管理者综合测评报告实例
测评报告
你做的测验包括以下几项报告：
●管理者综合评价报告
对参侧者的能力、动力、兴趣、风格等特点进行整合，结合其工作、职位和经验进行综合评价
●工作中的优缺点报告
评价工作中的优点和缺点
●管理者能力倾向报告
对言语表达、逻辑分析、数量关系、资料分析、思维策略五种工作中最重要的能力进行评价
●管理者社会愿望报告
从对他人的影响力、领导力、控制力、自信心、做事的魄力、亲和力等角度对人员进行评价
●管理者行为风格报告
这是评价管理人员的管理方式、管理力度、管理风格等
●管理者职业兴趣报告
兴趣是人们最好的老师，了解你对什么感兴趣就是了解了你希望把什么做好
●发展建议报告
在管理工作中你应该注意哪些方面的问题
●测验分数的解释
对各个维度的分数，等级，纬度之间的差异等进行解释
XXX测评汇总表
XXX综合评价报告
具有聪慧、友好、平和、理想化的特点
一般特点:
测试中你言语理解的分数优秀，说明你具有优秀的口头信息交流能力，思路清晰、反应敏捷、表达流畅，非常健谈，善于与人沟通和交流，能够快速抓住他人传递信息的要点，并灵活的做出反馈。
判断推理是能力中最为重要的，你的测试结果非常高，表示有良好的分析与判断能力，喜欢分析处理复杂问题，逻辑推理能力突出，能够快速把握事物之间和事物发展之间的本质联系。
在行为风格测试中，行动方式一项你是知觉型，表示你喜欢对事情进行变革，也鼓励他人自主和创造，对一成不变的事情没有耐心，不愿被约束。结合你较低的回避失败和一定的争取成功，你通常情况下做事非常自信，但有时在做事前会将问题看的过于简单，而遇到困难时又将问题看的过于复杂。在你的观念中喜欢努力做事但不会去强求，通常在付出努力后顺其自然。
管理工作特点:
你性格外向，与人交往时主动而友好，你经营兴趣很高表示你非常务实，能够根据工作需要和目的与他人建立良好的关系；你的艺术兴趣较高说明你理想化，追求完美，有时较为任性。非常在意组织环境中人际关系的氛围，在意他人对自己的评价，是组织融洽和谐人际氛围的调和剂；工作中更多的以与他人的关系来维护组织正常运行，而不是通过规则条例维护。
工作中你关心行为的实际结果，但由于你行为风格中获取信息的方式一项直觉的得分较大，所以你容易计划设计不够实际，且有时会使自己承担过多。你更喜欢独立决断和思考，关注事物的可能性和发展变化趋势，喜欢分析而不是判断事务，例如碰到事情时，更多的在考虑为什么，而不是是什么，但有时不太在意计划性和条理性。
相对而言你的行动力度较弱，更喜欢策划而不是具体操作，当解决方案形成后，便对其失去吸引力，在事情没有完全解决之前会将注意力转向新的目标，而不是将方案彻底完成。
你解决问题的能力较强，当遇到问题或困难时能够灵活或有创造性的解决。
XXX工作优缺点报告
工作中的优点
XXX职业发展建议
3．数量关系：能够对事物间的关系和影响做出较好的定量分析和理解判断，并具有一定的数量关系把握能力和思维技能技巧。
4．资料分析：具备图表理解方面的丰富知识，善于分析体现于图表的内在关系，精于图表与文字资料之间的转换。
5．思维策略：具有较强的问题解决能力。善于分析已有信息并从中发掘出重要的问题解决线索。对解决问题的进程具有较清晰的把握，在问题
解决过程中具有很强的灵活性和策略性，善于从多角度考虑问
题，善于转换思路。
类型说明：
基本思维能力优秀，具有较好的管理能力基础，其这方面的素质水平，能够满足其管理能力正常发展和表现的需要，符合合格企业管理人员的基本能力要求。
《行为风格测验》评价报告
数据结果：
维度评价：
E 外向者倾向于关注外部的人和事。通常具有易沟通、好交际、坦率随和等特
点，易于适应环境。
N 直觉型的人倾向于通过收集具体、特殊的信息了解外在世界，通常具有善于观察，对细节敏感，关注事物的现实性等特点。
T 思考型的人倾向于通过权衡问题的相对价值和利益进行判断，做事冷静客观，公正，关注事情之间的联系而不是他人的心理感受。
P：知觉型人具有比较开放，适应性强，灵活多变，不拘小节等特点，通常喜欢随遇而安，思考多于行动，对规则和约束反感。
类型解释：
1．对组织的贡献
带来热情与合作；为他人呈现组织的光明前景；提供行动和令人兴奋的事；联结人和资源；从容自如的接受他人并与之打交道。
2．领导风格
通过激发良好的愿望和团队精神进行领导；良好的处理危机；善于有效的缓解组织中的紧张和冲突；关注即时的问题；善于促进人际间的有效相互作用。
3．潜在的缺陷
可能过分强调主观资料，而在投入之前并没有仔细考虑；可能花费太多的时间于人际交往而忽略工作任务；有些虎头蛇尾。
4．偏好的工作环境
关注目前现实、精力旺盛并易于相处的同事；生动活泼；行动导向；有适应能力的人，和谐；人员密集的；有吸引力。
5．发展建议
