风神汽车有限公司供应链管理成功应用案例分析1
风神汽车有限公司供应链管理成功应用案例分析
汽车行业是一个涉及多元化供应商和销售渠道网络化的行业，如何在多元化的前提下，做好行业的供应链管理，既涉及到对供应商的管理能力，又涉及到对销售网络的渠道管理能力。
一、案例背景
今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
二、风神公司的供应链系统
1. 风神供应链结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结
构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开 始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在 供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
风神公司的供应链结构示意图：
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公 司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链 成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在 需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
2.风神供应链的结构特征
为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店) 被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD 件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应 商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
第一，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
第二，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和 花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生 短缺的时，相互之国内 供应商 国外 供应商 中间仓库
中间仓库 风神公司 花都工厂 备件库 花都工厂 专营店 专营店 原材料 KD 件 零部件 备件
间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。
三、风神供应链的管理策略
风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。
1. 供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
2. 业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还
具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。
3. 全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。
4. 供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。
5. 战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！
四、案例总结
一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力！
三个供应链管理案例经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
供应链管理案例分析[1]报告
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1. 案例实景： .项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 ) 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 ~ .项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 .项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 .项目的沟通程序 … 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 .项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
一个成功的供应链绩效管理案例
一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖[详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新
项目管理案例分析实践报告1.doc
项目管理案例分析实践报告1 目录 案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 问题： 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：首先我觉得winword是成功的。 项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。 以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析： 第一、项目运行环境 1 、组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。 把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 2 、部支持环境 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很好的人才，有良好的项目运行环境。 第二，项目经理
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析 凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……” 她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。” 乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
仓储管理经典案例
仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示
项目管理案例分析 题完整版
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最 重要的技能是（C ） A.谈判技能 B.影响技能 C. 沟通技能 D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压方法加剧了风险（C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和方法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D。项目可以在任何时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的方法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作内容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B）A.风险监控 B.质量监控C.整体变更控制 D.范围变更控制 20、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C） A.逐渐变大 B.逐渐变小 C.现变大再变小 D.先变小再变大 第二部分 1、大部分项目成本累 计曲线呈下列哪个 形状（A） A.S B.L C.T D.Y 2、你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D） A.项目管理范围 B.项目质量管理 C.项目整体管理 D.项目时间管理 3、关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A） A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草 B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草 C.项目章程应该以项目经理的名义来起草 D.项目章程 应该以项目协办者的名义来起草 4、关于工作分解结构，下列哪 个说法是不正确的（D） A.工作分解结构是一个以可交 付成果为导向的项目成果和元素集 合 B.工作分解结构安分级的形式 来定义和组织项目的工作 C.工作分解结构为项目工作提 供了一个框架结构，不包括在其中的 工作就不再项目之内 D.工作分解结构定义了项目所 有的可交付结果，并必须将可交付成 果分解到同一层次 5、你是幸运之星夜总会的 项目经理，夜总会的特点是 有现场的乡村音乐和西部 乐队表演。你们最新的项目 还在计划编制阶段，你公布 了范围说明和范围管理计 划。那么描述应该受到这些 信息和将来信息的人、信息 公布方式、信息保存和存档 方式的文件应该是（B） A.范围管理计划 B.沟通管理 计划C.信息分配计划 D.项目章程 6、关于资源计划编制阶段，下 列哪个说法是正确的（D） A.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是人员要 求 B.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是资源需 求 C.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是人员需求 D.