服务管理学复习资料

1、服务多层次概念：服务行为（最根本；核心和基础）；服务产品；服务企业；服务产业；服务社会。只有每一个低层级概念在高层级概念中占主导地位时，高层及概念才会产生。

2、服务包：为了体现服务产品的组合性和整体性，通常把以服务为主导的产品组合称作服务包。服务包四个要素：支持设施，辅助物品；显性服务；隐性服务

3、统一服务理论：服务运营是一个系统；顾客投入是所有服务活动共同的特征，是服务活动的充分必要条件。（会判断）

4、按照顾客投入对服务业务进行分类

服务的直接接受者是谁或什么

服务行为

的实质是

什么

顾客自己顾客的财物

可触摸的人体处理

乘客运输医疗保健住宿

美容美发保健按摩健

身

餐馆/酒吧殡葬服务

财物处理

货物运输维修储藏/保管办公室清洁服务零售服务洗衣/干洗草坪和花园修理

不可触摸的

精神处理

广告，艺术与娱乐，音乐会

广播/电视，教育心理咨询

宗教

信息处理

会计，银行，数据处理，数据

传送保险，法律服务，研究，

安全调查软件咨询

5、将服务业分为两类：面向生活消费的服务业（生活性服务业）；面向生产的服务业（生产

性服务业）

将服务业分为4类：生产者服务——商务和专业服务业、金融服务业；消费者服务（个人服务）——包括旅馆、餐饮业；流通服务（分销或分配服务）——包括零售业、批发、交通运输业、通信业；社会服务——政府部门、医疗、健康、教育、国防

6、服务社会的服务业发展新趋势——体验经济

7、体验经济四大领域

被动主动

吸收娱乐体验（看演出）教育体验（学语

言、历史）

渗入审美体验（旅游、

博物馆）

逃避现实体验（滑

翔、球赛、赌场）

8、对服务特征的理解从服务行为特征、服务产品特征和服务运营特征三个层次理解

（1）服务行为具有定制性；情感性；表演性

（2）服务产品的特征：组合性（服务包）；动态性（服务产品的消费性和不可重复性；服务质量不稳定，并难以衡量）；无形性（服务产品没有所有权且易于被模仿；服务产品不便于展示、试货、转售和退货；购买服务产品依据经验和信任）；情感性

（3）服务运营的特征：顾客参与：包括：态度参与（动心）；意见参与（动嘴）行为参与（动手）情感参与（动情）

1、串行作业：一项任务需要经过多个步骤来完成。（阻塞现象、缺省现象、瓶颈、节拍）并行作业：(一般并行作业、生产同一种产品、生产不同种类产品)

2、按照订单制作：定制，顾客提出需求，企业再生产

按照存货制作：企业先生产，然后把成品存库，再按顾客订单取货

3、服务系统包含三个子系统：1、服务操作系统（处理顾客感情投入）2、服务传递系统（把加工好的产品要素进行组装并传递给顾客）3、服务营销系统（收集顾客信息，传递顾客公司的产品信息，影响顾客选择，提高顾客满意度与忠诚度，树立品牌形象）

4、服务蓝图：站在顾客角度，详细描绘服务系统的图片或地图，它是设计服务系统的一个

重要工具

5、服务蓝图分析（会认会看会分析）

关键点1、顾客等待点：容易造成顾客长时间等待的地方2、顾客体验点：最有可能增加或强化顾客的体验3、服务失败点：容易引起顾客不满的地方4、员工决策点：需要服务员进行判断和决策的地方四种行为：顾客行为、前台服务行为、后台服务行为、支持行为。三线：顾客与前台间互动分界线前台与后台间可视分界线后台内部互动分界线

6、生产线方法的特征：明确的劳动分工；有限的个人自由度；技术代替人力；产品的标准

化

生产线方法的优点：提高效率；稳定质量；降低成本；大规模发展

7、体验经济设计的6个原则：1、体验主题化2、以正面线索（提示或暗示）调和顾客印象3、消除负面线索（提示或暗示）的消极影响4、提供一些让人记忆或令人回味的东西（纪念品、纪念物）5、调动顾客所有五种感觉6、为什么收取费用，就应该提供什么

第三章

1、服务证据：服务企业可以证明其服务产品特征和价值的凭证，是顾客可以通过五官感知到服务产品特征和价值的线索。

2、无形服务线索：第六感觉+模糊判断无形证据（人证）有形证据（物证）

感觉：智、情味觉嗅觉听觉视觉触觉

感官：大脑舌头鼻子耳朵眼睛手、身体

3、服务证据应用于:服务设施，物质产品，人，过程

4、服务场景是对服务设施的有形展示，是利用服务证据对服务设施的包装。它形成了顾客

消费和员工工作的物质环境

5、服务场景构成要素：周边条件；空间/功能；标志、象征及制品；象征物

6、服务场景分为三种类型的环境：1、功能环境：设计主要关注的是功能、效率和成本等方面的要求，应坚持功效最大化的原则。2、物理环境：设计主要关注的是人的舒适感（包括顾客和员工），坚持以人为本的原则。3、商业环境：设计关注的是企业的形象、定位和促进销售，坚持面向市场的原则。