在决定时需要照顾逻辑关系；在管理项目之前需要事先计划；需要平衡工作努力和社交活动；需要在时间管理上下功夫。
《动力因素测验》评价报告
数据结果：
维度评价：
权力动机：在组织行过程中，力图获得、巩固和利用权力的内在需要，试图
以自己的思想、意图影响和控制他人，控制环境和牵引对自己有影响的作用力
的愿望。
回避失败：面对任务情境时存在的一种回避困难、挫折和失败的心理倾向。
争取成功：在面对任务情境时，朝向高标准，设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的欲望。
奉贤决策：面对不确定情境时，敢于承担风险，驾驭情境并进行决策的倾向性。
亲和动机：在群体工作和生活中，愿意与他人进行交往，并建立亲密关系的需要。
类型说明：
具有积极、自信、沉着、友善的特征。非常关注自身地位的价值和影响，通常能比较客观地看待自己的地位，愿意听取他人的意见，愿意与人友好相处，积极地关心和帮助他人，工作热情高、事业心强，但缺乏敢做敢为的气魄。
在管理工作中，有较强的权力、成就和人际取向，对组织建设有高度的责任感，愿意在决策中发挥重要作用，一般不武断，也不固执已见，能够感受他人的愿望和要求，关注团体的维系，希望能够提高团队整体的工作水平。对工作任务的完成有较高的期望，追求高目标、高绩效，同时也希望工作进展平稳而较少挫折，表象为有时害怕失败承担责任。面临冲突情境时，持小心谨慎的态度，通常从协调人际关系入手，力排众议，以求问题的解决。
《职业兴趣测验》评价报告
数据结果：
量表分标准分百分位等级
9 4 35 D
7 3 14 D
18 5 62 C
3 3 1
4 D
2 2 8 E
剖析图：
职业兴趣类型说明：
经营：喜欢诸如推销、服务、管理类型的工作。这类人通常具有领导才能和口才，对金钱和权力感兴趣，喜欢影响、控制别人。这种人喜欢同人和观念而不是事务打交道的工作。他们爱户外交际、冒险、精力充沛，乐观，和蔼、细心、抱负心强。
社交：喜欢社会交往性工作，如教师，咨询顾问，护士等。这类人通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决难题。这种人喜欢与人而不是与事务打交道的工作。他们助人为乐，有责任心，热情，善于合作，富于理想，友好，善良，慷慨，耐心。类型说明
喜欢与人打交道，乐于从事经营事务，性格倾向于乐观和自信，进取心强烈，勇于进行大胆的尝试。
在管理活动中，有明确的目标取向，善于指挥、影响他人，占有欲和支配较强，巧于辞令，行为举止得体，特别善于交际。精力充沛；喜欢炫耀表现自己，组织管理能力很强。作风果断，对目标能不懈追求，持之以恒。
所适宜的工作环境：经营，市场开拓，促销宣传，要求发挥人际技巧，善于谋略、运筹，
具有影响、沟通能力的工作。
测验报告分数的解释
在单项测验评价报告上主要有以下四种分数：
1. 百分位：在人群中低于该分数的人数百分比。例如，如果您言语理解的百分位是83，表明该您的言
语理解能力比83%的人强，处于前17%的位置。报告中的条形图是百分位的直观表示。
2. 等级：根据百分位划分，更简单地表示个体在常模团体中的相对位置。
能力倾向测验
1. 等级：单项等级划分为A、B、C、D四级，A级最好，D级最差。总分等级划分为1-7级，1级
最好，7级最差。
动力因素测验
1. 等级：划分为A、B、C、D、E五级。A级表示某种动机最强，E级表示某种动机最弱。
行为风格测验
1. 类型：用文字表示不同的风格倾向，用数字表示倾向的强度。如“直觉型N16”表示在接受信息
的方式上表现出较强的直觉倾向。
2. 等级：在外倾-内倾、感觉-直觉、思考-情感和判断-知觉四个维度，每一维度分6个等级，维度内
部的两极各有三个等级A、B、C。在情绪稳定性维度划分为3个等级：A、B、C。
职业兴趣测验
1. 等级：划分为A、B、C、D、E五级，A级表示兴趣最强，E级表示兴趣最弱。
阅读报告时，请您注意对分数的理解：
在各测验报告中，对您所作的文字描述主要是根据等级确定的，很可能出现不够精确的情况。例如：在《〈能力倾向测验〉评价报告》中，所有言语理解维度得到A级的被测者都会得到以下评语：“善于运用语言文字进行表达、交流和思考。语言概念清晰、严谨，具有较强的阅读理解能力，能准确理解和把
握语言文字材料的内涵。”而对于百分位是71和百分位是99的被测者不作进一步的区分。另外，百分位是70的人被划为A级；而百分位是69的人被划为B级，但二者的能力水平并不存在显着差异。
所以，提醒您，在阅读评价报告时
1. 重视综合报告中专家的分析、建议；
2. 需要根据维度自身的含义对分数进行解释；
3. 有时需要对结果进行模糊理解；
4. 咨询过程中进一步理解测验分数的含义。
5.
