跨国公司本土化经营战略研究

跨国公司本土化经营战略研究

摘要：在经济全球化潮流的推动下，跨国公司作为全球经济的载体受到了世界广泛的关注，为了适应东道国环境，跨国公司本土化趋势日益明显。本文从本土化的动因和理论依据分析入手，研究世界知名跨国公司的本土化经营战略，指出目前我国企业跨国经营中存在的问题，并提出一系列解决战略。本文研究认为，通过本土化的运作，可以更好地解决我国企业在资金、技术、人才、品牌认知等方面的不足，增强企业竞争力，进而加快我国企业国际化进程。关键词：跨国公司；本土化；原因；影响；对策

一、引言

当今世界经济全球化日益深层推进的过程中，最引人注目的莫过于跨国公司的出现和迅速发展。作为国际竞争的主要微观主体，跨国公司己经成为在国际经济贸易中最活跃最有影响的力量。同时，随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断地调整和改变发展战略。20 世纪80年代以来，在生产国际化、贸易投资自由化和市场全球化的大趋势下，纯粹的全球化、教本式的多国化或是经典的国际化越来越少，取而代之的是一种由全球效率、地区响应能力和在世界范围内运用创新与知识的能力这三种需求共同驱动的行业。

因此，跨国公司站在全球竞争的视角，运用高度一体化战略调整其全球经营网络，同时，各东道国不同经济环境所体现的差异性、多样性，使跨国公司各子公司当地响应能力的重要性日渐凸现，跨国公司的本土化战略应运而生并不断发展，其在中国的本土化战略就是典型的一例。跨国公司在华本土化生产、研发以及管理运营，是其全球发展战略的充分体现和具体实施。本土化是为了更好的实现跨国公司全球战略，一体化与本土化战略的有机结合，正成为全球性公司的主导选择。

二、文献回顾

本土化是一个企业进入不同社会、市场环境中对自身的适应性调节，在适应环境的变化中相应地调整企业经营的战略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。跨国企业的本土化战略，又叫当地响应能力、当地化经营。Prahalad认为，当地化经营主要是指针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主作出的资源配置决策。在众多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能并不带来竞争优势；相反，还可能会有损于竞争优势。Christopher A. Bartlett 认为，尽管世界日益全球化，但世界上仍然存在许多差异。因为世界各国品味、习惯及偏好的差异都离同质的标准相去甚远，再加之市场结构、销售渠道和地方法规的不同，都要求各子公司比以往更多地调整其产品及营销策来适应市场的需要。一些国家的子公司纷纷自己开发出本地化的产品，这种经营独立性极大地巩固了它们的管理自治权。

英国里丁大学学者约翰·邓宁于1977 年在《贸易、经济活动的区位和跨国企业：折衷理论探索》一文提出了FDI 选择不仅要考虑企业本身的垄断优势和内部化优势，而且也要考虑东道国的区位优势。垄断优势和内部化优势为企业所有，垄断优势是其对外投资的必要条件，

内部化优势依赖于跨国公司建立全球的网络，体现了全球化的本质；而区位优势，是东道国的某些因素如生产要素和市场的地理分布、生产要素和运输成本、投资环境、文化环境等等所形成的优势，是本土化的体现。日本一桥大学教授小岛清指出，对外直接投资应从投资国已经处于或即将处于比较劣势地位的产业依次进行，即该产业在本国已经或即将失去发展空间，但同时也必须与东道国的产业发展状况相结合。对此小岛清指出：另一些国家正处于优势地位或潜在的优势地位，这样一国就从该产业开始依次进行海外直接投资。该理论说明FDI不仅考虑本国及本国企业的情况，而且必须考察东道国本土的产业发展状况。即在全球产业转移的过程中，要结合进入过的实际情况进行本土化。通过占领更多的市场份额以获取更大的收益。具体来说有以下的原因：

（1）适应在社会文化、企业文化、语言、消费观念、政府的法律制度和倾向、地理条件、原料供应、市场替代者等很多方面的环境需要。

（2）充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，以减少总成本，提高整体效益，能够在激烈的市场争夺中获得竞争优势。

（3）当地消费者需求的压力。在中国必须满足消费者的多种需求。

（4）树立良好的公司形象。中国政府、企业和公众往往把是否在中国实施人员、企业文化、营销等方面的本土化，作为衡量跨国公司是否对华有利的一个重要标准。跨国公司在中国实施本土化经营，有利于提升其公司形象及美誉度。

本土化使跨国公司比“中国公司还中国”，而且更善于适应中国的经营环境。它一旦控制市场就可能压抑竞争，降低市场效率、扭曲市场结构，有可能妨碍社会主义市场的建立，造成一种垄断代替原来的国有企业垄断的局面。面对日趋激烈的市场竞争，一些正在成长中的国内优势企业很可能寻求跨国公司的收购，作为其生存发展的途径。

