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2TCD成本压缩与控制

2TCD成本压缩与控制
2TCD成本压缩与控制

(完整版)成本控制机制及措施

成本管控的思路想法 一、成本构成及成本控制的重点和难点 房地产成本构成基本包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用、财务费用等六大部分。其中土地成本和工程成本所占比重较大,合计约70%-80%。土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小,企业只能利用拿地前的决策机制决定自身可接受的拿地价格,通过政府的招拍挂方式取得土地。工程成本是房地产企业成本控制的关键,而项目的构思和定位、可行性研究、目标设计、设计方案的选定、结构的优化、新材料的采用、设计的深度和质量是影响工程成本的最关键因素,是成本控制的重点,也是成本控制的难点。 二、不同阶段成本控制机制和措施 (一)决策阶段,建立有效的决策机制 首先最高决策层要从思想层面充分认识决策成本。在条件允许的情况下,适当增加决策成本、增大决策过程中投入,谨慎决策,将各方面的可能问题和困难纳入利弊得失的分析,科学决策。 (二)设计阶段,推行限额设计和标准化设计 在进行充分可行性研究、项目定位、方案比选及足够深度勘察的基础上,优选最适合的设计方案。设计的标准、质

量、深度决定了工程造价的高低和可靠程度。设计阶段既是工程造价控制最有效的阶段,也是最困难的阶段。设计任务书要充分交底,让设计单位充分了解项目的设计意图,推行限额设计和标准化设计。 (三)工程建设阶段,实行目标成本控制和工程变更价值工程分析,强化目标成本考核机制 1、招标阶段 对材料、物资的采购,合理确定经济采购批量,逐步推行集中采购机制和直供制,减少中间供应商。 对工程的招标,在政府规定的原则范围内,与市场信誉好的企业建立合作准入机制,尽量避免市场的无序竞争造成的工程失控现象。同时在招标文件的制定上,科学合理制定标准文本,对招标范围、合同风险、结算支付等进行合理划分,保证工程实施的有序进行和合同索赔的有效预控。 2、施工阶段 工程开工前,即确定工程的目标成本,并对目标成本按岗位、部分、人员进行分解,并对成本的变化因素进行及时分析。对工程变更和设计变更要利用价值工程和变更方案比选的方法充分论证和分析,确保变有所指。 3、竣工阶段 及时进行合同的清理、竣工结算的办理和相关费用的归集。

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点: 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提 升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销 售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进 企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 (1)提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用;第三要降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。 (2)财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 (3)严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 (1)技术创新,寻求新出路。在成本降低到一定阶段后,企业只有从创新着手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料;

工期压缩方案

本工程合理工期约为750天,但根据甲方要求总工期确定为400天,压缩近47%。造成本工程工期十分紧张,且施工场地十分狭小。但本公司本着对业主负责,为达到一切满足业主需求的目标,进一步压缩工期,调整工程进度计划,合理安排施工人员、机械、材料等,优化方案,以保证质量的前提下达到业主对工期的要求。 且本工程开工时间较晚,为2007年3月1日,根据工程总进度计划,装饰工程施工将进入冬期施工,这样在装饰工程施工质量将很难保证(内外墙粉刷,冬期施工将会产生墙面粉刷层大面积空裂。) 施工进度安排上,项目部根据施工工艺的特殊性,合理调配,以达到优化工期的要求。 1、电渣压力焊、钢筋安装、钢筋加工、水电管预埋、电 焊施工等均根据进度计划合理安排在夜间。因这些施工操作均不会产生过强噪声,对周围居民的影响也相对较小。 且例如这样安排,将电渣压力焊安排在夜间,焊接期间将减少班组间交叉作业而产生的相对影响。 2、钢筋加工:因本工程施工场地狭小,两大施工段各配 置一个钢筋加工厂,相对施工工程量所需钢筋半成品,加工跟不上安装。所以项目部安装钢筋加工24小时作业,以保证材料的供应。 3、水电管预留:在主体施工阶段,为保证施工工期,安

装工程紧跟土建施工进度,不单独安排施工工期,所以主体施工阶段安装工程水电管的预埋,均在紧跟土建进度,如土建上为减少夜间施工而产生的噪声影响,而将砼浇筑安排在白天,那安装工程将在前一天晚上进行施工。 4、电焊操作:木工定位筋的施工等。均安排在夜间的话 以减少班组间交叉作业的影响。 5、外界因素对工期的影响: 西安市环保局碑林分局规定夜间22:00~6:00间在城市市区噪声敏感建筑物集中区域内,禁止夜间进行产生环境噪声污染的建筑施工作业,但抢修、抢险作业和因生产工艺上要求或者特殊需要必须连续作业除外。因特殊需要必须连续作业的,必须有县级以上人民政府或者其有关主管部门的证明。 特殊时间段禁止施工:中、高考期间昼夜禁止施工;法定节假日(五一、十一、元旦、春节)及重大活动等特殊时间段禁止夜间施工。一次连续施工不超过三昼夜,两次夜间施工的间隔一般不少于三个夜间。