谁最具领导力 四种测评方法
谁最具领导力四种测评方法 在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。 最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。 这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论 无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验 公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅
员工晋升综合素质与能力考核表
员工晋升综合素质与能力考核表 姓名：部门：职务： 考核 项目考核内容分 值 自评 经理 一评 考核组 二评 小计 团队合作（10）分1、具有团队精神，做事从集体出发。 4 2、积极主动与团队成员坦诚地沟通,并 给予他人积极的反馈情况。 3 3、在成绩面前和表述时说"我们"而不是"我"。 3 不断创新（10）分1、能够在现有的工作基础上,提出新的 观点和方法，有效地改进工作。 4 2、乐于接受他人的建议,改进自己的工 作方法。 3 3、善于发现问题并尝试解决,敢于尝试 新的方法改善工作。 3 快速学习并不断分享知 识（10）分1、主动学习并能够快速适应新岗位及新 工作的要求。 3 2、主动寻求各种途径提高业务技能，了 解和跟踪本行业先进技术和发展趋势。 4 3、乐于与他人相互学习,并分享经验和 信息。 3 责任心与主动性（25）分1、重视客户需求,努力为客户解决问题。 5 2、工作尽心尽责，任劳任怨，带领下属 宣传公司及产品优势，不做有影响公司 的言行和事。 5 3、在工作中善于帮助和支持他人，或主 动调动各方面资源以实现目标。 5 4、组织好部门工作，配合好其它部门 5 5、有高度主人翁精神，经常能主动考虑 工作疑难问题并着手解决。 5 工作1、坚守岗位，努力保证做好本岗位的工 作质量。 10
能力 （45） 分 1、业务精通，能够安装计划严格执行，保证完成每一项工作的准确性与及时 性，并确保做到最佳的结果。 8 2、能贯彻执行相关规章制度，服从领导调动安排完成任务。 9 3、遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的应对能力。 10 4、与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意思 8 合计 100 自评人 签名 一评人 签名 考核组二评 签名: 年 月 日 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合考核标准进行评价，满分为100 分。各项评分为整数，且不得超过分值中的标识值。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工自评分占20%，部门经理评分占50%，考核组评分占30%，三项合计得分为考核总评分。 3.此表适用员工等人员，每年评估两次，由员工自评，部门经理进行一评，考核组进行二评，若员工未签名以实际评估考核结果为准。
自我领导力评估报告分析(doc 16页)
自 我 领 导 力 评 估 报 告 赵勐 08公共事业管理 084010141 教育科学与管理学院
2010.9.12 目录 总序 第一章自我领导力 第二章鼓舞 第三章影响力 第四章动机 第五章说服力 第六章结论 第七章后记
序 高中一直梦想能上音乐学院，然后写自己的歌，给自己作曲，唱给属于我的歌迷听。然而由于传统的观念，传统的人，传统的事,我进音乐学院的梦想彻底破灭。全国高考一过，知道分数了，我去北京的梦想又一次破灭。很害怕复读，所以我怀着说不出的心情来到了这个地方——云南师范大学，昆明。仿佛我被整个世界遗弃了。有这么多的同学、老师，而我，还是一个人，还是一个人找不到前进的方向，甚至害怕跨一步。慢慢的，一个学期，一年，我总是沉浸在梦想里边，不能自拔。北京的空气中充满着梦想的味道，后来才知道，梦想是在自己心中。 为了更清楚的认识自己的方方面面，必须对自己进行一个全面的分析和了解，以便呈现力求完美的人力资源给社会。当今社会竞争无比激烈，有海归无所事事，北大毕业生卖猪肉，像我这样一个省级重点高等院校的学生就不得不清楚 的认识自己，取长补短了。简单的说，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 因此，为了以后的需要，无论是生活还是工作，都必须培养自己的领导
领导力测评报告模板
测评报告 领导力素质360度 ——诚信正直 ——追求卓越 ——指引方向 ——领导团队 ——创新求变 关于报告 这份报告向您提供了您的360度评估结果，这个结果是基于您本人和若干评估者给予的反馈信息。 报告的用途是什么？ 充分地运用到您个人的领导力发展。 反馈信息是哪些人作出的？ 您本人、直接上级、同事、直接下级。 评估的是什么？ 评估问卷是在领导力素质模型基础上开发的，评估的是您在现有岗位上的行为表现，并参照岗位的素质要求，发现您的优势与短板。 第一部分解读您的评估报告 素质得分 在每项素质的评分中您会看到“他人”给您的评分，它的意思是，除您本人外，填写了问卷的其他人对您该项素质的评分结果。
代表您本人以外的他人对您该项素质的评分结果 ○代表您本人的自评 ◇代表您的岗位所要求的素质得分 如果“蓝色”长条与“○”之间有差距，说明自我认知和别人认知之间有差异。如果“蓝色”长条与“◇”相吻合或者一直延伸到了右边，则表示您具备了该项素质并可以将它看作您的长处。 分类和规律 在此报告中，您会看见很多的数据，其中一些数据的值会很高，一些会很低。您需要更多的关注数据之间的对比，也就是我们在后面报告中所作出的分类的数据对比。数据对比后的差异体现出的规律性是我们最应该关注的，事实上，我们通过很多的调查都会发现，这种规律更容易帮助我们将优势与短板区分出来。 第二部分数据详解 素质项数据详解 2、他人评估数据详解
