D.强化论

12. ( ) 是重点研究如何改造和强化人的行为,变消极为积极的一种理论。 A.过程型激励理论 B.归因论 C.行为改造型激励 D.强化论 13.（）是人类行为的直接原因，驱使人们产生某种动机。 A.欲望 B.需要 B.C.动机 D.激励 14.需要层次理论，ERG理论，成就需要理论和双因素理论，这四种激励理论属于( ) A.内容型激励理论 B.过程型激励理论 C.行为改造型激励理论 D.综合型激励理论 15.需要层次理论是人本主义心理学家（）首次提出的。 A.赫茨伯格 B.奥德福 C.马斯洛 D.麦克利兰 16.马斯洛的需要层次理论认为，（）是人们最基本的需要。 A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.友爱与归属需要 17.（）是在进行大量的实验研究基础上形成的，认为人的需要只有生存需要，相互关系的需要和成长发展需要这三种。 A.马斯洛的需要层次理论 B.奥德福的ERG理论 C.麦克利兰的成就激励理论 D.赫茨伯格的双因素理论 18.保健因素是指与（）相关的因素。 A.工作环境 B.工作条件 C.工作内容 D.工作环境与条件 19.内容型激励理论都是从人的（）角度研究激励的理论。 A.需要 B.行为 C.动机 D.满足感 20.曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其（） A.自尊需要 B.情感需要 B.C.自我实现的需要 D.以上都不是 21.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于（） A.500金的效价太低 B.人们对完成要求的期望很低 C.居民对得到报酬的期望很低 D.枪打出头鸟，大家都敢尝试 22.（）的现象不能在需要层次理论中得到合理的解释。 A.一个饥饿的人会冒着生命危险去需找食物 B.穷人很少参加排场讲究的社交活动 C.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润 D.一个安全需求占主导的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作 23.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已成

激励理论及其应用

激励相容 —激励理论及其应用 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识激励的概念及其过程 ?了解激励理论的分类 ?掌握需要层次理论和双因素理论 ?掌握期望理论和公平理论 ?掌握强化理论和挫折理论 ?学习各种激励理论在管理中的应用 激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。 激励机制的内容：基于激励相容，文化为底蕴，以分配为核心，并与绩效评价相匹配。 激励及其过程 激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。 激励相容即双向满意（相互满足），所谓“你好，我也好”，实现“利人”与“利己”的统一。 四种心态及其表现 问题如何让人做事并且做好？ 启示激励很重要，激励非万能！ 绩效= ?（主客观条件） 绩效= 能力×激励 员工工作绩效受其所处的主客观条件制约。客观条件主要指企业外部和内部环境，主观条件主要指员工自身素质。假定客观条件具备，员工工作绩效是由企业对员工的激励及其能力决定的。 企业对员工的激励包括个体、群体和组织三方面，即：对个体激发动机；对群体鼓舞士气；对组织塑造文化。

激励（Motivation）：激发、鼓励 —个体：激发动机（motive） —群体：鼓舞士气（morale） —组织：塑造文化（culture） 狭义：M=m 广义：M = 2m + 1c [内容型] [过程型] [调整型] 图激励过程与激励理论 内容型激励理论 着重对引发动机的内容即影响因素进行研究 需要层次理论 马斯洛（A﹒Maslow） “人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构” 需要结构 —构成：基本需要 (基本动机) —联结：优势需要（主导动机）

需 要 的 心 理 强 度 图2－5 需要层次与人性假设 表2-1 需要层次与相应的激励因素、组织措施 “复杂人” “自我实现人”

