华为管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，

对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY 公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性

事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率

由上年的28.47%降至26.7%。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。

华为人才管理之道

在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。 华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！ 孟晚舟认为，改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。以下是演讲精华，拿走不谢！ “大学之大在大师，企业之强在强人”。 9月26日晚，华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话。 “孟晚舟认为：改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。 “大学之大在大师企业之强在强人。” “勇敢不是不害怕：而是心中有信念。” “英雄不问出处，出处不如聚处。” “金子其实不发光，选择比天赋重要。” 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。 我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。

梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。 勇敢不是不害怕，而是心中有信念 常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？ 第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。 28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。 在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！ 第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。 马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

华为管理培训及干部培训讲义

项目管理培训 内容概要 管理者与非管理者 ●管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？ 管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。 因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。 ●管理者如何有效的通过别人完成任务？ 要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。 ?使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导） ?帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler） ?对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者） ●TQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。 ?机会窗。工程商人。 ?质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的 依赖程度最低。 ●管理者的三项目关键任务： ?Guide：帮助下属掌握工作方向。 a)了解上级意图和组织的发展方向； b)制定行动战略和工作计划； c)使下级了解自身工作与组织目标的联系； d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位； e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准； ?Enabler：帮助下属提高胜任程度 a)形成有效的思维方法； b)建立有效的工作流程； c)了解自身的优势和短处； d)强化对自我能力的信心； e)提供发挥作用的条件； f)提供职业发展机会； g)指导和鼓励反馈； ?Housekeeper：使下属不偏离目标 a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境； b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序； c)必要时能做到“我说你做”； d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥； e)对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈； f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现； ●扩展问题： ?衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。 ?多头管理：矩阵式管理； ?激励：公开表扬，私下批评 ?处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。 ?激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题 ?作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么 ●项目经理角色认知

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度 华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求; 工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点; 工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直: 在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度，不因私利/ 私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）

业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身 精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、 四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3 熀年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟本部门副职工作半年以上。 煟至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5 熀年以上工作经验，含3年管理经验。 煟其中相关领域2,3年工作经验，含基层工作经验1,2年。 煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:

华为推进IPD项目的过程

华为，一匹黑马的成长历程 华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到： “今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。 《华为基本法》：第一部企业管理大法 90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。 外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？ 1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。 IT战略规划，全面BPR&IT改进计划 在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

华为绩效管理之道

全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值 ---华为绩效管理之道主讲：原华为人力资源高管 开课时间：可拨打老师助理电话或加QQ询问开课的时间和地址 收费标准：5800元/人 课程对象：公司创始人、总裁、企业核心高管、部门总监等（支持企业经营团队集体参加本次学习） 老师助理电话：400-777-1221 | QQ:2801796759 更多培训课程资料：可点击下载>>(注：ctrl+鼠标左键访问超链接) 课程问题或路线：可点击在线咨询>>(注：ctrl+鼠标左键访问超链接) 诺达名师百度文库：可点击进入>>(注：ctrl+鼠标左键访问超链接) 【课程背景】 中国成长型企业面临诸多困境，一骑绝尘，形不成阵型齐整的管理团队；顾此失彼，不能兼顾打仗与建设；事倍功半，抓不住管理的本质；管理无效，不能产生绩效的管理就是浪费；应变无方，没有围绕核心能力构建管理体系…… 26年的华为，中国最出色的高科技公司，全球通信设备产业的领先企业，收入接近600亿美金的巨无霸，靠的是不断夯实的管理体系建立起来的后发优势。任正非在他的讲话中曾多次提起瑞典“瓦萨”号战舰的典故，一艘17世纪装备最全、武装程度最高的战船，却在初次航行出海10分钟就沉没了。原因何在？战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。华为建立的“以客户为中心，以生存为底线”的管理体系，就是要从自由王国走到必然王国。 该课程既有讲解，又有互动，讲解华为成功的案例和案例背后的管理实质，互动成长型企业的疑惑和借鉴。最精彩的环节是实战演练，选部分参培企业拿出实际情景进行实战演练，华为前高管既带领大家演练，进行点评和总结。最终全实现认知、借鉴和行动。 【课程价值】 1、详细解构华为期望为客户创造什么价值，如何聚焦这些价值，形成华为独特的经营要素；