企业成本控制与管理

企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平,增强市场竞争力,提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨,提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字:成本;控制管理;方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下,企业要想生存、发展、壮大,除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外,企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大,尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是,企业通过管理控制的功能,得到提升企业管理水平,增强市场竞争力,为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本,加强成本的管理控制,是大家在研究和探讨的问题,笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题: 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;三是生产用料大手大脚;四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;五是只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。 3、分工过细,人浮于事,员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费,并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出,资金缺口严重,资金被挪用、被占用,应收账款居高不下,坏账损失严重等问题,造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。 (一)设立一个专门的预算部门

生产成本控制管理

成本管理-------是降低成本的途径 本次课程內容: 一、成本定义。 二、成本概念区分。 三、控制成本步骤。 四、生产成本五大关联。 五、清除在生产中的浪费。 六、减少浪费的方法。 案例1: 公式一: 价格(经销价) = 成本+ 利润 公式二: 利润= 价格(经销价) - 成本 丰田公司总栽大野耐一曾经运用以上公式说明企业的经营理念: 公式一经营理念者,称本位主义,它的经营意义是企业产品价格由企业的生产成本和预期利润构成,要想获得更大利润,只有提高价格。 公式二经营意义在于价格由市场来决定,要想获得更大利润,只有降低成本,成本节约1分,利润就增加1分。按公式一经营理念的话,企业肯定会垮台。 丰田公司运用公式二作为企业经营理念,通过几十年的持续奋斗,终成为世界级汽車制造企业经济效益最好者之一。 一、成本定义------------是指产品从原材料的投入到生产加工的转換,直到成品的产出这一过程中所花费的总費用;包括人工费用,物料、物流费用,生产加工费用。 企业生存基本条件是获取利润。在产品价格中,有一部分是成本,另一部分是利润,如果想不损失利润,只有降低成本,减少浪费,提高生产效率。 二、成本概念区分;

(1)、企业与生产活动有关成本;(有三种) 原材料费------------是指加工后成为产品的一部分,是构成产品价值的主要部分,如:原料价格费,运费和管理费,仓储费用等。 人工费------------是指直接从事产品制造的工作人员,如:工人工资费、整理包装费、班长工资、福利等等。 制造费-----------是指以上二种费用之外的一切成本。如:间接材料人工、水、电、社保、维修费等。间接材料是指制造过程中所需要工具,机器设备、模具、洗剂、各种润油等。间接人工是指与产品的生产并无直接关系的人员,如各类管理人员、品质人员、机电修理人员、清洁员、日常办公用品等费用。 (2)、成本又分变动、半变动和固定成本; 变动成本-------------是指成本的高低随生产量的变动而发生正比例的变化的。也就是说随着生产量的增加产生费用,如:人工费、材料费。 固定成本-------------是指在短期某一产能下,不受生产量多少所影响的。如:场地费、机器折旧等。 半变动成本-----------是指随生产量的变动而增减,但其增减不呈现比例关系。如;原辅材料运输费、外出办事、車旅费等。 (3)、成本依其管制性及与决策的关联性的: 可控制成本和不可控制成本---------------可控制成本是指某一成本项目属于某一部门,而且该部门可以控制成本高低。如:定額原辅料、定額工时、加班费等。不可控制成本是指某一成本项目属于

