有思考力才有领导力

有思考力才有领导力

领导力,从某种上讲是指影响组织成员共同完成目标的影响力，与领导的思考力是高度正相关的。领导倘若失去了思考力，那么就失去了在其位，谋其职的基本素质，更谈不上领导力了。每一种执行的后面必定有一种理念或思维来支撑和延续着这种执行，并带来可预期或者可控的效果。许多成功的领导，他们首先自己保持敏锐的思考力，高瞻远瞩地思考问题，直接准确地分析问题，才能提出激动人心的愿景与目标，制定出符合企业发展的战略，带领管理好整个团队，推动企业不断向前发展。

思维最直接简单的领导者往往最具有领导力。并购康柏后的新惠普，其前任CEO卡莉因在其任期内的20个财务季度中，7个财务季度的利润未达华尔街预期，公司股价下跌了55%而被免职。现任的CEO马克?赫德仅用一年的时间迅速清除了这些灾难性的影响，并使惠普释放潜能，销售与利润同时上扬，赢得赞誉声一片。他做了什么呢？他只关注和全力做好了经营管理的最基本层面的两件事：提高效率和控制成本。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下，增加不必要的协调成本。而马克?赫德在精简结构后，各个产品线的销售人员只专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解。这种调整让惠普的产品线更加清楚，客户也会对其一目了然，不但降低了销售成本，而且提高了运营效率。而节省下来的资金又投向了研发、销售等能保持长期发展的业务或者部门中，为从长期提高公司的竞争力打下了坚实的基础。马克?赫德在用人方面也体现了他的精准的思考力。在选拔首席营销官时，马克?赫德先画出一张“技能图”，然后根据这些技能对所有人进行筛选，最后选定了在惠普工作了26年的凯西?里昂。他运用了最基本却常被忽视的逻辑层面，即需要什么就寻找什么。马克?赫德有句名言：“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。” 而现在马克?赫德所领导的惠普同时做好了这两件事，也许下一个全球最佳CEO的桂冠可能落在他的身上。

海尔集团的张瑞敏从某种意义上首先是一位思想家，具有不俗的思考力与学习能力。海尔的理念和文化在相当程度上是由张瑞敏以一个思考者的身份奠定和倡导的。从抡起大捶砸冰箱开始，张瑞敏便以胜于庙算而决胜千里。无论是海尔提出的“亮了东方，再亮西方”，还是实施OEC管理法，或者“市场链”的业务流程再造，都是思考力和学习能力的一种外化形式。甚至被选入哈佛案例的“激活休克鱼”的并购理念也是一种文化扩张，是用管理层面的思考力来盘活机器设备，使企业正常运作并得到迅速发展。张瑞敏本人屡登世界一流商学院的讲坛布道，与其说是对其经营管理能力的肯定，不如说是对其思考力的褒扬，是对企业家不断思考与学习的另一种赞赏。

吴晓波在其著作《激荡三十年》中作序说：“……他们的浅薄使得他们处理任何商业问题都能够用最简捷的办法直指核心，他们的冷酷使得他们能够拨去一切道德的含情脉脉而

回到利益关系的基本面，……”那是企业家的浅薄吗？如果称其为企业家的本能思考力，也许更恰当吧。从最基本的层面来分析解剖事情的纷乱繁杂，从商业问题的本质来思考，从而快速准确地解决问题，这才使得企业家们在激荡的社会氛围和高度不确定性的商业环境中，赢得生存的空间和成长的能力。

对于企业家来说，思想就是力量，思考力就是能力。领导力的真正内涵是由思考力所产生的正确决策和准确判断的才智，并用此进而征服部下的心的能力，它不但要求领导者具有思维的直接性，商业直觉与理性分析的平衡能力，而且还包括领导者由于心态开放与胸襟广阔的人格魅力所散发的光辉，使部下愿意追随领导者不断努力，从而逐步接近或实现企业的目标。红顶商人胡雪岩说“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”这仅仅是在指眼光吗？这是审时度势的思考力和判断力，调配与整合资源的能力以及开拓进取的精神和财取天下的豪情。很多企业表面上看是缺乏发展战略，实则是企业领导或高管没有思考力，对所处环境和行业没有深刻透彻的洞察和了解，对企业自身的优势和劣势没有明确的认识，所以不可能制定出适应环境变化和企业发展的长期战略，也不可能带领企业迈向国际化。

所谓大道无形，个人理解的意思是指思考力以及基于思考力的前瞻判断和正确决策，或者更进一步还包括领导者心态的开放性与思维的权变性。为什么有的企业或个人一直被模仿，从未被超越呢？因为他们始终保持着思考力，不断超越和完善自己，在成长的过程中兼收并蓄各种先进的管理理念和方法并结合企业或个人自身情况融会贯通，才奠定了企业或个人在行业中的话语权与领导地位。

角度决定深度，思路决定出路。领导者思考的势能不但可以转化为企业发展的动能，而且可以形成影响或者推动市场的动能。因此，有思考力才有领导力。否则，只是机械式的管理，离领导相差甚远。