7、商业环境装饰设计，带有商业诉求的空间环境设计1、烘托主题2、营造氛围3、小品摆放4、店面装饰设计

8、服务设施布局类型1、固定位置布局。2、相对位置布局。3、服务线布局。

9、对服务线的理解：1、生产线是追求生产效率最大化的一种生产组织方式2、生产线由许多工作站构成，工作站又由一些作业单元构成。作业单元具有明确的目标和任务，一般不能再被分解。3、生产线设计的关键问题是如何把作业单元合理地组配成工作站，使生产线能够按照一定的节拍达到平衡运作，进而使整个生产线达到最高的作业效率；同时，还要满足设施的要求

10、服务线布局的步骤：1、使用流程图描述服务作业单元的先后关系 2、确定服务的工作站周期 （工作站周期=服务期间内的总服务时间/服务期内接待的顾客数）工作站周期就是指输出的两个顾客之间的间隔时间，也就是每个工作站服务一个顾客所花费的时间 3、确定满足工作站周期要求的工作站数量 (工作站数量=完成服务作业所需的时间总量/工作站周期)这只是一个理论值，实际安排的工作站数量应当不少于这个值4、按照工作站周期的要求向工作站分配作业单元。分配规则是：向第一个工作站分配作业单元，一次一项，逐项增加，直至作业单元所需时间之和等于工作站周期，或者由于时间或操作次序的限制而使其他作业不能再增加为止。重复该过程，向工作站2、工作站3等分配作业单元，直至所有作业单元分配完毕。5、评价服务线的效率（服务线效率 =完成服务作业所需的时间总量/ 工作站数量×工作站周期）服务线效率高意味着服务线上各工作站都在忙活，整体服务线平衡运作；否则，意味着存在闲置人员或闲置时间，整条服务线没有平衡运作。服务线效率不大于1。6、确定服务设施的布局方式。把服务线落实到具体的服务设施中，服务线具有四种基本形态：直线形服务线；U 形服务线；S 形服务线；W 形服务线

第四章

一、中值法 直角距离：j i j i ij y y x x d -+-=

向量距离：dij=[(xi-xj)平方+(yi-yj)平方]二分之一次方

第五章

1、服务接触：就是顾客与服务企业及其员工互动接触的过程，其中孕育了许多“关键时刻

2、服务接触的三元组合：1、服务企业：关心效率，成本和企业声誉2、服务员工：关心自主权和与之相关的责任，以及对顾客感知的控制和引导

3、顾客：关心满足自己的个性需求

3、麦当劳操作训练1、 准备工作○1硬件、资料（SOC ）、○

2问题教师的积极心态：稳定情绪、建立自信心2、 呈现：○

1看录象○2亲自演示，讲解、提问、解答3、亲自尝试:快与慢不重要，重要的是正确与信心4、追踪评估○

1操作速度、质量、能力○2及时鼓励和反馈○3用SOC 考核员工的表现 第六章

1、服务质量的概念从如下三个角度理解：

（1）、服务质量与产品质量的区别。产品质量——以标准为导向。有国际标准、国家标准、行业标准、企业标准，因此国家也有标准局。服务质量——以顾客感知为导向。质量好与坏，顾客说了算，而不是企业说了算。二者引起的消费问题不同——顾客可以因为产品质量退换产品，而服务一旦消费是无法退换的，要么忍受，要么投诉（甚至起诉）寻求赔偿。

（2）、服务质量与顾客满意的区别。顾客满意和服务质量都是建立在顾客感知基础上的，而不是建立在预先决定的“服务是什么或服务应该是什么”的客观标准上。顾客满意是一个比服务质量含义更广的一个概念

（3）、服务的结果质量与过程质量。结果质量：高考是否成功；诉讼是否获胜；手术是否成功文凭；资格证书；资历；自信；有形用具；对时间的把握。过程质量：人际关系技巧；对顾客的关怀程度；谦恭的态度；服务的及时性；应答语言；倾听技巧。

2、质量维度是指产品或服务质量包含的相互独立、相互关联的一些关键要素

3、Zeithaml, Berri, and Parasuraman 提出的5个质量维度：

可靠性—准确可靠地执行所承诺服务的能力。要求按承诺办事。

响应性—帮助顾客及提供便捷服务的自发性和反应速度。要求主动、快速帮助顾客。

安全性—员工的知识和谦恭态度及其能使顾客信任的能力。要求激发顾客的信任感和安全感。

移情性—给予顾客的关心和个性化的服务。也译为体贴性。要求将顾客作为个体对待。

有形性—有形的工具、设备、人员和书面材料的外表。要求以有形物来代表服务。

4、服务包合成：服务包设计首先要有一个明确的产品定位，然后服务包的4要素就以该定位为方向展开设计

5、

6标杆瞄准方法思想：就每一个质量要素，都有做得最好的公司，这些领先公司就是比较的基准和要瞄准的标杆；通过比较找出自己的差距；可以跨领域比较

7、步行穿越调查法：从顾客角度评价服务感受的工具，具有重要的应用价值

8、服务质量调查法:以服务质量差距模型为基础，调查顾客满意度的有效工具

9、质量成本类型：1、内部失败成本。在交付顾客前改正不符合要求的工作所发生的费用2、外部失败成本。在交付顾客后改正不符合要求的工作所发生的费用。3、检查成本检查服务状况是否符合质量标准或顾客需求所发生的费用4、预防成本。为避免失败发生所做的各种预防工作所发生的费用