企业如何有效压缩与削减成本

企业如何有效压缩与削减成本 【为什么要参加课程】 经过20多年的发展,中国制造业已经有了长足的进步,现在又到了关键的拐点。除去一些控制生产原料的上游制造业外,其他加工和终端产品的制造业普遍遭遇寒流。人们惊叹,今天的制造业遭遇八座大山的压迫: 1、原材料大幅涨价,材料成本占比急剧上升。 2、市场竞争加剧,产品价格降低,压迫利润空间。 3、劳动力成本大幅度上升,企业用工环境日益趋紧(08新劳动法)。 4、人民币持续升值,导致企业出口困难或利润下降。 5、出口退税率逐步降低,一些出口型企业生存面临困难。 6、贷款利率大幅上调,企业财务费用大幅增加。 7、竞争的全球化,企业产品创新的压力增大。 8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。 在这些紧约束条件下,制造企业面临前所未有的挑战,机遇与风险并存。面对困难,抱怨环境的恶化显然无济于事,谋求环境的改变肯定难有作为,我们所能做的就是顺应变化,通过持续改善和革新现有的生产方式,减少金钱和设备等资源投入,压缩和消减成本,收获更高的有效产出。如果说,10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择,那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求! 【课程背景】 销售额的增长总赶不上费用的增长,永远是用不充裕的预算去达到高目标,然而没有高效率的过程管理,那么从投入到产出就容易打折、脱钩甚至中断。支离破碎的成本改进、缺乏系统的利润增值系统,往往反而增加成本的负担与利润的损害,因为成本是连动的、会转嫁,利润是被动的、会交叉!中国制造企业正面临薄利威胁:包括人工、原料和税收在内的各种运营成本大幅度上升,而销售市场又面临激烈的价格厮杀,处境日益艰难。中国制造企业成本浪费空间巨大:产能、效率损失高达50%以上,原材料和期间费用浪费至少在10%-20%之间。 课程借鉴日本、美国、乃至中国等优秀企业十多年成本压缩、成本合理化消减运动的成功经验,指导中国制造企业从成本发生的源头入手,运用先进理念和管理工具,持续不断地压缩各项不合理成本及费用,提升企业成本竞争力。 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、财务经理等(本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨本企业的生产浪费、JIT、库存、资金周转率、缩短生产周期等相关问题,召开课后会进行成本压缩,效果极佳)。 【课程特色】 多媒体教学、沙龙、现场讲授、对话互动、案例分析、客户代表分享、解答疑点

生产成本管理控制制度

生产成本管理控制制度 一总则 1.为加强生产成本的管理控制,确保生产效益不断提高,特制定本制度。 2.本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。 3.生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成,其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。 4.生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严加监督,发现偏差就要及时采取措施加以纠正,从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。 5.生产成本控制权责规定 5-1 生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。 5-2 全面预算成本管理委员会负责对制造费用分摊做出规范,并核算生产成本及呈报生产成本绩效。 二生产成本控制的一般性规定 6.生产成本控制程序如图1-2所示。 图1-2 生产成本控制程序图 7.直接材料费用主要通过《领料单》来统计、估算,据此编制《材料耗用汇总表》,如表1-10所示。 表1-10 材料耗用汇总表

日期:年月日共页第页 经理:主管:制表: 8. 直接人工费用主要通过《工时卡》、《计工单》来统计、估算,并据以编制《人工费用汇总表》,如表1-11所示。 表1-11 人工费用汇总表 编号:日期:年月日

9.制造费用采用预定分摊率,各项实际制造费用发生的金额与已分摊制造费用有差异时,则以多、少分摊处理,并视状况转入成本或损益。 10.若采用分步成本制时,月底必须估算在制品的完工程序,以核算产品的产量,在此基础上统计、估算产品生产成本,并编制《产品生产成本比较表》,如表1-12所示。 表1-12 产品生产成本比较表 经理:主管:制表: 日期:年月日日期:年月日日期:年月日 三制定成本标准与费用分摊准则 11.产品生产成本的控制,可采用标准成本控制法,其主要特点是把成本的事前计划、事中控制和事后分析考核结合起来。 12. 标准成本是在一定条件下制定的直接材料费用、直接人工费用和制造费用的控制标准,是进行生产成本控制的准绳,它应包括成本计划中规定的各项指标。 13.在确定生产成本控制标准时,必须先进行充分地调查、研究和科学的计算。 14.应选择合适的方法确定生产成本控制标准。企业常用的方法主要包括计划指标分解法、预算法和定额法三种。 14-1 计划指标分解法,即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件

赶工-费用优化例题

解: 第一步:绘制网络图,按照正常工作时间计算网络时间,确定关键线路并计算总工期,只有对关键路径进行赶工才能缩短项目工期。 第二步:求出正常工作时间条件下总费用,并计算各项工作的费用率(见上表) 总费用=∑各项工作直接费+间接费用 总成本=(4000+2000+6000+500+5000+3000+1000+8000+5000)+1000×34=68500(元) 第三步:选择被压缩的工作(作业、工序),计算压缩后的工期及工程成本节约额。 要注意以下事项: 压缩工期的工作必须是关键工作; 被压缩对象的顺序是从成本斜率最低的工作开始; 当有多条关键路线时,应优先考虑缩短它们的共同作业的作业时间。 (1)第一步优化:先压缩费用率最低的F活动2天,依费用率高低再压缩C活动2天(若压缩C4天,即是,C进行6天,此时关键线路发生改变,见下图,所以C只能压缩2天),同时压缩A 2天,I活动1天。此时,总工期缩短7天(2+2+2+1),引起费用的节约额为:费用节约额=1000×7-(100×2+150×2+500×2+800×1)=4700(元)