员工福利的激励模式

2008年4月 人口与经济 POPU LATION&ECONOMICS 增刊员工福利的激励模式 李玉慧 一、员工福利 一直以来人们更多地把福利当成一个保健因素来看待,即福利的目的就是吸引保留员工,而与员工的业绩无关。这一点从一些学者的著作里也能看到。劳埃德拜厄斯和莱斯利在《人力资源管理》一书中对员工福利的定义是:员工福利有时称为额外福利,是指员工因其为组织的成员及其在组织中的职位而获得的报酬。与工资、薪金和奖励不同,福利通常与员工绩效无关。因此当我们说到激励时想到更多的是绩效评估、薪酬制度等看上去与激励机制联系更加紧密的因素。但由于福利成本的增加。人们开始考虑福利是否也可以有激励作用。如果有它们之间是怎样联系的呢? 纵观管理学界所有的激励理论,它们都在传递着一个重要信息,要想有效激励员工没有简单的方法,也没有一个措施能够确保一定激励有效。我们在工作实践中也发现各种激励因素和保健因素都不是绝对的。如工资报酬也许在一段时间内是非常重要的激励因素,但在获得基本满足之后也逐渐变为保健因素。但如果采用不一样的管理方法,福利也可以转换为激励因素。对于一些精神需求较高的或物质积累较高的员工来讲,企业文化、企业的诚信也同样可以激励员工以更高的标准和要求以及高效率的结果来回报企业。所以,对于两因素之间的关系和转换,最重要的着眼点是分析该员工的真正需求和需求的变化,在管理方法上不断创新。 二、员工福利的激励模式———柔性化福利管理 在知识经济时代,柔性化管理代表了未来企业管理的潮流和走向。所谓的柔性化管理是相对于刚性管理提出来的、以人性化为标志、以人为中心的全新管理模式。它是依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理,在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,对人产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性化管理更看重人的积极性和创造性以及人的主动精神和自我约束。 柔性化的员工福利管理,实际上就是要改变原有的“将福利视为成本而非投入”的管理观念,而采取“将福利视为投入而非成本”的管理理念,企业管理者要清楚地认识到员工们看重的不是具体某个福利本身,而是这些福利说明了所在企业的领导是如何关心员工利益的。从另一个角度说,柔性化的员工福利体系是企业为员工设计和提供的贴近人心的一系列福利待遇,可以使员工在工作中能够更容易获得快乐感和满意感。在柔性化的员工福利管理环境下,员工自觉地将个人利益与企业的整体利益联系在一起,这无形中加深了员工和企业之间长期的心灵契约。在这种工作环境和工作状态下,员工自然会不遗余力地为企业不断创造新的收益,这样的员工群体也就成为企业在激烈的市场竞争中取得优势的力量源泉。 三、弹性福利 体现柔性化福利管理思想的一种重要形式是弹性福利,又称为自助式福利。 (一)弹性福利的定义 如果把传统的福利形式比作计划经济,那 ? 6 5 1 ?

激励理论文献综述

激励理论研究文献综述 摘要：激励是现代管理中的重要职能, 激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素。本文试图从激励原理、激励的范畴、激励的制度安排与途径以及企业的激励文化等方面对当前国内激励理论研究的一些主要成果,作较全面的总结和评述,以期有利于对激励问题的进一步研究。 关键词：内容型激励过程型激励制度安排激励文化 Abstract: the incentive is an important function of modern management, the incentive problem is the core of human resources management has become an important factor to decide the success or failure of the enterprise. This paper attempts from the incentive theory, incentive category, incentive system arrangement and ways and corporate incentive and cultural aspects of the current domestic incentive theory research achievements, comprehensively reviewed and summarized, in order to further study the issue. Keywords: content-based incentive process incentive system incentive culture 一、激励理论的研究背景 激励理论的背景激励理论的背景激励理论的背景激励理论的背景在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 哈佛大学维廉?詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。 由于激励的效果明显，所以各种组织为了提高生产效率,有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中.探索激励的无穷潜力. 二、国外研究现状 国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说，可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论， 2.1马斯洛的"需要层次理论",他将人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系统。马斯洛的发现因符合一般的观察结果，因而在企业界与学术界都颇为知名，得到广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，有许多管理

