大众售后服务部进站台次分析

大众售后服务部进站台次分析

据SVW-2系统统计数据，自系统使用后，记录进站台次情况如下：

挂牌本地车 省内其他城市车 外省或未挂牌车 总台次

3413 133 259 最近三个月进站车辆 1617 客户掌控率约为63.9％

最近六个月进站车辆

2181

我公司自2003年1月份总计售出车辆4112（08年1～2按220台计）。按新车2个月进站首保计，售出车应进站为3892，客户掌控率为56％。

下图其中横坐标2～13为2006，14～25为2007。红色部分为首保进站台次。

116127137197

224

263

343

312317

399

361

335

425

370

318

497

441

489

542528

481

523

558

487

548568

497

5357668169868043606063627972651011231168587106100119130102841330

100200

3004005006001

2

3

4

5

6

7

8

9101112131415161718192021222324252627

系列1

系列2

通过以上图表，我们可以了解到我们每月的保养用户最大为元月份的568台，自06年6月份开始，存在高一个月，低两个月，但总数量是向上发展的势头。三月份预估进站应不高于568台。

116127137197

224263343312317399361335

425370

318

497441489542528481523

558

487

548568497

535766816986804360606362797265101123116858710610011913010284133315317478470

557

681

621667

724695700

821826

684

1020973106011381211

12281152119710571122

1144993

200400

600800100012001400123456789101112131415161718192021222324252627

系列1

系列2系列3

上图中黄色矩形图为07年1月份始的进站统计数，取自每月度的大众站日报表。看图中06年及07年2月份与3月份的变化，3月份预计将达到1300台左右（较2月份增加30％），按近几个月的发展看达到1200台左右就是个不错的成绩了，三月份的月度目标为1396台次。

下图为保养台次与总进站台次的比例（横坐标为2006年1月份开始）：

0.10.20.30.40.50.60.71234567891011121314151617181920212223242526

系列1

从上图中可以看出，在2006年12月份公司开始提高了进站维修量，在2007年8月份进站维修量比达到最大，8月份后进站维修量比在减少。三月份按最近几月的最大进站保养台次568，按最佳维修量比50％计，三月份进站台次为1136台。按财务结算台次应接近1300台。

下表为根据历年来每月销售量，按每2个月进站保养一次，两年12次后流失的方法进行的进站台次模拟，06年进站数为预计数的87%，07年进站数为模拟数的114％，与预计数相比为加减了约14％，2008年仍以14％增加，则2008年计划进站台次就为16500。如按20％增加，计划进站台次应为17374，如达到2008经营计划目标的18776，增长率为29.7％。

635 551 673 585 718 597 737 629 753 678 804 716 315 317 478 470 557 681 621 667 724 695 700 821

06-8076 7009是实绩

869 792 917 859 990 956 1018 1004 1080 1154 1067 1166

823 751 1023 1105 1235 1247 1227 1350 1236 1169 1228 1121

07-11872

13515是实绩

1087 1172 1106 1209 1106 1233 1152 1282 1212 1317 1237 1365

1122 973

11229731309142613091454136115091430154914581604

08-14478

16481～18100应做为计划

较模拟计算数据增加的量应来自于原模拟中流失部分，经测算，如达到经营计划目标要求台次，应吸引出保修期十个月内的客户，或相当于九万公里内的客户全部进站保养。无疑去年搞的六万公里后进站保养客户费用按10％赠送精品、与客户签订二十万公里内进站保养客户免费发动机大修协议等都是针对流失客户的。去年的两项活动应作为公司的长期活动。

