P00 通用目标和通用实践
通用目标和通用实践
概述
本节详细的描述所有通用目标及通用实践——直接说明过程制度
化的模型原件。
过程域中，通用目标及通用实践出现在过程域的最后。通用实践
的详细说明出现在通用实践的后面，以表达这些实践如何独特的
应用于过程域中。
通用目标及通用实践的全部内容在过程域中不会重复（例如：省
略了子实践、笔记、范例，及参照）。取而代之的只有通用目标
及通用实践的标题及叙述。当说明过程域时，通用实践的详细内
容可参照本节。
过程制度化
制度化在过程改进中是很重要的观念。在通用目标及通用实践叙
述中，制度化意指过程已根深蒂固在工作的执行，以及执行过程
的承诺与一致性。当压力来时，制度化过程仍被维持。然而，当
需求及目标因过程而改变，过程的执行也需要改变以确保仍然有
效。通用实践描述这些制度化观念的活动。
制度化的等级包含于通用目标中，并以个别目标相关的过程名称
来表达，如表6.1 所示。
表6.1 通用目标及过程名称
通用目标过程的开发
GG 1 已执行过程
GG 2 已管理过程
GG 3 已定义过程
GG 4 量化管理过程
GG 5 优化过程
在接下来的过程叙述中，将描述过程制度化的开发。.
已执行过程
已执行过程是一种过程，为必要完成的工作以产生工作产品，并
满足过程域的特定目标。
已管理过程
已管理过程是已执行过程，依据政策被策划及执行；任用拥有充足资源的技术人员生产已控制的产出；涉及相关干系人；被监督、控制及审查；以及遵循过程叙述来评估。
建立过程的需求及目标。工作产品的状态及服务交付在已定义时间点（例如：在主要的里程碑及主要工作的完成）中的管理是显而易见的。在工作执行中及相关干系人间建立承诺，必要时进行修订。
由相关干系人审查及控制工作产品，其工作产品及服务满足特定的需求。已执行过程及已管理过程间的主要区别在于被管理的程度。已管理过程是有策划的（计划可能是整合性计划的一部分），并依照计划来管理过程的执行。当正确的结果及绩效很明显与计划脱轨时，应采取矫正行动。已管理过程达到计划的目标，且以制度化达成绩效的一致性。
已定义过程
已定义过程是一个已管理过程，根据组织的定义指南定义组织标准过程，拥有已维护的过程叙述，并纳入工作产品、度量与其它过程改进信息至组织过程资产。
组织过程资产是与描述、执行及改进过程相关的人为产物，之所以被称为资产，是因为透过开发或迎合组织经营目标而取得，且对于期望能提供现在及未来经营价值的组织来说，也算是投资。
建立并持续改进已定义过程的基础——组织标准过程。标准过程描述已定义过程期望的基本过程元件。标准过程同时描述这些过程组件间的关系（例如：顺序与接口）。组织层面的基础架构，支持现在与未来使用已建立并持续改进的组织标准过程。（有关“标准过程”的定义，请参见词汇。）
一个项目的已定义过程提供策划、执行及改进工作和活动的基础。不只有一个已定义过程（例如：一个用于开发产品，另一个用于测试产品）。
已定义过程的详细陈述如下：
?目的
?输入
?入口准则
?活动
?角色
?度量
?验证步骤
?输出
?出口准则
已管理过程与已定义过程的主要区别，在于过程说明、标准及程序的应用范围。在已管理过程中，过程说明、标准及程序应用于特定、团队或组织功能群。同一组织内，两个的已管理过程可能非常不同。
另一个主要的区别，在于已定义过程比已管理过程描述更详细，执行更严谨，这意味着改进信息更容易了解、分析与使用。最后，经由了解过程活动的相互关系，以及过程、工作产品和服务的子度量，来管理已定义过程，并提供更多的洞察力。
已量化管理过程
已量化管理过程是一个已定义过程，使用统计和其它量化的技术进行控制。产品质量、服务质量及过程绩效属性，在整个中是可度量及控制的。
量化目标是根据组织标准过程的能力、组织企业的目标，与客户、最终使用者、组织及过程执行者的需要，以及提供的可用资源而设定。执行过程的人直接从事量化的过程管理.对生产产品的整体过程执行量化管理，并对整体过程绩效有重要贡献的子过程进行统计管理。针对这些已选定的子过程，搜集过程绩效的详细度量资料，并进行统计分析。再次过程变异的特殊原因，并适当搜集特殊原因的来源，以避免未来再次发生。
将质量和过程绩效的度量结果，纳入组织度量储存库，以支持未来以事实为基础的决策。
过程绩效的量化管理活动包含如下：
?再次置于统计管理的子过程
?再次并度量产品与过程属性，该属性对质量与过程绩效有重要贡献
?再次并处理子过程变异的特殊原因（以已选定的产品与过程属性，及已选定进行统计管理的子过程为基础）
?以再次绩效在常态范围为目标，管理每一已选定的子过程（例如：以已选定的产品与过程属性为基础，使子过程绩效具统计稳定性与可预测性）
?预测过程能力，以符合已建立的量化质量与过程绩效目标
?当决定已建立的量化质量与过程绩效目标无法符合时，采取适当的矫正措施
以上描述的矫正措施包括：改变目标，或确保相关干系人对绩效差距具量化的了解，并同意此绩效差距。.