浙江农林大学管理学题库8第九章 激励理论

第十章激励理论 一、判断题： 1.保健因素是多与工作结果联系在一起的因素。（×） 2.只有尚未满足的需求才具有激励的力量。（√） 3.根据马斯洛的需要层次理论，人的主导需要是变化的，既可以由低层次的需 要向高层次需要发展，也可能由高层次需要倒退为低层次需要。（×） 4.在五种工作特征的描述中，工作的自主性能够让工作者体验到工作的意义。 （×） 5.相比因低报酬产生的不公平感，高报酬会使人感到较为公平，而且无论是否 公平，高报酬对员工的行为都有正面的影响。（√） 6.保健因素和激励因素没有绝对的划分标准。（√) 7.认知型激励理论认为行为是内在需要与激励的函数；行为改造理论则认为外 在的或环境的结果决定行为，它强调的是行为与其结果之间的关系。(√ ) 8.努力和工作绩效的结果未必能带来期望的报酬。（√ ) 9.在工厂里，采用X理论能取得较好的效果；而在研究所里，运用Y理论进行 管理效果较好。（√ ) 10.根据激励理论，增加职工的工资就能提高他们的工作积极性。（×) 11.按照马斯洛的需要层次理论，员工同时被多个需要所激励。（× ) 12.自我实现是一种比生理或安全更重要的需要。（× ) 13.文化层次不同，人们的需要层次也会不同。（√ ) 14.茨伯格认为，当保健因素得到改善时，职工的不满情绪就会消除，对职工会 产生积极的激励作用。（× ) 15.激励因素对维持员工的激励水平是必要且充分的。（× ) 16.份即使当惩罚没有被平等地应用于所有违纪员工时，它仍然是有效的。 ( ×) 17.据公平理论，平均分配是最合理的。（×） 18.根据Y 理论，多数人都不愿主动地去承担责任。（× ) 19.领导者无法激励没有需要动机的员工。（√） 二、单项选择： 1.处于需要最高层次的是 E 。 A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要 2.提出期望理论的是 C 。 A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯 3.提出公平理论的是 D 。 A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯 4.某公司对其员工的工作条件进行了改善，这是为了更好地满足员工的 B 。 A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要 5.从期望理论中，我们得到的最重要的启示是 D 。 A．目标效价的高低是激励是否有效的关键 B．期望概率的高低是激励是否有效的关键

员工激励及薪酬福利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班：70% ：30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准 （1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放； （2）申请离职被批准后按工作时间比例发放： （3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ； （4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。

（6）未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其他奖项 2、提成开业后另计；其他奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项 1．微笑之星----奖100元/次 2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次

5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28号之前报到行政人事部，行政人事部给予汇总结果，并报上级领导签批。 2、被授予1-9种奖项的员工，在《月度员工大会》上由公司总 经理亲自给予颁发奖章，并授予总经理赠予的激励卡，合影留念。 3、获奖员工的照片将会张贴于员工宣传栏中，并附相关说明。

员工激励及福利制度

员工激励及福利制度（试行） 拟制：

2014年2月 第一章总则 第一条激励及福利是公司在工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬，是公司薪酬体系的重要组成部分。建立一个良好的福利体制，能够增加员工对企业的归属感，增加企业的凝聚力。 第二条本制度中所涉及的福利均根据国家规定及企业自身情况而定。 第三条本办法规定了江苏集团有限公司（下称公司）员工激励与福利标准。 第二章激励政策的种类 第四条根据员工职位与贡献，对有突出贡献或业绩优秀的员工给予激励政策的奖励。 （一）住房公积金； （二）个人旅游； （三）携一位家属旅游； 第五条享受第四条第一款的员工，需满足以下条件之一： （一）职位为经理及经理以上； （二）本公司主管（站长）岗位工作时间为三年及以上； （三）获得公司“先进员工”荣誉称号；