华为研发变革管理(实践篇)

变革管理……实践篇 华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。 表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级 电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全） 为什么要变革呢？ 社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化） 管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短） 不变等死 一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝） 在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文 华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。 企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高） 基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一

华为灰度管理之道(科明学习版)

华为灰度管理之道（科明学 习版） 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

华为灰度管理之道（科明学习版） ——最值得科明借鉴的深刻思想 “真正的华为管理之道：灰色制度下的管理逻 辑” O （科明未来的高层必读） 各位科明人：您好！ 华为灰度哲学，是华为最精华的管理哲学。也是华为成功的核心竞争力之一。能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。作为一个学习者，一个以一个初学者的心态，以谦虚的心态，清空自己，潜心研读，“慎思、明辨”，然后“笃行”。这是一个理性有效的学习过程。在科明高层管理干部中，必然一起学习、探讨，并实践。考核题目中，会设立“实践案例”。 一起学习，一起进步！ 谢谢！ 科明人力资源委员会 成长任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、口的观点都是容易鼓动

人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是（灰度）的观点，在黑口之间（寻求平衡）。” 灰度哲学符合事物普遍（联系）和永恒（发展）的客观规律。一方而，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种（状态），也是事物发展的一种（结果）。 任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的（和谐），这种（和谐）的过程叫（妥协），这种 （和谐）的（结果）叫灰度。”另一方面，从（发展）和（变化）的视角看，灰度是事物未来的（预期）目标和（执行）过程。就目标而言，“一个（清晰）方向，是在（混沌）中产生的，是从 （灰色）中脱颖而出，方向是随（时间）与（空间）而变的，它常常又会变得（不清晰）。并不是非白即黑，非此即彼。” 就过程而言，“方向是（坚定不移）的，但并不是一条（直线），也许是不断左右摇摆的（曲线），在某些时段中来说，还会画一个 （圈），但是我们离得（远）一些，或（粗）一些看，它的方向仍是紧紧地指着（前方）。” 均衡： 进一步讲，（均衡）是灰度哲学的最高表现形态。 “均衡一一（失衡）一一（再均衡）……”是企业发展的循环往复（工程）和（趋势）。 均衡：是为了避免组织体系的（崩溃）； 打破均衡：又是为了防止组织“静悄悄地（死去）”。有时表现得 （激进），目的在于打破均衡；有时表现得（稳健），目的在于推进

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变

革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握

华为灰度管理之道(科明学习版)

华为灰度管理之道(科明学 习版) 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

华为灰度管理之道（科明学习版） ——最值得科明借鉴的深刻思想 “真正的华为管理之道：灰色制度下的管理逻辑”。 （科明未来的高层必读） 各位科明人：您好！ 华为灰度哲学，是华为最精华的管理哲学。也是华为成功的核心竞争力之一。能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。作为一个学习者，一个以一个初学者的心态，以谦虚的心态，清空自己，潜心研读，“慎思、明辨”，然后“笃行”。这是一个理性有效的学习过程。在科明高层管理干部中，必然一起学习、探讨，并实践。考核题目中，会设立“实践案例”。 一起学习，一起进步！ 谢谢！ 科明人力资源委员会 成长