已定义过程与已量化管理过程的主要区别，在于过程绩效的可预测能力。已量化管理过程意指使用适当的统计和其它量化的技术，管理一个过程的一至多个子过程，因此可预测未来的过程绩效。已定义过程仅提供量化的可预测性。
优化过程
优化过程是一个已量化管理过程，改变与适应已量化管理过程，以符合重要的趋势与的经营目标。优化过程透过渐进与创新的技术改进，致力于持续的过程绩效改进。再次、评估及推广那些处理过程变异的共同原因，缺陷与其它问题根本原因的过程改进，和可度量的组织过程改进。以下列二者的量化了解为基础选择改进方案：过程改进方案对达成组织过程改进目标的预期贡献，以及执行时的成本和对组织的冲击。组织过程的绩效是持续改进的。
系统化管理与推广已选定的渐进与创新的技术改进至组织。根据量化过程改进的目标来度量与评估推广过程改进的效果。
优化过程，通过改变平均值或减少变异的方式改变过程，以回归稳定的状态。这些改变意图改进过程绩效，以便达成组织已建立的过程绩效目标。
已量化管理过程与优化过程的主要区别，在于优化过程通过处理过程变异的共同原因而持续改进。已量化管理过程专注于克服过程变异的特殊原因，并提出统计上可预测的结果。虽然过程或许可以产生可预期的结果，但结果本身却未必足以达成预期的目标。
过程间的关系
通用目标逐步开发，所以每个目标为下一个的基础。结论如下：?已管理过程是已执行过程
?已定义过程是已管理过程
?已量化管理过程是已定义过程
?优化过程是已量化过程
如此，按照顺序应用，通用目标描述渐进式制度化的过程，从已执行过程到优化过程。
达到过程域的GG1，就等于达到该过程域的通用目标。
达到过程域的GG2，就等于可管理该过程域的过程绩效。有政策及有计划执行过程，并提供资源，指派责任如何执行培训过程，控制执行过程所选定的工作产品，等等。换句话说，策划及监督该过程就像任何或支持活动一样。
达到过程域的GG3，假设存在组织标准过程，可定义为所使用的过程。定义可能对标准过程没有任何改变，换句话说，所使用的过程与标准过程可能是完全一样的。使用众所皆知的标准过程也是调适，因为已决定不需更进一步修改。
每个过程域描述多样活动，有些是重复执行的。你可能需要定义其中一个已执行的活动，来导出新功能或环境。举例来说，你有一个开发或获得组织培训的标准，但没有包含网络在线培训。当准备开发或获得网络在线课程时，你可能需要定义标准过程，来导出特定的挑战及网络在线培训的利益。
达到过程域的GG4 或GG5 概念上是可实行的,但除不经济外，也
许在延长阶段中，产品领域会趋于稳定，或者过程域或专业领域
是关键经营的驱动者。
通用目标及通用实践
本节描述所有通用目标及通用实践，相关的子实践、笔记、案
例，以及参照。以数列顺序来排列通用目标，从GG1 到GG5，
通用实践也以数列顺序及其所支持的通用目标来排列。
如同前面所述，子实践、笔记、案例，以及参照不会在过程域中
重复出现；通用目标及通用实践的细节只在此出现。
GG 1 达成特定目标
本过程将再次的输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促成过
程域特定目标的达成。
GP 1.1 实施特定实践
实施过程的特定实践，以开发工作产品与提供服务，达成过程
域的特定目标。
此特定实践的目的在于产出工作产品与履行服务，该工作产品与
服务是执行本过程所预期的结果。这些实践可能以非正式且未遵
循书面的过程说明或计划的方式来执行。这些实践执行的精确度
端视管理或执行该项工作的人员而定，不同的人执行，其差异可
能相当大。
此通用实践的目的，在于定义组织对过程的期望，并使组织中的
干系人都能了解这些期望。一般而言，资深管理人员担负着建立
与沟通组织的指导原则、方向及期望的责任。
来自高阶管理阶层的指示，不一定都称为“政策”。不论如何称
呼或如何告知，存在于组织中的指示，都是对通用实践的期望。
此通用实践的目的，在于决定执行过程和达成已设定目标时所需
的资源、准备执行过程所需的计划、准备过程说明，以及取得相
关干系人对该计划的同意。
实际上，每一过程域对通用实践的应用不尽相同。当应用于监控
过程域时，本通用实践所说的策划，可能经由策划过程域相关的
过程来实现。当应用于策划过程域时，项目策划过程域的通用实践就会设定策划过程的期望。必须了解本通用实践会强调在模式的其它地方已设定的期望，或设定新的期望。
有关建立及维护计划，请参考策划过程域，以获得更多信息。计划的建立包含将计划文件化及提供过程说明。计划的维护包括进行更新以反应矫正措施，需求或目标的改变。
执行过程的计划，包括下列基本：
?过程说明
?过程的工作产品和服务的标准及需求
?过程绩效的特定目标（例如：质量、进度、循环时间，以及资源的使用）
?过程的活动、工作产品及服务间的相依性
?执行过程所需的资源，包含资金、人力及工具
?责任与授权的指派
?执行与支持过程所需的培训
?控制的工作产品及其纳管的层级
?度量需求以深入了解过程、工作产品，以及服务的绩效
?纳入已再次的干系人
?过程的监控活动
?过程的客观评估活动
?过程和工作产品的管理审查活动
子实践
1. 定义并记录执行过程的计划。
此计划可能是一份独立的文件，可能包含在另一范围更广的文件中，也可能散布在不同的文件里。若散布在不同的文件里，就必须确保任务分工的一致性。文件可用储存媒体或纸本方式保存。
2. 定义并记录过程说明。
过程说明包含相关的标准和程序，可视为过程策划的一部
分，或者当作策划的参考。
3. 与相关的干系人审查此计划，并取得他们的同意。
此动作在于审查已策划的过程是否符合现行的政策、计划、需求及标准，以便向相关的干系人提出保证。
4. 视需要修订计划。
此通用实践的目的，在于确保需要时能获得执行过程所需的资
源。资源包含充分的资金、合适的硬件设施、有技能的人力及适
当的工具。
“充分”一词的诠释则视许多因素而定，而且随时可能改变。不
充分的资源可以靠增加资源，或减少需求、限制及承诺来解决。
GP 2.4 指派责任
指派过程的责任与授权，以执行过程、开发工作产品及提供过
程服务。
此通用实践的目的，在于整个执行过程和达成指定结果的过程
