项目运营管理流程

项目运营管理流程

一、可行性方案

第1条调查与预测的目的

项目开发部在开发项目之前，应进行市场调查与预测，以了解市场的过去和现状，把握市场的发展动态，为分析和确定项目建设的必要性、用途、规模、档次、时机、开发经营方式等，以及估算收入、投资与成本费用等提供可靠的依据。

第2条市场调查和预测的内容与方法

项目开发部应根据项目的用途、未来获取收益的方以及所在地区的具体情况确定市场调查与预测的方法，科学进行决策。

第3条市场调查与预测内容

市场调查与预测的内容包括投资环境的调查与预测、市场状况的调查与预测等。

1．投资环境的调查与预测应基于国家、区域、城市、周围环境的层次上，主要内容有：政治条件、法律条件、经济状况、文化教育、自然条件、城市规划、基础设施、未来政策走向等。

2．市场状况的调查与预测的主要内容包括项目周边的供求状况，商品房价格、租金、经营收入，项目开发的成本、费用、税费等情况。

第4条市场调查方法

项目市场调查的方法因调查的对象、内容和目的不同而有所不同，通常采用的方法有：普查法、抽样调查法、直接调查法、间接调查法。

第5条市场预测方法

市场预测方法一般分为定性预测和定量预测，主要采用的方法有以下三种。

1．直观判断法，包括德尔菲法和专家小组法等。

2．历史引伸法，包括简单平均数法、移动平均数法、加权移动平均数法、趋势预测法、指数平滑法和季节指数法等。

3．因果预测法，包括回归分析法和相关分析法等。

2、行业的市场发展趋势

1）政治环境调查分析

2）经济环境调查分析

3）文化环境调查分析

3、目标市场的目标客户

1）目标客户租赁行为调研

2）目标客户租赁行为分析

3）目标客户租赁动机分析

4、项目风险性报告

二、项目编号

三、顾客名称

四、开发时间

五、技术能力

六、制造可行性及生产能力

七、生产成本

八、材料采购零部件外协

九、新增费用

十、存在危险

二、立项

1、立项报告

项目立项报告包括以下几个方面：

一、项目概述

二、项目建设的必要性

三、需要解决的主要问题

四、项目设计与规划

五、投资预算

六、经济效益分析

三、项目规划及方案

1、项目分析市场预测

1．形象定位

2．项目定位

3．客户定位

3、项目开发方案步骤

1、开发商提出开发设想是整个项目开发的起点

2、可行性研究是项目开发的第二步也是关键一步

3、申请项目用地

5、征地及拆迁安置

6、筹措开发资金

7、建设工程招标

8、施工

9、市场营销及策划

10、物业管理

4、项目（资源）租赁价格评估

估价程序一般包括：

1、接受估价委托；

2、明确估价基本事项；

3、拟定估价作业方案；

4、搜集估价所需资料；

5、实地查勘估价对象；

6、选定估价方法进行计算；

7、确定估价结果；

8、撰写估价报告；

9、估价资料归档。

5、项目风险控制

1.项目危害辨识记录表

分析人员：分析日期：年月日审核人：审核日期：年月日2．设备安全风险检查表

6、项目财务评测

1、项目财务评估的程序是指进行项目财务效益分析的步骤，主要有：

1、项目基础财务数据的估算。

2、评价或编制财务效益分析基本报表。

3、计算与分析财务效益指标。

4、提出财务效益分析结论。

5、进行不确定性分析。

四、项目设计

1、初步设计

1、施工工序

2、材料及用料

3、施工机械

4、施工注意事项

五、项目建设

1、招投标

以下是施工进度中涉及的表格(包括：施工进度计划表、施工进度异常整改表) 1.施工进度计划表

2.施工进度异常整改表

1、招商方案

第一部分

本项目招商的目的与目标

一、本项目招商的目的

二、本项目的招商目标

第二部分

本项目招商人员要求

一、项目招商的机构建设

二、项目招商部门的人员职责及要求

三、项目招商培训

第三部分

本项目的招商原则

一、本项目招商原则制定的基础

二、本项目招商的具体实施基本原则

三、项目招商策略原则

第四部分

本项目的招商流程

第五部分

本项目的主要招商策略

一、本项目招商实施的总体策略

二、项目招商策略实施的步骤

三、项目招商策略实施中的相关具体措施

第六部分

项目招商准备

一、项目招商文件的准备