10、服务承诺的类型：满意承诺——是保证顾客满意的承诺，如顾客不满意，便给予顾客补偿。例如：“如果不满意，可以不付款”；服务属性承诺——是公司仅对那些对顾客重要的服务内容提供承诺。例如，英国航空公司对其新座椅的舒适性做了承诺，其广告词为：“保证舒适，否则你将得到2.5万英里。”

11、顾客在服务中感觉不到风险经济性风险；社会性风险；生理性风险；制度性风险

12、服务承诺是否有效，应当站在顾客角度来考虑问题。在顾客看来，服务承诺应该是：无条件；容易理解和沟通；有意义；容易实行；容易得到

第七章

1、心理感知时间的长短与人们当时的心情有极大关系。

心理等待时间：顾客等待服务时，心理等待时间一般大于实际等待时间

2、排队系统：有顾客到达、排队等待、接受服务一直到最后离开的整个服务过程构成的

3、排队规则：也就是优先服务规则，它决定了顾客队列中哪些顾客将优先获得服务。

3、排队结构：排队结构类型也称为排队类型或队列类型。关键指标1、队列数量：顾客队列的数量。2、服务台数量：平行作业的服务台数量。3、服务阶段数量：服务阶段数量代表了服务工作的步骤，即顾客必须经过几个步骤后才能结束服务任务。

4、排队结构类型的特点：排队数量、服务台数量、服务阶段数量

5、排队系统进行标识和分类的方法：A/B/C

A=相继到达的间隔时间的分布；B=服务时间的分布；C=平行服务台的数目。

例：M/M/1表示：顾客相继到达的间隔时间的分布与服务时间的分布均服从负指数分布，具有单一服务台

6、衡量排队系统运行效率的工作指标

（1）平均队长L s是指排队系统中的平均顾客数，包括正在接受服务的顾客数和正在排队等待服务的顾客数

（2）平均排队长L q则是指排队系统中正在排队等待服务的平均顾客数

（3）平均逗留时间T s是指顾客从进入服务系统一直到离开服务系统的全部时间的平均值，包括排队等待时间和接受服务的时间

（4）平均等待时间T q是指顾客在系统中排队等待的时间的平均值

（5）平均到达率λ是指单位时间内到达服务系统的平均顾客数。1/λ为相邻两个顾客到达服务系统的间隔时间

（6）平均服务率μ是指单位时间内服务系统服务的顾客数量，也就是单位时间内服务系统输出的顾客数量。1/μ表示系统服务每个顾客的平均服务时间

（7）服务强度ρ=λ/μ，反映了单个服务台在单位时间内（用于为顾客提供服务）的平均服务时间也反映了服务台（或服务员）的繁忙程度

（8）系统状态P是指系统中的顾客数恰好为n的概率

（9）有效到达率λe指单位时间内进入服务系统的平均顾客人数。

第八章供求管理与收益管理

1.服务供应能力的决定因素

时间：律师、咨询师、会计师、理发师、心理顾问等技能性职业，出售的主要是他们的时间。员工：对于一些专业技能要求高的行业，如律师事务所、会计师事务所、咨询公司、大学的院系、电器维修公司等，员工成为了一个相对刚性的、关键的决定公司生产能力的因素。设备：对于运输业、通讯业、健康俱乐部等，设备是公司服务能力的最重要因素。

设施：酒店餐厅、学校、电影院、航空公司等设施面积设施档次是决定生产能力的主要因素。

2.平衡需求与供应的策略：管理顾客需求以适应生产能力、管理生产能力以适应顾客需求、既不调节顾客需求，也不调节生产能力，让顾客排队等待。

3.排班技术：连续休息日的排班技术、小时工作制下的排班技术、日工作制下的排班技术

4.收益管理的基本策略：超额预订策略、产能分配策略、收益导向定价策略

第九章服务企业战略管理

服务利润链：( ppt上的图、看)

顾客价值等式：价值=(服务结果质量 + 服务过程质量)/(服务价格 + 获得成本)

顾客忠诚感：指顾客长期购买自己偏爱的产品和服务的强烈意愿，以及顾客实际的重复购买行为。既包含态度忠诚，也包含行为忠诚。

顾客忠诚的测评：行为忠诚度测评：关系持久性、购买数量/购买额、购买频率、顾客钱包占有率、购买方式；情感忠诚度测评：顾客偏爱本企业(与其他企业相比)的程度、顾客对双方关系的投入程度、顾客向其他人宣传或推荐本企业产品和服务的可能性

按照利润链的营销策略(3R)：保留(奖励保留老顾客的营销人员、研究顾客被其原因、建立顾客档案、建立会员制)、关联销售(研究顾客购买倾向、向合适的顾客在合适的时间推荐合适的产品、给予忠诚客户优惠)、推荐人(加强对推荐人代言人的营销能力、关键在于提高顾客价值、依据行业特点创造能引起顾客话题的线索)

管理学复习资料(终极版)

选择题 1.人际关系学说认为,人是 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 2.下列哪一种说法不能反映群体参与式管理的情况 A.众人划桨开大船 B.三个和尚没水喝 C.一个好汉三个帮 D.十根筷子折不断 3.“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明 A.人们看问题的角度不同 B.人们所持的心态不同 C.系统的结构决定了系统的整体功能 D.系统的整体功能不等于个体功能之和 4.提出权变理论的理论假设是 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 5.组织的最高层主管人员所做的决策倾向于 A.战略型 B.常规型 C.经验型 D.程序型 6.决策过程的第一步是 A.明确目标 B.诊断问题 C.拟定方案 D.降低成本 7.某公司生产某产品的固定成本我50万元,产品单位售价为80万元,本年度产品定单为10000件.据此,单位可变成本降到—元/件时才不至于亏损.A.300 B.130 C.200D.30 8.“凡事预则立,不预则废”强调—的重要性 A.组织 B.预测 C.预防 D.计划 9.“运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,这里的“运筹帷幄”反映了管理哪一种职能? A.领导 B.决策 C.组织 D.计划