中，都有人能负责任。被指派责任的人一定要取得适当的授权，
以执行该责任。
可以用详细的工作说明或文件（如执行过程的计划）来指派责
任。在过程的生命周期内，只要责任的指派和接受都能获得保
证，动态的责任指派也是执行本通用实践的一种合理方法。
子实践
1. 指派整体性的责任与授权，以执行过程。
2. 指派责任及授权以执行过程的特定工作。
3. 确定被指派责任与授权的人，都能了解和接受。
此通用实践的目的，在于确保人员具有必要的技巧和专业知识，
以执行或支持过程的执行。
提供执行工作的人员适当的培训，并针对与执行工作人员互动的
人员，实施概要培训以提供指导。
培训的进行方式，包括自修、自我引导的培训、线上学习、在职
培训、同行指导及正式的课堂培训等。培训可建立对过程的共
识，以及传授执行过程时所需的技巧和专业知识，所以培训可提
供协助以成功地执行过程。
有关培训人员来执行或支持过程，请参考组织培训过程域，以获
得更多信息
此通用实践的目的，在于建立并维护过程的指定工作产品（或其
说明）在它整个生命周期的完整性。
在执行过程的计划中须特别再次什么是指定的工作产品，以及该
工作产品被纳入适当控制的层级。
不同的工作产品，以及在不同的时间点，所适用的控制层级可能不同。对某些工作产品而言，进行版本控制可能就足够。也就是不论过去或者现在，工作产品在某段时间所用的版本都很清楚，而且改变都在控制下进行。版本控制通常都由工作产品的拥有者(可能是个人、小组或团队)单独控制。
有时将工作产品置于正式或“基线(baseline)”的建构管理是非常重要的。这种类型的控制会在事先设定的时间点，定义和建立基线。这些基线会被正式审查及同意，并当作工作产品进一步开发的基础。
有关将工作产品纳入配置管理，请参考配置管理过程域，以获得更多信息。
在版本控制与正式的控制之间，可能有其它层级的配置管理。在不同的时间点，经再次的工作产品可能纳入不同层级的控制的下。
此通用实践的目的，在于建立并维护干系人在过程执行期间预期的参与程度。
依描述干系人参与的适当计划所述，将相关的干系人纳入。将干系人适当地纳入，以参与下列活动：
?策划
?决策
?承诺
?沟通
?协调
?审查
?评鉴
?需求定义
?问题或议题的解决方案
有关纳入干系人的策划，请参考策划过程域，以获得更多信息。策划干系人参与的目的，在于确保干系人与过程间必要的互动，但又不至于使太多相关的小组或个人阻碍过程的执行。
子实践
1. 再次与过程有关的干系人，并决定其参与的方式。
由输入的供应者、输出的使用者，以及过程活动的执行者的中，再次出相关的干系人。一旦再次相关的干系人，也会策划相关的干系人在过程活动的参与程度。
2. 将这些身分再次的方式，与策划人员或其它适当的策划人员
一起分享。
3. 依策划的方式，纳入相关的干系人。
此通用实践的目的，在于执行直接的日常过程监控。维护过程适
当的能见度，以便于必要时，采取适当的矫正措施。过程监控包
括过程或过程所产生的工作产品参数的度量工作。
有关监控与实行矫正措施，请参考监控过程域，以获得更多信
息。
有关度量，请参考度量与分析过程域，以获得更多信息。
子实践
1. 度量实际的绩效，并与过程的执行计划进行比较。
度量的对象为过程、工作产品及服务。
2. 审查过程的实际执行结果，是否与过程的执行计划相符。
3. 与第一线负责过程的管理者审查过程的活动、进度及结果，
并再次可能的问题。此审查的目的，在于提供第一线管理者
对过程适当的了解。这类审查的进行时机可以是定期的，也
可以在事件发生时才进行。
4. 再次并评估与过程的执行计划有显著差异的影响。
5. 再次发生在执行过程时和过程执行计划的问题。
6. 当需求与目标不符合、议题被再次，或进度严重落后于过程
执行计划的要求时，采取矫正措施。
采取矫正措施的前，应先考虑其潜在风险。
矫正措施可涵盖下列内容：
?采取补救措施，以修补有缺陷的工作产品或服务
?变更过程的执行计划
?调整资源包含人员、工具及其它资源
?对已承诺事项的变更进行沟通
?确保需求和目标的改变能符合要求
?终止工作
7. 跟踪矫正措施直到结案。
GP 2.9 客观评估遵循程度
依过程的说明、目标、标准及程序，客观评估过程的遵循程
度，并解决不符合的情况。
此通用实践的目的，在于提供可信的保证，确保过程依计划执行，并遵循该过程的说明、标准及程序。某种程度来说，是通过评估过程的已选定工作产品，来执行通用实践（有关“客观评估”的定义，请参见词汇。
有关遵循程度的客观评估，请参考过程与产品质量保证过程域，以获得更多信息。
基本上，非直接负责管理或执行过程活动的人员，可进行遵循程度的评估。大部分的情况下，由下列人员执行遵循度的评估：组织中非本过程或的人员或非本组织的人员。因此即使在过程面对压力（如进度落后或预算超过）的情况下，亦可提供遵循程度的可信赖保证。
此通用实践的目的，在于使上层管理人员对过程的执行有适当的了解。
“上层管理人员(higher-level management)”包括高于直接负责过程管理阶层的所有阶层的管理人员。特别注意的是，上层管理者包含资深管理阶层。本通用实践所指的审查的管理人员，是指提供负责整体过程指导的管理人员，而不是执行日常过程监控的管理人员。
不同的管理人员对过程的信息需要会有所不同。上述的审查能确保在过程策划与执行时，有充分的资讯以进行决策。因此这类审查的进行时机，可以是定期的，也可以在事件发生时才进行。
此通用实践的目的，在于建立并维护过程的说明。过程的说明，为满足某种特定状态的需要，自组织标准过程定义而来。组织应有一套涵盖过程域的标准过程与定义指南，依据某或组织单位的需要定义该标准过程。有了已定义过程，会减少组织执行过程的差异，而且更能有效率地分享过程资产、资料及学习心得。
有关组织标准过程和定义指南，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。
有关建立及维护的已定义过程，请参考整合项目管理过程域，以获得更多信息。
已定义过程的描述，提供过程策划及过程执行的基础，也提供过程相关活动、工作产品及服务的管理基础。
子实践
1. 自组织标准过程中，选择已包含过程域且最适合某或组织功