(2)第二步优化:A,I活动已不能压缩,上图中考虑成对关键线路②③⑤和②④⑤。②④⑤线路图中,F活动费用最低,但不能再压缩,只能压缩C活动。C活动的费用率为150元/天。②③⑤线路中,E活动的费用率比B活动费用率低,C和E两活动费用率之和为350元,比每天工程的间接费用1000元低。因此,成对地压缩C和E活动各1天,此时工程总工期缩短1天,工程费用节约额为:费用节约额: 1×1000-(150+200)×1=650(元) (3)第三步优化:参考上图,C活动还有1天可以压缩,B活动也可压缩1天,其费用率为800元,成对压缩C和B活动的费用率之和为950元(150+800),低于工程的间接费用,因此,成对压缩C和B活动各1天,工程总工期又缩短1天,工程费用又可节约,节约额为:费用节约额: 1×1000-(150+800)×1=50(元) 由于工程项目中,进一步成对压缩关键活动的费用率均大于1000元,即总工程压缩1天,直接费用的增加额将大于工程提前1天完工间接费用的节约额,因此,优化过程到此结束。所以,最佳工期为34-(7+1+1)=25(天),总工期压缩后的工程总费用为: 工程总费用=赶工前的工程总费用-工程费用节约额 =68500-(4700+650+50)=63100(元) 优化后网络时间参数见下图

控制成本费用的有效方法

控制成本费用的有效方法 在社会主义市场经济体制下,加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择,也是企业摆脱困境,实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用,应着重做好以下几项工作: 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗,对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势,运用量本利分析法,合理测定成本最低、利润最大的产销量,减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为,从产品的设计、论证抓起,把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来,把成本浪费消灭在产品的“源头”,实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理,采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量,要认真研究原辅材料的市场和采购策略,按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用,压缩库存,清欠货款,减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上,严格审批手续,真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化 财务管理要适应市场经济的要求,编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标,以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素,涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化,是企业计划的货币反映,也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定,企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动,企业决策执行机构按照财务预算的具体要求,按季分月滚动下达预算任务,财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理,严格执行各项财务政策,及时反映和监督预算的执行情况,适时实施必要的财务制约手段,把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中,促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段,使用专业的成本管理软件 系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案 费用申请1、费用事前申请管理,在源头中有效控制成本开支。

生产成本控制管理

成本管理--- 是降低成本的途径本次课程內容: 一、成本定义。 二、成本概念区分。 三、控制成本步骤。 四、生产成本五大关联。 五、清除在生产中的浪费。 六、减少浪费的方法。 案例1: 公式一: 价格(经销价) = 成本+ 利润 公式二: 利润= 价格(经销价) - 成本 丰田公司总栽大野耐一曾经运用以上公式说明企业的经营理念: 公式一经营理念者,称本位主义,它的经营意义是企业产品价格由企业的生产成本和预期利润构成,要想获得更大利润,只有提高价格。 公式二经营意义在于价格由市场来决定,要想获得更大利润,只有降低成本,成本节 约 1 分,利润就增加 1 分。按公式一经营理念的话,企业肯定会垮台。 丰田公司运用公式二作为企业经营理念,通过几十年的持续奋斗,终成为世界级汽車制造企业经济效益最好者之一。 一、成本定义 ----- 是指产品从原材料的投入到生产加工的转 換,直到成品的产出这一过程中所花费的总費用;包括人工费用,物料、物流费用,生产加工费用。 企业生存基本条件是获取利润。在产品价格中,有一部分是成本,另一部分是利润,如果想不损失利润,只有降低成本,减少浪费,提高生产效率。 、成本概念区分;