10.用SWOT分析某玩具企业,得到如下结果:品牌知名度高,石油价格上升,国内需求扩大,人员流失严重.其中是有价格上升属于该企业的-- A.S B.W C.O D.T 11.Giro Sport Design在1986年提出要成为运动产业耐克,这属于制定BHAG 的方法中的— A.定量法 B.定性法 C.角色定位法 D.击垮对手法 12.迈克尔·波特所提出的五力模型中哪一项与公司降低产品价格以吸引竞争者的顾客相关— A.进入一个行业的潜力 B.行业的竞争水平 C.行业的力量 D.顾客的力量 13.可口可乐花费巨额广告费，以图为其“经典可乐”树立积极形象，这属于：A.“卡在中间”战略B.特色优势战略C.成本领先战略D.目标集聚战略 14.在波士顿矩阵中，企业对瘦狗类产品实行的战略是— A.市场开发 B.维持战略 C.榨取和放弃战略 D.市场开拓战略 15.某制造企业将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的部门中来建立工厂的组织结构，这种划分部门的依据是 A.职能 B.顾客 C.产品 D.人数 16.某企业采用直线职能的组织结构，企业中共有管理人员43人，其中厂长1人，车间主任5人，班组长13人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。厂长的管理幅度为— A.5 B.8 C.23 D.19 17.我国从隋朝开始实行的三省六部制度实际上是一种部门职能化的组织形式。 A.产品 B.职能 C.地域 D.流程 18.在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题

公司治理试题

公司治理试题 一、简答题（4*8=32） 1、什么是公司治理原则？你认为公司治理原则的作用主要体现在哪些方面？ 答1.公司治理原则就是指导公司治理实务的基本原则。2.只要体现在：第一，保护股东和利益相关者的利益。第二确保董事会对公司的战略性指导和有效督促。第三高标准的信息披露。 2、试比较德国、日本和中国三个国家监事会制度的异同。 答:相同点：监事会是公司内部监视机关。差异性在于：德国双轨制下的监事会拥有很大的权利。日本公司的外部监督人制度虽然有利于增强监察人独立性，但由于外部监察人没有独立发挥作用的机构。因此其监督效果受到很大影响。中国的监事会比较虚化。 3、简要说明独立董事制度是如何产生与发展的。 答:“独立董事”制度是在英美国家“一元制”(或称单轨制)的基础上形成起来的。在西方股份公司的治理结构中，其组织机构可分为两种模式。一种是美、英等国家为代表的一元模式或叫单轨制。一种是以日本、德国等国家为代表的二元模式或叫双轨制。进入90年代，美国的独立董事有了更大规模的发展。主要体现为：一是独立董事制度越来越普及。二是独立董事的职能越来越明确。三是独立董事的作用越来越强化。 4、如何认识激励机制与约束机制之间的关系。 答：激励机制：管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。约束机制：管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行制约和束缚以使其行为收敛或改变的机制。有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。 二、论述题（2*14=28） 1、公司治理边界有那几种类型？怎样理解专用性资产与公司治理边界之间的关系 2、论述股份有限公司股东大会、董事会、监事会的主要区别。 三、案例题（2*20=40） 精伦电子董事会秘书谈公司治理 在公司成立之初,5名发起股东在股权结构设置上就作了较为合理的设置。其结果是，第一大股东和第二大股东所持的股权合计只有49.4%，不超半数，也就是说，在绝大多数情

管理学原理 重点难点整理

管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上

《公司管理学

《公司管理学》复习题（2011年10月） 第一章管理概述 一、单项选择题 1.认为管理只是经营的六种职能活动之一的是 B A哈德罗·孔茨 B亨利·法约尔 C赫伯特·西蒙 D彼得·德鲁克 2.在整个管理活动中处于主导地位的是 A A管理主体 B管理客体 C信息 D目标 3.管理活动的出发点和归宿点是 D A管理客体 B环境 C信息 D目标 4. 管理的首要职能是 A A计划 B组织 C领导 D控制 5.下列各种活动中，对管理者的成功相对贡献最大的是 D A传统管理 B内部沟通 C人力资源管理 D维护网络关系 1.被西方管理学界称为“科学管理之父”的是 A A弗雷德里克·泰勒 B亨利·法约尔 C马斯洛 D梅奥 2.被称为“现代经营管理理论之父”的是 B A弗雷德里克·泰勒 B亨利·法约尔 C哈德罗·孔茨 D梅奥 3.被后人称为“古典组织理论之父”的是 C A弗雷德里克·泰勒 B亨利·法约尔 C韦伯 D西蒙 4.人类最原始、最迫切也是最基本的需要是 A A生理需要 B安全需要 C社交需要 D尊重需要 5.马斯洛的需要层次理论中最高层次的需要是 D A生理需要 B安全需要 C尊重需要 D自我实现的需要6.以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标的管理学派是 B A管理过程学派 B经验主义学派 C管理科学学派 D社会系统学派 1.狭义的计划是指 A A制订计划 B执行计划 C检查计划 D修订计划 2.一种最简单的计划是 C A目标 B程序 C规则 D规划 3.中期计划的期限一般为 B A 1年 B 1至5年 C 5-10年 D 10年以上 4.构成社会组织的最基本要素是 A A人员 B信息沟通 C共同目标 D协作意愿 5.高层结构的最大优点是 C A管理费用支出少 B信息沟通比较有效 C提高每个管理者的管理效率 D高层人员对基层的控制比较容易 6.最早、最简单的一种组织形式是 A A直线型组织结构 B职能型组织结构 C矩阵制组织结构 D事业部制组织结构 7.只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式是 A A直线型组织结构 B职能型组织结构 C矩阵制组织结构 D直线—职能型组织结构8.管理组织的基本形式是 D A直线型组织结构 B职能型组织结构 C矩阵制组织结构 D直线—职能型组织结构9.按照职能划分的部门和按工程项目或服务项目划分的小组相结合的一种组织形式是 B A直线型组织结构 B矩阵制组织结构 C事业部制组织结构 D直线—职能型组织结构10.把管理中的纵向联系与横向联系、集权与分权较好地结合起来一种组织形式是 C A直线型组织结构 B职能型组织结构 C矩阵制组织结构 D直线—职能型组织结构11.事业部制组织结构的主要特点是 B