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是资源需求 7、在制定进度时，你的主要制 作过程下列说法正确的是（C） A.你计算了最可能的开始日期、 最可能的完成日期、浮动时间、以及 加权平均估算值 B.你对活动依赖关系、活动历时 的乐观值和悲观值进行了估算 C.你计算了项目的最早和最晚 的开始日期、最早和最晚完成日期以 及所有活动的浮动时间 D.你计算了项目历时的乐观值、 悲观值、最可能值和所有活动的浮动 时间 8、关于关键路径，下面哪个说 法是正确的（D） A.关键路径是由各个持续时间 最短的活动所组成的 B.关键路径是 由各个持续时间最长的活动所组成 的 C.关键路径不必要重视 D.关键路径是由各个浮动时间为零 的活动所组成 9、在哪种组织结构中，项目经 理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职 能型 D.平衡矩阵型 10、项目经理可以用下列哪一项 来确保团队成员清楚的了解他们所 承担的各项任务所包括的工作内容 （C） A.项目工作范围 B.项目章程 C.工作分解结构 D.风险管理计划 11、项目执行的首要的依据是 （A） A.项目计划 B.项目的规章制 度 C.项目的目标 D.项目的可行 性报告 12、项目变更是（C） A.不正常的 B.可以避免的 C. 正常的，不可避免的 D.正常的，可 以避免的 13、挣值是（A） A.已完成工作量的预算成本 B.计划工作量的预算费用 C.完成 工作量的实际费用 D.到工作完成 时的成本 14、下列表述错误的是（A） A.项目后评价工作不属于项目 生命周期内的工作 B.选择的被评价项目可以试试 呗的项目 C.项目后评价是在项目结束后， 对项目的目标、实施情况、影响等进 行分析和评价 D项目后评价一般在项目的收尾过 程中进行 15项目范围定义时经常使用的工具 是（A） A工作分解结构B需求分析C可 行性研究D网络图 16下列估算类型哪一项是在项目最 早阶段进行的，为是否进行项目决策 提供相应依据C A 初步量级估算B预算估算C 近似估算D详细估算 17以下哪一项不是项目资料计划的 类型（D） A职责性资源配置 B 计划性资源 配置C工作指派性资料配置 D 实施性资料配置 18高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（D） A高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值 B高概率和影响严重的风险减少了 活动历时估算值 C 高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响 D 高概率和影响严重的风险是最 容易影响活动历时估算值的因素 19你的项目发起人要求你对项目作 出成本估算，要尽量精确，因为最近 专业项目经费裁减得很厉害，这可能 是他唯一保全项目预算的机会了，你 决定使用（B） A类比估算技术B从下至上估算 技术C从上至下估算技术D 专家判断技术 20评估已识别风险的发生概率以及 对项目目标的影响，针对项目计划分 整体的风险级别，并且就优先考虑的 风险制定列表，这一过程描述了下列 哪个阶段（C） A 定量风险分析B风险识别 C 定性风险分析 D 风险管理计划编 制 第三部分 1你所在的公司生产一种小型的厨 具，目前正在推广一种带有颜色设计 新功能的产品线，具有适合小户型中 的厨房与众不同的特点。新产品的上 市时间能否来得及添到春季目录册 中还确定，以下哪种说法是正确的 （A） A 这是一个项目，因为公司以前从 未生产或销售过这种新生产线B这 是一项进行中的营运活动，因为公司 就是生产厨房设备的，介绍颜色设计 和新特色只不过是目前程序的一种 变通做法C这是一项进行中的运 营活动，因为新生产线的销售还不确 定，这不是暂时性行为 D 这既不 是一个项目也不是一项营运，而是一 项不影响营运进行的新产品介绍 2当一个项目实现以下哪一条时就 被认为是成功的项目（D） A 项目的产品投入生产B项目发起 人宣布项目结束 C 项目的产品转 交给营运部门，以便进一步处理项目 干系人的期望D项目的所有目标都 已完成，并达到甚至超越了目标干系 人的期望 3你是一位负责一项大型建设项目 的项目经理，项目的目标是建设一座 附属建筑物，容纳奥运会支持小组， 该小组将在项目开始日期的18个月 后准时抵达你所在的城市。你得到了 1200万美金的项目预算。资源比较 容易获得。三重约束哪一项是该项 目的主要约束（A） A时间，因为项目截止日期无法改变 B金钱，因为预算限定1200万美金 C资源，因为资源是不确定的D质 量，因为建筑施工必须兼顾功能性和 安全性 4你是一位项目经理，具有制药行业 的专业经验。你打算尝试娱乐行业的 项目管理。以下哪种说法是正确的 （A） A 你很可能获得成功，因为沟通技 巧是你的长项。你可以通过在项目团 队中引入专业技术人员的做法来实 现你不熟悉的特征行业的要求B你 很可能获得成功，因为组织技巧是你 的长项。你可以通过在项目团队中引 入专业技术人员的做法来实现你不 熟悉的特征行业的要求C 你可能能 成功，因为你在娱乐行业有个朋友， 他简要地向你介绍了你需要了解的 所有与项目有关的重要方面。