二、项目招商计划的制定

三、项目招商机构的建立和培训

四、项目招商硬件设施的完善

五、与相关政府及经营主管部门协商项目经营掩耳盗铃环境改善的相关事宜

六、项目宣传资料的设计及制作

七、确定项目目标商源并进行安排

八、辅助招商单位的确定

第七部分

本项目招商的初步工作计划

第八部分

项目招商成本估算

第九部分

招商尚存在的问题及解决建议

一、本项目目前已展开的工作状况

二、本项目就招商的经营商家要求而言尚不明确的情况和存在的问题

三、对于项目招商条件完善的相关建议

2、项目策划方案

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

房地产合作操盘项目运营管理流程(A0)

页码：第1页共9页 合作操盘项目运营管理流程 编制汪浩日期 审核陈东彪、丁元刚日期 批准林峰日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

页码：第2页共9页 1.目的 为保证兼并收购、合作拿地、前期融资（股权）等合作项目在合作管理工作、公司及项目运控工作规范、高效，防范运营风险，为各合作方创造项目最优价值，特制定本流程。 2.适用范围 本流程适用于集团、事业部、城市公司的合作操盘项目的运营管理工作。 3.术语及定义 3.1.三会：合作公司股东会、董事会、监事会（或董事会审计委员会）； 3.2.合作对接负责人：事业部委派的和合作各方联络对接的第一负责人。 4.职责与权限 4.1.合作项目团队三会成员、项目团队及事业部内部各职能对接人 4.1.1.负责与事业部合作项目工作小组对接，把控合作各方前期约定合作相关要求；并与合 作各方参与项目人员进行交底； 4.1.2.负责合作公司及项目的整体运营管控及信息提供。 4.2.事业部各职能 4.2.1.事业部运营职能：负责合作项目指标、计划、权责、制度文件及月报总结等的管控； 4.2.2.事业部财务职能：负责合作项目预算、资金计划、资金管理、费用管理的管控； 4.2.3.事业部法务职能：负责合作项目合同管理、运作风险、法人治理文件、合作协议的管 控； 4.2.4.事业部行政职能：负责合作项目工商变更、印章、固定资产、档案的管控； 4.2. 5.事业部成本职能：负责合作项目成本管控； 4.3.集团合作战略推进小组、事业部合作项目工作小组 4.3.1.负责合作项目运营管控的对接、交底及指导协调。 5.项目团队管理 5.1.针对直线职能、大工程部、矩阵片区三种不同模式及架构在合作协议签订前各事业部人

公司运营管理制度汇编

公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款

第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会

电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；

6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；

公司运营管理流程1

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。

运营管理部工作梳理

运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）

3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）

市场运营项目管理制度

【项目运营管理制度】 第一章总则 第一条贯彻公司以市场、客户为中心的基本思想，理顺项目管理中责、权、利的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 合作类运营项目：与商务合作伙伴共同开发的项目，负责项目运营过程中的合作启动、运营指导、技术支撑协调等方面项目管理。 操作类运营项目：由我公司启动或合作公司启动后，由我公司统一负责组织产品需求研发、运营推广，实施推广等。 第四条名词解释 项目组成员 项目发展经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工