三月份如达到经营计划目标的要求难度很大，对于增加进站的活动目前可做如下的短信提醒活动：

沙尘天气已至，爱车空气、空调滤芯养护马上开始！公司三月份开展对两滤免费清洁活动！

其他为增加客户掌控度所做的工作目前只是处于基础数据的收集与整理上（当然可以做一些并行的事情），对上半年的进站台次影响不会太大了。

汽车维修案例集

汽车维修案例集 汽车维修案例一： 故障名称：燃油泵故障造成发动机无法起动 车辆基本信息 车型：帕萨特1.8T轿车里程：40153公里 一、故障现象：起动机运转正常发动机无法起动且无着火现象 二、故障验证（判断与分析） 该车无法启动牵引至4S店，到站后启动车辆起动马达工作正常，发动机可运转但无着火现象（转速不上升）。该情况一般由两大可能性： 1.点火系统故障 2.燃油供给系统故障（不上燃油） 三、故障诊断与检测 1.诊断前准备（5s管理），（诊断设备与检测设备准备） 5s管理：装好安装座椅套、方向盘套、脚垫、前格栅布、翼子板布 诊断设备：起拔器；万用表；燃油压力表；火花塞套；VAS5052诊断仪；VAG1318燃油压力表 2.诊断与检测工艺规程 1）打开点火开关，用万用表检查点火线圈保险丝（S229）完好，检查燃油泵保险丝（S228）也完好。如图（1） 2）关闭点火开关，清洁机舱及点火线圈四周，检查点火线圈插头安装情况，并拔下4个缸点火线圈连接器（插头），再打开点火开关，用万用表测量各个插头的1#和4#针脚间电压，测量结果为12.6V，正常。 3）再关闭点火开关用起拔器拔下4个缸的点火线圈，清洁点火线圈和火花塞安装部位并用火花塞套筒拆下4个火花塞。检查火花塞电极积碳、干湿情况，正常。 4）先将火花塞连接至1缸点火线圈，并将火花塞螺纹部分可靠接地，起动发动机并观察火花塞跳火情况，电极间火花呈蓝色，放电声音清脆，再检查其他三个缸点火情况均正常。说明点火系统基本正常。 5）关闭点火开关，用火花塞套筒装复各缸火花塞和点火线圈并连接点火线圈连接器。 6）关闭点火开关，拔下油泵保险丝（S228）后，再进行燃油泄压，将VAG1318燃油压力表可靠连接到燃油进油管总管上，发现燃油管路内没有燃油，插上油泵保险丝（S228），起动起动机并观察燃油压力表指针，此时燃油表指针没有上升情况（正常应该升至3-4bar）。所以基本可以判断为发动机燃油供给系统故障。 7）连接VAS5052诊断仪器读故障码，仪器显示无故障码，说明燃油泵继电器控制电路与发动机电子控制单元连接正常。 8）操作VAS5052诊断仪器进入最终诊断菜单，驱动燃油泵电路工作，触摸燃油泵继电器外壳，此时燃油泵继电器发出吸合声并伴有外壳振动，说明燃油泵控制电路工作正常。（继电器位置4号位）如图（3）9）关闭点火开关，打开后备箱，用螺丝刀拧下汽油泵盖板，并拔下燃油泵插头，用万用表测量燃油泵连接器插头上1和4针脚的工作电压为12.6V，正常。图（4） 3.诊断结果（故障认定） 用万用表检查油泵插头上1和4针脚的电阻，电阻显示无穷大。则说明燃油泵损坏。需更换 四、故障排除工艺 1.故障排除前准备（5s管理）专用工具与检测设备准备） 常用工具准备，VAS5052诊断仪，油路维护警示牌，油泵专用工具 2.故障排除工艺规程（按十步操作法进行） 1）在车辆后备箱外设立油路维护警示牌。 2）清洁汽油泵周围污垢，拔下插头及按压油管卡扣拔下进、出油管，并用专用工具拆下取出汽油泵，放置在不锈钢盆内。 3）安装新的燃油泵（注意安装油泵时将其密封圈安装到位避免漏油），插上燃油泵连接器及油管后，检查燃油管安装到位后起动发动机，起动两次后发动机可正常运转并观察燃油压力表指针的上升至3.5bar，恢复正常汽油压力。 4）再次用VAS5052诊断仪查看，确认发哦电脑关机ECU没有故障代码，各种参数都在正常范围内，试着提高发动机的转速确保发动机在任何工况下都运转自如。