思考领导力(Thinking in Leadership)

思考领导力 9月29日，昨天，成辉那两口子过来坐了坐，吃了个饭，其余的时间我基本用来收拾一下房间，还有就是看“The Apprentice”了。 没事写写东西，是一个很不错的整理思路，总结经验的手段。很多好的想法、好的经验都需要你去回味，思考，才能在我们自己的工作、学习和生活中得到良好的应用。 在看“The Apprentice”的时候，Donald Trump说过一句话，至今印象还十分深刻：A great leader need to know how to be led。一个领导者不可能什么都懂什么都会，因此在特定的项目上他（她）可能只是充当一个成员的角色，提供自己的价值（虽然在中国几乎不可能，但是个人认为非常有道理）。 另外，A great leader should go before your soldiers，特别是在有些整个团队都没有历史经验可以遵循的项目的时候，大家都是摸着石头过河，要鼓舞团队士气，领导需要身先士卒，特别是在一些项目重要的节点上。如果遇到自己不懂的，“某某某，你给我上！”而自己作壁上观，这是极其不负责任的做法，而一个伟大的领导者，必须承担责任。TAKE RESPONSIBILITY FOR THEM! 在一般工作或项目进行中，我们可能会碰到各式各样的人，有些可能能力平庸，性格古怪，脾气暴躁，如何领导这样的人，把他们引导到团队的方向上来，能够让他们发挥应该发挥的作用，这对任何领导都会是一种考验。首先，领导者本身必须的足够tough的，这种个性表现在一个向上的价值观，对事不对人的风格，以及对成员的尊重，能够缓和团队气氛，获得团员的信任至关重要。不要指望你的团队成员一见到你就喜欢上你，可以为你死心塌地，你需要在工作过程中征服他们，在工作中衷心替你分担压力。RESPECT THEM！ 好的领导者要无时不刻作出好的决策。不仅是在工作中的决策，还包括用谁，怎么用这些选才方面的决策。决策的正确与否对结果的好坏影响太大，所以在决策之前一定要先弄清楚所处的环境，依靠团队成员获得可靠的信息，并信任他们。 当然，成为一个伟大的领导者需要很多方方面面的修炼，而正如TRUMP所说，一个好的团队、企业是被领导出来的，而非管理出来的，一个好的管理者不见得是一个好的领导者，可见商业世界对领导者的要求是不可用一言两语形容出来的！ 我在想，一个伟大的领导者需要时时刻刻表现出领导力吗？作为社会的一分子，一个个体，这样的生活岂不是特别枯燥，同时也会给周围的人太大的压力，可是，我在“The Apprentice”里看到的TRUMP的一举一动，举手投足，无时不刻不表现出一种领导者的气质，他外在的打扮也加强了我的这一感觉，一套严谨的Black Suit，时常穿着厚实的黑色风衣，他把他自己的品牌发挥到了极致，在纽约，他涉足的生意五花八门，但绝对都是上等阶层的象征。无论他走向何处，去向哪里，旁边的群众都驻足鼓掌，这是得到是对个人的尊敬？还是对金钱的尊敬？！有个外在表现，无论他去哪里都是乘着加长车或是私人直升机。这种外在和他的内在融合在了一起，已经让你分辨不出是人们对金钱的敬仰还是对他个人的敬仰，但是不可否认，你把他的个人财富拿出来跟任何Forbes财富榜的富豪们去比，他都算不上什么，但他就是有影响力，拥有领导者的那种气质。 同时，在我观看“The Apprentice”的时候，发现：一个领导者不需要将自己限制在某一个领域，而是可以从事任何领域的工作的，他应该找到一种通用的方法或者艺术，handle the businesses！矛盾的是，没有任何人从小就从领导者做起，连TRUMP自己估计都不是，那如何锻炼出领导者的素质，这个是天生拥有的吗？若不是，如何修炼，或从小培养？如何在没有任何条件的情况下，创造出成为领导者的条件？基本上，我个人感觉，从小就要教育培养小孩要有“敢想敢做敢担当（THINK，DO，UNDERTAKE）”的习惯，知识面要尽量宽，身体素质要好，精力旺盛，当然最重要的一点，无法进入自我学习的反馈循环,建立智慧之识，是无法成为一个true leader。