能需要的过程组。
2. 根据组织的定义指南，定义已选定的过程，以建立已定义过
程。
3. 确保已定义过程，已适当的说明组织的过程目标。
4. 记录已定义过程和定义的记录。
5. 视需要修订已定义过程的说明。
GP 3.2 搜集改进信息
搜集由策划和执行过程所衍生的工作产品、度量、度量结果及
改进信息，以支持组织过程与过程资产的未来使用与改进。
此通用实践的目的，在于搜集进行策划和执行过程时的信息和产
品。经由执行本通用实践，相关信息和产品可存放于组织过程资
产中，并可供正在（或将要）策划和执行相同或相似过程的人员
使用。相关信息和产品存放于组织度量储存库和组织过程资产库
中。
相关信息，包括各种活动所投入的工作量、某特殊活动所注入或
移除的缺陷数，以及学习心得等。
有关组织度量储存库、组织过程资产库，以及纳入资产库的工作
产品、度量及改进信息，请参考组织过程定义过程域，以获得更
多信息。
有关贡献工作产品、度量及文件化的经验，给组织过程资产，请
参考整合管理过程域，以获得更多信息。
子实践
1. 将过程和产品的度量数据存放到组织度量储存库中。
过程和产品的度量数据，主要是组织标准过程所定义的共享
度量。
2. 提交相关文件，以纳入组织过程资产库。
3. 记录过程的学习心得，以纳入组织过程资产库。
4. 提出组织过程资产的改进建议。
GG 4 制度化已量化管理过程
将过程制度化为已量化管理过程。
GP 4.1 建立过程的量化目标
建立并维护过程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经
营目标为基础的质量与过程绩效。
本实践的目的，在决定并自相关干系人取得关于过程特定量化目
标的协议，这些量化目标能表达产品质量、服务质量及过程绩
效。
有关如何设定已定义过程的子过程的量化目标，请参考量化管理
过程域，以获得更多资讯。
量化目标可能为特定过程而定，或者它们可能为较广的范围而定
义(例如：为一组过程)，在往后的案例，这些量化目标可能分配
至某些被涵盖的过程。
这些量化目标是用来判断产品、服务与过程绩效是否满足客户、
最终使用者、组织管理及过程执行者的准则。这些量化目标超越
传统最终产品的目标，它们同时包括用来管理持续达成目标的中
间目标。它们部分地反映组织标准过程的展示绩效。当参与的过
程是稳定的，并落入常态范围的目标范围内，这些量化目标应设
定可能达成的数值。
子实践
1. 建立过程有关的量化目标。
2. 分配量化目标至过程或其子过程。
GP 4.2 稳定子过程绩效
稳定一个或多个子过程的绩效，以决定过程的能力，是否达成
已建立的量化质量与过程绩效目标。
本通用实践的目的是稳定一个或多个已定义(能力度第三级)过程
的子过程的绩效，该过程使用适当的统计和其它量化的技术，并
对整体绩效有重要贡献。稳定已选定子过程来支持过程的预测能
力，以达成已建立的量化质量与过程改进目标。
有关为统计管理、监督子过程绩效及其它稳定子过程绩效方面，
选择子过程，请参考量化管理过程域以获得信息。
一个稳定的过程展现没有过程变异特殊原因的重要指针，在子过
程的常态范围所建立的限制下，稳定的子过程是可预测的。稳定
子过程的变异，是由于一个稳定系统的偶然原因，而且变异的强
度可小可大。
预测过程的能力以达成已建立的量化目标，需要量化了解子过程
的贡献，这对达成这些目标，以及持续建立和管理过渡的量化目
标是重要的。
已选定的过程与产品度量纳入组织度量储存库，以支持过程绩效
分析与未来以事实为基础的决策。
子实践
1. 统计管理一个或多个子过程绩效，对整体过程绩效有重要贡
献。
2. 预测过程的能力以达成已建立的量化目标，考虑统计管理子
过程绩效。
3. 将已选定的过程绩效度量，纳入组织过程绩效基线。
GG 5 制度化优化过程
此通用实践的目的，在于选择系统化推广过程与技术改进，以促
成符合所建立的质量和过程改进目标。
有关选定及布置渐进及创新的改进方法，以可度量式地改进组织
过程及科技，请参考组织创新及布置过程域，以获得更多信息。
灵活和创新的优化过程，有赖于被充分授权的工作团队的参与，
并且配合组织的经营价值与目标。可通过加速学习和分享学习的
方法，加强组织对改变和机会的快速反应能力。过程改进是每个
人的责任，它也会导致持续改进的循环。
子实践
1. 建立与维护量化过程改进目标，以支持组织的经营目标。
量化过程改进目标可能是个别过程的特定目标，或为较广的
范围而定义(例如：一组过程)，而个别过程对达成这些目标做
出贡献。个别过程的特定目标通常由为较广范围所建立的量
化目标配置而来。
这些过程改进目标，主要由组织的经营目标和过程能力的详
细了解衍生而来，这些目标是用来判断过程绩效是否量化改
进组织能力，以满足经营目标的准则。这些过程改进目标时
常设定高于目前过程绩效的数值，并且可能需要渐进与创新
的技术改进，以达成这些目标。这些目标也可能经常修订，
以持续驱动过程改进（例如：当达成目标，可能设定再高于
新过程绩效的新数值）。
这些过程改进目标，可能与“建立过程的量化目标”通用实
践的目标相同或更精确。只要它们可以作为成功过程改进的
驱动与准则。
2. 再次过程改进，这些改进对过程绩效会产生可度量的改进。
过程改进包括渐进的改变与创新的技术改进，通常个别策
划、执行与管理追求创新技术改进的工作量。时常执行试
行。通过分析过程绩效与再次重要度量改进的特定机会，决
定处理过程特定领域的工作量。
3. 以量化的预期效益、估计成本与影响，以及过程绩效度量的
改变为基础，定义策略并管理已选定过程改进的推广。
量化估计这些改进的成本与效益，并度量实际的成本与效
益。相对于组织量化的过程改进目标，效益是主要的考虑。
同时对组织标准过程与已定义过程进行改进。
管理过程改进的推广，包括变更的试行与适当的进行实施的
调整、处理潜在与实际的推广障碍、减低对不断努力的瓦
解，以及管理风险。
此通用实践的目的，在于分析在量化管理过程中，所造成缺陷和
其它问题的原因，矫正此类缺陷与问题的根本原因，并避免缺陷
及问题未来再次发生。
有关再次并矫正所选缺陷的根本原因，请参考原因分析与解决方