三、跨国公司在华本土化战略的动因分析

3.1 跨国公司本土化的外部动因

跨国公司本土化是为了增强对经营环境的适应性。东道国经营环境对跨国公司当地化的影响主要表现为制度约束和资源约束。许多发展中国家在本国的主要战略性资源工业部门和幼稚民族工业部门中限制跨国公司可能的垄断地位。在此情况下，跨国公司力求在所有制方面突破，建立合资性质的海外企业。

当企业封闭在狭小的区域内，由于经营规模和市场容量的限制，企业的抗风险能力弱，各种政治和经济的波动都有可能给企业带来沉重的打击。而本土化战略的实施有利于降低在东道国的各种风险。

3.2 跨国公司本土化的内部动因

本土化使得跨国公司更加自如地运用东道国的资金、人力和技术，跨国公司凭借内部化优势在全球范围内调配各种资源，并且利用比较优势在全球范围内形成新的分工体系，将设计和销售活动设在市场中心区，将研究和开发及大型工程放在智力密集区，将生产放在劳动力廉价区。

追求高额利润是资本的天然属性，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外。发达国家跨国公司在发展中国家的投资已不仅仅局限于独立的投资，投资成为其地区或全球生产和营销战略的一部分。只有在当地可以提供更多利润的条件下，跨国公司才有可能在发展中国家投资：只有在有希望获得长期高额收益的条件下，它们才有可能进行技术革新、人员培训和提高国内资源利用率等方面的工作。

企业在本国处于衰退阶段的成熟产品在某些国家中是正在发展的新市场。按照国际产品生命周期理论，同一产品在不同的(中国)市场上处于生命的不同阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或成长期，吉列刀片公司的经理曾形象地说：“美国昨天的产品是拉美今天的产品，非洲明天的产品。”

跨国公司进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。在国际市场上，由于资金有限等很多原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现在的营销系统，利用中间商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会习俗的隔阂，迅速理解和开拓市场，销售商品。相对于

建立自己的销售机构来说，这样既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能争得市场时效。

四、国外跨国公司在华本土化经营战略及表现

4.1 采购的本土化战略和表现

物资采购本土化或国产化的好处，在于节约了运输成本，省掉了进出海关的手续，而且由于在同一个地区或国家中进行贸易，不存在汇率的风险，在服务的提供上，尤其是在采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司密切地合作。国外跨国公司采购本土化带来的好处是显而易见的，如可以缓解国内就业压力、迅速提高国内企业的经营管理水平。

4.2 研发的本土化战略和表现

在跨国公司R&D全球化趋势的滚滚浪潮中，中国也正经受着巨大的冲击。为了在竞争中保持优势，获得更大的利益，国外跨国公司纷纷加强其在中国R&D投入，竞相建立了R&D机构。中国的市场规模和智力资源等是吸引国外跨国企业在当地成立海外研发机构的主要原因。原贝尔实验室亚太区总裁许浚博士说：“如果贝尔不到中国建研究院，而竞争对手完成了这样的计划，就等于把贝尔的智力资源抢走了。”

4.3 人才的本土化战略和表现

国外跨国公司人力资源的本土化是其本土化经营战略的根本。国外跨国公司如何运用本地化的人员，实际上是解决跨国公司在中国如何赢利的关键问题。因为国外跨国公司在其他方面已经非常成熟，比如制度和技术，但是对中国的理解，还是需要通过这些有能力的人才来帮助实现。国外跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式是以较高的薪酬吸引人才、设立研究开发机构网罗人才、通过并购寻求人才等。

4.4 企业文化的本土化战略和表现

国外跨国公司基于中国文化的融入战略，即本土化战略有一个逐渐适应与调整的过程，在此过程中，国外跨国公司一开始存在着文化不适应以至于固守己见的行为，后基于现实市场竞

争的需要，才逐渐开始调整自己的战略行为，注重适应中国文化。众多在中国站稳脚跟取得成功的跨国公司，都是采用了品牌亲和(中国化)战略的实施。也就是说实施了结合当地文化而又不失自己国际一流品牌形象的品牌亲和性融入战略。

五、跨国公司在华本土化的实例分析

5.1 雀巢：原料供应本土化

世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，奶制品和咖啡是雀巢销售的主要产品，但中国过去国内奶和咖啡的生产量不大，市场需求也有限，雀巢为了占据中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们深入农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始，进行

本土化运作。同样，咖啡的原料供应也采用本土化方法供给。经过努力，雀巢公司终于在培育市场的同时，也确立了自己在中国市场的地位。

5.2 沃尔玛：采购本土化

现今世界上最大零售巨人、家庭财产总额超900多亿美元、连锁遍及全球的沃尔玛，1996 年走进中国时，除奉行人才本地化战略，尽量使用中国人才，天天低价的价格策略，步步为营的扩张策略等外，就是努力实现本地采购。1996 年 8 月，沃尔玛在深圳开设中国第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场时，店内 90%以上的设备都是从国外进口的，而从建第二家分店开始，近 90%的设备选用中国产品，如货架、手推车、冷冻设备等。开业第二年，沃尔玛的海外集团就向深圳供应商采购价值高达 5.5 亿美元的商品。