一汽大众4S店服务满意度调查问卷

一汽大众4S店服务满意度调查问卷 尊敬的女士、先生： 您好！当今，汽车消费市场发展十分迅速，竞争也日趋激烈。因此，我们为一汽大众汽车做客户满意度调查。希望您认真思考并填写，谢谢合作！（请在下面框内打钩） 1 您的性别：男□女□ 2 您的年龄： 25岁以下□ 26—35岁□ 36—45岁□ 45岁以上□ 3 您的月收入： 1000以下□ 1000—3000□ 3000—5000□ 5000以上□ 4 您所在单位的行业：制造业□咨询业□金融业□服务业□商业□机关□教育□其他________________________________ 5 您购车接受的价格范围是：10万以内□ 10—15万□ 16—20万□20万以上□ 6 您有购车的经历吗？有□没有□ 7 您购车的主要原因：代步工具□追求时尚□商业用途□ 8 您对大众汽车是否了解？是□否□ 9 您选择汽车的最关注的因素（多选）： A. 价格便宜 B.排量低 C.安全性能好 D.品牌 E.舒适性 F.动力性 10 您从哪些途径了解大众这款车的：朋友介绍□网络□杂志□车展□广告□其他___________________________________________ 11 您对大众4S店的售后服务满意程度： A非常满意 B.满意 C.不满意 D.很不满意 12 对一汽大众您更喜欢哪款车，为什么？ 。 13 （选答题）如果您有使用过大众汽车，您对它是否满意？非常满意□一般□不满意□ 14 您是否会向好友或亲人推荐购买一汽大众的车：一定会□可能会□也许会□可能不会□ 15 如果您对一汽大众汽车有什么好的建议和想法，非常希望得到您的建议： _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

上海大众案例分析

案例1上海大众汽车有限公司的CRM 摘要 上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。 关键词 客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施 案例导读 随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。为了配合公司实施CRM 战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。 2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。公司目前的营

一汽大众国际物流模式

一汽大众国际物流模式 一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明： 见下页 注：1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线 3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的4S 店 国内供应商：分布在全国各地，如长春、哈尔滨、浙江等地 国外供应商：分布在世界各地如美国、日本、德国等 中间仓库：由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理 备件库：即将发往全国各地4S店的各种零部件集中存于此处，由陆捷等公司提供并管理 生产线：为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线 每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行，就得益于这条供应链的顺畅流通，而要保证此供应链的顺利流通，就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。更重要的是通过业务外包的资源整合，既节约了运营成本又提高了效率，实现了强强联合达到了共赢的目的。 二、运营模式简介 由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、国际物流的一汽大众的CKD和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流，且两家物流单位在国产件业务上基本相同，因此以下将综合介绍而不再分开说明。本报告主要围绕中间仓库进行展开说明。 （一）订货模式 中间仓库的计划员根据生产线的月计划、周计划与日计划（由于备件量小，此处忽略不计），再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划（举例见“仓储方式”中例子），然后以电子信息形式发送到各供应商。其中CKD件由生产线直接向国外供应商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心，然后根据生产需要打开集装箱，将各种零部件送至指定的库房（DC或BC）等待配送。 （二）仓储方式 接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库，由负责此件的保管员负责验收然后入库。入库又包括实物入库和系统入库：实物入库即将验收合格的件送到指定的货位；系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物

汽车维修车辆案例故障全解分析

案例一：本田CRV二档升档发冲问题 问题描述：本田CRV933因为二档升档发冲，进厂检查，经过上路试车后，发现冲击比较严重， 故障判断：初步诊断为机械故障。之后经过拆检变速箱检查，发现该车二档的轴套油环位磨损严重，三四档的轴套油环位也磨损严重，三四档轴磨损严重。 故障原因：此故障是由于油路上油不畅及二档轴油管破裂引起了油路泄压，波格的质量问题和过滤棉太差导致过滤棉吸入油路管内引起。 解决方法：更换二档轴套，三四档滑体轴套，更换波格。 处理结果：经过气压测试后，没有漏气现象。装车后经过试车，问题解决。