领导力课程体系

一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层

图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员

业务 技能 图2-4 3大业务技能

（2）基层主管领导力课程体系设计方案

3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案

领导力研习营： 思想、思考与思维的关系

我们常听到说“屁股决定脑袋”，你所处的位置决定你的思想，但小编觉得“脑袋更决定屁股”，你的思想决定着你的行为和你将走到的位置……元芳！怎么看？ 说到思想，小编还有迷惑，我们平时说的思想、思考、思维都有什么区别呢？ 问题这么多，还是赶紧开始今天的学习吧——《思想、思考与思维的关系》 我们每天都在思考，每天都在做思维运动，但是很多人都不知道自己在思考，或者说在思考的时候没有有意识的运用一些比较有用的有帮助的方法。 打开微信、微博，看到很多流行语，比如思想决定命运、思路决定出路；比如一念天堂、一念地狱，有时候我们会做出很冲动的事情，这个就在一念之间，出现一念之间天堂地狱的区别；还有一个流行的帖子叫做：比勤奋更重要的是深度思考的能力，说的是有的人很勤奋，勤勤恳恳，工作了一辈子，但他的工作经验呢？工作30年工作经验只有3年，很勤奋为什么水平不高，因为不会总结不会思考。 思维模式决定事业成败，没有比思考力对人生更重要的能力了。这些话都在强调什么？强调思维的重要，思考的重要。 思想、思考与思维的关系 我们看到这些词可能就迷惑了：思想、思考、思维都有什么区别呢，他们之间是一个什么样的关系呢，大致上可能是一个密切相关的关系，但是我们可能没有更多的去思考。 1、秀才要不要去考试？ 有一个秀才考举人，考了多少次都没有考上，这次又鼓足勇气去考试了，在临考试的前天晚上做了一个梦，他在旅店里面晚上休息做了一个梦，梦见在墙上种菜，下雨的时候打伞和自己心爱的姑娘背对背睡，他第二天醒来他就问这个客店的老板，他说我做这个梦感觉不太好，我要不要去考试，他就跑到这个旅店的外面找到一个解卦的，让这个解卦给他看一下，说我做了一个梦，你帮助我解析一下，这个解梦的人一听这个就说，墙上种菜，肯定就是白种，下雨打伞，这个就是白费劲，背对背睡觉，没戏，所以他就准备回到旅店收拾东西准备就要走了。这个旅店老板说你要考试了怎么又要走了，不考了？他就把算卦先生给他解梦的结果跟他说了，这个旅店老板又重新给他解释了一下：“墙上种菜是高种，这个是好兆头，下雨打伞是双保险，还有背对背睡，翻身的时候到了。你都考了那么多次没有考上，这次肯定没有问题。”他这一听信心百倍，考试考中了。 事情究竟是什么样的，取决于我们如何看待，也就是如何思维，有的人就是从否定的负面的消极的思维看的比较多一点，有的人看问题更多的是从乐观的积极的角度去看。 看同样的一件事情，因为你的看法影响你的情绪，进而影响了你的表现，秀才如果相信了算卦先生解梦的话，他发挥一定不好，最后一定是失败的，然后他就会认为算卦先生说的真准。 现在的疾病，世界统计最多的疾病，80%都是由心理问题引起的，心理问题是怎么导致的，就是我们怎么想，可见思维与健康也是关系密切。 2、楚庄王是否可以攻打陈国？ 春秋战国时期的楚庄王要去攻打陈国，派侦探去提前侦查陈国的情况，侦探经过认真的侦查以后回来报告，说陈国城墙修的特别高，护城河也非常的深，而且这个国家积蓄的财富很多。这个时候要不要去攻打，楚国有两派不同的看法。我们知道如果城墙高，在冷兵器时代，攻城就会非常不容易；护城河又很深，这给攻城带来了极大的难度；积蓄的财物多，对方却可以打持久战，而楚国却不行，因为楚国要攻打是远程的奔袭。 大量的人不同意说不能打，有一个大臣就说了：攻城不易、渡河太难，持久不可行。这个说的是非常非常有道理的。 但是另外一个大臣却说，正因为如此，所以可以攻打：这个城墙高说明这个陈国用老百姓修城墙挖护城河用的很苦；以前说的一句话叫做“天下苦秦久矣”，就是说这个老百姓受的苦已经很多了，内心里面积蓄的怨气，这个时候外面的力量一攻打，内部的这些人肯定就不一定支持这个国家。国家积蓄的财物多，说明什么，说明老百姓被搜剐得厉害，那么这个时候去攻打很快就能拿下。楚庄王采取了第二种建议，就把陈国给灭了。 3、思想、情感、行为

【优质】中层领导力,团队建设篇,读后感-优秀word范文 (8页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 中层领导力,团队建设篇,读后感 篇一：做最好的中层读后感2 如何做一名优秀的主管 ——读《做最好的中层》有感尊敬的各位领导、各位同事： 大家好！ 本人在公司中层的位置上已工作多年，一向认为既然成为了中层干部，那就自然而然会当中层干部，至于什么是最好的中层，什么是最差的中层，最好的中层具体的标准又是什么，从来没有好好思考过。一直认为只要兢兢业业、勤勤恳恳、埋头苦干、问心无愧就是一名好中层了。通过学习《做最好的中层》一书，感悟颇多，受益非浅。下面我结合几年来作为建筑分公司常务副总经理的切身体会与大家共同分享我的读书心得。 如何成为一名优秀的部门主管，我认为应从以下几个层面努力： （一）得到领导认可 对领导的指示，要坚决执行 想要当好管理者、先要当好被管理者。在领导面前，中层是被管理者，需要展示的是强大的执行力，体现的是解决实际问题的能力，必须高效圆满地完成任务。当意见与领导不一致时，首先是服从，其次是沟通。一流中层必须有一流执行力，一定要明确上级的意图，领会上级的目的，执行力的核心是责任心，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，不能找借口。中层管理者的执行力，不仅关系到上级对你的信任，也关系到你对下级的威信。沟通时要注意沟通的方式比内容更重要，书中墨子与耕柱的例子就很好的说明了这一问题，主动与领导沟通，时刻注意自己的出发点是为了工作，不胡乱猜测领导意图，达到直接高效的沟通。 工作有布置有落实，做到承上启下 真正意义的承上启下，不是在执行领导命令时仅满足于“上传下达”，不能会上总经理怎么说，就照搬传达给下属，而是需要站在上级的高度来理解任务，