验收。 项目运营经理：在项目签约启动以后，负责承担项目的区域市场运营与管理，承担项目经营计划任务指标，并负责对该区域项目日常工作所涉及到的相关事项沟通与协调。 责任业务人员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 项目启动： （1）项目规划：负责产品的前期市场调研及立项,产品设计方案及项目实施计划等。 （2）项目谈判：负责项目合作的相关业务公关、演示、谈判、跟踪以及合同的确立。 （3）项目接入：负责项目的接入工作，从实施计划的制定、执行，至项目启动的相关协调与跟踪。 业务推进： （4）营销策划：负责业务产品营销方案的设计与组织实施。 （5）渠道建立：负责业务合作发展渠道的建立与拓展。 （6）宣传推广：负责业务日常后台的运行宣传与推广。 （7）产品优化：负责对业务产品市场信息的收集与反馈，并组织进行调整。 （8）客户关系：负责对合作伙伴及客户关系的维护与发展。 业务管理： （9）投诉处理：负责业务项目涉及的客户投诉进行跟踪与处理。

企业运营管理制度

企业运营管理制度 企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。本文就管理细则、经营管理制度、行政管理制度、部门经济责任制度、管理者经济责任制度。 一、组织框架 wang 二、部门岗位职责 1、综合办公室工作职责 (1) 组织、安排、落实公司各类会议的会务工作。 (2) 负责公司的日常接待工作（包括信访、投诉等）。 (3) 负责公司各类文件的收发、传阅和归档工作。 (4) 负责公司的日常行政工作（包括办公用品的采购，行政日常支出总经理 运营主管 人事部经理 财务经理 总经理助理 区域经理 人事专员 内勤 会计 考核员 出纳 综合办公室主任 办公室文员 人事部 财务部 运营部 综合办公室 网络部 技术部 推广部（电商）

报销等）。 (5) 负责公司工作用车的管理工作。 (6) 各类资产登记、造册及设备保养、维修、管理。 (7) 负责公司的日常考勤工作。 (8) 公司文印、统计、宣传、公示栏管理等。 (9) 负责公司的节假日值班安排及安全保卫工作。 (10)负责公司网页的管理工作（包括网页的设计、规划、信息上传和维护等）。 (11)负责公司的各类文字的撰写工作（含公司年度工作计划、年终工作总结、大事记等工作）。 (12)每月工作计划的收集、编制和公布；负责公司的档案管理工作。 (13)完成公司领导交办的其他任务。 2、财务部工作职责 （1）在公司董事会的领导下，负责公司财务的各项管理工作。（2）负责公司各时段的财务报表工作。 （3）负责公司各类收入和支出的记账、分类及报销工作。 （4）负责监督公司财务预算和决算的情况。 （5）负责与学校财务处的沟通、协调工作。 （6）完成公司领导交办的其他工作。 3、人力资源部工作职责 ⑴、负责公司的人力资源整体规划；

运营管理部日常运营事务类工作流程

运营管理部日常运营事务类工作流程 1.1 每周、每月向运营经理提交管理部本周、本月工作开展的 计划，并总结前一阶段工作完成进度，对未完成事项分析原因提出解决措施； 1.2 每季度性针对管理部各门店干部及员工展开培训需求调 查，并根据门店提交的培训需求向培训部提交培训需求报告，会同培训负责人完善各项培训工作； 1.3 每季度性组织管理部督导对管理部各门店管理干部工作能 力进行评估，并向运营经理提交评估报告，该评估报告包含干部管理能力综合评估、职务及薪资调整及下步管理干部培养采取措施； 1.4 管理部每周、每月向运营经理提交周业绩汇总、月业绩分 析报告、月产品分析报告、周配送事故汇总，每月对行政中心、财务中心、配送中心、总务维修等后勤部门工作效率进行评估并提交报告； 1.5 管理部须每半月向各分店下发门店督导检查公报，针对在 门店日常运营检查中，提出并纠正违规操作行为，统一标准化、杜绝差异性； 1.7管理部每月对门店运营管理质量进行综合评估，凡运营管理 质量达不到管理部考核检查的门店将被例为重点整改对象，责令门店管理组限期整改，管理部将阶段性对其运营管理质量整改进度进行评估，连续两次无法通过评估或运营质量没有明显改进的门店，给予相关管理员立即降级或劝退处理； 1.8 管理部负责策划组织每月运营会议，针对在门店日常督导 检查、顾客投诉处理等事故案例分析和学习，提高门店干部运营管理综合能力； 1.9 管理部将阶段性策划和组织各项文体活动，丰富团队业余 生活，提高团队凝聚力； 1.10管理部月底向上级提交分店下月业绩指标，对下月各分店 业绩指标确定有基本建议权 1.10 日常维修事务流程