案例二：新途安 1.4TSI引擎-喷油嘴漏油故障解析 故障排查

故障查明

故障原因查明，由于车辆的喷油嘴电磁阀出现了故障，导致喷油嘴不能正常工作，不间断喷油使得发动机气缸内存在过多的汽油，从而造成了失缸现象。更换喷油嘴和火花塞之后，故障消失。 其它关于喷油嘴的注意事项 喷油嘴本身是一个常闭阀，由一个阀针上下运动来控制阀的开闭。当ECU下达喷油指令时，其电压讯号会使电流流经喷油嘴内的线圈，产生磁场来把阀针吸起，让阀门开启好使油料能自喷油孔喷出。喷射供油的最大优点就是燃油供给之控制十分精确，让引擎在任何状态下都能有正确的空燃比，不仅让引擎保持运转顺畅，其废气也能合乎环保法规的规范。

● 喷油嘴常见故障 喷孔堵塞 可用通针进行疏通，疏通后要经仔细地清洗。针阀体大平面与喷油嘴主体平面接触不良，或针阀圆柱面磨损较大。若针阀体大平面与喷油嘴主体平面接触不良，可用氧化铬涂在平板上进行“8”字形研磨；若针阀圆柱面磨损较大，应成对更换针阀偶件。 密封不良 针阀和针阀体密封不良，造成喷油嘴雾化不良或滴油。这种故障可用细的氧化铬或牙膏，涂在针阀端的密封带上，但千万不要涂到圆柱部分，再将针阀插入针阀体，边敲边转直到密合。研磨后必须将氧化铬或牙膏洗去。 油路有空气 在油路中有空气。只需将油路中的空气排除即可。 供油不正常 需对输油泵进行检修。如因输油管接头漏气，可设法接好，使其不漏。 弹力不足 活塞弹簧的弹力不足或弹簧折断。应更换弹簧。

一汽大众供应链管理分析

; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方

式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节

上海大众CRM案例分析

上海大众CRM案例分析 郭洪涛 1040410225

目录 摘要 (3) 案例导读 (4) 上海大众企业CRM战略及其实施 (5) 总结 (7)

摘要 上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。

案例导读 错误！未找到引用源。随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。为了配合公司实施CRM战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。 2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。公司目前的营销服务体系应该如何完善，应如何吸引顾客、保留顾客、不断提高顾客满意度，从而使顾客对企业忠诚？会议通过了CRM战略。陈总想，明天上午要召集各部门的负责人召开一次会议，希望各部门负责人能献计献策，根据公司和各部门的情况能尽快拿出配合企业CRM战略的实施方案。

【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。

违法烟草广告案例分析报告材料

江苏吴江电视台、浙江日报利用祝贺形式发布违法烟草广告案 ［案情简介］ 案例一： 1997年1月下旬，一群众举报江苏吴江电视台播放“沧浪亭”烟草广告。经苏州市工商行政管理局查实，江苏省烟草公司吴江市公司于1997年1月7日至22日每天连续两次在吴江市电视台发布“姑苏沧浪亭，吴江最钟情”、“吴江市烟草专卖局长陈玉良偕全体员工向关心支持烟草事业的各级领导和社会各界表示衷心感谢，并在春节来临之际向大家致以诚挚问候”的广告。江苏省烟草公司吴江市公司、吴江电视台利用电视这一大众传播媒介发布烟草广告，违法了《广告法》第18条第1款规定，已构成违法广告。苏州市工商行政管理局根据《广告法》第42条，对吴江市电视台做出如下处罚：(1)没收广告费用16万元； (2)处以广告费2倍罚款，计32万元。对江苏省烟草公司吴江市公司做出如下处罚：处以广告费2倍罚款32万元。以上罚款共计8万元，全部上缴国库。 案例二： 杭州卷烟厂在1995年6月6日《浙江日报》上发布“杭州卷烟厂祝贺”、“雄风再现，狮走天下”的广告。杭州卷烟厂、浙江日报社利用报纸这一大众传播媒介发布烟草广告，违反了《广告法》第18条第1款规定，已构成了违法广告。浙江省工商行政管理局依据《广告法》第42条决定：(1)责令浙江日报社停止发布该广告，没收广告费用3万元；(2)责令杭州卷烟厂停止发布该广告，没收广告费用3万元。 ［法律问题］ 我国关于烟草广告的限制性规定。 ［法律依据］ 1《广告法》第18、42条。