你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求D你可能无法成功，因为 你对娱乐行业知之甚少，即使你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求 5关于项目章程，下列哪个说法是正 确的（D） A 包括成品描述，说明项目的业务 需要，由项目经理起草 B 包括产品 描述，说明项目的业务需要，由项目 发起人起草C如果项目由卖方执 行，要包括一份合同，项目章程由项 目之外的某个经理起草D包括产 品描述，说明项目的业务需求，由项 目之外的某个经理起草 6下列哪一项不是范围规划和范围 界定的目的（B） A把项目可交付成果细分为小的成 分B估算项目范围的稳定性C 便于估算时间和成本D便于分配 责任和任务 7根据可交付成果分组的项目素被 称为（C） A账目编码B工作包C工作分解 结构D工作分解词典 8以下为进度计划编制过程中的工 具和技术，其中哪项除外（B） A关键路径法B挣值分析C图形 评审技术D计划评审技术 9你是即时运卡车运输公司的项目 经理。你们公司专门在全国范围内运 输居家产品。你负责对公司在全国的 计算机网络进行升级。首席工程师为 你做了关键路径活动估算：项目历时 的最可能为60天、悲观值为72天、 乐观值为48天。那么，项目历时的 期望值为（C） A54 B 66 C 60 D30 10关于进度偏差，下列哪个说法正 确（B） A进度偏差会影响范围，进一步影响 进度计划 B 进度偏差有时候会影 响进度计划 C 进度偏差总是影响 进度计划D进度偏差不会影响进度 计划 11最近你的项目做出了变更，结果 有些本已经确定的工作分解结构的 元素发生了变更，这是哪种变更（D） A进度计划变更B风险应对变更 C 质量变更D范围变更 12确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A） A项目启动B项目计划C项目执 行D项目收尾 13项目经理在下列哪个组织结构中 的角色是兼职的（A） A 职能型B项目型 C 强矩阵型 D弱矩阵型 14在项目生命周期的下列哪个阶段 颁发项目的许可证书（A） A启动B计划 C 执行 D控制 15编制项目的计划时，首先必须要 做的工作是（C） A 编制责任分配矩阵B编制行动计 划表 C 编制WBS图D编制甘特 图 16依赖与详细的、一定量的数据， 包括对劳动力价格、材料及设备费用 的综合估算，估算准确范围从 -10%~25%的估算类型属于下列哪一 项？（C） A 初步量级估算B近似估算C预 算估算D详细估算 17如果风险带来的影响较小，或者 即使最坏的事情发生，项目团队也能 够应付，带风险出现时在进行处理， 此种情况下采用的是下列哪种风险 规避方案？（A） A接受风险B避免风险C转移、 分担风险D管理储备 18人力资源是项目各种资源中重要 的资源，在项目实施过程中下列哪一 项不是人力资源管理应遵循的原 则？（A） A 强调项目经理的作用B强调团 队建设C注重高效快捷D 注重目标导向 19以下哪项是项目进度计划所无法 确定的（A） A 成本估算B活动开始日期 C总时差D活动结束日期 20关于项目计划，以下哪项是不正 确的（A） A 项目计划是制定进度计划的依据 B项目计划可以用于为项目执行和 控制提供指导，而且是用来衡量项目 绩效的基准C项目计划包括一 份或多份文件，这些文件应该由项目 关系人批注并签发D项目计划 包括工作分解结构、项目进度计划和 资源分配等内容 第四部分 1关于范围说明，下面说法正确的是 （B） A 范围说明描述了怎样对项目作变 更 B 范围说明描述了项目的目标 和主要的可交付成果，并作为将来项 目决定的基准C范围说明估算了 项目范围的稳定性，并作为将来项目 决定的基准D范围说明估算了 项目范围的可靠性，并描述了变更的 频率及其影响 2你对最近的项目已经做了工作分 解结构，第二层分配工作也完成了， 你要求三周以后，各个自项目经理向 你报告他们各自的工作分解结构情 况，下列说法不正确的是（C） A工作包层便于资源的分配B工 作包层是工作分解结构的最底层 C工作包是项目的主要可交付成果， 是WBS的最高层D工作包层便 于估算成本和时间 3在进行资源计划阶段，列出资源需 求时，不需要考虑下列哪一项（C） A 工作分解结构 B 供求政策 C 资源单价D专业技能和人才 4单代号网络图中最常用的是哪种 逻辑关系（D） A 开始——完成B开始——开始 C完成——完成D完成——开 始 5作为项目经理，你认为关于类比估 算技术，下列哪个说法是不正确的 （A） A 类比估算是一种定量估算技术 B.类比估算是一种从上而下的估算 技术 C.类比估算活动历时和成 本估算的一项工具和技术 D.类 比估算是专家判断的一种形式 6．你是网站设计有限公司的项目经 理，公司正在为一家全国性连锁食品 点设计网站。你已经完成活动列表， 准备用单代号网络图（前导图法）画 出活动间的依赖关系。那么下列说法 正确的是（A） A单代号网络图法使用的是节点表 示活动，箭线表示关系B单代号 网络图法使用的箭线表示活动，节点 表示关系C单代号网络图法使用 的是箭线图表的方法D单代号网 络图法使用的是表格形式表示关系 的方法 7、你的项目的基本约束是质量，为 了不让项目团队人员觉得时间太紧， 避免进度风险，你决定使用下列哪一 种活动估算工具（C） A专家判断B定量历时估算C 设置风险分析D类比估算 8．