综合数据分析 优势：不断超越 您追求结果导向，主动采取多种方式客服困难，努力达成优秀的绩效短板：持续创新 在您的工作中，您开始用不同的眼光、从不同的角度看待业务状况
管理人员工作计划书及考核表
XXX渔业集团公司绩效考核操作方案 1绩效考核目的 1、了解员工对组织的业绩贡献； 2、为员工的薪酬决策提供依据； 3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 4、了解员工和部门对培训工作的需要； 5、为人力资源部规划提供基础信息。 2绩效考核原则 1、公开的原则：考核过程公开化、制度化； 2、客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 3、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果 的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正； 8限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 3绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核这三个方面的考核。 2、月度考核副经理和所有固定工一年进行十二次；季度考核管理岗位人员一年进行四次；年度 考核全员一年进行一次。 3、月度考核时间为下月实际工作日的第1至5个工作日；一季度考核时间为4月1—10日，第二季度为7月1—10日，第三季度为10月8—17日，第四季度为次年1月6—16日；年度考核考核时间是次年1月6日—1月30日。 4适用范围 1、适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 2、适用于XXX渔业集团除以下这些人员外的其他所有人员： 公司经营者团队成员 兼职、特聘人员 临时岗位的临时工 公司财务人员（建议尽量参入考核） 试用期人员（适用于另外的表格，附于本考核办法之后） 3、不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。
中国领导胜任力模型报告
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导 者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时, 诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将 撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会
1、 领导力胜任素质模型 (3) （1） ...................................................... 高层领导力胜任素质模型 3. （2） ...................................................... 中层领导力胜任素质模型 5. （3） ...................................................... 基层领导力胜任素质模型 7. 2、 领导力APM 模型 ................................................................. 9 、领导力评估体系 ................................................................ 12 1、领导能力评估 . (13) （1） 高层领导能力指数 ............................................................. 13 （2） ............................................................................. 中 层领导能力指数 ....................................................................... 19 （3） ............................................................................. 基层领导能力指数 ....................................................................... 25 2、 领导个性评估 ................................................................. 33..... （1） ................................................................ 高层领导个性指数 33 （2） ................................................................ 中层领导个性指数 38 （3） ................................................................ 基层领导个性指数 领导力洞察 、领导力标准体系 目录 (2) .......