仅仅20余年，从一家小微企业成长为世界500强，为什么仅仅是华为呢？华为之路极具借鉴意义。任正非说：是什么使华为快速发展呢？是一种（哲学）思维，它根植于广大（骨干）的心中。……并不是什么背景，更不是什么上帝。本文围绕由任正非首创并付诸实践的“（灰度）管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的（卓越绩效）准则，最后解析华为特色的管理（体系要素）和具体（方法）论。 华为的灰度哲学 毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理（哲学）的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的（思维）模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是（灰度）哲学。（灰度）哲学，是华为（管理）思想和（实践）的（根本）方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的（价值观）、（经营哲学）、（管理理念）的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是（方向）、（节奏）。他的水平就是（合适）的灰度。” 从本质上讲，灰度哲学是正确反映（客观）世界和（现实）情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是（对），也不是（错）；既不是（好），也不是（坏），是一种（融合体），不走（极端）。 灰度思维既不是“非白即黑”的（反向）思维，也不是“白加黑”的（并存）思维，而是“白黑融合”的（和合）思维。

《华为技术任职资格管理制度》

华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/ 技术人员或管理人员

5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 管理类:专业/技术类 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督 者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任, 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参

任正非管理之道

任正非的用人之道： 砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本 人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价 值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了 解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按

华为干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作 能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者： 熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟 本部门副职工作半年以上。

华为：过去20年如何玩好“变革”这门艺术

华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。田涛在研究华为的变革之路后认为，华为的变革是一门融合与激发活力的艺术，需要自我批评的意识，采用渐进的变革方法论，抱着一颗坚持试验的心灵，实现培训再培训。华为只有进行不断地换血与输血，才能使华为的活力永久长存。 近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。 在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位。但今天的华为，可能是最危险的时候。 华为的危机主要体现在以下几个方面： 1.对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。 2.组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。 3.组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。 华为如何进行变革 任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。 1.绝大多数的变革指向，是融合与激发活力 大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。 此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。 2.自我批判是变革的先导 20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。 3.渐进是变革的核心方法论 华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节;华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门;研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后?原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手;市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。 4.普遍持股的文化基因 员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。 5.变革发动前的蓄势期

解析华为公司管理干部任职资格管理制度模板

解析华为公司管理干部任职资格管理 制度 1

解析华为公司管理干部任职资格管理制度 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生 产、营销和服务的民营企业。年, 华为实现销售收入 453 亿元 人民币, 纳税额高达 40 亿元人民币。从 1988 年十几个人艰辛创业发 展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商, 华 为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。能够说, 完 善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。而 任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理 制度。深入分析华为管理干部任职资格制度, 对中国的企业界有着重 要的借鉴意义。 一、华为干部任职资格制度简介 管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公 司的帮助下建立起来的。该制度提出, 干部任职资格是以实际工作为 基础的职业资格, 它强调的是”能干什么”, 而不是”知道什么”。 其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力, 以适 应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理 者职业化, 从而提高工作绩效的重要手段。 2

( 一) 管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管 理层级, 管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中, 三级 3

监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人, 本人 既是监督者又是执行者之一; 四级管理者是指这样的人, 她们对所辖 部门的工作质量、时效、成本负完全的责任, 并参与所辖工作的战略 方向、资源分配、成本及时间要求的制定, 下属至少含三级监督者及 普通员工数人; 五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负 完全的责任, 参与制定公司长期战略及宏观指导。 ( 二) 管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类 华为管理干部任职资格考评有以下几种方式: 基本条件考察; 工 作行为认证; 绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部 不断提高自己岗位上的实际工作能力, 以适应管理工作和公司发展的 需要, 因此干部任职资格考评以行为认证为主, 以绩效考核成绩为基 础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依 据, 而年度绩效考核等级为 C( 含C) 以下的管理者不能获得相应的 资格证书。同时根据具体岗位要求, 还要考察任职者的品德、素质及 经验, 特别是工作中持续不断的冲劲, 挑战新领域的决心和行动。 2、管理干部任职资格考评体系 管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主, 任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依 4

华为的产品服务变革原因=

华为的产品服务变革原因 华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果 华为的产品服务变革原因 华为变更原因 有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。 很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。 这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发