项目运营执行方案

项目运营执行方案 BPO项目运营可执行方案(预案) 第一部分目的与原则 一、根据公司发展目标需要特制定本运营执行方案 二、此方案为初步设定还需修改及完善故不能作为唯一参考方案 三、此方案为内部资料禁止外泄 第二部分可执行方案细则 一、准备工作 : 1、会议分析 A、参加人员：所有与BPO项目运营相关的人员 B、会议内容：会议分析BPO项目运营让所有参与人员了解熟悉从技术、运营到销售各个环节的情况 C、人员确定：根据工作需求确定运营部门的组织架构、岗位说明以及当前人员配给 D、完成时间：BPO项目运营正式开展前 2、工作分配 A、在了解当前情况的基础上确定运营开展所需提供些准备工作 B、进行准备工作的分配根据准备工作分配后预期完成的时间确定运营项目正式开展时间 | C、准备工作分配后需在预计时间前按时完成 3、负责人：运营管理最高管理人员监督协调各项工作的完成情况

二、执行细则 1、人员招募 A、工作安排： 制定招聘计划：制定详细的招聘计划此计划应该包括：招聘人数、招聘条件要求、用工方式、招聘渠道等 其中招聘人数应该根据坐席数量、项目要求以及人员排班设定来确定 招聘条件基本为：普通话标准语音甜美工作热情表达和沟通能力良好; @ 有良好的团队协作能力;会计算机基本操作 用工方式一般采用兼职或者实习在职期间与兼职或者实习生都需签订临时劳动合同以保证双方合作顺利 招聘渠道目前可先采用两种方式：①与学校协商配合学习负责通知和组织在校学生参加课堂宣讲企业在宣讲课上给学生培训呼叫中 心相关知识介绍呼叫中心工作分析呼叫中心未来发展使学生主动报 名参加课外实习②可与学校社团联系由学校社团组织学生参加兼职 后期等运营稳定后可再开发其他人员招聘途径包括校企联合办学学 校订单实习等等方式招聘具体实施：具体招聘过程中招聘专员需耐心解答学生疑惑从学生第一次接触企业就为学生传达企业浓厚的文化 理念使学生积极参加实习和兼职实施分为以下几个步骤：

企业运营流程具体是什么.doc

企业运营流程具体是什么 企业运营流程 即企业管理部门的日常作业流程。 是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process) 执行力三大核心流程：人员流程用正确的人;战略流程做正确的事;运营流程用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。 运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完

战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。 运营流程的内容 运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必

公司各项业务流程图

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 行政人事管理流程 入职流程表 入职前的准备工作 通知新员工报到时必带的资料、证书等 员工报到、填写员工履历表 办理入职手续，录入打卡指纹 发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域 向各部门介绍新员工 公司制度、员工手册、岗位职责 行政管理中心发《聘用通知》或电话通知 入职前的培训、学习 到所在部门上岗，工作交接安排

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 离职流程表 请假流程表 辞职申请 正式员工：离职必须提前一个月向部门主管申请 离职面谈 部门主管审批 部门经理审批 行政管理中心主任审批 总经理批准 1、 员工级：辞职审批可由人力行政主 管审批完毕后即可。 2、 主管级及以上：辞职审批须经总经 理批准完毕后方可离职。 办理离职移交手续 结算薪资 试用期内员工：离职须提前一周向部门主管申请 须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接（移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门） 员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心