六、我国企业跨国本土化经营策略建议

6.1 人才本土化上注重引进高级人才

人才配置的本土化可以采用国内培养和当地选拔两种方式相结合。首先，培养国内的高级人才，这是我国企业跨国经营发展的关键。

6.2 加强国际间的交流与合作

这既包括与国际政策机构的交流合作，也包括与国际知名院校、企业间的交流与合作。企业在海外本土化经营战略失败，很大程度上是由于缺乏国际经验，缺乏国际间信息的交流。只有长期有海外联系的企业，或者找到合适的本土化中介服务咨询机构，才能尽快且扎实详尽的了解当地政治、经济环境、文化和政策法规，从而设计出符合本土消费需求的产品或服务，学习到当地企业尤其是当地的大型跨国公司先进的本土管理知识和经验。

6.3 加强自主技术创新能力培养

我国企业海外产品技术本土化战略的模仿与开发，可以为企业吸取丰富的产品技术开发经验，弥补国内企业技术研究以及产品开发能力上的不足，同时通过本土化技术开发机构，可以形成国际性产品技术和信息收集、传递、开发网络优势。要注意的是在研发设计上应该充分考虑跨入国对产品的质量以及安全等性能方面的要求。

6.4 建立适合当地的企业文化

我国跨国企业在实施本土化战略时，建立适合当地的企业文化是很重要的工作。既要有本企业的特色，又要符合当地文化习惯，不能够把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化

是否合适，关系到子公司能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高级人才，甚至还关系到当地居民和市场对该企业及其产品认同与否的重要问题。六、结论

对跨国公司在中国的本土化经营战略的研究，有助于我国制定和完善相应的政策法规，同时对我国的跨国公司走出国门，到国外进行投资有一定的借鉴作用。本文分析了国外跨国公司在华经营在采购、企业文化等方面的本土化战略。通过雀巢原材料供应本土化、沃尔玛采购本土化的案例，分析总结了欧美企业在华本土化的特点。同时，结合国外跨国公司在我国的经营对我们的启示，针对我国企业跨国经营的现状，提出了我国企业跨国本土化经营的战略构建体系。

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浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例

浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例 摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。本土化作为跨国公司克服“水土 不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及 本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几 点启示供中国企业参考。 关键字本土化战略肯德基跨国公司 1 引言 随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。 图1 从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。 2 本土化战略实施原因 本土化战略对于跨国公司而言意义重大。跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点： （1）降低成本 外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。此外，本土化不但可以使跨国企业的原料供给有保证，还可以为跨国企业节省用于进口的运费，降低了成本。

跨国公司在华本土化战略研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/c19553708.html, 跨国公司在华本土化战略研究 作者：刘宇 来源：《科学与财富》2010年第08期 [摘要] 为了适应各国的不同状况,跨国公司在实行全球化战略的同时提出了本土化战略,实行本土化战略是实行全球化战略的保障和手段。在华跨国公司的本土化战略给中国带来了积极和消极的影响,对此中国要因势利导,尤其对消极影响采取有效的对策。 [关键词] 跨国公司本土化对策 基金项目:湖北工业大学校基金“在华外商直接投资与中部经济增长关系研究”编 号:BSQD0832 1、跨国公司在华本土化战略表现 1.1人才本土化 通常所说的人才本土化是跨国公司本土化的第一步,现实中很多跨国公司通过设立“培训中心”、“企业大学”等形式来推进人才本土化。第二是聘请当地的管理人员。现在数量众多的跨国公司优先雇用本地的管理人员。现实中,很多跨国公司主要倾向于雇佣美籍华人和有海外留 学背景的华人精英担当从事中国投资的高级管理人员。 著名的宝洁公司和联合利华公司即是这方面的典范。这两家公司时特别注重从高校中直接选聘,而且,在众多中国大学生心目中,这两家大型的跨国公司是理想的工作单位。这两家公司每年都直接从国内名牌大学中聘用优秀毕业生到公司工作。另外一个例子是肯德基,它一直坚持 做到员工100%的本地化而且对企业员工进行多方面各层次的培训。 1.2研发本土化 综观在华的全球500强企业,都拥有一个共同点,即趋向于中国建立研发基地,雇佣利用中国本土研究人员,由于这些研发人员更熟悉中国市场、消费心理,往往开发出专门针对中国市场的产品和服务。在当地设立研发机构,目的是使产品开发能好的融合于市场营销中国,使企业具有更强的适应性。