领导力的五个层次

领导力的五个层次 人的辉煌成就，最终要看他的影响力，同时，影响力的很重要一个要素就是领导力。 台湾经营之神王永庆，华人首富李嘉诚都是善用领导力的，因而有一批高手为他们工作。世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下： 第一阶段：职位 核心词：权利 人们跟从你是因为他们别无选择。 在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。 第二阶段：认同 核心词：关系 人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。第三阶段：成果 核心词：结果 人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。 这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。 第四阶段：使人成长 核心词：繁衍 人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。 长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。 核心词：敬佩 人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。 只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。 五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像"金木水火土"中国五行，孙子兵法"道天地将法"，像酒之原浆一样，是其根基，掌握了这五种能力，也就在数以千计的素质能力中把握住了核心，你也就拥有了所有能力的根本。 1、成长力:打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。 2、行动力:速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 3、影响力:人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉 4、思考力:专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。孔明 5、领导力:能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物:毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗折叠编辑本段模型价值 五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部、奖学金等一切结果。好比苹果树要结出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。 五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的500强企业"招、选、育、留、用"人，都是用这个隐含的系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是

通用领导力的发展体系

通用领导力的发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。 GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为美国企业界的哈佛。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求： (1)变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 (2)开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。 (3)发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合

领导力测评报告模板

测评报告 领导力素质360度 ——诚信正直 ——追求卓越 ——指引方向 ——领导团队 ——创新求变 关于报告 这份报告向您提供了您的360度评估结果，这个结果是基于您本人和若干评估者给予的反馈信息。 报告的用途是什么？ 充分地运用到您个人的领导力发展。 反馈信息是哪些人作出的？ 您本人、直接上级、同事、直接下级。 评估的是什么？ 评估问卷是在领导力素质模型基础上开发的，评估的是您在现有岗位上的行为表现，并参照岗位的素质要求，发现您的优势与短板。 第一部分解读您的评估报告 素质得分 在每项素质的评分中您会看到“他人”给您的评分，它的意思是，除您本人外，填写了问卷的其他人对您该项素质的评分结果。

代表您本人以外的他人对您该项素质的评分结果 ○代表您本人的自评 ◇代表您的岗位所要求的素质得分 如果“蓝色”长条与“○”之间有差距，说明自我认知和别人认知之间有差异。如果“蓝色”长条与“◇”相吻合或者一直延伸到了右边，则表示您具备了该项素质并可以将它看作您的长处。 分类和规律 在此报告中，您会看见很多的数据，其中一些数据的值会很高，一些会很低。您需要更多的关注数据之间的对比，也就是我们在后面报告中所作出的分类的数据对比。数据对比后的差异体现出的规律性是我们最应该关注的，事实上，我们通过很多的调查都会发现，这种规律更容易帮助我们将优势与短板区分出来。 第二部分数据详解 素质项数据详解 2、他人评估数据详解

综合数据分析 优势：不断超越 您追求结果导向，主动采取多种方式客服困难，努力达成优秀的绩效短板：持续创新 在您的工作中，您开始用不同的眼光、从不同的角度看待业务状况

有感领导管理办法

二○一一年六月三十日 关于印发《川庆钻探工程有限公司 有感领导管理办法》的通知 公司所属各单位： 现将《川庆钻探工程有限公司有感领导管理办法》印发给你们，请认真组织学习，并抓好落实。 附件：1．××××年个人安全行动计划 2．有感领导实施情况季度统计表 3．有感领导实施及考核表 主题 词： HSE 有感领导△ 管理办法 通知 抄送： 公司领导，总经理助理，副总师；长庆指挥部，公司机关各处室。 川庆钻探工程有限公司总经理办公室 2011年6月30日印发 川庆质安发〔2011〕22号 中国石油 集团 川庆钻探工程有限公司文件