编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 出差流程图 申领《请假单》 部门主管审批 部门经理审批 人力行政主管审核 销 假 总经理批准 1、员工级：超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效，3天以下主管批准 2、主管级以上：经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批 请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销 交《请假单》至行政管理中心，留存联个人或部门留存，以备核 算考勤

运营中心营运管理部工作流程

运营中心营运管理部工作流程 一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：

说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名； 2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立 管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可 增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主 管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客 源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科 学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善； 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况 和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现； 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失，确保分店管理正常且可持续发展； 3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作 技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力； 3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟 通与协调，不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案，严格审批，规范固定资产的申购、异动、报损， 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制，对于分店安全管理进行指导，确保分店各项安全环节操 作规范，尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10通过分店的规范运作，提升顾客满意度建立公司良好的口碑，积极开展社区活动和 公共关系活动，树立企业的社会责任形象，进而形成公司良好的企业品牌形象； 3.11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨，在努力确保顾客需求得到有效满 足的条件下，不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本，提高部门整体经营效益； 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失， 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。

合作项目管理办法

合作项目管理办法 -----------征求意见稿 对合作项目的管理是自投标开始，至保修期结束的全过程管理。通过规范化管理，规避公司资质风险，确保在建项目顺利实施，进一步拓宽市场。 一、项目投标阶段 1、公司坚持强强联合的灵活经营理念，以优惠便利的条件促进与具有较强实力的单位进行合作，以开拓公路施工市场。 2、合作方应与公司签署书面合作协议。 3、工程项目投标报价应由合作双方根据相关信息共同确定，以确保项目能够顺利实施且具有合理利润。 二、施工准备阶段 1、工程中标后，由公司经营管理中心牵头，组织公司相关职能部门，择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部，参与项目实施管理的具体工作；公司派驻人员待遇费用由公司制订标准统一发放，合作方负责提供食宿及办公条件，该人员由公司经营管理中心统一管理。 2、公司与合作方签订书面施工承包合同；公司与经营管理中心签订项目管理合同，确定权、责、利各项指标及具体细则。 3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》，报监理工程师审核、公司经营管理中心审批存档后方可予以使用。项目经理部负责把与业主签订的《施工合同协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件（包括变更图纸）及时送达公司经营管理中心存档。 4、公司经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划的确定、关键工序的控制等方面进行检查指导。 三、项目施工阶段，公司经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理，派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。 （一）项目资金控制 1、项目资金控制是对合作项目管理的核心。为确保项目顺利实施，项目资金由合作双方共同控制，银行账户由公司按业主要求进行办理，账户印鉴由双方各持一枚，保证项目资金优先用于工程实施、优先上缴公司管理费用。 2、项目资金的使用，由合作方根据阶段性资金需求及账户资金情况，申报阶段性资金使用详细计划，由驻地项目管理人员（若有）或公司经营管理中心根据工程需要

营运部工作流程模板

营运部工作流程

一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门, 代表公司管理所属直营门店, 保证门店运营顺畅, 本部门设有营销部、运营管理部如下图:

说明: 1. 2. 区域是运营管理部的一个管理单位, 一般4个以上同一个 区域内的门店即可成立管理区域, 区域负责人为区域经理, 一般区域超过5家分店( 含5家) , 区域可增设区域经理助 理1名, 主要协助区域经理开展本区域各项运营工作; 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种 岗位, 为店长、前厅主管、厨房主管、出品员、收银 员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员, 具 体的岗位职责详见下文。 三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标, 努力巩固原有客源和原 有市场, 不断拓展新客源和新市场, 对运营收益目标的达成 和市场网络拓展目标的达成负责; 3.2负责制定运营中心的各项规章制度, 根据公司市场竞争状况 和经营开展情况, 出台科学的经营管理方案, 并在实施过程 中不断加以完善; 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销 计划, 根据市场竞争情况和经营开展情况, 策划和实施战术 性的经营管理项目, 以加速规划的实现;