领导能力360度评价问卷
THE EXECUTIVE PROFILE 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 领导能力360 评价问卷 Please identify your relationship with the person you have just rated. 请标明您与您所评价的人之间的关系。 （）Yourself 您自己（）Boss您的老板（）Peer您的同事（）Subordinate
您的下属 INSTRUCTIONS 指导语 Introduction 介绍: 360 Degree survey is an approach and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。调查过程则包括了四步： 1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析 3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, Communication Skills and Key Company Values. All four categories of people need to fill this part. 问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together. 问卷收集起来后，将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。 Filling the questionnaire is confidential and anonymous so that people who fill the questionnaires do not need to worry about being identified by their boss if they give lower
领导能力测评与分析报告.doc
500 强企业《高档办理人才》测评试卷 与测评剖析 你是个有领导才干的人吗 ?? 你是一个领导者，或是一个跟从者？请你挑选答案。 1 ．他人托付你协助，你很少回绝吗？①是②否 2 ．为了防止与人发生争执，即便你是对的，你也不愿发表定见吗？①是②否 3 ．你恪守一般的法规吗？①是②否 4 ．你常常向他人说抱愧吗？①是②否 5 ．假如有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否 6 ．你永久走在时尚的前列吗？①是②否 7 ．你从前穿那种美观却不舒畅的衣服吗？①是②否 8 ．开车或坐车时，你从前诅咒其他驾驶者吗？①是②否 9 ．你对反响较慢的人没有耐性吗？①是②否 10 ．你常常对人立誓吗？①是②否 11 ．你常常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否 12 ．你从前大力批判电视上的言辞吗？①是②否 13 ．假如请的工人没有做好，你会反响吗？①是②否 14 ．惯于率直自己的主见，而不考虑成果吗？①是②否 15 ．你是个不容易忍耐他人的人吗？①是②否 16 ．与人争辩时，你总爱争赢吗？①是②否 17 ．你总是让他人替你做重要的事吗？①是②否 18 ．你喜爱将钱出资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否 19 ．你故意在穿着上招引他人的留意吗？①是②否 精彩文档
20 ．你不喜爱别具一格吗？①是②否 检验阐明 评分规范：答复“是”得 1 分，答复“否”得 0 分。 分数为 14--20: 你是个规范的跟从者，不适合领导他人。你喜爱被动地听人指挥。在紧 急的状况下，你八成不会自动出面带领大众，但你很乐意跟咱们合作。 分数为 7--13: 你是个介于领导者和跟从者之间的人。你能够随时带头，或指挥他人该 怎么做。不过，由于你的特性不行活跃，冲劲缺少，所以常常是扮演跟从者的人物。 分数为 6 以下:你是个天然生成的领导者。你的特性很强，不愿承受他人的指挥。你喜爱使唤他人，假如他人不愿遵从的话，你就会变得很背叛，不愿容易恪守他人。 领导者成功检验 下面的“领导者成功检验问卷” ，用来检验领导者的作业生涯的成功时机。请你也来试 试看！你必定将收获颇丰。 1．你是否承认了具体的作业方针？是否 2．你是否拟定了某一时期内完结方针的作业计划？是否 3．你是否有更高的希望？是否 4．你的希望是否切实可行？是否与你的才干相符？是否 5．你随时预备去冒险，犯过错，失利吗？是否 6．你将重新安排作业吗：是否 7．你忠实地为你的公司担任吗？是否 8．你深信能使自己走运吗？是否 9．为在作业中取得最好效果，你是否尽力作业？是否 10 ．你是否知道和了解你的上司和公司的开展方针（这是成功的真实要害）？是否 11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否 12 ．你是否充沛发挥了你的才干？是否 精彩文档
综合能力考核表.doc
××××集团综合能力考核表 下级对上级 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围自( 年/ 月/ 日):到(年/月/日): 进行此次评估的日期( 年/ 月/ 日): 评估步骤 : 下属单独填写此项评估 , 不需要和任何人进行讨论 如果你不是直接由子公司经理领导 , 那么你需要评估二位领导 : 你的直接上级以及你的子公司经理 填写完毕 , 注明本人姓名和职位 , 以及被评估人的姓名和职位 , 独立交给集团人力资源部 ; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见 , 暂时作为内部审核参考意见 , 上交集团总经理 , 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择 中打勾注明你的意愿： 可以记名形式 ________向被评估人反馈此评估表的内容
可以不记名形式 ________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以 ________向被评估人反馈此评估表的内容 集团人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 1.员工业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀评分： 4 分–很好评语： 3 分–合格 , 称职 2分–需要改进 1分–不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 综合能力 5- 非常优秀； 4–很好； 3 –合格／称职； 2–需要改进； 1–不称职 2. 专业知识评定2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语
DISC测评报告领导力度评估
报告类型：领导力360度反馈 Sample 分析调查时间：08/19/14 报告下载时间：11/26/14 系统使用单位 公司名称 地址 邮编地址 电话 邮箱 提高支持服务的咨询顾问 Anna Yao SGL Group 123 Main Street 邮编 200122 210-5071-6558