跨国公司本土化的弊端

跨国公司经营本土化路径选择的决定因素 经营本土化是跨国公司面对经济全球化趋势作出的一种战略选择, 但跨国公司海外分支机构本土 化经营的决策是一个复杂的过程,受各种因素的综合影响,归纳起来主要有: 1. 跨国公司保持垄断优势和决策灵活性的需要。 在经济全球化趋势下, 国际竞争日益激烈, 跨国公司保持核心优势的垄断地位和决策的灵活性尤为 重要,因为跨国公司核心技术持续的内部化会导致企业决策灵活性的丧失,使得大量人力资源和资金资源锁定( Lo cked In)在自己非核心竞争优势的领域, 造成跨国公司核心竞争优势在全球化浪潮中专业化分工优势的下降。所以,跨国公司利用网络管理技术将非核心竞争优势领域的生产实施本土化,充分利用当地企业的核心竞争优势,将生产通过“合同生产”( Contr act Manufacture) 等方式分包给当地企业生产,将自己的全部资源用于核心竞争优势领域,如R&D 或市场营销等方面, 从而维持自己核心竞争优势的垄断地位,保持决策的灵活性。因此,发展中国家的“合同生产”大都来源于发达国家,当然也有一些“合同生产”来源于新兴的工业化国家,如新加坡等。 2. 跨国公司具体的投资动机和战略。跨国公司海外分支机构经营本土化策略的实施还受投资动机 的影响。大量事实证明,以东道国内部市场为动机的跨国公司海外分支机构,比出口为动机的跨国公司海外分支机构经营本土化的程度高,而且东道国企业与以内部市场为投资动机的跨国公司之间的合作也较容易,因为这类跨国公司对本土化生产的产品质量与技术标准要求相对较低,跨国公司这种本土化战略的主要目的是利用当地企业熟知本地消费偏好的核心竞争优势;而以出口为导向的跨国公司海外分支机构本土化经营程度较低,它们对技术标准、产品质量及生产成本的要求较高,特别是对作为跨国公司国际生产体系一部分的海外分支机构尤为如此,但是这类以出口为导向的海外投资一旦与当地企业建立起稳定的一级供应关系, 当地企业就会立即融入跨国公司的全球生产体系,建立以全球市场为导向的生产和供应基地, 迅速提高生产设计能力, 更新生产技术,扩大产品出口。 3. 跨国公司技术的垄断程度和对市场的敏感程度。首先, 本土化经营战略受跨国公司技术优势的影响。对成熟技术、非所有权技术生产的标准化产品,跨国公司海外分支机构倾向于外部化生产,即本土化生产,就近采购,这样可以从许多供应商中选择有利于自己成本最小化的企业, 减少非垄断技术生产的投资;而跨国公司对自己领先的具有垄断优势的技术则倾向于内部化生产,仅选择有限的东道国企业保持生产原料供应。其次,本土化战略还受跨国公司对市场反应程度的影响,对市场价格变化和工资差异敏感的跨国公司, 其本土化经营程度较低, 往往都是自由选址( Fo ot loose)的企业,一般不愿意对当地供应商进行技术更新投资;而对技术创新和市场产品质量敏感的跨国公司其本土化经营程度相对来说较高,它们注重投资的长期性和战略性。 4. 跨国公司海外分支机构的功能、建立时间、进入方式及规模。跨国公司海外分支机构自主权力的大小及建立时间的长短对本土化经营有很大的影响,一般地说来,自主权力越大、设立的时间越长的海外分支机构本土化经营程度较高,与当地企业的关系越紧密;其次,海外分支机构进入的方式也影响本土化经营的程度,在相同的条件下, 通过兼并收购进入东道国的跨国公司海外分支机构,其本土化经营程度明显比“绿地投资”要高,而且更富有效率; 再次,跨国公司海外分支机构的规模对经营本土化也有影响,规模较大的海外分支机构比规模小的海外分支机构的本土化经营程度高。

浅析跨国公司本土化

浅析跨国公司本土化

摘要：中国在全球市场中扮演着越来越重要的角色，很多跨国公司看重中国的潜在市场和在中国的巨大经济利益，纷纷在中国实行本土化战略。本文介绍了跨国公司本土化的原因，跨国公司的本土化经营以及跨国公司的全球化与本土化的关系，并浅析了在金融危机下，跨国公司的本土化进程。 关键字：跨国公司本土化全球化 随着中国经济的发展，中国市场的成熟，跨国公司在产业转移布局中越来越意识到中国是其全球市场的重要部分，没有中国战略就不能形成其全球战略。跨国公司在中国大力实施本土化策略，以适应中国特点。 1．跨国公司本土化的原因 跨国公司本土化的原因在于： 第一：本土化有利于合理充分地利用生产要素。从投资者来看，跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势，实施“本土化”战略可以把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去，生产出产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售。 第二：有利于绕过贸易壁垒。贸易壁垒使跨国公司的外销市场受到威胁，而就地生产，就地销售，就可以绕过关税和非关税壁垒。 第三：可能得到东道国政策的支持。如果跨国公司生产要素的输出与东道国的经济发展战略的目标一致，或者“本土化”战略在一定程度上迎合并适应了东道国发展民族工业的需要。那么，跨国公司不仅可以开拓东道国的市场，而且还会受到东道政府的政策支持和保护 第四：克服文化的差异。文化对消费者的需求具有深远的影响，不同文化在一定程度上形成不同的顾客偏好，这样需要不同的产品满足顾客不同的需求。 2．跨国公司的本土化经营 2.1 关系本土化