2《烟草广告管理暂行办法》第3条。 对本案例的分析 尽管对烟草广告的管理越来越严格，烟草经营者还是竭力地通过各种形式和途径进行烟草广告宣传，烟草广告的表现形式也更加复杂多样。一些烟草经营者甚至想方设法规避法律发布烟草广告，以尽可能扩大烟草在社会公众中的影响，达到扩大销售的目的。在上述两个违法广告中，烟草经营者采用的是以下两种表现形式： 第一，间接地宣传烟草品牌、商标。案例一吴江电视台发布的广告中，出现“沧浪亭”的字样。“沧浪亭”是苏州一个园林名胜的名称，“沧浪亭”是否为卷烟名称，是该则广告能否认定为烟草广告的重要依据。据江苏苏州市工商行政管理局的调查，“沧浪亭”确为江苏省徐州市卷烟厂注册的卷烟商标，该卷烟由吴江市烟草公司总经销，准备在电视台播出后推向吴江市场。案例二杭州卷烟厂在《浙江日报》发布的广告中，使用了“雄风再现，狮走天下”的广告语，该广告语在报纸上是竖排的，横着读的话，第一行的字就是“雄狮”二字，“雄狮”是杭州卷烟厂的品牌。该则广告通过玩弄文字游戏来为香烟作宣传。类似的广告屡见不鲜，如利用一些人名、地名等为卷烟作广告宣传。对于这类广告，当然应当认定为烟草广告，如果该类广告在法律禁止的媒介、场所发布，就构成违法广告。 第二，烟草企业以祝贺电形式宣传其企业形象。案例一中，吴江烟草公司发布的是春节到来之际，向社会各界对烟草公司的支持表示感谢和致以问候的祝贺电广告；案例二中，杭州卷烟厂发布的是祝贺“办报更上一层楼，事业越来越兴旺”的广告。在各类祝贺广告中，必须明确区分商业广告和非商业广告。案例一和案例二中的广告都是商业广告，宣传的是烟草企业本身和卷烟的品牌，而不是以社会、政治、文化等为主题的社会公益广告。如果烟草企业承担费用，制作、发布或赞助公益广告，其中可以出现企业名称，但不能以特殊设计的

一汽大众售后服务P

一汽-大众售后服务 搜狐汽车 中国轿车工业目前好像处在一个品牌辈出的时代，然而，在每一个品牌推出的背后都有波澜不惊的底牌。毫无疑问，随着中国“入世”的深入，中国轿车市场将在3～5年间被瓜分完毕。换言之，中国轿车市场将很快被国际轿车工业格局格式化。 而这之后的市场消长将在精益销售、渠道和服务竞争上见分晓。据一汽-大众销售有限责任公司相关负责人介绍，国际销售潮流在四个方面已经出现历史性的变化，即产品概念正在被需求取代；价格概念正在被成本取代；渠道概念正在被方便取代；促销概念正在被沟通取代。而这一切的变化都与越来越细化的服务有关。毋庸置疑，国际潮流的一切趋向都在指向一个趋向－精益服务。可以断言，一个全新的服务世纪已经到来。 正是在这样一个历史大背景下，一汽-大众拟定启动重大的人性化售后服务工程，并针对自己有代表性的地区和城市开展了以强调客户体验为核心的售后服务质量新闻调查活动。 用环境与硬件推进服务 本次调查活动按媒体调查组的统一安排，兼顾区域性，拟定对北京、长沙、深圳等14个城市进行综合调查，共调查一汽－大众特约服务站21家。调查活动全过程给记者最突出的印象是，在其中的7个城市记者看到一汽－大众国际标准化销售服务展厅9个。 这是一汽－大众近几年渠道战略建设中极富远见的重大成果。 据记者的切身体验，在上海大众、武汉神龙富康、一汽－大众三大厂家的售后服务体系建设中，上海大众维修站布点最多，且实力均匀、利润丰厚、形象较为整齐；武汉神龙布点第二；而一汽－大众在综合实力、利润水平等方面紧追上海大众，而在最新形象建设、配件供应渠道、管理软件应用等方面已处于领先地位。 按一汽－大众决策层对其营销服务渠道建设的最新理解，所有特约服务站应当是四位一体（销售、维修、配件、信息反馈）、形象统一的。其中形象是实施一汽－大众人性化售后服务的一片天空。承袭于德国大众系列的这样一种由伞状龙骨支撑，三面由落地玻璃装成的斜顶式大厅，本身就具有极大的开放性和包容性，犹如一个阳光普照的鲜活超市。一汽－大众人要在这样一个环境中营造一个共享、互动、交流、沟通、亲情的一种全新氛围。茶座式开放接待独立桌，大厅中新