（四）“优秀员工”荣誉称号； （五）“安全先进员工”荣誉称号； （六）获得公司“销售标兵”荣誉称号； （七）获得公司“服务之星”荣誉称号； （八）获得公司“先进班组”荣誉称号的班长； （九）提出合理化建议并为公司节约成本2万元及以上或一年内累计5万元及以上的员工； （十）非销售人员为公司出谋划策，为公司带来客户并产生净利润2万元及以上或一年内累计5万元及以上的员工； 第六条享受第四条第二款的员工，需满足以下条件之一： （一）获得公司“先进员工”荣誉称号； （二）“优秀员工”荣誉称号； （三）“安全先进员工”荣誉称号； （四）获得公司“销售标兵”荣誉称号； （五）获得公司“服务之星”荣誉称号； （六）获得公司“先进班组”荣誉称号的班组成员； （七）提出合理化建议并为公司节约成本2万元及以上或一年内累计5万元及以上的员工； （八）非销售人员为公司出谋划策，为公司带来客户并产生净利润2万元及以上或一年内累计5万元及以上的员工； 第七条享受第四条第三款的员工，需满足以下条件： （一）对公司有特别重大突出贡献的员工； 第八条先进奖项的评比考核标准：

员工激励的文献综述、外文翻译

——赫西奥德 一、激励理论的背景 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要，动机，目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发，驱动和强化人的行为。哈佛大学维廉詹姆士研究表明：在没有激励措施下,下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后,其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。由于激励的效果明显，所以各种组织为了提高生产效率，有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中，探索激励的无穷潜力。 二、国外研究现状 国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说，可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，熟称“内容型激励理论”。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论,它也被称作是“行为型激励理论”。 1 内容型激励理论 1.1 奠瑞的人类人格理论 这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。它把需求分成了两种类型，即生理需求和心理需求。前者与人体基本生理过程的满足感有关，而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。 1.2 马斯洛的“需要层次”理论 美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)进一步发展了莫瑞的研究，在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊熏需要，自我实现需要，且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。 1.3 赫茨伯格的激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健——激励因素理论，简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意，激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性,提高生产效率。 2 行为型激励理论 2.1 洛克的目标设置理论 2O世纪6O年代末，埃德温·A·洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证，提出：指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤。 2.2 亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯(J.s.Adams)对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究，并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962年与罗森合写)，《工

员工激励与福利方案

员工激励与福利设计 企业的发展需要人才，企业能否很好的利用人才和留住人才事关企业的兴衰，人作为个体来讲，都需要关怀和激励，需要一个适合自己发展的空间，来充分发挥自己的技能和特长，同时也需要相应的劳动报酬来满足自给，故要使一个员工全身心的投入工作，对企业有忠诚度和归属感。除了应支付的薪水之外，还应对员工进行思想及物质激励。以下将展开对丰盈电子有限公司的员工激励与福利进行方案设计。 一、员工激励 思维和心智是人的灵魂，对员工思维和心智的激励也是激励的最高境界。要使员工对企业有归属感，能积极主动地为公司奉献，可采纳以下方法： 1-1、感化法 企业对员工的具体情况进行详实的调查，对员工的家庭背景、文化程度、技能特长进行分析，采取高层领导对其沟通，介绍公司的发展前景和所从事产业的市场竞争力，丰盈的员工将有广阔的发展空间，随着公司的规模不断壮大，员工的收益也将稳步增长。对其关心爱护，令每个员工感受到公司的信任和认可。激励员工树立正确的人生观和事业心，激励员工的工作激情和斗志。 1-2、因材施教法 根据员工目前所掌握的生产技能和操作程度，进行单独培训，最大限度的挖掘员工的潜力，发挥员工的长处，让其在原有的基础上发挥创新

能力，提高生产。鼓励员工用心去作。（比如：生产设备，操作工序等）激发员工的创造力，这种培训能使员工对岗位乃至企业负有责任感和进取心。更熟练的做好本职工作。 时间：随机(视具体情况而定) 内容：对有潜力，上进心强的员工进行技术培训 目的：分析员工特长，有针对性地研究工作方法 人员：主管指定（员工推选） 1-3、业绩肯定法 每个人都需要成就感、自豪感。对员工的创造和出色完成工作进行充分肯定和表扬，甚至委以重任，支持其工作。这样做的目的是带动其他员工树立榜样，其他员工为了得到公司的重用也会争相效仿。起到积极学习和工作的作用。 方案：根据绩效考核的标准，优秀员工及各级主管进行公开表扬，张贴表扬通知，由总经理签发，个人被表扬一次奖励现金50元。 1-4、沟通法 加强与一线生产员工的沟通，因为他们每天从事着生产劳动，熟悉车间的每个环节，如何改进生产、如何增强生产效益员工最清楚，可能不敢大胆的提出来，这时需要领导深入车间和员工进行推心置腹地沟通使员工的想法和思路得到领导重视。从而使员工溶于企业、扎根于企业，与企业形成利益共同体，也将增强了企业的凝聚力！ 建议：条件许可的情况下设立总经理信箱，让那些不太敢说话的员工用书信的方式向公司提出合理化建议和要求。