企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。生产企业与经销商之问已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。外国企业要在中国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。 2.6 研究开发的本土化 在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化，本土化作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。 3．跨国公司的全球化与本土化 无论是全球化还是本土化，都是一个企业进入不同社会、市场环境中对自身的适应性调节；一个企业的本土化是其全球化的重要组成部分，是站在不同角度看问题的两个方面。一方面，全球化离不开本土化，本土化实质上是跨国公司全球化战略的关键，没有本土化就难以全球化，强烈的本土化有利于全球化发展。另一方面，在本土化过程中，全球化的因素必然影响到当地的价值观、文化观。许多理论表明，跨国公司的经营活动必须实现本土化与全球化的融合。 跨国公司是生产全球化的主要推动者，它们在其全球战略的驱动下，组建全球生产网络，为其全球市场服务。如何看待跨国公司全球化与本土化的有机结合呢？ 首先，本土化是跨国公司全球化战略的一部分。跨国公司实施本土化战略，决不只是简单的面子工程。本土化是跨国公司适应东道国环境、追逐利润最大化的竞争手段。 其次，尽管本土化是为跨国公司自身利益服务的，但在客观效果上，本土化是跨国公司自身竞争优势与当地比较优势相结合，是一种双赢发展。 第三，跨国公司在本土化过程中所获得的知识与经验具有全球意义，在中国市场上取得的经验可能用于其他市场，服务于跨国公司的全球战略。 最后，本土化作为跨国公司全球化战略的组成部分，它贯穿在公司整体战略中。

孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来

跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。

跨国公司本土化的原因

跨国公司本土化的原因 上个世纪初期以来,欧美跨国公司纷纷扩大海外投资,利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品,向其他国家销售的同时，也就地销售,这就产生了本土化战略的萌芽.随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来,制定和实施本土化战略成为众多跨国公司的必然选择.特别是20世纪90年代以来,在世界范围内实施本土化战略.所谓"本土化"是指跨国公司的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程中,为迅速适应东道主国的经济，文化，政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员，资金，技术，开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司.中国1979年改革开放以来,世界名列前500家跨国公司中,已有200多家来华投资. 作为世界上最大的发展中国家,中国经济发展中的任何变化都会引起跨国公司经营战略的调整.在经济全球化的背景下,为了应对竞争加剧和满足东道国的要求以建立良好关系,跨国公司纷纷在中国实施多种形式本土化战略,具体包括:技术研发本土化，产品本土化，人力资源本土化，原料采购本土化，销售渠道本土化等. 跨国公司实施本土化经营战略有多种原因,主要体现有: 1消费者需求的压力.许多经营领域具有很强的国别或地区特性,它们必须满足多种消费者的需求,因而需要一个当地化的战略. 2树立良好企业形象.跨国公司能成功地在全球范围发展,得到当地政府的支持,很大原因在于具有良好的企业形象和知名度.中国政府,企业和民众往往把是否在中国实行人员，企业文化，物料，营销等本土化,作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准. 3融入当地民族文化.跨国公司为实现经营全球化,势必面对不同的社会文化,企业文化以及语言等方面的差异,这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍.实行经营本土化,利用当地人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈的文化冲突,实现与当地文化的融合,促进管理变革的实施. 4降低综合性生产成本.跨国公司在当地实行经营本土化,能充分利用当地市场生产成本,人力资源成本和制造成本低的优势,减少总成本,提高总效益,以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额. 5适应企业市场环境的需要.跨国公司进入别国后,面临的市场环境跟自己的东道国不一样,消费者的人文环境和消费观,政府的法律制度和倾向,地理自然条件的差异,原材料的供应,市场替代者等很多方面存在差异.跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利. 近年来,国内的海尔,海信等知名集团企业率先走出国门,大力开拓国际市场,取得了显著的经济效益,在海外的品牌影响日益扩大,竞争力日渐提升.然而,由于我国企业国际化起步较晚,规模小,生产经营能力薄弱,再加上管理理念落后,管理机制不健全,从而阻碍了他们的国际化发展. 因此,从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中,找出规律,对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义..跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的启示主要有以下几个方面: 1充分重视以顾客为导向的市场调研。充分的市场调查研究是正确决策的先导.几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作,他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查,从中辨别和发现市场机会.由于文化背景的不同,就要求跨国企业与对当地市场的消费者进行调查研究,了解他们的