案过程域，以获得更多信息。虽然原因分析与解决方案过程域有
背景，其亦可应用于其它背景的过程。
根本原因分析可有效益地应用在非量化管理的过程。但是本通用
实践仍着重在量化管理过程，虽然在过程外可能发现最终根本原
因。
应用通用实践
本节帮助你更了解通用实践，并提供信息，以诠释及应用通用实
践到你的组织。
通用实践对所有过程域来说，是共通的元件，目的在于提醒你把
事情做正确，并期望成为模型组件。
举例来说，当达成策划过程域的通用实践时，同时你也在建立及
维护定义活动的计划。应用通用实践到策划过程域，是在建立及
维护计划，以执行策划过程(GP2.2)。当应用通用实践到本过程
域，是在提醒你去策划与建立与计划相关的活动。
当你满足组织培训过程域的特定目标时，也就是在开发及组织人
员的技巧及知识，以至于能更有效果及有效率地执行他们的角
色。当应用同样的通用实践(GP2.2)到组织培训过程域，特定实践
能提醒你去策划，与开发组织人员技巧及知识相关的活动。
支持特定实践的过程域
通用目标及通用实践是模型组件，用以直接陈述跨组织的过程制
度化，很多过程域同样地陈述支持通用实践实施的制度化过程。
了解这些关系，将有助于有效率地执行通用实践。
这些过程域包含一个或多个特定实践，实施时，可能完全执行一
个特定实践，或者是产生用于执行特定实践的工作产品。
举配置管理过程域及“GP2.6 在适当控制层级中，选定过程的指
定工作产品”的例子来说。为执行一个或多个过程域的通用实
践，你可能选择执行配置管理过程域，全部或部分地执行特定实
践。
另一个是组织过程定义过程域及“GP3.1 建立及维护已定义过程
叙述”的例子。为执行一个或多个过程域的通用实践，应该先执
行组织过程定义过程域，全部或部分地建立组织过程资产，用以
执行特定实践。
表6.2 描述(1)支持执行特定实践的过程域，及(2)特定实践及其紧
密相关过程域间的递归关系。过程改进利用存在于特定实践及其
相关的过程域间自然的合作方式，这两种关系的种类要牢记。
表 6.2特定实践及过程域关系
特定实践在特定实践的实施上，过程域的角色实践如何递归地应用于其相关的过程域1
GP 2.2 策划过程策划:对所有与相关的过程域（除策划本
身外），策划过程可以完全实行
GP2.2。
GP2.2 应用于策划过程是“策划计划”
的特点，并包含策划的策划活动
GP 2.3 提供资源GP 2.4 指派责任策划:：部分的策划过程，实行了“策划SP2.4 执行所需资源的计划”，对所有与相关的过程域（也许除最初的策划本身外），支持GP2.3 及GP2.4 的实行，并通过再次所需过程、角色，及责任，以确保所需的适当任职、机构、设备，以及其它资产，是安全的。
GP 2.5 培训人员组织培训:组织培训过程支援GP2.5 的
实行，可通过培训策略或组织全面的培训
需求，给将执行或支持过程的人员，以应
用到所有过程域。
策划:策划过程实行策划SP2.5“执行所
需的知识及技巧计划”，以及组织培训过
程，对于所有相关的过程域，支援SP2.5
的完整实行。
GP 2.5应用于组织培训过程，包含执行
组织培训活动的培训，其陈述了管理、创
造及完成培训所需要的技巧。
GP 2.6 配置管理配置管理:对于所有相关的过程域，以及
部分组织过程域，配置管理过程可完整实
行GP2.6。
GP 2.6应用于配置管理过程，包含了配
置管理产生的工作产品的变更及版本控
制。
GP 2.7
再次及涉及相关干系人策划:策划过程中，有关实行策划SP2.6
“干系人参与计划”，对于所有相关的过
程域，同样可完整实行GP2.7 的干系人
部分（前二个子实践）。
项目监控:监控过程中，有关实行监控
SP1.5“监督干系人参与”，对于所有相
关的过程域，有助于实行GP2.7 第三个
子实践。
整合管理:整合管理过程中，有关实行整
合项目管理SP2.1“管理干系人参与”，
对于所有相关的过程域，有助于实行
GP2.7 第三个子实践。
GP 2.7应用于策划过程，包含了策划活
动中，相关干系人的参与。
GP2.7 应用于监控过程，包含相关干系
人在监控活动的参与。
GP 2.7 应用于整合管理过程GP2.7，包
含了相关干系人在整合管理活动的参与。
1当通用实践与过程域无直接关系，混淆的风险就会降低，所以在表中并不描述所有递归的关系（例如：一般实践2.3、2.4 及2.10）
GP 2.8 监控过程监控管理:对于所有项目相关的过程域，
监控管理过程可完整实行。
度量与分析:对所有过程，而不只是相关
过程来说，度量与分析过程域提供有关度
量、分析与记录资讯的一般指南，可用于
建立度量，来监督过程的实际绩效。
GP 2.8应用于监控过程，包含监控的监
控活动。
GP 2.9 目标评估遵循过程与产品质量保证:对于所有过程
域（也许除了过程与产品质量保证本
身），过程与产品质量保证过程可完整实
行GP2.9。
GP 2.9 应用于过程与产品质量保证过
程，包含质量保证活动的目标评估。
GP 2.10
与更高管理阶级审查状态监控管理:在项目监控过程中，有关实行监控SP1.6“进行进度审查”及SP1.7“进行里程碑审查”，对于所有相关过程域，支援GP2.10 的实行，其完整度端视这些审查的较高管理阶级而定。
GP 3.1
建立已定义过程整合管理:在整合管理过程中，有关实行
整合管理SP1.1“从成立到整个周期，建
立及维护项目已定义过程”，对于所有相
关的过程域，可完整实行GP3.1。
组织过程定义:对所有过程，而不只是相
关过程来说，组织过程定义过程建立实行
GP3.1 所需的组织过程资产。
GP 3.1 应用于整合管理过程，包含为了
整合管理活动，而建立已定义过程。
GP 3.2
收集改进信息整合管理:在整合管理过程中，有关实行
管理SP1.6“提供工作产品、度量及文件
化的经验给组织过程资产”，对于所有相
关的过程域，可完整实行GP3.2。
组织过程专注:在组织过程专注过程中，
有关实行组织过程专注SP3.4“从策划及
执行过程中，取得过程相关工作产品、度
量及改进信息，并合并到组织过程资产
中”，对于所有过程域，可部分或完整
实行GP3.2。.