激励性评价策略研究综述

一、激励与教学 现代教育评价是一门多学科的边缘学科。20 世纪 80 年代我国研究和应用现代教育评价以来，在教育评价理论研究和教育评价实践中，对激励的理论进行了研究，并从现代教育评价学科自身的特点出发，在一些方面运用了激励理论。 1.“激励功能”概念的提出【1】 我国在现代教育评价研究和实践中，参考、借鉴、吸收相关学科有关激励的思想、观点和方法，提出“激励功能”。现代教育评价的“激励功能”，是“激发评价对象情感，鼓舞斗志、振作向上的功效和能力”。“依据设定的评价目标，……作出客观的价值判断，肯定成绩或进步，指出缺点与不足，指明产生的成绩进步或缺点不足的原因，从而激励评价对象主体的意识情感，促使其精神振奋，在提高教育、教学或学习质量的更高层面上，产生……动机，”【2】 2.多指标整体综合激励和全过程激励的思想 目标到达度评价模式，是我国应用很广的评价模式之一。根据这一模式，开展教育评价，首先要设计评价指标体系，评价指标体系既是对评价对象进行价值判断的依据，更是引导激励评价对象努力争取达到的目标；评价指标体系将目标激励，发展成为多指标群体激励，将局部激励，拓展成为整体综合激励，大大拓宽了目标激励的范围，提高了目标激励的效能。 现代教育评价特别强调过程评价，强调在过程中随时进行评价，将评价结果及时反馈给评价对象，使评价对象在整个活动过程中随时得到激励，从而大大提高激励的功能。 3.自我激励的思想 外界的激励固然具有重要意义，但自我激励更是最直接、最经常、最有效的激励因素；就是外界的激励发挥作用，也需要变为主体的内部动因。现代教育评价特别重视自我评价，自我评价是评价对象自我认识的过程。因为是自我认识，自我评价，所以评价结果极易被自我认同和接受。良好的自我评价结果，会鼓舞评价对象自己向更高目标前进；不好的评价结果，更会使评价对象自己产生危机感，促使评价对象振奋精神奋勇上进；因而自我评价具有更大的激励作用。 二、激励理论运用于小学生评价的意义 激励理论是英文“Theory of Motivation”的意译，是研究激励、激励因素、 激励与行为的关系，以及通过激励激发人们为实现组织目标而努力的一种理

内容型激励理论与过程型激励理论

激励 一、激励的含义 如何激发人的工作积极性，是领导科学的关键问题，这是因为领导过程中对人的行为治理的目标，确实是要弄清在如何样的条件下，人会更情愿按时来工作，会更情愿留在所分配的工作岗位上，会工作得更有效率。每个人都需要激励，需要自我激励，需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的激励。治理工作需要制造并维持一种环境，在此环境里为了完成各种共同目标，人们在一起工作着，一个主管人员假如不明白如何样激励人，便不能胜任那个工作。因此，对激励的研究，就成了各国治理学家的重要研究课题。 激励，确实是激发鼓舞的意思，确实是利用某种外部诱因调动人的积极性和制造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励是行为的钥匙，又是行为的按钮。按动什么样的激励键钮就会产生什么样的行为。激励的含义可从以下几个方面理解： ⑴激励有一定的被激励对象。