浅谈跨国公司的本土化策略

浅谈跨国公司的本土化策略 随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。 一、国外公司大量进入中国 随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资 环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。到了2002年，已经达到33．4％。也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。 二、国外公司本土化的原因 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种 消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大

跨国公司的本土化经营战略研究.doc

201501届工商管理专业毕业生论文课题名称：跨国公司的本土化经营战略研究 学生姓名：张成峰 指导教师：薛云建 江南大学网络教育学院 2014年11月

摘要：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化” 的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。 关键词：本土化、跨国公司、战略

目录 一、跨国公司本土化战略的概述 (4) （一）、跨国公司定义 (4) （二）、跨国公司本土化战略的内涵 (4) 二、跨国公司实施本土化战略的动因 (4) （一）、外部原因 (4) 1、适应东道国环境 (4) 2、风险转移 (4) 3、经济全球化的需要 (5) （二）、内部原因 (5) 1、降低经营成本 (5) 2、营销渠道的需要 (5) 3、争夺人才 (5) 三、跨国公司实施本土化战略经营特征 (5) （一）、产品本土化 (5) （二）、营销方式本土化 (6) （三）研究开发本土化 (6) 四、跨国公司中国本土化主要策略 (6) (一)、产品研究、开发与制造的本土化 (6) （二）、品牌本土化 (6) 五、附录 (8) 六、参考文献 (9)

浅析跨国公司在中国的人才本土化战略

浅析跨国公司在中国的人才本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。 管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…” 摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

跨国企业如何本土化管理

题目：从星巴克看跨国企业如何本土化营销 第1章绪论 1.1研究背景 跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。为了实现全球的利润最大化，许多公司都选择了成为以国际市场为导向的跨国公司。跨国公司不仅可以使母子公司相互学习共同发展，而且在一方遇到困难的时候另一方可以及时伸出援助之手，减少损失。 1.2研究的目的及意义 当今，经过深入的考察研究和投资试验，对跨国公司的政策、法律、市场、人文环境等已有了一定的了解，但当人们面对国际市场的复杂性、产品的多样性以及消费者偏好的差异性时，许多的跨国公司深感凭借自身的资源无法实现企业的战略目标，在竞争环境要求他们取得的绩效目标与依靠自身的能力所能达到的目标之间形成了一个战略缺口，这就证明跨国公司在经营的同时有很多不成熟的地方等待人们去发现，去改变。 随着世界经济全球化，区域经济一体化的迅速发展，作为经济全球化主要载体的跨国公司在全球的资源配置也在向纵深发展，因此，本土化战略的实施日趋重要，其中，营销策略的本土化是本土化战略的重中之重,但多数跨国企业都不能做到合理的运用营销策略，盲目的将企业坐落到陌生的国家，最后只能亏本而归。 1.3当今跨国企业本土化营销的动因 成本因素：在资源丰富，劳动力充足的国家和地区，其成本会远远低于其他地区，同时，能源成本、运输成本等，都会成为降低企业成本的有利途径； 市场因素：依据产品生命周期理论，当一种产品进入市场后，它的销售量和销售利润都

中国跨国公司经营战略的比较分析

中国跨国公司经营战略的比较分析 摘要 本文借助国际商务理论中对于跨国企业进入模式和进入区位选择的理论，运用比较分析的方法，对不同领域的中国跨国公司的进入模式和进入区位进行比较。 本篇论文探讨企业的进入模式选择和进入区位选择对一个企业的企业绩效的影响，并运用比较分析的方法分析对比处于不同行业的三个中国跨国企业对自身进入模式和进入区位的选择所考虑的因素，以及这些选择对该企业绩效的影响；从而验证国际商务理论中关于进入模式和进入区位选择的理论在现实中是否成立且有效。 研究结果表明，不同公司应根据自身的特点和优势以及销售对象市场的供需状况选择进入模式和进入区位，从而才能得到良好的企业绩效。 关键词：跨国企业；进入模式；进入区位；跨国战略 Abstract This paper is a research of the entry mode and entry area of multinational company. The paper mainly uses international business theory for multinational enterprises’choice of entry mode and entry location and the method of comparative analysis. This article discusses that how enterprise’s entry mode choice and entry location choice effect enterprise’s business performance. The paper uses the method of comparative analysis to analyze and compare Chinese multinational enterprises in three different sectors on their own entry mode, entry location and factors they taken into consideration, as well as how this choice affects the enterprise performance. And in this way, the paper verifies whether the theory of international business for entry mode and entry location choice theory is established and effective in reality. The results show that different companies should make choice according to its own characteristics and advantages as well as the target market supply and demand conditions to select entry mode and entry location so that they can get a good business performance. Key words: multinational enterprises; entry mode; entry location; transnational strategy

跨国公司人才本土化战略.概要

跨国公司人才本土化战略． 【摘要】经济全球化的浪潮中，跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求，利用国内各项物质资源，也看中了市场雄厚的人力资源。针对此现象，文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状，优势，实施方案等方面进行了深刻分析，并在人力资源规划，招聘，培训等方面实施要点上给出了建议。 【关键词】跨国公司；本土化；人力资源 一、跨国公司人才本土化现状 十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色： 第一，本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000 多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。 第二，本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。[1] 二、人才本土化的优势 跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的： 第一，减少了因文化差异而造成的损失。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就必然会面对文化差异，不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极

可口可乐跨国企业本土化精髓.