(1) 、企业与生产活动有关成本;(有三种) 原材料费---------- 是指加工后成为产品的一部分,是构成产品 价值的主要部分,如:原料价格费,运费和管理费,仓储费用等。 人工费---------- 是指直接从事产品制造的工作人员,如:工人 工资费、整理包装费、班长工资、福利等等。 制造费-------- 是指以上二种费用之外的一切成本。如:间接材 料人工、水、电、社保、维修费等。间接材料是指制造过程中所需要工具,机器设备、模具、洗剂、各种润油等。间接人工是指与产品的生产并无直接关系的人员,如各类管理人员、品质人员、机电修理人员、清洁员、日常办公用品等费用。 (2) 、成本又分变动、半变动和固定成本; 变动成本----------- 是指成本的高低随生产量的变动而发生正 比例的变化的。也就是说随着生产量的增加产生费用,如:人工费、材料费。 固定成本---------- 是指在短期某一产能下,不受生产量多少 所影响的。如:场地费、机器折旧等。 半变动成本--------- 是指随生产量的变动而增减,但其增减不 呈现比例关系。如;原辅材料运输费、外出办事、車旅费等。 (3) 、成本依其管制性及与决策的关联性的: 可控制成本和不可控制成本---------------- 可控制成本是指某 2

成本控制管理办法

光伏事业部生产成本管理办法 1目的 1.1为了规范生产成本核算,达到生产成本管理与控制的目的,特制定本办法。 1.2在抓好生产过程成本管理与控制的同时,建立健全企业内部成本核算制度,全面提高 生产成本的会计核算水平。 1.3通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,反映企业生产经营成果,挖掘降低成本 潜力,努力降低产品生产成本。 2适用范围 本制度适用于本公司各项生产成本及费用的管理及核算工作。 3职责 3.1 PMC部 PMC部是生产成本管理的主管部门,全面负责本事业部的生产成本管理工作。 ①根据集团公司下达的预算管理要求,编制年度生产成本预算。 ②参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 ③负责生产成本的综合分析,找出生产成本的升降原因,提出降低成本的建议与措施。 ④根据公司的要求和安排,编制库存计划、发运计划并组织实施。 ⑤负责月度各原料、成品库存的盘点工作。 ⑥负责统计报送每月库存月报表、月度生产计划、每月盘存资料等有关经济指标: ⑦配合各制造部进行日常消耗材料的管理,各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2制造部 ①负责统计报送每月生产月报表、生产月度综合统计分析等有关经济指标: ②配合PMC部进行日常消耗材料的管理,各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 ③负责各生产车间的节能管理工作。 3.3 技术部负责合理BOM表的制定及各种配件、材料的采购标准;通过工艺改善等方式进行成本控制。 3.4采购部负责组织内部材料计划价格的制定与调整;根据事业部的成本要求有计划的进行成本控制。 3.5人力资源部门负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。

成本压缩工厂淘金

成本压缩工厂淘金 操 作 手 册 2009年12月1日

目录 目录 (1) 前言 (2) 第一部分:企业成本管理的现状 (3) 一?成本管理观念落后 (3) 二?成本管理方法陈旧 (3) 三?成本信息严重失真 (4) 四?企业内部成本管理主体的确立失误 (4) 五?成本管理基础薄弱 (5) 六?内部管理的协调成本大 (5) 七?缺乏战略成本管理的思维 (5) 第二部分成本管理八大浪费 (6) 第三部分成本压缩方法 (8) 方法一:向平面布局要效益 (8) 方法二:向流程改进要效益 (9) 方法三:向移动方式要效益 (10) 方法四:向动作分析要效益 (11) 方法五:向搬运时空要效益 (12) 方法六:向人机配合要效益 (12) 方法七:向材料节约套效益 (13) 第四部分项目实施框架 (15) 一. 实施框架 (15) 二. 流程 (18)

第五部分服务模块 (19) 第六部分服务内容 (19) 第七部分服务特色 (22) 前言: 何为成本压缩工厂淘金? 《成本压缩?工厂淘金》是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华,通过对企业内部价值链的分析,找出成本因素,利用有效的管理工具,进行改善,降低成本,帮助企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系! 其实质是--消除一切浪费和低效率!其目标是--提升企业的成本竞争力!产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看,成本是产品价值的一部分。