(完整版)管理学复习题及答案汇总(邢以群版教材)

《管理学》习题汇总（邢以群版教材） 第一章管理及其产生 一、名词解释 1.管理： 2.概念技能 3.人际技能 4.技术技能 5.协调 1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（ a ） A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 2.对于基层管理而言，最重要的是（）。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 3.作为（）管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为（）管理者 把信息传递给单位或者组织以外的个人。 A.监督者 B.传播者 C.发言人 4.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命 为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? （） A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关 5. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于（） A.需要与他人配合完成组织目标； B.需要从事具体的文件签发审阅工作； C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标 三、填空题 1人际技能包括（）和（） 2.管理二重性指的是管理既具有（）又具有（）属性。 3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为 （）、（）、（）三大类。 4.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：（）, （）和 （）。 5. .管理的目的是为了（） 四、简答题： 1.何谓管理？管理的基本特征是什么？ 2.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 3.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？ 4.一个有效的管理者需要具备哪些技能？ 5.为了履行好管理者的职责，管理者必须具有哪些相应的素质？ 五、论述题 1．试论管理的科学性和艺术性 六、案例分析题 三株的管理 当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅，驾驶

企业管理知识之公司治理中的监督机

企业管理知识之公司治理中的监督机 制 现代公司的特点是所有权与经营权分离，形成股东、董事会、管理层三层治理结构，三层人要有明确的分工，有分工就要承担责任，授予相应的权力，权力是与责任相对应的，不能存在绝对权力，权力必须受到监督，任何掌握权力的人，他的行为都要受到组织的制约。 公司机制决定了公司能够吸引社会不同层面的人，投入各自资源，获得相应回报。在这种公司机制的作用下，股东、董事会、管理层之间以契约关系联系在一起，契约关系的落实需要监督。 战略决策的制定要"实事求是"，要求各级参与者遵照战略决策的制定流程、做到机会与公司内部能力资源相匹配、方案具有可操作性，要做到这些，监督也是不可少的。 战略方案的执行要"说到做到"，更需要监督执行过程是不是按照预定方案操作、是不是在预定时间完成阶段性业绩指标和重点工作里程碑指标。 企业作为一个"人"，而不是"神"，不可避免会带有一些天性弱点，尽管这些弱点不是集中反应在一个人身上，但只要其中一项弱点不加以控制，都可能给企业带来不可逆转的伤害，甚至导致企业的破产，所以监督掌握权力的人的行为至关重要。 概括而言，监督就是为了实现公司既定的战略目标，根据监督标准，了解战略执行过程中的主要信息，将获得的阶段性交付成果与期初指标对比，以便于发现差距和问题，及时调整方案，并通过激励问责手段推动按时完成战略目标的过程。 要保证监督工作正确、顺畅、制度化，需要把监督工作形成普遍长效的监督机制，这是公司存在的客观要求。 首先，监督机制要明确监督的主体，即谁有权力监督、监督的对象是谁。公司内部的所有人都是被监督的对象，同时也是有监督权力的人。

股东是公司的投资人，受到国家和证券交易所法律法规的监督，同时股东彼此之间也存在着相互监督的关系，重点表现在防止控股股东损害中小股东的利益。 中国大陆的《公司法》要求建立监事会监督董事会，而在香港联交所上市的企业不设立监事会，由股东和香港联交所监督董事会，防止董事的行为损害股东利益。 管理层受到国家法律法规、股东和董事会的监督，其中董事会的监督是重点。董事会通过审计委员会、薪酬委员会、向董事会和管理层双向汇报的审计部等部门监督管理层的工作。 在公司内部，管理层通过责任下移，加入收藏形成了职能部门分专业监督业务部门、每个部门内部上级监督下级的结构。 除了上级对下级的监督，同级之间、下级对上级也存在监督，通常表现为把信息传达给相应的监督主体，这是公司监督体系一个必要的补充。 股东、董事长和董事会下属各个专业委员会、监事会、以CEO为首的管理层、公司内部的各级管理者以及各级员工构成了监督的主体，监督主体的代表对监督承担主要的责任。 第二，监督机制要明确监督人监督的内容。 监督是为了达成公司的中长期战略目标和当期经营目标，满足股东的投资回报要求，所以监督内容都围绕着公司经营工作展开。 股东对董事会的监督内容包括:通过审核业绩指标，监督投资回报和业绩达成情况;通过审核正当经营和风险控制指标，监督投资风险情况;通过审核重大事项的信息披露，监督管理透明化。 董事会监督管理层的内容包括监督业绩指标和重点工作计划的达成情况、风险控制、财务报表真实、管理透明、基础管理建设等; 管理层主要是对公司具体经营管理工作做监督，包括战略目标的分解、岗位责任体系建设、管控模式，指标达成情况、风险控制、违法违纪行为等。