川庆钻探工程有限公司 有感领导管理办法 第一章总则 第一条为规范有感领导实施，督促各级领导带头履行HSE 职责，引领组织执行HSE规定，影响员工参加HSE管理，兑现领导承诺，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司各级领导。 第三条有感领导就是自觉履行HSE职责，推动和引领组织及全员执行的管理者，让员工看到、听到、感受到领导对HSE工作的重视，得到员工认可，形成全员自觉执行的安全行为习惯。 第四条有感领导实施要求为“七个带头”，即：带头宣贯HSE理念，带头学习和遵守HSE规章制度，带头制定和实施个人安全行动计划，带头讲授安全课，带头识别危害、评价和控制安全风险，带头开展安全经验分享。 第二章职责 第五条质量安全环保处是本办法的归口管理部门，负责办法的评审和修订。各级质量安全环保部门负责对有感领导的实施情况进行监督检查和统计分析。 第六条组织人事部门结合领导干部述职和履职测评，对有感领导实施情况进行阶段考核。 第七条各级领导对照岗位职责、HSE责任书和本办法要

《对领导力的思考》word版

对领导力的思考 请大家做好准备，我们将共度过一段美妙的时光。既然我们已经许下承诺，在这个周末的聚会上学习许多东西，那么，如果你们带了手机，请把电话关掉，好吗？这样，我们就不会受到干扰。看着在座的朋友，我对一件事情感到很好奇，我想知道在座的有多少人有手机？请举手，好吗？几乎所有人都有。有一天，我听到一个很有趣的故事，想和你们分享一下，有一些人站在一起聊天，有一个人拿出一部很小、很小的手机，每个人都在看着他，说：天那，这是我见过的最小的手机了。这个人说：这是世界是最小的手机。大家都说：天那，你竟然有世界上最小的手机，真是不可思议。这时候，有一个人说：我也不想多说，但我把我的手机装在钢笔里。大家都看着他，他说：没错，我把话筒装在这头，把耳机装在那一头，这样，我就不会被手机弄得手忙脚乱的了。每当我要打电话，我就把钢笔拿出来，这样拿着就行了。大家都感到很奇妙。这时候，另一个说：我也不想多说，但我不想被钢笔弄得手忙脚乱的，所以，我把手机装在我的手里。大家说：什么？他说：没错，我将手机的话筒芯片在我的小指里，将耳机的芯片装在大拇指里，每当我要打电话，只要这样举起我的手就行了。大家都感到很奇妙，简直难以置信。又有一个人说：我也不想多说，但我不想把自己的手指都绑起来，所以我把话筒的芯片装在了嘴巴里，把耳机的芯片装在耳朵里，所以，如果我要打电话，我只要开口说话就可以了，如果只要接电话，我只要听就行了。我不用拿出钢笔，不用举起手来。大家真的感到非常奇妙。这时候，还有一个人，他站在那里用力地喷气，大家看着他，说：你没有什么问题吧？他说：没事啊，我正在接一份传真呢。 我也在别的地方讲过这个故事，居然有人听了之后跑来问我：这是真的吗？今晚，我们将度过一个美妙的时光，我们会谈一下领导力，我希望你们能记下关于领导力的观点。因为领导力是一门常常被误解的艺术和科学，所以，我想分享一下有关于领导力的信息。我相信，这些信息会帮助你成为一名领导人。我最喜欢的一位领导人说过这样一句话：领导力是道德与品行。他说：真正成为一个领导人的是拥有好的道德和高尚的品德。如果你们不相信，你们可以问一下尼克松，问一下克林顿，问一下全世界最伟大的企业和国家的负责人。每当一个人遇上困难，使他后退一步，那都是由于他们在道德和品格上的失败。你们有多少人曾经作过最糟糕的财务预测，请举手，好吗？其实，大多数人都不应该把双手和双脚都举起来。你们有多少遇到过人际关系的问题，请举手，好吗？请大家留意了，我们所有人都有财务上的问题，我们所有人都有人际关系上的问题，我们可以从这些问题中获得成长、吸取教训，从而取得进步。但是，遇到品德问题和道德的问题，我们就要张开我们的天线，格外小心了。所以，今晚，我想和大家分享10个步骤，就是你们需要特别留意的，成为一名好的、成功的领导人的要点。 首先，我们要拼出领导力的英文单词：Leadership，每个字母都表示一个单词，方便你们能记住这些单词。我们首先来看看第一全字母L（Love），如果你要成为一个好的领导人，你就要爱你所做的事情。说了爱这个词之后，我想再强调一下，让我们用热爱这个词，你要热爱你所做的事情，你爱它要达到热爱的程度，要使它成为你的热情。你们有多少人认识第一个征服珠穆朗玛峰的人爱德蒙·西拉里爵士，他是不是有一天出去散步，然后不知道怎么地，就登上珠穆朗玛峰。我们不相信他是这样做到的，我们知道征服珠穆朗玛峰是非常

对中国企业领导力特征的思考(1)