以下哪个流程是利用概率赋值来 评估风险发生的可能性及后果 （C ） A定性风险分析B风险识别C 定量风险分析D风险应对计划编 制 ９．以下全部都是质量达标的好处， 除了（C） A 项目干系人的满意度提升B返 工减少C职工流动率降低 D 生产率提高 １０。如果一个项目的活动历时估计 量最可能值为６０天，悲观值为７２ 天，乐观值为４８天。那么，此项目 活动历时的期望值为多少（C） A54 B66 C60 D30 11．确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A ） A项目启动B项目计划C项 目执行D项目收尾 12。下列表述正确的是（A） A与其他项目阶段相比较，项目结束 阶段与启动阶段的费用投入较少 B与其他项目阶段相比较，项目启动 阶段的费用投入是较多的C项 目从开始到结束，其风险是不变的 D项目开始时，风险最低，随着任务 的一项项完成，风险逐渐增多。 13项目“时限性”的含义是指（B ） A项目储持续的时间很短B项目 有确定的开始和结束时间C项目 将在未来的一个不确定的时间结束 D项目可以在任何时候取消。 14项目经理在下列哪个组织中权利 最大（B ） A 职能型组织B项目型组织C 矩阵型组织D协调型组织 15．如果你的项目进度的BCWS为 100，BCWP为110，这表明你的项 目目前状态为（B） A落后于进度计划B超前于进度 计划C超出预算D在预算之 内 16、通常以历史数据为基础，在项目 程式化阶段，估算精度范围在 25%-75%的项目估算是下列哪一种 类型（B） A近似估算B初步量级估算C 预算估算D详细估算 17、下列哪一项不是项目变更管理的 基本原则（D） A在项目实施过程中，变更时不可避 免的B对于项目中的变更，项目 组织会存在自认的抵触 C 变更会对项目产生影响D只 要项目团队做好项目计划，变更是可 以避免的 18．以下哪一项不是工程项目的特 点？（A） Ａ施工程序简单Ｂ竞 争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ 工程项目实行科学管理 19．下列哪项是S形曲线（B ） Ａ甘特图Ｂ成本基准 计划Ｃ关键路径 Ｄ计划评审技术 20、高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（ D ） Ａ高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值Ｂ高概率和 影响严重的风险减少了活动历时估 算值 Ｃ高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响Ｄ高概率和影 响严重的风险是最容易影响活动历 时估算值的因素 第一 部分 二、填空题 21、对待项目成功的态度和看法是实 施项目管理的基础，成功项目管理的 基本原理项目成功的基础。 22、工作分解结构是将项目产品和活 动按照其内在结构或实施过程的顺 序进行（逐层分解）而形成的结构示 意图 23、类比估算也可以称作（历史估 算），它是建立在团队以前完成的项 目的历史文件及数据上的。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、柱状图、（分 配表）。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、（妥协）、强制、综合。 26、质量控制内容主要包括控制进度 质量、控制作业质量和（控制产品质 量）。 27、项目管理中的资源一般指人力资 源、材料和机器资源及借用资源，（资 金资源）是上述资源的饿转化形式和 通用形式。 28、在项目实施过程中开展全面质量 管理，必须关注于质量管理、质量保 证、（质量控制）三方面工作。 29、控制项目人力成本从控制人力投 入数量与（提高人力质量）两个方面 入手。 30、项目群非常重视团队建设，团队 成员个人发展是项目团队建设的基 础，内容包括项目团队能力的建设、 团队士气的激励和（团队成员的奉献 精神）。 第 二部分 21、项目管理“以目标为导向”和“以 （计划）为基础”的核心理念在企业 战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为时间、（费用） 和质量这三重约束，每一个都为界定 产品和服务提供了帮助。 23、资源负荷图是一种可使工具，实 际上它是（时标网络图）的延伸。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、（柱状图）分 配表。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、妥协、（强制）、综合。 26、项目各种资源中最重要的资源是 （人力资源），它直接影响项目三重 约束目标的完成情况以及项目的总 体利益。 27、项目费用计划包括项目成本预算 和（资金收付计划），成本预算是从 费用的角度对项目进行规划。 28、承包工程中进行的一切活动都是 以（合同）为依据。 29、项目资源计划是指项目执行过程 中，决定项目工作所需要的资源类型 及其数量的规划过程，它是（费用估 计）的基础。 30、项目进度控制应用（动态控制） 原理，即不断的根据实际进度来监控 和调整计划，如果有偏差，则采取措 施加以处理，保证工期目标的实现。 