3.4负责全权管理所有直营分店, 规范分店的运作, 持续开展分店 运行督导, 及时纠正执行缺失, 确保分店管理正常且可持续发展; 3.5 指定部门培训计划, 对于所属部门员工进行分级培训, 提高员 工的思想素质和工作技能, 制定符合分店实际干部培养机制, 建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查, 定期组织各类市场调研和进行不间断的 日常市场调查分析, 分析、测试行业与市场的发展变化的趋势, 对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估, 根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发, 对于产品价格和定位进行建议调整, 提高产品竞争力; 3.7 提炼部门的核心竞争点, 打造部门的核心竞争力。经过与公 司各职能部门的深入沟通与协调, 不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力, 提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案, 严格审批, 规范固定资产 的申购、异动、报损, 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制, 对于分店安全管理进行指导, 确保 分店各项安全环节操作规范, 尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10经过分店的规范运作, 提升顾客满意度建立公司良好的口碑, 积极开展社区活动和公共关系活动, 树立企业的社会责任形

商业全程策划运营管理合作协议

商业全程策划运营管理合作协议 甲方: 合浦隆鑫房地产开发有限公司 乙方: 北海市明尚广告传媒有限公司 甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，在平等互利的原则下，经双方友好协商，就甲方位于合浦隆鑫国际商业广场（以下简称：本项目）引进乙方商业管理团队，通过优势互补、强强联合的形式组建联合项目小组事宜达成共识，共同订立本协议。协议内容如下： 第一条：项目地址 北海市合浦县延安北路与东山一路交汇处隆鑫国际商业广场 第二条：经营场地 甲方项目1—8#楼负一层至三层（附楼层图），建筑面积约27000平方米，如经营场地面积增减，可由双方另行商定执行。 第三条：合作期限 2013年4月21日至2014年12月31日。采用分阶段实施工作的方式；合同期满后，经甲乙双方同意，可继续合作经营并签订新的合作协议。 第四条：合作方式与管理方式 委托全程策划独家招商运营管理 1、双方协商同意乙方为甲方提供商业管理的方式是：全程1+1驻场开店操作模式（乙方全程跟踪本项目进展）：以乙方的整体商业运作实力为支持，组成相应的专业管理技术团队，专职为本项目提供商业全程策划运营管理。乙方根据本项目开发工作流程派出一个专业开发商场的技术团队，对商场前期进行项目市场调查、项目规划、拟定主力商家租户、经营范围定位、经营风格定位、招商资源整合、制定运营方案、指示系统设计、经营比例分配、整合规划设计、人流动线设计、撰写管理手册、商场管理人员内训、确定招商政策、招商前期准备、培训方案制定、预定开业时间、广告推广方案、二次装潢标准、商户装修督导、开业庆典方案等。 2、项目开发过程中,在乙方负责正常的规划、招商、培训工作的基础上，由乙方根据项目为甲方自组管理团队进行专业技术指导及人员培训，培训出一批专业技术过硬的商场管理团队，便于商场今后的管理交接及日常管理工作。 3、乙方同意其专业管理技术团队及各级管理人员均在甲方的统一战略领导下工作，遵循积极、严谨、负责、效能的工作态度及管理原则。 第五条：工作内容及管理费用支付方式：