可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。 但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料—可口可乐最后一块短板》所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面，补上这块短板。 而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为“雀巢”绿茶上市还不久，却已经在北京好几次卖断货了！ 只要我们细细探究，也会发现，能补上这块短板，并不是运用了什么秘密武器，而只是又一次本土化的成功运用而已！可口可乐原来要不卖的是挺贵的不符合国情的“天与地”饮料、定位不清的“阳光”茶，或者就是泊来的日本“岚风”蜂蜜茶、号称西式茶打西式概念的“雀巢”红茶，而这次，可口可乐推出了在真正的本土茶—绿茶。 我们都在听许多的国际品牌企业在媒体上滔滔不绝地表述他们如何在中国进行本土化的培植，却真正全面推广或者说是全心全意彻底应用的却鲜有之，大多还没真正找到本土化的精髓和“本土式”的运作方法（当然，跟其决心也有很大关系），却已经身陷重围，不能自拔了。 本土化真的有那么难吗？

本土化与企业文化有关，本土化与领导的决心有关，本土化与管理人员对当地的熟悉程度有关，本土化与灵活性有关...... 看上去，本土化要思前顾后很多东西，其实，本土化只与两个紧密相连的方面有关，那就是—市场和消费者！ 下面，就让我们从近期可口可乐公司在中国实施的不同方面的动作来诠释一下，什么才是跨国公司本土化运作的精髓？ 一、产品—必要时候对原引进产品完全改头换面，…痛改前非?，切实针对当地消费者 可口可乐公司与雀巢公司成立BPW （全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢PET 瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。而在2002年上市时，双方明确的概念是，西方是没有绿茶的，雀巢公司只提供红茶口味的产品销售。并且当时BPW 还着重要培植一个新的茶的定位—“西式青年、西式生活—西式茶”。BPW 不会去卖绿茶，也不需要像当时国内一样，大家都去卖绿茶，我们BPW 就是要走不同的路，将西式红茶概念建立，并在市场上杀出一条血路来！ 因为酷儿果汁与水森活（又名冰露）纯净水在中国短期内的大获成功，BPW 的负责“雀巢”茶品牌的人员一直非常着急：BPW 的雀巢茶本应该是更受双方宠爱的“宝贝儿”，更应该是所向披靡，但西式茶的概念推广不力以及红茶在中国的不及绿茶影响力，雀巢茶一直都是BPW 两合资巨头的痛—卖得不温不火！虽然2004年推出了雀巢“冰极”，仍未能牢牢地吸引消费者的眼球，让消费者心甘情愿地掏钱购买雀巢茶饮料。 而这两年，BPW 不再着力去培植“西式茶”的概念，证明了BPW 不再强硬地去实施他的原来的雀巢茶“国际化”、“全球化”、“西式”等与本土化背道而驰的理念，而是定下心来—先把市场做实再说！ 无论是阳光茶、岚风茶、绿茶出来以前的雀巢西式红茶，很明显，都是因没实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好”的中国消费者面前取得成功。2001年曾经在与统一中国公司市场部的策划人员交流时，他们说他们的

一、跨国公司全球战略的定义和特征

一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向

跨国公司的本土化经营战略及其实施路径

跨国公司的本土化经营战略及其实施路径 通过对跨国公司实施本土化经营战略的动因的分析，有效阐述实现跨国公司本土化经营的主要实现形式。通对相关理论以及跨国公司在本土化经营上的成功经验给我国企业的进一步发展带来重要启示。我国企业只有不断向成功的跨国公司学习，吸取跨国公司在本土化经营中的有效创新对策及成功经验，才能够实现自身的完善及发展。 标签：跨国公司本土化实施路径 经济全球化不断发展的今天，各国之间经济的依存度也不断提高。跨国公司本土化的经营战略是跨国公司在经济竞争中追逐利益最大化以及谋求长期稳定发展的重要手段。本土化经营将更有利于推动跨国公司的国际化进程。跨国公司本土化经营的实质是指跨国公司将其产品的生产管理、物资采购、人力资源以及营销等经营活动，充分的与东道国的经济进行融合，同时也将企业的文化深深的植根于当地的文化模式中。 一、跨国公司本土化 1.何为跨国公司 两个或者是两个以上的国家经济实体所组成的从事生产、销售以及其他经营活动的国际性大型企业便是通常所说的跨国企业。 2.跨国公司本土化经营 本土化的经营主要是指为了能够更好的满足当地的消费需求以及适应当地的市场，公司所作出的资源有效配置的决策。在公司的经营中，通常情况下跨越各子公司的整体调节可能不会带来较大的竞争优势，相反有的时候还有可能有损公司竞争。为了能够更好的实现公司的整体竞争力，各子公司需要根据当地的市场需求推行本土化的经营战略。 二、跨国公司本土化经营战略的动因 1.跨国公司的本土化经营将有利于实现全球资源的合理配置 跨国公司的本土化经营将意味着需要将企业与当地的社会进行高度的融合，同时也需要对东道国的资金、人力以及技术等资源有得心应手的运用。只有这样跨国公司才能够凭借着自身所具备的内部优势，将全球的资源进行合理的配置调度，从而实现对资源的物尽其用以及实现公司利益最大化的目标。任何一个地方的跨国公司本土化战略都是全球经济一体化战略的重要组成部分。只有着眼全球、立足当地才能够实现对全球资源的合理配置。