领导力360度反馈 姓 名：Sample 职 务：部门经理 部 门：技术部 报告目录CONTENTS ● 第一章领导力360度反馈简介 ● 第二章 您的领导力360度反馈填写情况 ● 第三章您的领导力360度反馈分析 ● 第四章评估人对您在知识技能方面的要求
第一章领导力360度反馈简介 领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具。它包含56条行为描述，针对领导力的各个方面给予反馈。它有利于发现您自身的独特优势和发展需求，并可为制定具体的个人发展计划提供建议 在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后，这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈（包括您的上司、平级同事、下属/直接下属和其他人员的反馈，以及除您之外所评估者的综合反馈平均值，该均值会以“他人评估“栏出现在报告的图表中） 进行比较。所有得分都在1.0（最近）和5.0（最高）之间。 阅读报告时，您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域。然后，再一看其他评估者对您评价较高的领域以及评价较低的领域。评分较高的胜任力就是您的优势，而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域。请特别注意您的自我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方。您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点；这些可能是需要发展领域。 您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分。各种研究一致表明这种现象时非常普遍的。 有些人可能会注意到不同组别（例如上司、平级和直接下属）的评分趋势很相似；这种一致性可能反映了其他评估者对您在工作中表现具有相似的看法。有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大；这可能反映了您与公司内不同组别人员共事时表现出不同的行为，或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值。 每个人都有自己的相对优势和发展需求。对于您的优势，请考虑一下如何将其充分运用在工作中，找到更好地发挥优势的途径，从而在工作中做出更大贡献。对于您的发展需求，请坦率地自我反思，或是咨询您的上司，找出这些不足领域中哪些是对您的职位至关重要的。请重点关注一到两个关键的发展领域，并制定一个改进的行动计划。要找到您需要改进的具体行为，您可以参与报告中那些行为陈述的分数，看看哪些行为与您低分数的胜任力相关。在您的行动计划中，写出您要在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动，并为您的行动制定一个时间表。
4D领导力介绍
4D领导力测评介绍 一、什么是4D系统 4D体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完整的体系；第二，它非常简单，测评只需20-30分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对做得更好，4D体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效提升绩效。 二、4D系统的项目流程 4D系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评完成后，举办为期3天的4D工作坊，学习并实践8种行为，在团队内部形成统一的行为模式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所期待的梦幻团队
领导力测评
领导力测评 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导力测评的意义； ●掌握领导力测评的方法； ●正确撰写领导力评估报告。 领导力的测评 一、如何认识领导力测评 领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测评的过程。领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。 1.领导力测评的概念 测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。 【案例】 秉承“三不原则”的月旦评 许靖、许劭兄弟是东汉末年着名的贤士。当时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤 的“三不原则”对时政、人物进行评论。 当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名声大振。于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以 得到一字之评为荣。后来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用 语。 许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选拔有很大影响。 二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。在古代，人才测
评侧重于以个人经验做出判断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。 2.领导力测评的意义 领导力测评的意义主要有四个： 发现领导者实际素质与标准的差异 通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变成可观察到的、可操作的标准。 发现领导者相对于领导力模型的优势 通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不足。 发现领导者与组织要求的差距 通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。 帮助领导者确定未来的改善点 通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。这也正是领导力测评的基本意义所在。 二、领导力测评的分类 1.测评对象 从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：一是以人为中心的测评，一是以岗位为中心的测评。 以人为中心 以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。 以岗位为中心 以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。 2.实施者 从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。 自我测评 通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。 他人测评