景区运营管理工作流程docx

景区运营管理综合服务一般工作流程 在签定合作协议后，达沃斯巅峰就“景区运营管理综合服务”项目一般按以下七个阶段的工作流程与内容开展工作，分别是：工作筹备阶段、调查评估阶段、进场准备阶段、方案编写与论证阶段、具体工作实施阶段、完善与交接阶段、运营与监管阶段。 一、工作筹备阶段（合同签订后3—5天） 1、项目拓展资料移交 在合作协议签定后，相关项目合作协议及景区基础资料将由景区发展部（商务部门）整理转交公司经营管理中心 2、成立筹备工作组 3日内由经营管理中心总监组织项目筹备会，牵头成立“XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组”，根据项目规模与合作内容确定由公司分管副总经理或经营管理中心总监担任筹备组组长，项目筹备工作组成员一般由管理部门（经营管理中心）与技术支持部门（管理咨询部）抽调人员组成，包括：景区职业经理人、经营管理中心项目管理专员、管理咨询部负责人、景区策划师、景区培训师、景区运营管理专家等专业人员组成，下设三个组：常驻管理项目组、技术支持组、专家指导组，由商务经理与项目管理专员任联络协调人。 3、编制工作计划 由组长组织编写《XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组工作计划纲要》，内容包括：调查评估及进场准备两阶段工作计划和日程安排、各成员工作职责与任务分解、各阶段工作纲要等，在提交甲方沟通认可后，开始准备调查评估和进场的各项工作。 二、调查评估阶段（合同签订后10—15天） 《工作计划纲要》确认5日内，由组长组织工作组成员进驻景区开始调查评估工作，调查评估工作一般为期3—5天，成员包括：组长、专业人员（运营、策划、培训类）各1名、拟派驻职业经理人1—3人、项目管理专员、公司高管或专家（酌情）。 1、景区需准备的素材 景区项目立项评估报告；投资可行性调查研究报告；景区各类规划、设计；地方旅游总规；地方史志；地方历史人文材料素材；景区建设投资情况报告（或相关数据）；景区组织架构、人员编制、薪资结构、过往经营数据、财务报表、人力资源报告、制度手册（含员工手册）等，并组织好熟悉各阶段各板块工作情况的人员，以便工作组到场后访谈。 2、调查评估一般工作内容 景区基础资料收集分析、人员访谈、关联项目调研、周边景区考察与基础资料收集调研等。

合伙人项目运营部工作流程

众融佳信—中力●五一广场不动产项目运营部工作流程 一、宣传资料及协议制作 根据有限合伙项目组及法务部提供的宣传资料及合同模板协议进行制作。 二、宣传资料配发 2.1 运营管理中心将宣传资料配发至分公司运营处。业务员可到分公司运营处领用（资 料有限，建议由团队总监级别人员保管。） 2.2 分公司运营在发放资料时需做资料领用登记。 三、协议配发 3.1 运营管理中心按合同编制号配发《合伙人协议》及《有限合伙份额认购书》至各分 公司运营处。 3.2 各分公司运营专员在收到协议后应清点协议数量后填写《众融佳信资料领用单》，经签字后扫描邮件回复运营管理部投资人档案管理岗进行备案 3.3 业务员合同领用管理 3.3.1 各分公司业务人员应当在确认客户有投资意向后方可至分公司运营专员处申领协 议，并填写《客户合同领用登记表》，运营专员必须认真登记协议编号、领取人姓名、领用 时间等信息。 3.3.2 协议原则上必须本人申领，遇有特殊情况，必需直属leader 代为领取，严禁出现 冒领、多领、私下互借及签约后不归档等情况 3.3.3 客户协议领取后必须于三个工作日内返还，若合同未签约，则返还由运营专员保 管，对于未按时返还的合同按照遗失处理，并对责任人、直属负责人进行经济处罚。 四、业务流程及时间节点

4.1 理财业务受理流程 4.1.1 业务员于每日11 点前将投资人已签定的《合伙协议》、《有限合伙份额认购书》、投资机构营业执照复印件（加章公章）或投资人身份证复印件等提交至分公司运营部。 4.1.2 分公司运营专员对投资人合同（一式三份）信息进行初审，确定投资人资料完后 制作项目台帐（台帐详情请见附件），并于收到合同当日将台帐及客户合同等相关信息寄递 总部运营管理中心。 4.1.2.1 合同审核要点： A 业务人员提交资料齐全 ◆《合伙协议》《一式三份》、 ◆《有限合伙份额认购书》（一式三份）、 ◆机构营业执照（复本）复印件并加盖公章/ 投资人身份证复印件（身份证复印件上用户 可注明“此文件仅供众融佳信投资业务使用”字样）。 ◆银行卡复印件/ 机构开户许可证复印件 ◆打款凭证 B 合同内容填写是否合规。 ◆内容填报完整、准确。 ◆手写内容如有涂抹需要投资人及普通合伙人双方签字或盖章后生效。 ◆投资人联系式方完整无误，与投资人说明此联系方式的重要性“此联系方式为接收北 京众融佳信投资中心及执行事务管理人寄送文件及相关资料的有效联系式方，如有变更应及时书面通知。” 4.1.3 运营管理中心复核人员对合同及台账进行复核，确定投资人投资款项到帐后，将 盖章后的合同直接快递给投资人。

公司经营管理制度.