对中国企业领导力特征的思考 近年来,领导力被许多企业认为是企业高层管理者最重要的一项能力,越来越受到企业、研究和咨询机构的重视,企业对领导力的需求也在快速的增长。 中国主流的领导力研究和培训内容，大都来自于西方的领导力框架模型,在学习西方理论和跨国公司经验的同时，许多人都在思考一个问题,它们适合中国企业吗?当年约翰。桑顿(Ｊohn Ｔｈorntoｎ)在清华大学给MＢA教授他在中国的第一堂课是＂全球领导力＂,当他讲完４0分钟之后,开始提问时间，一名三十来岁的学生站起来说:＂我听完你的演讲,觉得你没什么特殊的领导力…"，话未说完，全场响起了支持、赞成的掌声；桑顿镇定的回答:"我还没和你们深入讨论我的东西…".另一个学生站起来说：＂东西方文化是非常不同的，我给你举个例子，毛泽东当年带领红军…＂，举完例子后这个学生说:"你给我们讲的东西有什么实用价值吗？＂.这句话招来更多热烈的掌声，显然大家对他的讲课并不买账。 虽然面对许多挑战，但是，毋庸怀疑的是,东西方领导力存在某些共通的特点，例如对方向的把握和判断能力、人际关系和影响力、激情和毅力、强烈的成就动机等。全球60种文化中,最受欢迎的领导风格是:可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖、团队精神等等,不管是东方世界还是西方世界，大家都推崇认可，有共识。最不受欢迎的领导风格为：不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、自我为中心等，这些也都是东西方领导者都要注意克服和避免的领导方式。 除了共同的特征以外,中国企业领导力模型是否还存在一些自己独特的东西? 回答这一问，我们首先需要对中国企业所面临的环境的特殊性进行分析，这种环境的特殊性更多的来自于中国的文化环境和社会政治与经济环境。和西方环境比较而言，中国企业面临的环境特点对于领导力提出了特殊的挑战： 1、社会环境：大局观和社会公民意识

领导力(测试题)

500强企业测试题 你是个有领导能力的人吗? 你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否 2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否 4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否 5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否 6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否 7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否 8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否 9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否 10．你经常对人发誓吗？①是②否 11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是②否 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否 16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否 17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否 20．你不喜欢标新立异吗？①是②否 测试说明 评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。 分数为14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。 分数为7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。

分数为6以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。 领导者成功测试 下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。请你也来试试看！你一定将受益匪浅。 1．你是否确定了具体的职业目标？是否 2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是否 3．你是否有更高的愿望？是否 4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是否 5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是否 6．你将重新安排工作吗：是否 7．你忠实地为你的公司负责吗？是否 8．你坚信能使自己幸运吗？是否 9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是否 10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是否11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否 12．你是否充分发挥了你的才能？是否 13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是否 14．你的工作是否使你很出众？是否 15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是否 16．你的消息灵通吗？是否 17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是否 18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是否 19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是否 测试说明 0—3个“否”：你就是一个领导者！ 你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。

《推动对方思考才是真正的领导力》读后感

《推动对方思考才是真正的领导力》读后感 本周工作例会推荐的文章是《推动对方思考才是真正的领导力》及所附的《沉静领导六步法》推荐序言，文章很长，大概有14页，认真看完，感觉有非常大的收获。 《推动对方思考才是真正的领导力》是一位校长阅读《沉静领导六步法》后结合学校的一个案例谈自己的体会，核心内容是改变传统的领导方式----“替代”，改变替代角色，实践“沉静领导”，不断推动下属思考，在实践中切实感受到了推动别人思考的愉悦，更看到了下属在思考中成长的快乐。进而指出“沉静领导”是推动下属思考、带动下属成长的领导之道。 这位校长文中随提及的《沉静领导六步法》这本书，是一本研究脑科学在企业实践和领导团队中的重要性的书籍，就像序言中指出的那样：管理的实践和方法经历了多种变化，但无论怎样改变，其核心是“如何激发个体和团队的积极性、创造性，以迅速实现目标，达到成功”。所有这一切取决于“如何能正确地思考并采取正确的行动”。 因此科学的思考方式和思维模式非常重要，未来的领导者是“教会员工自主思考，而不是被动地听从指挥”的人，这也是戴维在本书中阐述的主要观点。作者把这本书中讲述的新方法称做“沉静领导之道”(Quiet Leader ship)。运用此道的沉静型领导者，是可以

帮助员工展现最佳绩效的大师。沉静型领导者能够把员工的思维方式推上一个新的高度，确切地说是改善员工大脑处理信息的方式，而无须事事亲力亲为、从旁指点。如今许多人都是靠脑力劳动吃饭的，改变这些人的思维方式是提高其工作绩效的最快捷的方法之一。作者指出，沉静领导之道不是学术理论，恰恰相反，它是在脑科学研究基础上发展出的一种实用的六步交流法。这一方法指出了一种思维、倾听、交谈的新方式，也是一种领导者与人交流的新方式。这种提高工作绩效的六个步骤在真正形成前经历了10年的考验，有来自美国、英国、南非、新加坡、中国香港、澳大利亚和新西兰的5000多名各界专业人士参加过以六步法为核心的培训课程。 六步法的简介：六步法的第一步是学会“认识思维”。第二步是“听出弦外之音”。第三步介绍了一种全新的谈话方式——“言之有物”，其中特别讲到了提高电子邮件交流效率的一些建议，相信这些建议对很多员工都会大有益处。在第四步中我们将“进入更深层的领悟”，探索交谈流程图的第一个层面，也就是增强他人领悟力的机理。我还会在书中教给大家如何通过观察、解读面部表情来洞悉人们的内心活动，在书中这一模型叫做“洞察四面”。在第五步中，我们将学习如何“建立新的思维模式”，这一步将结合交谈流程图的第二个层面来阐述，这一层面叫做CREATE模式。CREATE模式代表的是当思维发生真正意义上的突破时人们会经历的四个阶段。第六步叫做“跟进”，跟进这一步的目标是确保能够把新的思维模式固定下来，使之成为一种长期的习惯。