综合素质能力考核标准
综合素质能力考核标准 一、管理能力部分 (A)领导能力与激励 ①在达成公司与部门目标方面能负起领导者角色，且能以身作则，不畏艰难，协助部属设定配合组织上下相串连的个人目标，并能积极进取，激励部属予以达成目标。(5分) ②善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好的成果，且能有效激励与指导部属完成工作。(4分) ③能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连的目标，得到员工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能提供有效的领导及适时协助，使部门目标任务达成，但不让部属存有对他的依赖之心。(3分) ④尚需加强对组织(部门)目标的传达，且对部属未能做出适时恰当的协助和关怀。(2分) ⑤缺乏领导能力，对于组织的目标及设定未能有效传达，常使部属不服或反抗，所定的目标及分派的任务，未能获得部属或同事的支持。(1分) (B)企划组织及执行能力 ①擅于规划及组织部门中较复杂或独特的规范作业，且在计划中能预见问题核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关信息与承诺。(5分) ②能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变计划，且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人的工作计划，并跟催完成。(4分) ③能拟定详细工作需求、目标并能考虑紧急应变计划，并根据自身应变计划让部属拟定其个人工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟催完成。(3分) ④除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部属参与讨论吸取建议，且执行计划方案的能力亦显有不足。(2分) ⑤未能拟定适当的计划、预算或进度，也未能让部属参与
计划，且执行力脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。(1分) (C)判断分析及决策能力 ①能在复杂不清的状况中，很快速并准确地作出正确判断和决定。(5分) ②能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策，事后常能证明大多数正确。(4分)③能分析数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。(3分) ④易于以不准确或不完整的信息作决策，亦未能仔细考虑决策后果。(2分) ⑤判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。(1分) (D)对部属的教育及考核 ①确实了解部属执行工作及绩效提升所需的训练，并能以具深度与广度的方法来培育，使其提高对部门的贡献。(5分)②在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在执行后得到较良好的成果。(4分) ③能因应部属的要求，提供其所需的训练与教导。(3分) ④对部属培育的方法及积极度皆需加强。(2分) ⑤对部属的绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属的培训。(1分) (E)对成本控制与改善的管理 ①成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本策略，以避免成本浪费，成效明显者。(5分)②时常对所管辖工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。(4分) ③能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。(3分) ④能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。(2分) ⑤未能积极带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。
中层管理人员综合能力评价标准表(A)
考核期 考核项目权重评估要点行为表现备注 知识和技能15分 基础知识、专业 知识、工作经验 和工作技能等。 具有丰富的本岗位专业理论知识和业务 知识，能够制定科学合理的岗位工作程 序、管理制度，并能帮助下属员工理解、 执行，精通本职工作、能够指导操作层（员 工）操作；能够处理本岗位所遇到的各类 技术难题，能够设计出具有指导意义的本 岗位工作方法，能够指导下属员工顺利达 成工作目标，具有传授技术、培养下属员 工成长能力。 知识和技能—要求任职 者胜任本职工作，熟悉 部门的工作内容和性 质，具备工作所需的知 识和技能，以及职位需 要的工作实践经验。 管理能力30分部门计划、组织、 领导、协调、控 制、部门内外协 调。 具有较强的组织指挥能力，管理方法科 学、民主、合理，具有较强的表达能力和 说服能力；遇突发事件临危不惧、科学指 挥，各项决策深受员工拥护，号召力强， 所在单位（部门）团队意识浓厚。 管理能力—要求任职者 在本部门能有效的行使 管理职能（计划、组织、 领导、协调、控制），领 导部门工作团队高效优 质完成工作任务。 创新能力20分管理创新（制度 建设、管理提案 等）、技术创新、 合理化建议被采 纳等。 积极向公司管理班子提交可行性管理方 案和建议，能通过采取各项改革管理措 施，改进本单位的工作质量、提升劳动效 率、提高标准化管理水平、使各项工作目 标定量化；积极参与QC、科技（管理）革 新活动，自觉学习应用新技术和新的管理 模式。 创新能力—要求任职者 有较强的创新意识，能 够理解和把握公司的发 展方向，根据部门工作 的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际 的新观点、新方法，如 管理创新、技术创新、 合理化建议等。 自我认知能力20分 述职报告，个人 发展规划，学习 能力。 工作目标达到单位目标值，工作态度好， 工作认真，按质按量完成本职任务；积极 关注外部环境变化，制定科学有效的风险 控制措施，工作上有前瞻性，具备预见工 作风险和防范风险的能力，关注公司外部 经营环境的变化，有自我学习和自我提高 意识。 自我认知能力—对个人 的职业发展有明确的计 划，善于总结，扬长避 短，努力进行自我学习 和自我提高。 人际沟通能力15分 沟通耐心，虚心， 认真，坦诚。 上下级、同事关系融洽，与各部门之间关 系融洽；能妥善处理各类工作纠纷，得到 员工尊敬和信任，经常与员工谈心，关注 和掌握职工思想动态。 人际沟通能力—要求任 职者有良好的沟通技巧 和倾听技巧，善于协调 和处理上下级和同事的 关系，人际关系融洽。 说明： 1、评价结果分优秀（90分以上，11人）、称职（80-89分，16人）、基本称职（60-79分）、不称职（60分以下）四个级次，优秀、称职所占比例为强制分布比例； 2、不按上述标准评价，评价结果无效，需重新提交《中层管理人员民主测评表（A）》。