经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。

运营管理案例——流程分析

关注流程之“根”，提升组织效率 目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式： 首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。 流程问题诊断 绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。 在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制

项目合伙人模式执行流程

“项目合伙人模式”执行流程 1、项目合伙人模式基本原则 1.1、以市场化为基础，提升员工的工作效率，最终形成公司内、外部的合作化机制，共同分担风险、创造价值，共享项目红利。最终达到公司、员工、客户共赢格局。 2、项目合伙人入伙基本条件 2.1、具备完全民事行为能力。 2.2、了解和认同“项目合伙人模式”，有主动参与合伙的意愿，自愿且有能力承担相应的风险。 2.3、项目运营相关人员范围界定及认购比例： 备注：认购级次划分原则：公司各职能人员与项目运营关联程度进行划分。 3、项目合伙人入股方式 3.1、工程项目立项之日起，由项目营销部、项目管理部、采购部三个部门在2日内按《项目资金占用测算表》测算出该项目需垫资金额并传递到财务部。由财务部成控岗位在1日内按该垫资金额的 1.3倍计算作为“项目运营资金总额”，并发布《项目招股声明书》。 3.2、《项目招股声明书》从发布之日起5日内，由上述第2.4条界定范围所有

人员按认购级次顺序自愿进行认购，认购人需向财务部成控岗位提交《项目股份认购申请》。 3.3、根据“项目运营资金总额”作为总股金，单人认购的比例最低为2%，最高不得超过10%。 3.4、认股期限届满，上述第2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例未达到20%时，则该项目合伙失败。 3.5、认购期限届满，上述第 2.4条界定范围所有人员自愿认购后比例超过60%时，计算公式如下： 单位系数=60%/（1级认购员工认购总比例*2+2级认购员工认购总比例*1+3级认购员工认购总比例*0.5） 实际认股比例=该员工认购比例*该员工权重*单位系数 认股款=合同金额*实际认股比例 注：1级员工权重为2,2级员工权重为1,3级员工权重为0.5。如按上述计算方式1级员工的实际认股比例低于2%时，则1级认购员工按每人2%进行分配，剩余部分在2-3级认购员工之间按上述计算方法进行分配。 4、项目合伙管理 4.1、“项目合伙人小组”成立之前，项目合伙相关工作由财务部牵头协调，“项目合伙人小组”成立后，相关工作由执行秘书牵头协调。 4.2、项目总股金认购达到规定比例后，由全体项目合伙人与公司签订《项目合伙协议》，并由全体项目合伙人组成“项目合伙人小组”。 4.3、“项目合伙人小组”设立小组负责人和执行秘书两个岗位，小组负责人由吴友林兼任，负责项目合伙期间总体管理事宜。执行秘书由财务部成控岗位兼任，负责项目合伙期间文件草拟、资料保管、居间协调、召集组织项目合伙人会议等日常工作。执行秘书的报酬计算方式为：合同金额100万以内的500元、合同金额100-200万的1000元。 4.3、《项目合伙协议》签字生效之日起2日内全体项目合伙人（含公司持股比例应缴部分）认股款必须转入开设的项目资金专户，逾期未转款的合伙人取消其本次入伙资格，并停止该合伙人1年时间的入伙资格。部分合伙人因逾期缴款被取消资格后，差缺部分股金优先由其他合伙人补充认购，认购后仍差缺部分股金由原未认购项目营运相关人员补充认购，所有员工认购后仍差