一汽大众SWOT分析

一汽-大众SWOT分析 上世纪90年代，一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市 场深耕，成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器，并与上海通用和上海大众成为 驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。而今，面对更为激烈的市场竞争，一汽大众如何能在一汽 集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备，又如何消除自身不足继续攻城略地？ ■优势 坐享品牌优势 1991年2月，中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后，一汽大众正式在长春落地。 尽管晚于上海大众6年的时间，但由于后者的桑塔纳车型（实际上早在1982年，德国大众就已授权上海汽车组装该车）已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象，甚至直接代表了轿车。因此，当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”，借助桑塔纳建立起来的大 众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立，却始终无法阻挡大众在中 国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动，当时大众在中国的市场份额接近六成， 直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。 汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示，德国大众进入中国市场已经有20多年，时间上的积淀，使得这个品牌在中国有了很好的知名度，“这个是品牌所带给一汽大众的优势。”　 还须指出的是，相比其他成立时间不长的合资企业（如目前表现势头非常不错的东风日产和 北京现代），由于设备投入时间长，其生产成本已经被很大程度上摊薄，产品定价无疑更具竞争力。 产品“双刃剑” 在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时，北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强 调其在产品方面下了苦功：“在中国市场上，一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较 好。我们都知道，他的车主要是从德国直接引进的，德系车在产品质量、售后服务上都比较 配套，在消费者中的口碑也比较好。”　 但这对于一家独立的整车制造商而言，负面影响同样不可小觑。正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”，他认为“直接从德国拿过来的先进技术，不经任何改造直接推向市场，更别 提自主研发了，这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的，只能说是一个急功近利的做法。”　 上海市信息中心产业经济研究室资深分析师朱君奕所持类似观点，“它的优点其实也是缺点，一汽大众在技术上太过于依靠德国大众，自身研发比较少，在售后服务上价格也比较贵。在产品组合上，非轿车领域的车型也很少，对于这块市场是有所欠缺。”

一汽大众维修工时费一览表

一汽大众维修工时费一览 表 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

一汽大众维修工时费一览表 维修工时费一览表 1 换机油机滤 55元 2 换机油机滤汽滤 70元 3 换机油机滤空滤 70元 4 换三滤机油 90元 5 万公里保养 280元 6 3.万公里保养 360元 7 换刹车油/带（ABS） 110/150元 8 换变速箱油（手动） 55元 10 换变速箱油（自动） 300元 11 换火花塞 40元 12 1551电脑检测 200元 13 换节流阀体 96元 14 清洗节流阀体 120 15 清洗化油器 175元 16 清洗喷油嘴 200 17 清洗进气道\拆解清洗进气道 200\395 18 拆装进气歧管 175元 19 换进排气管衬垫 192元 20 拆装进气歧管（化油器） 195元 21 换喷油嘴（一个） 72元 22 换气门室盖垫（化油器） 110元 23 换气门室盖垫（2V-5V） 215元 24 换气门（2V） 635元 25 换气门（5V ） 875元 26 换气门（化油器） 635元 27 换液压挺杆 405元 28 拆装油底壳（化油器） 200元 29 拆装油底壳（2V-5V） 230元 30 清洗机油泵（化油器） 270元 31 清洗机油泵（2V-5V） 310元 32 换发动机总成（5V） 2400元 34 换缸体后部水堵 260元 35 拆装解体缸盖（化油器） 900元 36 拆装解体缸盖（2V-5V） 2100元 37 换气缸床（2V） 0元 38 换气缸床（5V） 4200元 39 发动机大修（2V-5V） 5元 40 发动机大修（化油器） 4850元 41 换凸轮轴油封 288元 42 换中间轴油封 216元

浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势

汽车企业物流管理课程论文 案例题目：浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势 专业：物流管理 班级： 姓名： 学号： 指导老师： 成绩： 2013--2014 学年第一学期 湖北汽车工业学院经济管理学院

摘要 (4) 前言 (5) 一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明 (5) 国内供应商： (6) 国外供应商： (6) 中间仓库： (6) 备件库： (6) 生产线： (6) 二、一汽大众汽车第三方物流的运作模式和现状 (6) 1、订货模式 (7) 2、仓储方式 (7) （1）单层仓库： (7) （2）立体仓库： (7) 3、配送方式与生产物流： (8) 三、存在的问题 (8) 1、人员问题： (9) 2、设备问题： (9) 3、系统问题 (10) 四、一汽大众汽车物流发展趋势分析 (10) 1、大力发展第三方物流 (10) 2、向国际物流企业靠拢 (10) 3、进一步改善服务质量 (11) 4、从制造企业角度改进 (11) 参考文献 (12)

汽车产业经历了几十年历程的标准化、规模化大生产后，目前世界范围内汽车生产相对过剩、利润率严重下滑。汽车业作为昔日世界经济强国传统行业的巨人，在信息业蓬勃发展的今天，还能重振雄风吗?对于这个问题，世界各大厂商见解不一，但有一点他们的看法却是一致的，即控制汽车物流成本。从2006年开始，中国汽车市场进入快速上升阶段，先前出现的自主品牌慢慢拥有自己的技术逐渐壮大与合资品牌在中国汽车市场中争夺份额，但是在成本控制中却始终赢不了进口品牌、合资品牌，主要是技术问题和物流成本；汽车物流是所有行业物流中最复杂、最具专业的物流领域之一。汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。但是随着中国汽车市场的不断发展，自主品牌走向国际市场，汽车物流成为成本控制的一项重要因素，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对的急需解决的问题，那么我们自主品牌的物流发展趋势将会是如何呢？本文以一汽大众汽车为例分析介绍中国汽车物流发展现状以及提出解决汽车物流发展的对策。 关键词：汽车物流、一汽大众汽车、发展趋势、第三方物流管理

一汽大众供应链管理分析报告

一汽大众供应链管理分析

摘要 在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 关键词:供应链管理；成本控制；供应商管理

一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年 8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资 111.3 亿元人民币，注册资本 37.1 亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配臵的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供

一汽大众维修工时费一览表[最新]

一汽大众维修工时费一览表[最新] 一汽大众维修工时费一览表 一汽大众“维修工时费”捷达和宝来是一样的 1 换机油机滤 55元 2 换机油机滤汽滤 70元 换机油机滤空滤 70元 3 4 换三滤机油 90元 5 1.5万公里保养 280元 6 3.万公里保养 360元 7 换刹车油/带(ABS) 110/150元 8 换变速箱油(手动) 55元 10 换变速箱油(自动) 300元 11 换火花塞 40元 12 1551电脑检测 200元 13 换节流阀体 96元 14 清洗节流阀体 120 15 清洗化油器 175元 16 清洗喷油嘴 200 17 清洗进气道\拆解清洗进气道 200\395 18 拆装进气歧管 175元 19 换进排气管衬垫 192元 20 拆装进气歧管(化油器) 195元 21 换喷油嘴(一个) 72元 22 换气门室盖垫(化油器) 110元 23 换气门室盖垫(2V-5V) 215元24 换气门(2V) 635元 25 换气门(5V ) 875元 26 换气门(化油器) 635元 27 换液压挺杆 405元 28 拆装油底壳(化油器) 200元 29 拆装油底壳(2V-5V) 230元 30 清洗机油泵(化油器) 270元 31 清洗机油泵(2V-5V) 310元 32 换发动机总成(5V) 2400元34 换缸体后部水堵 260元 35 拆装解体缸盖(化油器) 900元 36 拆装解体缸盖