第一部分企业成本管理的现状 一、成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象,主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部, 甚至只包括生产过程,而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。我们以供应方为例:供应方提供产品的价格是影响企业成本的最主要原因之一。由于供应方提供产品的价格是其成本加上利润的总和,所以供应方用价格的形式把其自身的成本转移给了企业。但有的企业向供应方过分压价,将其作为自己高额利润的来源,没有考虑对方的利益,造成供应方隐瞒自己的真实成本,变相提价。这样就增加了采购成本,进而提高了商品成本,使商品竞争力下降。 从成本管理的目的上来看,许多企业仅仅局限于降低成本,却较少从效益角度来看成本的效用,降低成本的手段也主要依靠节约方式,不能应用成本效益原则。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。 另外,绝大多数企业在成本管理上缺乏全局观念。大多数企业都有一个共同的现象,即依靠财务人员去管理成本。在实施成本管理的过程中,有的企业只注重成本核算;有些企业领导只重视财务和成本报表,利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本有一定的作用,但归根结底成本核算还是事后控制,对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制,不能以成本核算来代替成本管理。 二、成本管理方法陈旧 首先,从成本管理的一般方法看,未能真正形成科学的、系统的成本管理方法体系,从理论上说,我们已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系,但在如何使这个方法体系科学化、系统化,形成有机联系方面还存在很多问题。 当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,这种生产方式适用于分批法计算产品成本。我国目前仅有10%以下的企业采用这种方法来计算,这表明我国的生产组织还比较粗放,对消费者的个性重视不够。 从成本管理手段看,虽然部分企业进入了会计电算化阶段,但成本管理模块应用程度不高,许多企业仍然是进行手工核算,在现代这样科技化、信息化的时代,这势必制约着企业成本管理水

成本控制机制及措施

成本控制机制及措施 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

成本管控的思路想法 一、成本构成及成本控制的重点和难点 房地产成本构成基本包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用、财务费用等六大部分。其中土地成本和工程成本所占比重较大,合计约70%-80%。土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小,企业只能利用拿地前的决策机制决定自身可接受的拿地价格,通过政府的招拍挂方式取得土地。工程成本是房地产企业成本控制的关键,而项目的构思和定位、可行性研究、目标设计、设计方案的选定、结构的优化、新材料的采用、设计的深度和质量是影响工程成本的最关键因素,是成本控制的重点,也是成本控制的难点。 二、不同阶段成本控制机制和措施 (一)决策阶段,建立有效的决策机制 首先最高决策层要从思想层面充分认识决策成本。在条件允许的情况下,适当增加决策成本、增大决策过程中投入,谨慎决策,将各方面的可能问题和困难纳入利弊得失的分析,科学决策。 (二)设计阶段,推行限额设计和标准化设计 在进行充分可行性研究、项目定位、方案比选及足够深度勘察的基础上,优选最适合的设计方案。设计的标准、质量、深度决定了工程造价的高低和可靠程度。设计阶段既是工程造价控制最有效的阶段,也是最困难的阶段。设计任务书要充分交底,让设计单位充分了解项目的设计意图,推行限额设计和标准化设计。

(三)工程建设阶段,实行目标成本控制和工程变更价值工程分析,强化目标成本考核机制 1、招标阶段 对材料、物资的采购,合理确定经济采购批量,逐步推行集中采购机制和直供制,减少中间供应商。 对工程的招标,在政府规定的原则范围内,与市场信誉好的企业建立合作准入机制,尽量避免市场的无序竞争造成的工程失控现象。同时在招标文件的制定上,科学合理制定标准文本,对招标范围、合同风险、结算支付等进行合理划分,保证工程实施的有序进行和合同索赔的有效预控。 2、施工阶段 工程开工前,即确定工程的目标成本,并对目标成本按岗位、部分、人员进行分解,并对成本的变化因素进行及时分析。对工程变更和设计变更要利用价值工程和变更方案比选的方法充分论证和分析,确保变有所指。 3、竣工阶段 及时进行合同的清理、竣工结算的办理和相关费用的归集。 (四)工程竣工阶段,做好项目的竣工决算分析,建立项目的后评价机制 竣工决算分析,既包括对目标成本的完成情况分析,也包括对项目前期定位准确性进行分析,还包括与市场同类优秀房地产开发项目的对

成本管理中的压缩时间技巧(参考Word)