领导力发展的七个阶段

领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"

你可能在领导力个环节上存在不足

你可能在领导力个环节上存在不足 谈及领导力，我们至少可以搜罗出100条大师级的定义。然而，众多定义并没有让企业领导力不再成为问题。 “如何才能准确定位领导力短板?”“到底哪些环节的领导力需要提升?”“应该如何提升?”诸如此类的疑问常常发端于企业管理者行列。而且，随着企业经营环境和经营模式的转变，这样的答案需求越来越迫切。 作为一本具有20 年 ___管理杂志，世界经理人在与企业零距离接触中，见证了领导力缺失所带来的众多危害。因此，我们觉得有责任与读者一起去探索领导力的真谛，寻找领导力的关键环节。 在对数十位典型企业高管和专家进行了有关领导力的访谈后，我们拟定了一份结构化的、多视角的领导力技能需求调查问卷。对于每一项技能，我们按照需求大小分别赋值5-1 分，5 分为“非常需要，一定要有”，1 分为“非常不需要。” 这份问卷于xx 年6 月定向发送给我们社群中大、中小企业负责领导力开发的高管，一个多月后，我们获得265 份有效回复。

领导力结构图和技能需求排行榜，是这一系列努力之后的主要结果。领导力结构图(下图)，是在征询多位专家和企业家 ___后，并基于调查结果而拟定的，这是一个不同以往任何模型的领导力分层结构图，我们之所以敢在业内率先抛出此结构图，就是希望引起大家的讨论和争论，抛砖引玉，将领导力概念落实到可操作层面。57 项技能需求，也是我们率先解构领导力能力的一种尝试，技能需求排行榜是根据问卷回复中5 分数据的统计结果而列的，其中，大企业只有11 项技能需求高于中小企业。为什么会出现这样的结果?我们在本文后续数据分析中引入了专家解读。 领导力排行榜 对于这个结果，已经有先睹的专家和企业家给出了他们的见解点评，限于篇幅，我们只摘录如下部分。更多的评论，已经发表在我们的网页上，欢迎您进入参与观点碰撞。 专家点评： 埃森哲大中华区管理咨询董事总经理钱蔚：把领导力分成对外、对内两个维度，划分维度的方式很简单，但抓住了重点，尤其是在中国环境下。因为中国企业所面对的外部商业环境非常复杂，中国的一把手要把大部分时间花在对外处理各种复杂关系、获取资源、为

关于卓越领导力的五大品质的观点.

风里老师关于卓越领导力的五大品质的观点 一、关于领导力及如何判断一个领导人? 领导力有两个方面, 第一是领导者的特质, 即领导人是什么样的人; 第二是领导者的行为,即领导人做了什么样的事。 风里老师认为领导者的特质比领导者的行为更为重要。 二、领导力的大五(即领导力的五大特质。 (1与人为善。这个人必须是个好人。 (2追求卓越。这个人必须想把事情做好。 (3人际勇气。这个人必须敢于得罪人。 (4战略思维。这个人必须知道企业该做什么不该做什么。 (5才智。这个人必须知道什么人能做什么事。 三、领导力“大五”对应的 12个领导力基因。 (1与人为善: 信任——相信人性; 可信度——由于真诚待人而让人产生信任感的个人品质; 道德内化——发自内心的正义感。 (2追求卓越: 意志力——为长远利益而克制欲望的能力;

自我挑战——想做事、有追求、高标准,通过穷尽自身潜能从而赋予生命意义。 (3人际勇气: 自信——对自己的能力有极高的估计; 果敢——敢作敢为,不怕负责任。 (4战略思维: 目标 -手段思维——想问题做事情有很强的目的性,目标之间环环相扣,目标之间有轻重缓急,长短期目标之间有平衡; 理性判断力——透过现象看本质,具体表现为多因素思维、区分相关和因果关系、非线性思维以及交互作用思维; 直觉判断力——在信息不充分的条件下,不依赖逻辑的思维。具体表现为直觉思维、类比思维以及开放思维。 (5才智: 同理心——设身处地的能力和习惯; 慧眼——克服偏见,判断人的才干和品德的洞察力。 四、伪领导人才的五种类型。 (1不与人为善——孤家寡人。 (2不追求卓越——混世魔王。 (3缺人际勇气——和事佬。 (4缺战略思维——无头骑士。