⑵激励是研究人的行为是由什么激发并给予活力的。这指的是人们自身有什么样的内在能源或动力，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了此种活动。 ⑶是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。这指的是人的行为总是指向一定的目的物，总是有所为而发的。 ⑷这些行为如何能保持与连续。那个问题的考察不仅要着眼于人的内在因素，而且要分析环境中有哪些外在因素对这些行为做出反应，从而阻碍行为内驱力的强度及行为活力的发散方向，或如何样为行为导向。 激励的实质确实是通过目标导向，使人们产生有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。 激励的目的是调动积极性。所谓积极性是指人们从事某项活动的意愿及行为的预备状态。积极性有其自身形成和变化的规律，激励确实是按照积极性的运动规律，对人们施加一定的阻碍，促使其积极性的形成，并按预定的方向进展。人的积极性产生于自身的需要，受主观认识的调节和客观环境的制约，受行为效果反馈作用的阻碍。 （一）需要是积极性的本源。所谓需要，确实是有机体和周围环境的某种不平衡状态。是个人和社会有机体连续和进展所依靠的客观条件在主观意识上的反映。趋向平衡是系统的一般运动规律，谋求生存和进展是一

对激励理论在现代管理中的一些看法

对激励理论在现代管理中的一些看法 背景： 日期：2011-3-17 作者：无忧论文网编辑：nobody 点击次数：15 销售价格：免费论文论文编号：lw201103171419496952论文字数：4026 论文属性：职称论文论文地区：中国论文语种：中文 收藏：https://www.wendangku.net/doc/cf9225359.html, google书签雅虎搜藏百度搜藏新浪vivi 和讯网摘poco网摘天极网摘qq书签饭否mister-wong365网摘LiveDiggDiglog 关键词：现代管理激励理论激励中国论文职称论文 摘要:激励在现代管理中的作用是:调动员工的工作积极性,充分发掘人力资源;提高员工的文化素质,确保组织目标的实现;增强组织的凝聚力;激励不是简单的奖励,要体现出公平原则,并要有一定的针对性,不能盲目;客观的评估机制是激励的根本。 关键词:现代管理激励理论激励 管理是人类无处不在的社会活动,管理的核心是管人,人的基本特征是有思想、有感情、有价值观等意识活动。激励理论从研究人的动机和行为入手,了解人们内心要争取的希望、条件、动力等要素,达到在管理实践中不断挖掘个人的潜质,以提高组织的行政管理效率,最终实现组织目标。 美国管理学家贝雷尔森(Bevelson)和斯坦尼尔(Steiner)提出,一切内心争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。我国学者刘正周则提出,所谓激励,就是通过组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和处罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 在社会发展和生产实践活动中,人们经过不断地总结和摸索,从不同的研究视角出发,探讨激励的主体“人”的基本需求、行为和动机,形成了各具特色的激励理论,如马斯洛的需要层次理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及“强化理论”、“双因理论”等等。但是,在具体的工作中,由于人们所从事的工作环境、工作性质不同以及每个人自身的个性差异,其需求、期望、目标等个性变量也不同。因而,在工作中应当因人而异采取不同的激励方式,如工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励等。在现代企业和社会组织的管理活动中,人们对激励的功能越来越重视。本文拟谈谈个人对激励理论在现代管理活动中的一些认识和思考。 一、激励在现代管理中的作用 1·调动员工的工作积极性,充分发掘人力资源古人有云:“明察秋毫而不见车薪,是不为也, 非不能也。”是说如果一个人的眼睛能看得见细微的毫毛,却坚持说自己看不见一车柴薪,那么肯定是因为他不愿做,而不是他没有这个能力。这说明一个能力很强的人,本身缺乏足够的自动力,如果外界再没有给他一个有效的激励,那么,即使个人再有能力,也不可能发挥出来,更不会创造良好的工作绩效;反之,一个能力一般的人,如果受到有效的激励,调动起工作的热情和积极性,充分发挥出个人的主观能动性,也必然会有出色的表现。由此可见,激励对组织成员积极性的调动有着极为重要的影响。哈佛大学的威廉·詹姆士(William James)教授研究表明,员工一般仅需发挥出20%—30%的个人能力,就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80%—90%,其中50%—60%的差距是激励的作用所致。