成本管理中的压缩时间技巧 长期以来,企业内部的各种成本管理,仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上,而无形的时间所形成的“时间成本”,则很少被纳入到管理者的成本管理视野。在过去,一般来说,企业的内部成本管理,主要集中在两个方面,其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力,其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。当然,从开端的原料采购到终端的销售成本管理,确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。 但是,随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高,企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱,可供降低原材料成本的空间已经越来越小,同时,企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。通俗点说,假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本,那么,就可能会演变成不恰当的克扣人员薪酬成本、甚至是为了降低产品成本而走向以次充好的自我毁灭之路。事实上,在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战,只意味着这样一个事实:传统意义上的降低和控制成本之路,已经接近极限或走到了尽头。 距离不是距离,时间才是距离 企业可以挖掘的最大成本,究竟在哪里?在西方,有一家服装企业的成本调查数据显示,纯粹的加工装配产品时间,只占整个生产过程所需时间的2%,原材料和制成品的运输时间占5%,而其余剩下的93%的时间,则是生产准备和成品交换的时间。换句话说,从原材料采购到生产产品再到顾客手里的一个完整过程,企业内部的生产时间仅仅不到10%,其余的时间则全部是从产品到顾客手中的时间。显然,这是一个令人震惊的分析,它只意味着这样一个事实:时间成本,已经悄悄地成为了企业管理的最大成本。 因此,从产品走到顾客手中之间的“时间”,才是企业最大的管理成本,也是企业成本管理中的最大漏洞。在今天,我们常常这样说,库存是企业最大的威胁,但事实上,库存并不是产品到顾客的遥远距离,而是产品到顾客的等待时间。 显然,我们忽视了一个事实:在今天飞速发展的社会环境中,“距离不是距离,时间才是距离”。确实,今天的购房者在被问到最关注什么因素时,至少有一半以上的购房者认为,交通是否便捷成为了首选因素,而“交通便捷”的真实含义,意味着是否能够节约时间成本,这样就不会在路上浪费很多时间,生活才不会太辛苦。至少,房地产企业已经不再使用小区距离地铁站多少米的距离说法了,而是改用了距离地铁站多少分钟的时间概念了——事实上,当我们使用时间而不是距离,来重新描述产品与顾客之间的间距时,就意味着我们开始使用“时间成本”的概念了。 由此,一项新的成本管理观出现了,即:时间成本——它当然并不是指生产线上制造产品的速度,更不是指各种原料投入与产品产出时间的投入产出之比,而是指时间本身成为了成本或者说成本开始使用时间单位来衡量。 在航空公司的运营总成本中,支付机场及提供地面服务的成本费用,占到航空运营成本的30%到40%,所以,降低航空公司的地面机场费用,成为了降低航空公司总成本的首选。那么,航空公司如何降低地面机场费用呢?当然不是来自航空公司和机场公司之间的讨价还价,至少,有一家西方航空公司,开始使用时间成本来降低地面费用,它详细地测算了旅客

项目工期压缩与成本费用关系论文

项目工期压缩与成本费用关系研究 【摘要】随着铁路工程项目建设的不断进步,研究其工期压缩与成本费用关系凸显出重要意义。本文介绍了工期概念及项目工期的确定,分析了工期和成本费用的关系,在探讨联合控制工期与成本费用目标的同时,提出了加强施工阶段成本费用控制的对策。 一、前言 作为铁路工程项目中的一项重要工作,工期压缩与成本费用的关系在近期得到了有关方面的高度重视。该项课题的研究,将会更好地提升此项工作的实践水平,从而有效优化铁路工程项目的最终效果。 二、工期概念及项目工期的确定 1.工期 建设工期通常是指工程项目在签订承包合同以后到工程完全竣工并交付所需要的时间,它的长短会对工程的质量及成本产生极大的影响,也是控制工程造价的主要环节。 工程项目目标主要包括质量、成本及工期三个方面,三者之前存在着一定的相互关系。从三者之间的关系来看,工期短,数量多,单位成本就低,但如果要突击赶工,工程的成本反而会增加。另外如果要求更高的质量,工期及成本也会相应增加。在一个工程项目中,要想做到最快、最好、成本最低是不可能的。通常,首先要确定质量目标,在此基础上将工期与成本控制在一个动态平衡的状态。不能不考虑质量及成本,而盲目的确定工期。 2.工程工期确定的基本条件

在建筑工程中,工期的确定应该根据项目建设的实际情况,并根据下列因素来确定科学合理的工期。 (一)项目建设的需要。在不同的工程项目建设中,通常会有不同的目标需求,这会对施工工期目标的制定产生极大的影响。因此,我们在施工当中要严格按照设计要求施工,既保证工程质量,也不会增加不必要的成本。 (二)项目的特殊性。在项目施工阶段各项工作的组织以及技术方面都存在一定的特殊性,要根据这些特殊性来确立具体的工期。同时,注重施工中的索赔环节,争取在后续索赔环节中,保证成本把控。 (三)参照已建成的同类项目的实际工期来初步确立工期。 (四)项目资金。项目资金是否充足是保证项目进行的基础条件,如果建设资金得不到保证,项目的工期目标就不能按照要求实现。通常情况下,资金的供给是有限的,因此这一点对工期的影响必须要充分考虑。 (五)人力条件。应根据施工现场可以投入的施工力量来决定工程的工期。 (六)物资条件。要根据材料、构件、配件以及折本等物资的可用性来确定工期。 三、工期和成本费用的关系 施工工期和施工成本之间的关系是:工期过短或过长都会造成施工成本大幅上升。在施工过程中,我们往往会遇见两种情况,一是当确定较短的工期目标时,则影响工期的主要因素都要受到相应的控