跨国公司在华的本土化战略方案

跨国公司在华的本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，各国对外直接投资明显上升，跨国公司作为直接投资的载体也开始活跃起来。投资者谋取利润，运作地国家获得技术和管理经验，世界各国发展的不均衡，带来了新一轮的投资方向——发达国家到发展中国家投资。跨国经营也就成为了各国企业常用的投资经营方式。如何面对异国文化和本国文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数

跨国公司的品牌本土化

目录 中英文摘要及关键字 一、绪论 (2) （一）跨国公司品牌本土化战略的研究背景 (2) （二）跨国公司品牌本土化战略研究的目的及意义 (2) 二跨国公司品牌本土化的概述 （一）跨国公司品牌本土化战略的内涵 （二）跨国公司品牌本土化战略的原因 三．跨国公司品牌本土化的战略及其方式的研究 （一）跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策 （二）本土化是跨国公司在华品牌战略成功的关键 （三）跨国公司在华品牌本土化战略扩张的相关模式 四．实证研究：麦当劳在华品牌本土化战略历程的启示 （一）麦当劳的品牌本土化战略 （二）麦当劳的品牌本土化战略对中国企业的借鉴意义 五．结论及发展建议 参考文献 致谢

跨国公司品牌本土化的策略及其研究—— 以麦当劳为例 摘要： 经济全球化和本土化已经成为当今世界经济发展的重要趋势。近年来,跨国公司在我国实施以本土化为主要内容的品牌战略,不断对我国企业形成有力冲击。它们通过市场营销组合策略、研发制造、人才本土化以及品牌的资本运作等形式开展品牌的本土化,取得了较好的行销效果。自从2001年我国加入WTO后，这种趋势更是广泛的扎根于中国大地上，这要求我国企业更广泛地在世界市场上参与竞争，而企业在海外的扩张发展过程中，必然会面临着自身文化与当地文化的冲突与融合。在坚持本公司核心文化的基础上吸收当地文化，从而更好地融入东道国的社会、经济与文化习俗中，对于企业实现自己的经营目标将起着决定作用。目前，我国经济正在如火如荼的发展着，学习和研究跨国公司在争夺和创造世界市场上的一些经验和做法，吸收并借鉴现代管理的优秀成果，对于我国企业迅速成长，逐步走进世界市场无疑是很有帮助的。本文主要对跨国公司品牌本土化战略的研究出发，针对其战略在华市场的实施的有效性，的除了实施本土化战略的一些方法和对策，从而为我国企业冲出国门，在国际市场站稳脚跟提供了参考依据。 关键字：跨国公司品牌本土化麦当劳本土化 一．绪论 （一）跨国公司品牌本土化战略的研究背景 上个世纪初以来，欧美各国纷纷开始进行海外投资，利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品向其他国家进行销售，在销售的过程中，这就产生了本土化战略的萌芽。随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来，制定和实施本土化战略已经成为众多跨国公司的必然选择。品牌本土化的实质是跨国企业将生产、营销、管理、人事、采购等经营活动，全面融入东道国的经济运行环境之中，同时将企业文化融入并植根于当地文化模式的过程。在跨国公司全球网络中，生产制造中心、产品研究中心和管理运营中心是企业经营活动的三个重要节点，品牌是它的重要标识。跨国企业认为，外国企业要在中国市场参与竞争，必须解决营销手段的适地性问题。由于本土化人才更了解自己本土的政治、经济、文化，所以跨国企业很注重培养和任用当地的人才。当然跨国企业更不会不使用当地的资本，实际上，跨国企业为此的努力从来就不曾放弃过。 （二）、研究品牌本土化的意义及目的 1.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有战略意义。跨国公司欲屹立于世界之林，需要制定许多竞争战略，如产品战略、区位战略、融资战略、管理战略、人才战略等。然而，