组织过程定义：对所有过程，组织过程已
定义过程建立实行GP3.2 所需的组织过
程资产。
GP 3.2 应用于整合管理过程，包含收集
从策划及执行整合管理活动中，所取得的
改进信息。
GP 4.1
建立过程的量化目标量化管理:量化项目管理过程中，有关实
行量化项目管理SP1.1“建立及维护项目
的质量及过程绩效目标”，对于所有相关
过程域，从各特定过程取得的目标，可支
持GP4.1 的实行。如果这些目标为量化
项目管理SP1.1 子实践5 及8 的一部
分，则量化项目管理过程完整地实行
GP4.1。
组织过程绩效:在组织过程绩效过程中，
有关组织过程绩效SP1.3“建立及维护组
织质量及过程绩效的量化目标”，对于所
有过程域，支援GP4.1 的实行。
GP 4.1 应用于量化管理过程，包含建立
量化管理活动的量化目标。
GP 4.1 应用于组织过程绩效，包含建立
组织过程绩效活动的量化目标。
GP 4.2
稳定子过程绩效量化管理：量化项目管理过程中，有关实
行量化项目管理GP2“统计管理子过程
绩效”，对于所有相关过程域，以及相对
应的统计管理子过程，可支援GP4.2 的
完整实行。
组织过程绩效：对所有过程，而不只是
相关过程来说，组织过程绩效过程建立实
行GP4.2 所需的组织过程资产。
GP 4.2 应用于量化管理过程，包含在量
化管理活动中，已选定子过程的稳定性。
GP 5.1
确保持续过程改进组织创新推广:组织创新推广过程，对于
所有过程域，可完整实行GP5.1，提供
质量及过程绩效目标给已定义的组织。
（如果已实行组织过程绩效过程域，就如
同是后者）。
GP 5.1 应用于组织创新推广过程，包含
在组织创新及推广活动中，确保持续过
程改进。
GP 5.2
矫正问题的根本原因原因分析及解决方案:对于所有相关的过
程域，原因分析及解决方案过程可完整实
行GP5.2。
GP 5.2 应用于原因分析及解决方案过
程，包含在原因分析及解决方案活动中，
再次缺陷的根本原因及其它问题。
这些过程域通常较早以完整或部分来实行，提早或同时与相关的
通用实践共同执行，以提供通用实践在这些过程域的相依性，以
及很多过程域所呈现更多完整的观点。
应用通用实践到特定的过程域，似乎是多余的，但事实上，并非
如此。这样来想也许是正常的，应用GP3.1“建立已定义过
程”，到策划及项目监控过程域，效果如同整合管理的第一个特
定实践。“使用从组织标准过程定义的已定义过程，来执行”。
虽然有些部分是重叠，通用实践应用于这两个过程域中，提供已
定义过程涵盖了策划及项目监控活动。已定义过程无需涵盖支持
活动（如建构管理）、其它管理过程（如供货商协议管理），或
工程过程。相反地，整合管理过程域的已定义过程，涵盖了所有
适当的管理、工程，和支持过程。
目标管理的基本理论和实施要点
目标管理的基本理论和实施要点 内容 ⒈目标管理的含义 ⒉目标管理的概念 ⒊目标管理的基本程序 ⒋对目标管理体制的分析 ⒌目标的功效 ⒍目标的层次性 ⒎目标的多样性 ⒏目标管理的全过程 ⒐目标管理的优点与不足 目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立日标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理的概念 目标管理是在组织目标特性条件下建立起来的一种管理方式，最早由彼特·德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。 概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门。层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这
公司未来发展战略
公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：
跨文化管理
跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理
，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于
综合实践课程的目标
综合实践课程的目标 综合实践活动课程的能力目标 国务院批准把综合实践活动课程的实施纳入到国家科技发展与创新型国家建设中长期发展规划的配套政策,其根本原因就是综合实践活动对发展学生的创新精神与实践能力的作用,及其在基础教育阶段建构创新性人才培养体系的价值。作为一种体验性的、实践性的、综合性的课程,综合实践活动在课程目标上,具有比较突出的能力目标取向。所谓课程目标的能力取向,就是指课程实施对发展学生能力的重视,把发展学生各种能力作为核心目标。从总体上瞧,综合实践活动特别注重“发展学生的创新精神与实践能力”。但在实施过程中,教师不能仅仅说“通过某某主题活动,发展学生的创新精神与实践能力”来表达对综合实践活动课程的能力目标的预设,而需要明确地提出发展学生哪些能力、分解为哪些类型与层次,在不同的活动主题实施中,要达到哪些质性的要求。综合实践活动课程能力目标的清晰设计与有效达成,直接体现了综合实践活动课程的有效性。综合实践活动课程的实施应切实促进学生能力的发展。 一、综合实践活动课程的能力目标的维度 综合实践活动课程的能力目标不仅涉及认知领域的能力,而且涉及综合能力。从总体上说,综合实践活动课程的能力目标不就是单一维度的,而就是多维度的,多维度的能力目标,就是综合实践活动课程价值多样性的内在要求。综合实践活动的能力目标主要体现在认知与思维能力、操作与问题解决能力、交往与社会活动等维度。 1、认知与思维能力目标 综合实践活动课程的认知与问题解决领域的目标,直接指向发展学生的认知能力、思维品质的能力,可分为以下具体层面的能力。 (1)收集处理信息的能力 在开放的学习情境中,搜集处理信息就是就是问题解决的基本途径、基本方式。综合实践活动的课程实施与学生学习过程,要注重引导学生形成搜集处理信息的能力。 收集处理信息的能力具体包括:搜集第一手资料的能力;整理与利用各种信息或资料的能力;呈现、表达各种信息的能力等方面。 (2)自主获取知识的能力 获取知识就是学习的基本任务与目标之一。尽管综合实践活动课程的实施不以获得系统的书本知识为目的,但引导学生在实践学习的过程中自主获取知识,形成对自然、对社会、对自我的正确认识,就是综合实践活动认知目标的一个方面。综合实践活动课程不就是一种“无知”的课程。 自主获取知识的能力具体包括:提炼观点,形成见解的能力;整合知识,形成新的知识结构的能力;区分自己的观点与她人的观点的能力;运用概念表述自己见解的能力等方面。 (3)创造性的思维能力 良好思维品质与思维能力的发展就是综合实践活动课程的重要目标,就是发展学生的创新精神与实践能力的基石。在综合实践活动课程的实施过程中,要将创新精神与创新能力目标具体分解与落实到主题活动的操作过程之中。 一般来说,创造性思维品质与思维能力目标具体包括:基本的逻辑思维能力,如分析能力与综合能力、归纳能力与演绎能力、系统化与综合化能力等;发现问题与提出问题的能力、合理地表述问题与分解问题的能力,如把握问题实质的能力、分解问题的基本要素的能力、建立问题的分析框架的能力、将问题表述为可操作的研究课题的能力等。 2、操作与解决问题的能力目标 实践能力的核心就是解决问题的能力与动手操作的能力。综合实践活动作为一种实践性学习活动,发展学生在实际情境中利用工具与已有的知识解决问题的能力,就是本课程的核心目标
目标管理复习题