00054管理学原理重点整理2014版

第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术

管理学企业文化

管理学企业文化 ——中国移动通信 ?中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德” 而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。 ? 一、中国移动企业文化理念体系 ?企业价值观：正德厚生臻于至善 ?企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 ?中国移动的愿景：成为卓越品质的创造者 一、序 中国移动的成长是一个不断自我超越的历程。回首过去，我们踏着快速、坚实的步伐，坚持“服务与业务领先”，以“争创世界一流通信企业”为目标，创造了移动通信事业大发展的辉煌；展望未来，中国移动将以“做世界一流企业”为己任，努力实现从优秀到卓越的新跨越。 卓越的企业建筑于卓越的企业文化。纵观中外企业的发展史，成功的企业大都拥有独具特色的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青的灵魂。2005年中国移动提出“培育先进企业文化、锤炼持久核心能力、塑造卓越企业形象”三大措施作为“从优秀到卓越”战略的重要举措，就是要使企业文化成为推动企业发展、实现新跨越的动力源泉，凝聚企业的精神力量，建立具有中国移动特色的文化理念体系，明确中国移动人的价值观。 中国移动的企业文化建设，经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”的不断进步、提升的过程。2005年，中国移动对企业成立以来的历程进行了全面回

顾，深刻总结了企业发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和文化内涵，以继承和创新为方针，经过全集团上下反复酝酿和讨论，最终整合、提炼成中国移动追求卓越的企业文化理念体系。 中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。 二、核心价值观 二、中国移动的核心价值观“正德厚生臻于至善” 企业的价值观是企业持久和最根本的信仰，是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。无论对于企业整体还是员工个体，价值观作为一把标尺，时刻衡量我们自身的存在意义和行为方式，中国移动的核心价值观是“正德厚重臻于至善” 三、企业使命 三、中国移动的企业使命“创无限通信世界做信息社会栋梁” 使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖中国移动人对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。 “创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。 创无限通信世界 及时、充分而有效的沟通是人类实现资源共享、社会实现集约快速发展的必要条件。通信业的发展，帮助人类逐渐打破沟通的时空障碍，使人与人之间的沟通更为快捷有效。“无限通信”的世界是我们每个人的梦想乐园，在没有任何沟通限制和障碍的世界，在能够“随时”、“随地”、“随意”、“沟通无极限”的世界，人类能

管理学 复习资料整理 专升本

1、管理学原理：是一门研究管理活动的基本规律性的科学。 2、管理：是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人的活动的活动过程，以收到个人单独活动无法取得的效果。 3、为什么说管理的必要性在于资源的有限性？ 答：由于每个企业能投入生产过程的资源都是有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的，所以就要求通过有效的管理来提高资源的使用效率，使有限的资源得到有效的运用，以可用的资源尽可能多地实现某种想要达到的任务或目标。 由于管理的必要性在于资源的有限性，所以管理的目的就是使组织的目标能有效地实现。每一个组织都要通过有效的管理，解决生产什么、如何生产和为谁生产这三个基本问题，使组织的有限资源得到有效的运用。 4、为什么说管理成效与组织成效之间不存在线性相关关系？ 答：（1）管理成效：指管理活动的效果；组织成效：指组织目标实现的程度。 （2）管理者的管理活动是通过作用于被管理者的业务活动而对组织的成效产生影响的。 （3）正因为管理者的管理活动在协调被管理者的业务活动从而影响组织成效的过程中要受到工作方面和非工作方面的因素的影响，所以高的 管理成效有可能导致低的组织成效，而低的管理成效却有可能导致高的 组织成效。 （4）管理成效与组织成效之间不存在线性的相关关系并不是说管理对组织目标的实现是无关紧要的，相反的，它更说明了要提高组织成效就必 须提高管理成效。因为，在其他因素不变的情况下，提高管理成效会有 助于提高组织成效。另一方面，从长远的观点看，影响组织成效高低的 其他因素也是管理活动的结果，组织完全有可能通过自己的有效的管 理活动使之形成有利于组织目标实现的其他因素。 （5）在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是万能的，管理者的管理成效与组织成效之间是互动的，我们既不能迷信“管理万能论”，也不 能相信“管理象征论”。

管理学原理考点整理

管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

管理学企业成功案例

管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不

要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：

(完整版)00153质量管理学复习资料总结归纳重点(1)