第三部 分 21、项目管理“以（目标）为导向” 和“以计划为基础”的核心理念在企 业战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为（时间）、费 用和质量。 23、工作分解结构的形式主要有以下 三种：多等级形式、（大纲形式）和 组合形式。 24、实际估算也可以被称为（最大可 能性估计），因为它是建立在对估算 目标的准确判断上的。 25、在项目计划过程中，考虑到项目 资源的（有限性），必须对资源（人、 物）进行有效管理。 26、进度可视化表格的基本类型包括 （运行表格）、控制表格、柱状图、 分配表。 27、处理冲突的五个常见方法有撤 退、强制、妥协、（调和）、综合。 28、质量控制内容主要包括控制进度 质量、（控制作业质量）和控制产品 质量。 29、工程项目合同文件由（合同协议） 和附件组成。 30、为了实现风险应急计划，原则上 要在项目整体费用计划和进度安排 中预留（风险应急资金）和风险应急 时间。 第四 部分 21、企业战略实现的核心是各项（战 略目标）的实现。 22、项目的三重约束为时间、费用和 （质量）。 23、项目描述是一份（图表式）的文 件，是对所有利益相关者最终形成的 统一意见的综合描述。 24进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、(控制表格)、柱状图、分 配表。 25处理冲突的五个常见方法有(撤 退)、调和、妥协、强制、综合。 26质量管理通常包括质量目标、质 量方针、质量策划、质量控制、质量 保证和质量改进等。 27承包工程中进行的一切活动都是 以合同为依据，为保证达到合同总目 标，必须确定工程控制和（费用控制） 两大管理目标。 28所谓资源费用计划是指项目组根 据人力资源使用计划和项目的费用 分解结构表及甘特图，绘制出预算费 用负荷图和（项目累计费用曲 线）。 29质量控制是质量工作的一项重要 内容，它主要是监督项目（质量目标） 及其实现过程。 30风险识别主要是要应用相应的识 别工具和项目工作经验对项目实施 过程中容易引发项目危机的各种不 确定因素）进行识别。 三、名词解释 第一部分 31项目计划： 32项目描述： 33时标网络图： 34资源平衡或优化： 35财务内部收益率： 第二部分 31项目资源： 32静态投资回收期： 33里程碑： 34项目资源配置： 35费用计划： 第三部分 31资源负荷图： 32财务净现值： 33项目资源计划： 34责任分配矩阵： 四、简答题 第一部分 36请简述建立风险规避计划的步 骤。 37请简述项目变更-管理的基本原则 和基本步骤。 38请简述项目群管理中通常采用的 团队建设方式。 39请简述项目进度报告的主要内 容。 40请分析项目费用估算法中自上而 下估算法和自下而上估算法两种方 法的区别。 第二部分 36请简述成功项目管理的基本原 理。 37请简述刘易斯项目管理应用模型 包括哪几个步骤。 38作为项目经理你认为项目部对质 量管理应采取的具体管理措施有哪 些？ 39请简述什么是项目里程碑计划？ 编制项目里程碑计划的方法有哪 些？ 40请简述项目群管理中的冲突管理 机制。 第三部分 36、请简述企业战略项目化实施的过 程。 37、请简述项目计划包括的基本内 容。 38、请简述网络计划技术的意义。 39、请简述项目群管理策略。 40、项目分解是一件技术性很强的工 作，项目组再分解式要保证项目结构 的系统性和完整性，请简述项目工作 分解的优点。 五、案例分析题 第一部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，根据波音公司成功实施项 目管理的经验，分析成功的项目管理 经验需要考虑哪些方面的影响？使 项目最终获得成功的主要因素有哪 些？ 42、为了使团队成员对自己的工作投 入足够的精力，项目管理层包括项目 经理、项目团队、客户以及供应商， 在整个项目实施过程中，都应该时刻 注意保持人、项目、管理层和客户的 需求平衡，主意借助领导艺术解决出 现的问题。请分析在项目管理过程中 最容易出现冲突的地方有哪些？一 个有魄力的领导的基本技能有哪 些？ 43、任何一个项目都会收尾，项目的 关键就是提供客户需要的产品和服 务，这些项目交付物必须要求质量要 求，并满足预先商定的时间和费用要 求。在项目实施过程中，确实存在一 些因素可以提高项目最终获得成功 收尾的可能性，请阐述实现项目成功 守卫的关键因素有哪些？影响项目 成功守卫的外在因素有哪些？ 第二部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，成功实施了项目管理，试 分析成功的项目管理具有哪些特 点？ 42、在进行项目计划、项目实施和管 理工作的过程中，有关的细节内容有 很大一部分都是通过工作分析结构 来提供的，通过这个结构示意图能够 形象的显示出为了获得交付产品和 服务，以实现项目目标必须的所有工 作。根据你对工作分析结构的理解， 请回答工作分析结构的类型及建立 工作分析结构的基本原则。 43、在项目实施过程中，会存在一些 特殊事件可能会导致项目最终失败， 作为项目经理，你通过保险的形式来 规避风险，这属于项目风险应对的哪 种策略？请简述常见的风险规避方 案有哪些？请具体说明使用情况。