GE领导力发展体系

作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。 90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用. GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。

领导力的五个境界

领导力的五个境界 约翰·马克斯维尔是美国领导力研究专家，也是一位多产作家，已经出版了30多部有关管理和领导力的著作，如《培训你身边的领导》、《成功版图》、《领导力21法则》等。在影响力日增之余，他也拥有了一些“招牌”名言，如： ·领导力就是影响力。 ·能培养出领导者的领导才是领导者的最高境界。 ·和领导最近的人直接决定了领导成功的水准。 ·创造适应变革的氛围。 ·领导力的核心：正直。 尽管他的著作颇丰，名言甚多，但其核心的思想只有一个——“领导力就是影响力”。他认为，那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。不是人人都能成为伟大的领导者，不过你或许可以做得更好一些。但如何才能做得更好一些呢？在《领导力：开发你的领导潜能》一书中，他又进一步提出了领导力“五境界”说，明确规划了有助于我们理解和增强影响力的蓝图。

们的职责。你所拥有的唯一的影响力仅仅在于你的头衔。处于这个境界的领导属于职位型领导。这一境界中的人物常常是由上级指派的；对于此类领导发布的权限之外的指令，人们不会俯首帖耳。这类"任命式"领导很难与白领阶层和年轻人共事。 第二境界：认同——员工服从你，这是他们的心愿。在“职位”层次的领导一般都用强势的权威来开展工作，而与之相对，在"认同"层面的领导靠的是人际发展。他们思考的是人才培养。 第三境界：成就——员工服从你，因为你为企业所做的一切。影响力到了这一层级，积极的成效便层出不穷了：效益倍增、士气高涨、员工流失率降低、需求不断被满足、目标接二连三地出现。与这种良性局面相伴相生的是“无穷的动力”。事实上，“成就”成了一切行动的直接动因。这是第二境界与第三境界的主要差别所在。 第四境界：育才——员工服从你，因为你为他们所做的一切。在第二境界时，员工热爱领导；在第三境界，员工尊敬领导；到了第四境界，员工对领导衷心不二。因为通过帮助他个人提升，你赢得了他的心。

《领导力》读后感

《领导力》读后感 1《领导力》读后感 近期，我读了《领导力》这本书，深有感触，相信会对我日后的工作产生深远的影响。 领导力就是激励一群人实现一个共同目标的行为艺术。此书详细的描述了作为一个卓越领导人的五种行为及十个使命。主要围绕领导力是什么领导者必备的品质有哪些？如何成为领导者？以及领导者应该如何领导等问题进行了详尽的阐述。 本书共七部分，十三个章节。卓越领导的五种习惯行为包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。其中强调了信誉是领导力的基石，同时也列举了受人尊重的领导者的品质，其中包括真诚、有前瞻性、有激情、有能力。 作为一个领导者，首先，要以身作则，并通过展示自己的能力树立一个正确的榜样。第二，要有明确的目标，知道自己想做事情的具体计划与实施方案，并通过各种方式与追随者进行交流与沟通，从而与追随者达成共同的愿景与共同的目标，并用你的激情和自信来鼓励和感召你的追随者为之而奋斗。第三，要有冒险和改革精神。把每一个新的任务都当作新的起点，大刀阔斧的朝目标走进。通过打小胜仗取得最终的大胜利，并善于从错误中吸取教训。往往一个领导者与众不同的关键之处就在于他能发现存在组织内未被开发的能力和技能。第四，通过信任，分享资源等因素营造良好的氛围，促进团结协作并尽最大努力帮助你的追随者，实现组织与个人双赢的局面。第五，要对组织人员有信心，并对其表现有高期望值。同时也要对组织人员的贡献给予公正和个性化的认可，并通过各种方式表示真诚的庆祝。 最后，本书强调了每个人都可以通过学习成为领导者，但在我们学会领导他人前，我们首先要先学会领导我们自己。如何成为一个好领导是我们众人的期盼，也是我们的困惑。那么就让我们以实际行动，以书中所说的五种行为和十个使命为基础，到现实中去寻找答案吧。 2《领导力》读后感 这本书我很早之前就买了，本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去，自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋，就像九型人格里分析的，领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我，领导力是人人都可以做到的，它有理可循，门槛也不高。 然而，当我整理完这本书的读书笔记，准备写读后感的时候，我却发现，作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧： ·这个人人品要端正，要以身作则，给人以信任感； ·这个人要有能力，事业心强； ·这个人要有前瞻性，有变革的勇气； ·这个人具备娴熟的沟通技巧； ·这个人能描绘团队的愿景，并启发别人描绘自己的愿景，还要将两种愿景有机的结合在一起； ·这个人要有超强的抗压能力，能实现情绪自我管理。 天，这么牛的存在，怎么可能成为不了领导者；这么高的门槛，岂是一般人能达到的。 难怪作者在最后的附录里，详细的介绍了自己举办的领导力培训课程（我说，是不是有点自打嘴巴吧，人人都能做到的，还开什么培训课程）。