质量管理复习资料 第一章 1、“3C”是指变化、顾客和竞争。 2、质量：一组固有特征满足要求的程度。 3、质量特性可以区分为以下几类：①技术或理化方面的特性。这些特性可以用理化检测仪器精确测定。例如机械零件的耐磨性、汽车的耗油量；手表的防水、防震；②心理方面的特性； ③时间方面的特性；④安全方面的特性；⑤社会方面的特性。 4、国际标准化组织把产品分成了四大类①服务②软件③硬件④流程性材料 5、狩野纪昭讨论了三种主要的质量特性：① 魅力特性指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会产生不满的那些特性。② 必须特性是指即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性；③线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。例如，商场售货员的服务态度。 6、“大质量”观认为①产品是所有类型的产品；②过程包括制造、支持和业务在内的所有过程；③质量被视为经营问题；④顾客是所有受影响的人，不论内外。 7、促进重视质量的主要原因有：①科学技术的增长在改变人类社会生活方式的同时，更提出了对质量重视的严格要求；②政府对于质量的管制；③消费者权益运动日益高涨；④在质量方面的国际竞争日益增强。 8、质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证改进使其实施的全部管理职能的所有活动。 9、在质量管理活动中频繁地应用着三个管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进。这些过程称为“朱兰三步曲”。在质量管理“三步曲”中，质量计划明确了质量管理所需要达到的目标及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。 10、全面质量管理（TQM）是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将其定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 11、开展全面质量管理可以取得多方面的成效。包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化。主要表现在：①高质量是全面质量管理最直接的成效；②高质量会意味着更低的成本；③高质量会带来更高的收益；④全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；⑤全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。 12、当前，质量正在日益成为企业生存与发展的关键，也是企业关注的焦点。 13、质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。 14、质量成本可分为内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。 15、内部故障成本是交货前发现的不良有关的成本。包括：①废品损失；②返工费；③复检和筛选费；④停工损失；⑤不合格品处理费等。 16、外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。包括：①保修费；②索赔费；③诉讼费；④退货费；⑤降价费等。 17、预防成本是指为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。在质量成本中，预防成本与内部故障成本成反比。 18、质量成本计算方法有：①质量成本法，这一方法着重于质量成本分析；②过程成本法；③质量损失法 19、质量管理的发展经历了三个发展阶段①质量检验阶段②统计质量控制阶段③全面质量管理阶段。1956年美国的费根堡姆首先提出“全面质量管理（TQC）”概念。 20、全面质量管理阶段的主要特点是“三全”管理。即全过程、全员和全面的质量。 第二章 1、朱兰主编的《质量控制手册》被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。 2、休哈特开创了统计质量控制这一领域，被人们称为“现代质量控制之父”。 3、石川馨在质量管理领域的贡献之一是开发了在欧美被称为石川图的因果图。 4、美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖准则中体现了11种核心价值观：（1）具有远见的领导（2）顾客驱动的卓越（3）组织的和个人的学习（4）对雇员和合作伙伴的重视（5）敏捷性（6）注重未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）注重结果与创造价值（11）系统的视野。 5、ISO9000族标准的主要核心标准有：①ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》②ISO9001 ：2000《质量管理体系——要求》③ISO9004：2000 《质量管理体系——业绩改进指南》ISO19011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》 6、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系。①TQM或全面质量管理是一个最大的概念。通过设立国家质量奖来提升企业竞争力的做法为许多国家所采用，其中最具代表性的便是日本的戴明奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖。这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看作TQM的具体实施细则。②卓越绩效标准与ISO9000族标准之间的关系实际上涉及两个方面的问题，即与ISO9001的关系与ISO9004的关系。就基本目的而言，ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动。③ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合。与这一角色相对应，ISO9001只是关注那些最直接地影响着产品质量的职能。它不涉及经济效果和成本效率这样的问题，而只是涉及那些直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售及营销方面。因此，ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄。 7、质量管理的八项原则：①以顾客为关注焦点。“组织依存于顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望”。②领导作用。“领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”③全员参与。“各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益”。④过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”⑤管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组

公司治理

公司治理 一、公司治理（corporate governance）概述 （一）公司治理所解决的主要问题 1. 企业约束问题 良好的公司内部治理安排将有助于明确公司不同参与方（股东、董事、经理等）之间的权利和义务，从而使公司有效运作。 ⑴社会约束企业——外部公司治理 公司外部治理机制包括法律与监管环境、公司控制权市场、债权人、机构投资者、中介机构与自律组织的外部约束、以及资本市场、产品市场和经理人市场的竞争等。 ①法律与监管环境（law and supervisory environment） 各国的公司治理机制都是在不同的限制企业和投资者行为的法律和规章制度下发展起来的。每一种公司治理机制的目的都是根据本国法律和制度来抑制管理人员滥用股东赋予的权力，但各有利弊。如果各国通过建立规范的法律环境和市场迫使企业采用最佳的公司治理方法，则整个国家都将获益。 ②控制权市场（market for corporate control ） 公司控制权市场是不同的利益主体通过各种手段收集具有控制权性质的股权或委托表决权，以获得对公司的控制而互相竞争的市场。公司控制权市场交易类型可分为并购和企业代理权争夺。 上市公司收购：又叫要约收购，是指收购人通过向目标公司股东公开发出要约的方式购买其拥有的股份，从而获得目标公司控制权的行为。公司要约收购大体上可以分为全面要约收购和部分要约收购。 代理权竞争：是不同的公司股东组成的不同利益集团，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，进而达到更改管理者或者公司战略目的行为。 作用：对于控制权市场的作用，学者们存在着不同的看法。一些学者认为，当公司的内部治理结构无效时，公司控制权市场能够用于缓和代理冲突。敌意竞价的目标来自衰落或面临严重变化的行业，如果处于这些行业的公司没有对外部变化迅速作出反应，那么接管就会发生。一些经验研究为接管会增进靶子公司的效率提供了证据。对此持不同观点的学者则认为，接管并不一定与较差的公司绩效相关，而可能是出于广泛战略原因的考虑。就资产处臵、经理人员解雇、全面的公司重构来说，接管通常会产生巨大的成本。第一，接管是昂贵的，但是主要的绩效失败可能得到纠正；第二，当竞价的经理人员寻求能给他们带来私人控制利益的购并时，接管会导致代理成本的增加；第三，接管要求一个流动的资本市场，它能使竞价者短期内在别人缺乏注意的情况下获得巨大的资本；第四，由于经理层的游说，敌意接管