目标管理培训考试复习题 一、填空题（每空分）10分 1、目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 2、1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 3、目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 4、在管理中，控制是管理的一项基本职能，指管理人员为保证实际工作与计划相一致而采取的管理活动。 5、目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。 6、目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 7、目标为管理工作指明方向，起着激励、凝聚作用，是考核主管人员和员工绩效的客观标准。 8、自我控制意味着更强的激励，是一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 9、计划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。 10、目标设定应该具备的原则为何事、为何、如何、何人、何时、何地。 11、信息是经过加工处理后，对组织管理决策和管理目的的实现有参考价值的数据。 12、信息作为一种资源，能够为组织带来利益，影响和决定组织的生存。 13、制定目标时，要防止目标滞留在中层不往下分解。 14、团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 15、团队精神是指团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识和士气。 16、目标管理与传统管理方式相比所具有的鲜明特点是重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果。 17、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业使命和任务，必须转化为目标”， 18、设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大。 19、做好信息工作应注意的问题之一是注意提高原始记录的质量。
论目标管理的理论依据与方法
论目标管理的理论依据与方法 摘要：目标管理是一种现代管理方法，是企事业单位业绩效考核的基础，实施目标管理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性。然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。本文从目标管理的基本内容、特点、方法与途经等几个方面对企业目标管理进行详述。 关键词：企业目标管理 目标管理，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。“目标管理”的概念是美国管理专家彼得?德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。 1 目标管理的基本内容 1、将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。 2、建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力，使下级充分运用权力谋求目标的完成。 3、制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。 4、对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。 5、在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。目标管理的本质是注重工作成果，造成充分发挥主动性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强烈动机。 2目标管理的实施步骤
(仅供参考)公司未来战略规划及发展目标
公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日
公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络
的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，
跨文化管理 陈晓萍 第二章 笔记
第二章跨文化管理理论和实践 P27区分文化差异方法和纬度，指导我们理解、解释、预测特定群体文化行为。 2.1六大价值取向理论（克拉克洪和斯乔贝克） 《价值取向的变奏》提出六大问题： （1）对人性的看法； （2）人们对自身和外部自然环境的看法； （3）人们对自身与他人之关系的看法； （4）人的活动导向； （5）人的空间观念； （6）人的时间观念。 2.2文化维度理论（郝夫斯特） P34《文化的后果》提出四个维度： (1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)； 郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。 个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割的联系。 (2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)； 权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。 组织机构的扁平化和决策的民主化已成为西方国家管理的未来发展趋向，东方国家如果要学习，恐怕会经历长期的挣扎，因为这样的管理实践与东方社会高权力距离的文化土壤不算最弥合。 (3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)； 不确定性规避指的是人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。在这个维度上，郝夫斯特混淆了几个方面的内容，以导致其研究结果模棱两可，有多种解释。 平均而言，中国学生与美国学生敢冒风险的程度无显著差异，但冒险领域不同。比较而言，中国学生在经济领域中比美国学生更敢冒险，而美国学生在社会领域中比中国学生更敢冒险，体现出强烈的文化差异。这个研究表明，在讨论不确定性规避这个概念时，一定得区分具体的领域，以及其他的边界条件，而不能笼统地一概而论。 (4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)； 这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。 (5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。新维度《文化与组织》提出 这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 香港，台湾，韩国，新加坡都属于长期导向，重视传统，且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。 长期和短期导向文化中人们行动的切入点的不同。长期导向的人的行为习惯，从边缘切入，全部情况了解清楚之后，再进入中星点, 谈“正事”短期导向的人喜欢从中星点“正事”开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。
小学综合实践课程标准
《综合实践活动》课程标准(3-6年级) 综合实践活动就是《九年制义务教育课程计划(试验稿)》所规定的必修课程,自3年级开始设置,每周平均3课时。为帮助广大中小学教师、各级教育行政管理人员、学生家长与社会其她人员理解与实施综合实践活动,特制定本纲要。 一、综合实践活动的产生背景 综合实践活动的产生既适应了学生个性发展的需要,又适应了社会发展的需求。每一个学生的个性发展都具有独特性、具体性,每一个学生都有自己的需要、兴趣与特长,都有自己的认知方式与学习方式,综合实践活动为每一个学生个性的充分发展创造了空间。当今社会发展迅猛,产生了一系列新的问题,如环境问题、道德问题、国际理解问题、信息科技问题等等,这些问题都具有跨学科的性质,综合实践活动为学生参与、探究、理解这些新的社会问题提供了机会。 二、综合实践活动的性质 综合实践活动就是基于学生的直接经验、密切联系学生自身生活与社会生活、体现对知识的综合运用的实践性课程。在新的基础教育课程体系中,综合实践活动具有自己独特的功能与价值。与其她课程相比,综合实践活动具有如下特性: (一)实践性综合实践活动以活动为主要开展形式,强调学生的亲身经历,要求学生积极参与到各项活动中去,在“做”、“考察”、“实验”、“探究”、“设计”、“创作”、“想象”、“反思”、“体验”等一系列活动中发现与解决问题、体验与感受生活,发展实践能力与创新能
力。 (二)开放性综合实践活动面向每一个学生的个性发展,尊重每一个学生发展的特殊需要,其课程目标具有开放性。综合实践活动面向学生的整个生活世界,其课程内容具有开放性。综合实践活动强调富有个性的学习活动过程,关注学生在这一过程中获得的丰富多彩的学习体验与个性化的创造性表现,其学习活动方式与活动过程、评价与结果均具有开放性。 (三)自主性综合实践活动尊重学生的兴趣、爱好,注重发挥学生的自主性。学生自己选择学习的目标、内容、方式及指导教师,自己决定活动结果呈现的形式,指导教师只对其进行必要的指导,不包揽学生的工作。 (四)生成性综合实践活动就是由师生双方在其活动展开过程中逐步建构生成的课程,而非根据预定目标预先设计的课程。随着实践活动的不断展开,学生的认识与体验不断深化,创造性的火花不断迸发,新的活动目标与活动主题将不断生成,综合实践活动的课程形态随之不断完善。 三、综合实践活动的基本理念 综合实践活动课程的开发与实施基于如下基本理念: (一)坚持学生的自主选择与主动参与,发展学生的创新精神与实践能力。综合实践活动的开发与实施要以学生的直接经验或体验为基础,将学生的需要、动机与兴趣置于核心地位,充分发挥学生的主动性与积极性,鼓励学生自主选择活动主题,积极开展活动,在活动中发