成本控制的内容

成本控制的内容 加强成本控制,必须建立健全有关的基础性工作。成本控制的基础性工作主要有以下一些: 1、建立分级控制和归口控制的责任制度。 为了调动全体职工对成本控制的积极性,企业必须明确各级组织(厂部、车间、班组等)和各归口职能管理部门(如财会、生产、技术、销售、物资、设备等)成本控制方面的权限与责任,建立健全成本控制的责任制度。因此,企业要将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解,逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室,实行分级归口控制。各个归口职能部门,既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标,也要负责完成企业下达的归口指标,并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。 根据权、责、利三者结合的原则,在建立成本控制责任制的同时,必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益,使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限,以减少利息支出;上交多余固定资产的权限,以减少固定资产占用费和折旧费的支出;上交多余劳动力的权限,以减少工资支出;本单位奖金分配的权限,以调动职工的积极性。 2、建立严格的费用审批制度。 一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付,即使是原来计划上规定了的,也要经过申请和批准。这样做,有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究,根据新的变化了的情况,再一次确定费用的合理性,以保证一切费用的使用效果。 3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。 成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准 >标准进行对比分析,这就需要有反映成本发生情况的数据,就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全,需要有科学合理的收集方法和记录方式,负荷监督程序的需要;数据的传递要有正确路线,迅速及时;汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理,通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。 4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动,如“小指标竞赛”,降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动,成本控制才有坚实的群众基础。 成本控制,包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制,主要是在产品的研制和设计过程中,对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析,以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。 产品的生产过程,是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制,对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此,生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。 成本控制的内容非常广泛,但是,这并不意味着事无巨细地平均使用力量,成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一、按成本形成过程可分为三个部分:产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。

生产成本控制管理办法

生产成本控制管理办法 4.9.1采购过程的控制 4.9.1.1建立原材料采购计划和审批制度 生产负责人每天根据本本站的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量, 并填制采购单报送采购部门。月、年采购计划由材料设备科制订, 报经理核准后呈报上级分公司总经理批准, 并以书面方式通知原材料供货商。材料设备科及上级分公司分管副总经理负责。 4.9.1.2原材料控制 材料采购成本的控制,尽量降低于原材料的成本,选择性价比高的原材料。 A、水泥 a、材料设备科、技术科负责选择质量相对稳定供应能有保障的大型水泥厂,同时本站技术科负责每一批水泥入场的适应性、强度的试验,根据检测结果及时调整施工配合比,避免不必要材料浪费及质量事故的发生。 b、材料设备科负责把好水泥的数量关,必须核对打入水泥罐中的数量是否与送货单相符,加强对司磅工的管理,增强责任心,同时本站经理应安排做好对计量设备的信息化管理,避免人为因素造成的原材料的量差。 B、砂:由于河砂、机制砂的含水量变化比较大,因此在入场时必须严格控制含水量,实验室应加强对砂的含水率、细度的测定并通知微

机操作工人及时调整配合比。 C、石子:粒径的大小、颗粒形状和级配对混凝土的可泵性影响较大,粒径的大小与泵送高度、距离和输送管径有关,粒径小石子表面积增大相应的水泥用量增多,颗粒级配影响空隙率和砂浆的用量进而影响水泥的用量,因此必须严把石子进场验收料关,本站实验室必需每天检测碎石的颗粒级配、含泥量、含粉量,根据材料的情况及时调整配合比。 D、掺合料:加大对粉煤灰、矿渣粉的利用是节约成本的重要途径,每天必需检测粉煤灰的细度,根据检测情况调整粉煤灰、矿渣粉的用量。 E、外加剂;外加剂是影响混凝土的重要因素,因此选择好品质好的外加剂可以降低水泥的用量。本站每批外加剂入场必须检测其减水率、对水泥的适应性,根据实际检测情况调整外加剂及水泥的用量。 4.9.1.3建立严格的采购询价报价体系 材料设备安排专人定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询, 坚持货比三家的原则, 对原材料采购的报价进行分析反馈, 发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、砂、石、外加剂等原材料, 根据市场行情每个月对原材料的市场价格进行调查,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增设备及大宗设备、零星维修急紧采购的零配件, 须附有经批准的采购单才能报帐。 4.9.1.4建立严格的采购验货制度

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