(2V-5V) 2100元 37 换气缸床(2V) 3500元 38 换气缸床(5V) 4200元 39 发动机大修(2V-5V) 5760元 40 发动机大修(化油器) 4850元 41 换凸轮轴油封 288元 42 换中间轴油封 216元 43 更换曲前油封 528元 44 更换曲后油封 960元 45 换正时皮带(化油器) 295元 46 换正时皮带(2V-5V) 335元 47 换水泵(化油器) 285元 48 换水泵(2V-5V) 325元 换正时皮带涨紧器(5V) 96元 49 50 换正时皮带涨紧轮 96元 51 换正时下罩(化油器) 145元 52 换正时下罩(2V-5V) 230元 53 换曲轴皮带轮(5V) 240元 54 吊装发动机 1200元 55 换发动机前机爪 135元 56 换发动机后机爪 155元 57 换发电机 115元 58 换发电机皮带 30元 59 换防冻液 55元 60 换水泵旁通水管 120元 61 换点火线束 144元 62 换氧传感器 96元 换前座滑道 144元 63 64 换暖风箱进水管 72元 65 换暖风箱出水管 72元 66 换单向阀 12元 67 换水温感应塞 48元 68 机油压力检测 72元 69 换机油低压开关 48元 70 换机油高压开关 48元 71 换水箱 200元 72 换散热器风圈 96元 73 换电子扇 96元 74 换燃油分配器 144元 75 充氟里昂(R12) 145元 76 充R134A 225元 77 换空调皮带(化油器) 70元 78 换空调泵 288元 79 换冷凝器 144元

一汽大众维修工时费一览表

一汽大众维修工时费一览表 维修工时费一览表 1? ?换机油机滤? ?55元? ?? ? 2? ?换机油机滤汽滤? ?70元 3? ?换机油机滤空滤? ?70元 4? ?换三滤机油? ?90元 5? ?万公里保养 280元 6 3.万公里保养 360元 7 换刹车油/带（ABS） 110/150元 8 换变速箱油（手动） 55元 10 换变速箱油（自动） 300元 11 换火花塞 40元 12 1551电脑检测 200元 13 换节流阀体 96元 14 清洗节流阀体 120 15 清洗化油器 175元 16 清洗喷油嘴 200 17 清洗进气道\拆解清洗进气道 200\395 18 拆装进气歧管 175元 19 换进排气管衬垫 192元 20 拆装进气歧管（化油器） 195元

21 换喷油嘴（一个） 72元 22 换气门室盖垫（化油器） 110元 23 换气门室盖垫（2V-5V） 215元 24 换气门（2V） 635元 25 换气门（5V ） 875元 26 换气门（化油器） 635元 27 换液压挺杆 405元 28 拆装油底壳（化油器） 200元 29 拆装油底壳（2V-5V） 230元 30 清洗机油泵（化油器） 270元 31 清洗机油泵（2V-5V） 310元 32 换发动机总成（5V） 2400元 34 换缸体后部水堵 260元 35 拆装解体缸盖（化油器） 900元 36 拆装解体缸盖（2V-5V） 2100元 37 换气缸床（2V） 0元 38 换气缸床（5V） 4200元 39 发动机大修（2V-5V） 5元 40 发动机大修（化油器） 4850元 41 换凸轮轴油封 288元 42 换中间轴油封 216元 43 更换曲前油封 528元

一汽大众汽车物流分析

目录 一、绪论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1.1论文的研究背景和意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1.1.1 论文的研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1.1.2 论文的研究意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2国内外研究现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 1.3本文观点及结构安排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 二、汽车制造业供应链分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.1供应链管理相关理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.2供应链管理的方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9 2.2.1供应链管理的核心—现代物流管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9 2.2.2供应链管理的技术支撑—电子商务、信息网络．．．．．．．．．．．．．．．．10 2.2.3供应链管理的实现— ERP（企业资源计划）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 2.3汽车行业供应链管理模式及流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 2.4中国汽车行业供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 三、一汽-大众公司供应链管理策略及现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 3.1一汽-大众公司简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 3.2一汽-大众公司供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 3.2.1 一汽-大众公司供应商管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 3.2.2 一汽-大众公司供应链库存模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 3.2.3 一汽-大众公司物流管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 3.2.4 一汽-大众公司管理信息系统模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23 四、一汽大众公司供应链管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．27 4.1库存管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 4.2供应商管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．29 五、一汽-大众公司供应链管理优化设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 36 5.1供应商战略管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36 5.2供应链库存优化分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37