企业员工薪资福利奖励制度

企业员工薪资福利奖励制度

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2010年度员工薪资福利奖励制度 目的 本制度根据员工薪资奖励福利制度及人事管理制度规定，制定员工工资的有关事项。 工资原则 员工薪资福利奖励，依据社会水准，行业水平，物价指数变化，本人执行所担任工作的能力、经验、年龄以及公司发展阶段等因素确定。适用对象 办公室及旗舰店员工；综合管理部搬运、商务部配货及搬运、原材料库管部搬运等不适用本制 度，另行制定与工作量挂勾的计件制；工厂人员、质检部质检员按工厂的薪资方案执行。 一、薪资构成 工资包括基准内工资、基准外工资（或临时工资、兼职工资）、奖金/提成、奖惩、补发补扣、 应发工资、公积金/保险、计税工资、其他扣除金等组成。 1、基准内工资：基本工资+福利津贴+岗位津贴（交通/误餐/工具补贴） 2、基准外工资：加班费+缺勤工资 1）周六值班：公司执行五天工作制，周六实行值班制并发放值班费60元/天/人，试用期员工按其试用期工资比例同等折算；周日加班可申请调休；节假日加班另行规定。

2）缺勤时的处理（含病、事假）：按个人缺勤天数从本人月工资中（含奖金）扣除。 计算：缺勤工资扣除额 =（基本工资+福利津贴+奖金+岗位津贴）* 缺勤N日/当月应出勤天数 3、临时工资：按临时编制的员工，则视其工作表现，报总经理审批。 4、兼职工资：由于阶段性工作或偶发性工作需要，由符合要求的人员 以（在职或实习生）短期内完成，视出勤情况或任务的难易度决定，报总经理审批。 5、奖金/提成：根据各岗位与公司业绩的关系，将直接与业绩挂勾的 岗位定为主动性岗位，如家具/橱柜业务部/商用家具部/外销部/大店营业部中的业务员、导购员和设计师等；其他为从动性岗位。1）主动性岗位实行提成制政策，基本工资定级参照表一，提成比例每年初由公司根据各上一年度销售数据结合下一年度销售指标统一制定，月提成金额实行绩效考核后随当月基本工资发放，如果有年度提成，则随最后一个月的基本工资发放，具体事项各相关部门另文公布。 2）从动性岗位实行年薪到月制+年终奖，由部门主管根据员工岗位技能、工作经验、态度等综合表现按岗确定基本工资及奖金的定级（参照表一），奖金部分当月考核后当月发放。年终奖由公司根据全年的销售目标和利润目标达成情况确定发放基准（X月薪），并经年终考评后发放。 6、行政奖惩：所有主管助理及班组长、线长以上级别的干部均有部门 行政奖罚权，最低奖惩为通报表杨和通报批评，涉及金额50—500

员工激励机制开题报告及文献综述

本科生毕业设计（论文） 开题报告（含文献综述） （2008届） 题目：长兴华隆丝绸有限公司企业员工 激励机制研究 学生姓名邓任烨 学号 专业班级工商管理081 系名称经济管理系 指导教师程云行 2011年12月17日

斯洛的发现因符合一般的观察结果，因而在企业界与学术界都颇为知名，得到广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，有许多管理者根据马斯洛需要层次的不同划分提出了不同的激励措施，在实践中收到了良好的效果。但马斯洛的观点不免带有机械论的偏颇：他认为需要层系只有单一的逐级上行的机制。同时在研究对象的选择上因为缺乏科学的研究方法作支撑，信度不高。 耶鲁大学的阿德弗教授针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需要层次修改为ERG理论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长，生存需要涉及到满足人基本的物质生存的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项；第二种需要就是相互关系，即维持重要的人际关系的需要，这类需要和马斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相对应，这是人在社会中立足的重要需要。第三种需要是成长需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。阿德弗继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论证实了人的多种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如