信息管理学复习资料

第1章信息与信息管理 信息的一般定义： 信息是认知主体对物质运动的本质特征、运动方式、运动状态以及运动的有序性的反映和揭示，是事物之间的相互联系、相互作用的状态的描述。 信息管理界的“信息”定义 信息：按照用户决策的需要，经过加工处理的数据。 企业管理界的“信息”定义 信息：管理活动的特征及其发展情况的情报、资料等的统称。 信息的特征 ?普遍性。自然界、人类社会的任何物质都是信息的母体。信息无处不在、 无时不有。 ?信息产生的广延性与无限性 ?信息在时空上的传递性 ?信息对物质载体的独立性 ?信息对认识主体的相对性：由于人们的认知能力各不相同，他们从同一事 物中获取的信息及信息量也不相同。 ?共享性 ?不可变换性和不可组合性 时效性：事物在不停地运动和变化，而脱离源事物的信息会逐渐失去效用。 信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。 信息和信息技术的巨大作用，导致政府和各行各业都最大限度地利用信息技术，充分开发信息资源，提高自身的效能和效率。这种现象称为信息化。 信息化的核心点： 利用先进的信息技术，对信息资源充分地开发和利用。 信息化的层次可以分为5个： （1）产品信息化； （2）企业信息化；（信息化的核心和基础） （3）行业信息化；（如工业、农业、服务业等，信息化与工业化的结合点）（4）国民经济信息化 （5）社会生活信息化 信息管理的对象：信息、信息活动 信息管理的定义 狭义的信息管理：对信息内容的管理。

广义的信息管理：不仅是对信息本身的管理，而且对涉及信息活动的各种要素，如信息、技术、人员进行合理的组织和控制。 信息管理：个人、组织、社会为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源实施组织和控制的社会活动。 信息管理内涵剖析： （1）概括了信息管理的三个要素——信息、技术、人员 （2）体现了信息管理的两个方面——信息资源、信息活动 （3）反映了管理活动的基本特征——规划、组织、控制 信息资源：可供利用的信息的集合。 信息资源有三要素：信息生产者、信息、信息技术 信息管理流程：信息生命周期管理 信息的创建（生产/发布）：机构、网络、规范性 信息采集 信息组织：序化、有效的系统 信息存储：共享、保护、备份、恢复 信息利用：价值实现 信息清理（销毁/回收） 第2章信息交流 信息交流的分类 a)人与自然的信息交流（非生物与其他生物） b)人与人的信息交流 c)人与人信息交流的社会性特征 信息交流的定义：在不同时间和空间上，认知主体之间借助符号系统所进行的数据、知识和事实等信息传递与交流的过程。 共时信息交流：横向（克服交流的空间障碍） 历时信息交流：纵向（消除交流的时间障碍） 申农-维弗的通信模型

公司治理与管理的区别和联系

公司治理与管理的区别和联系 一、治理和管理的定义 治理： 1、治理(Governance)一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。 2、是以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。（这时译为Administer） 管理： 1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。 2、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。 3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。 4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。两词可以采用的英文译本有：administer，administrate，manage，run，supervise，rule，依据具体情况选定，英文的含义区分请查阅相关辞典。 二、公司治理与管理的区别、联系 从上述对公司治理的认识来看，公司治理是公司运作的一种制度构架，是引领公司发展方向的一种基本安排。而公司管理是在这种基本的构架和安排下，通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来实现公司的目标。应该说，如果一个公司有一个良好的公司治理模式和结构，那么就为公司管理提供了一个很好的平台，从而为公司开管理，实现企业目标创造了条件。很难想象，在现实中也难以发现，一个缺乏很好的公司治理基础的公司，还能够将公司管理得好，这正如没有很好基础的地基就不可能有牢固的大厦一样。当然，再好的公司治理，如果没有相应的管理配合，那么公司治理也只是一个空架子，不能形成最终的效益。而且公司管理的创新与发展也会对公司治理产生一定推动作用，并在战略层次上两者得到了联结和统一。 (一)公司治理与管理的区别 1. 两者的目的不同。 公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是实现企业经营的目标，即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的，公司治理基本目的的实现，最终也是为企业实现其经营目标而服务的。从而达到利益相关者利益的满足。很显然，一种公司治理模式的确立或形成，就是为公司管理创造了一个适宜的环境，并最终完成对财富的创造，并使利益相关者的利益达到最大化。 2. 两者的主体与客体不同。 公司治理的主体是利益相关者，主要指股东、债权人、政府、职工、社区等，他们

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为