言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。 市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。 出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。 余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。 其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小

任正非的华为管理之道

任正非的华为管理之道 提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？ 任正非希望华为的员工要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。在他的号召下，华为的员工拼命努力。1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔。华为开始在国内城市市场乃至海外拓展，直接蚕食欧美电信商的市场。 在任正非的鼓舞下，华为员工用超出常人的激情在工作，经常在下班后加班加点准备各种资料和产品，一夜不眠的事很常见，星期天也难得休息。前线的需要就是后方的工作目标，客户经常会被华为内部这种团队精神所激励和感染。 很多人都有这样的感触：“如果哪天晚上六点钟回家，就觉得很不正常。”海外市场部秘书许晖因为工作一连几个月没有休息，一天她向领导请假两个小时，领导询问事由，她大声说：“给我两个小时让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”她用这两个小时领了结婚证嫁出去了，但没有休一天婚假。 华为各部门之间相互配合的效率之高让用户惊叹，让对手惊恐，从签合同到实际供货最短只要四天时间。华为团结合作的文化有效地弥合了组织的失误，使华为的市场开拓虽然常有错误举措发生，但极少出现整体危机。 华为常用的也是最有效的推广手段是邀请客户来参观，当客户抵达深圳时即使是深夜，华为负责接待的人员也会耐心地等待；隆重宴请欢迎客户，安排入住宾馆，把诸事安排妥当；房间里会在显眼处摆放着华为送达的果篮与问候卡；当客户被引领到华为的展厅时，展厅内的液晶显示屏会打出欢迎字幕，播放介绍华为的短片，工作人员带领客户参观展厅和华为的设备，进行细致耐心的讲解。还请其他客户现身说法，提升在客户心目中的形象，使客户对华为获得认同。

《华为以奋斗者为本的干部管理》(2天版)

以奋斗者为本的干部管理 课程背景： 学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？实践证明人才管理是其成功最核心的要素之一，而干部管理更是人才管理中的重中之重。本课程通过对华为干部管理真实全面的案例呈现，让你全面了解华为干部管理的实践理念、方法与工具，这将给你的干部队伍建设带来全新的启发和思考。 授课时数：1-2天，6小时/天 授课对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员 授课方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%) 课程大纲 第一讲：构建核心价值观为本的干部队伍 一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息 二、华为文化的核心价值观解读 三、干部管理首要任务就是核心价值观认同 1、干部要担负起公司文化价值观的传承 2、干部最重要的才能就是影响文化的能力 3、思想权和文化权是干部最大的管理权 四、干部的使命和责任 1、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标 2、开展组织建设，帮助下属成长，抓主要矛盾，有主攻的方向 3、全局立场，不断改进端到端的业务流程 五、对干部个人的要求 1、长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神 2、不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度 3、敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

4、管理者每一个行动、决策，要以公司商业成功为首要尺度 5、管理者要以所创造的商业成果证明自己的存在价值和权威 第二讲：将军是打出来的 一、华为人才发展的核心理念 1、培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者 2、培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上 3、真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程 二、干部发展路径与方法 1、从秀才-士兵-士官-将军 2、炸开人才金字塔，发展人才双通道 1）基层管理-商业管理-职能管理-战略管理-思想领袖 2）基层员工-业务骨干-业务专家 3、干部管理框架：选-用-育-留-管 4、华为干部管理全流程体系 1）干部任命三权分离流程 2）干部继任计划管理 3）新上岗干部前90天转型 4）不合格干部调整 5、干部业务能力建设框架 1）持续选拔，明确希望重于提升技能 2）强调一致性和实战型 3）道重于术，术以载道 4）高级干部管理研讨 三、干部的选拔与淘汰，坚持末尾淘汰 1、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡上甘岭出将军，将军是打出来的 2、干部选拔三优先原则 1）优先从成功实践和优秀团队中选拔干部 2）优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 3）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 3、干部选拨的关键行为