(领导管理技能)管理者综合测评报告实例
测评报告 你做的测验包括以下几项报告： ●管理者综合评价报告 对参侧者的能力、动力、兴趣、风格等特点进行整合，结合其工作、职位和经验进行综合评价 ●工作中的优缺点报告 评价工作中的优点和缺点 ●管理者能力倾向报告 对言语表达、逻辑分析、数量关系、资料分析、思维策略五种工作中最重要的能力进行评价 ●管理者社会愿望报告 从对他人的影响力、领导力、控制力、自信心、做事的魄力、亲和力等角度对人员进行评价 ●管理者行为风格报告 这是评价管理人员的管理方式、管理力度、管理风格等 ●管理者职业兴趣报告 兴趣是人们最好的老师，了解你对什么感兴趣就是了解了你希望把什么做好 ●发展建议报告 在管理工作中你应该注意哪些方面的问题 ●测验分数的解释 对各个维度的分数，等级，纬度之间的差异等进行解释
XXX测评汇总表
XXX综合评价报告 具有聪慧、友好、平和、理想化的特点 一般特点: 测试中你言语理解的分数优秀，说明你具有优秀的口头信息交流能力，思路清晰、反应敏捷、表达流畅，非常健谈，善于与人沟通和交流，能够快速抓住他人传递信息的要点，并灵活的做出反馈。 判断推理是能力中最为重要的，你的测试结果非常高，表示有良好的分析与判断能力，喜欢分析处理复杂问题，逻辑推理能力突出，能够快速把握事物之间和事物发展之间的本质联系。 在行为风格测试中，行动方式一项你是知觉型，表示你喜欢对事情进行变革，也鼓励他人自主和创造，对一成不变的事情没有耐心，不愿被约束。结合你较低的回避失败和一定的争取成功，你通常情况下做事非常自信，但有时在做事前会将问题看的过于简单，而遇到困难时又将问题看的过于复杂。在你的观念中喜欢努力做事但不会去强求，通常在付出努力后顺其自然。 管理工作特点: 你性格外向，与人交往时主动而友好，你经营兴趣很高表示你非常务实，能够根据工作需要和目的与他人建立良好的关系；你的艺术兴趣较高说明你理想化，追求完美，有时较为任性。非常在意组织环境中人际关系的氛围，在意他人对自己的评价，是组织融洽和谐人际氛围的调和剂；工作中更多的以与他人的关系来维护组织正常运行，而不是通过规则条例维护。 工作中你关心行为的实际结果，但由于你行为风格中获取信息的方式一项直觉的得分较大，所以你容易计划设计不够实际，且有时会使自己承担过多。你更喜欢独立决断和思考，关注事物的可能性和发展变化趋势，喜欢分析而不是判断事务，例如碰到事情时，更多的在考虑为什么，而不是是什么，但有时不太在意计划性和条理性。 相对而言你的行动力度较弱，更喜欢策划而不是具体操作，当解决方案形成后，便对其失去吸引力，在事情没有完全解决之前会将注意力转向新的目标，而不是将方案彻底完成。 你解决问题的能力较强，当遇到问题或困难时能够灵活或有创造性的解决。
员工晋升综合素质与能力考核标准表{主管级以上人员晋升适用}.doc
员工晋升综合素质与能力考核表 ｛主管级（含）以上人员晋升适用｝ 姓名：拟任职部门：拟晋升职位： 考核员工上级项目要素分值 维度自评评估 1、遵守和维护公司各项规章制度，无违规违纪行为，堪为标杆。10-9 2、能遵守公司各项规章制度，无重大违规违纪行为。8-7 纪律性3、基本能遵守公司各项规章制度，但需要有人督促。6-5 4、纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度。4-3 工作 5、经常违反公司规章制度，被指正时态度傲慢。2-1 态度 1、责任感强，竭尽所能完成各项工作，对结果负责，敢于担当。10-9 2、比较有责任心，能较好地完成各项工作，能担当。8-7 责任感3、尚具责任心，交付的工作能按时完成。6-5 4、责任心不强，需有人督导，不能按时完成工作任务。4-3 5、无责任心，时时需督导，也不能完成任务。2-1 1、能够带领下属共同工作，并自觉指导和培训下属，为人正派，受人 10-9 信赖。 2、能率领下属完成工作，并能够留心和关怀下属成长，及时给予工作 工作 8-7 指导。 领导能力 能力 3、能率领下属完成工作，偶尔对下属工作进行指导。6-5 4、尚能率领下属完成工作，但从不对下属工作进行指导。4-3 5、当注意到下属出错或工作上不尽人意的时候，或放任自流，或训斥2-1
执行能力 判断决策能力 计划能力 团队协作 能力苛责。 1、尊重领导、服从上级，主动接受任务并及时保质保量完成。10-9 2、能根据要求按时保质保量完成任务。8-7 3、执行力度尚可，偶尔需要督促。6-5 4、对交办的工作任务，拖沓缓慢，执行力差。4-3 5、对交办的工作任务，再无正当理由的情况下，拒绝执行。2-1 1、善于把握决策时机，判断准确，对困难业务处理果断得当。10-9 2、善于把握决策时机，判断偶尔失当，大多数日常业务处理果断的当。8-7 3、能够把握决策时机，在权衡判断时不够果断。6-5 4、能够确定决策时机，但难以作出判断，常求助于他人。4-3 5、遇事优柔寡断，缺乏主见。2-1 1、善于制定工作计划，并通过有效计划提高团队工作效率，实现最佳 10-9 工作结果。 2、能够制定工作计划，并有效地完成团队工作任务。8-7 3、尚能制定工作计划，把握工作重点，基本能完成团队工作任务。6-5 4、很少制定工作计划。4-3 5、工作一团槽，无计划。2-1 1、善于交往，与人合作融洽，能主动团结合作，沟通协调能力强。10-9 2、能够与他人合作、共享，能主动参与团队协作，沟通能力较好。8-7 3、能自己协调与他人的工作关系，能配合团队合作，缺乏沟通能力。6-5 4、缺乏合作精神，不善于协调工作关系。4-3
管理者综合能力考核表.doc
管理者综合能力考核表 被评估人评估人 被评估人职务评估人职务 被评估的时间范围自 (年 /月 /日 ):到(年/月/日): 进行此次评估的日期(年 /月/日 ): 评估步骤 : 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕 ,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; ,不向被评人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官 估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式 ________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以 ________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力5-非常优秀； 4–很好；3–合格／称职； 2–需要改进； 1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4分–很好 3 分–合格 , 称职 2分–需要改进 1分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性