绩效管理的理论与实践
重庆科技学院 本科生学年论文 题目：绩效考核与实践 院系：工商管理学院 专业：人力资源管理 学生姓名：胡馨允 学号： 2009443112年级：人力09级2班 指导教师：康晓卿 二Ｏ10 年 9 月 14 日
绩效考核的理论与实践 摘要：21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量。人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面，并给了高度的重视，这很多企业做了榜样。 关键字：绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系；但由开影响纯净考核成绩的因素很多，所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系，但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展：1．360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到 位了广泛的应用。360度绩效考核方法通过不同的考核者（上级、下属、同事、服务对象），从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，全面质量管理，由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。 2．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究，结果表明表明：在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大， 所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点 3．一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。 4．信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。 一、绩效考核的理论概述 （一）绩效考核含义、结果运用及其作用 1．绩效考核含义 绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2．绩效考核的结果运用和作用 绩效考核结果运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据企业应当员工的绩效考核的结果给予相应的奖励或惩罚。
目标管理理论
七个故事很好地诠释了目标管理理论。 1.爱丽丝的故事——目标应明确 “请你告诉我，我该走哪条路？” 爱丽丝说。 “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自刘易斯?卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》 点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化成自己的有效行动。 2.游泳的故事——目标要切合实际 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝?查德威克。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到…… 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 点评：这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。 管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力。
综合实践课程设计
综合实践课程设计 一、指导思想 综合实践活动课程是基于学生的直接经验和成长背景，密切联系学生自身生活和社会生活，注重对知识技能的综合运用。它是《九年制义务教育课程计划》所规定的小学3-6年级的一门必修课程。每一个学生的个性发展都具有独特性、具体性，每一个学生都有自己的需要、兴趣和特长，都有自己的认知方式和学习方式，他们的发展不仅仅是通过书本知识的学习而获得的。综合实践活动的设计与实施，有利于克服书本知识和课堂教学的时空局限，引导学生在社会生活中学习，在实践中发展。 综合实践活动课程以小组活动为主要开展形式，在教师指导下从社会和学生自身生活中选择和确定主题作为课程主要内容，以学生自主选择、亲身体验、研究探索为主要学习形式，要求学生积极参与到各项活动中去，在“调查”、“考察”、“实验”、“探究”、“设计”、“操作”、“制作”、“服务”等一系列活动中发现和解决问题，体验和感受生活，发展实践能力和创新能力。 二、学校环境和资源分析 我校地处乡镇社区，自然条件、社会文化等方面的课程资源有着得天独厚的条件，这些条件为学校实施综合实践活动提供了丰富的课程内容和学生开展实践活动的广阔空间。 我校在学生小组合作学习方面积累了一定的经验。我们的班队活动、兴趣小组活动、校园文化节活动等活动类课程一贯开展得有声在色，再加上实行学生自主管理以及构建浓郁的校园特色文化等方面，为学校综合实践活动课程的常态有效实施打下了坚实的基础。 三、课程目标 综合实践活动的总目标是通过密切学生与生活的联系、与学校的联系、与社会的联系，帮助学生获得亲身参与实践的积极体验和丰富经验；提高学生对自然、社会和自我之内联系的整体认识，发展学生的创新精神、实践能力、社会责任感以及良好的个性品质。 四、各年级规划思路： 三年级 1、能力目标是：具有问题意识、规划与设计的能力、实验与观察的能力。 2、情感态度价值观：养成按计划完成一件事的好习惯，能够持之以恒。 3、三年级活动名称：《身边的零食》 主要内容：引导学生关注身边的生活，从日常生活、学习生活、家庭生活中发现一些有意义、有价值的问题，设计调查研究计划，开展调查研究，向小伙伴进行展示。 选题可以是：《学习用具的调查》、《校园垃圾的调查》、《课间游戏研究》、《身边的食品安全》等。 四年级 1、能力目标是：总结与交流的能力、调查与访问的能力、实验与观察的能力。 2、情感态度价值观：欣赏他人——学习别人的长处，取长补短；认识自己——了解自己的优势，发挥自己的长处，知道自己的不足，设法改进。 3、四年级活动名称：走进县博物馆，感受历史
MTP目标管理的含义
目标管理的含义 目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
教育部2017综合实践课程纲要
中小学综合实践活动课程指导纲要 为全面贯彻党的教育方针，坚持教育与生产劳动、社会实践相结合，引导 学生深入理解和践行社会主义核心价值观，充分发挥中小学综合实践活动课程 在立德树人中的重要作用，特制定本纲要。 一、课程性质与基本理念 （一）课程性质 综合实践活动是从学生的真实生活和发展需要出发，从生活情境中发现问题，转化为活动主题，通过探究、服务、制作、体验等方式，培养学生综合素 质的跨学科实践性课程。 综合实践活动是国家义务教育和普通高中课程方案规定的必修课程，与学 科课程并列设置，是基础教育课程体系的重要组成部分。该课程由地方统筹管 理和指导，具体内容以学校开发为主，自小学一年级至高中三年级全面实施。 （二）基本理念 1.课程目标以培养学生综合素质为导向 本课程强调学生综合运用各学科知识，认识、分析和解决现实问题，提升 综合素质，着力发展核心素养，特别是社会责任感、创新精神和实践能力，以 适应快速变化的社会生活、职业世界和个人自主发展的需要，迎接信息时代和 知识社会的挑战。 2.课程开发面向学生的个体生活和社会生活 本课程面向学生完整的生活世界，引导学生从日常学习生活、社会生活或 与大自然的接触中提出具有教育意义的活动主题，使学生获得关于自我、社会、自然的真实体验，建立学习与生活的有机联系。要避免仅从学科知识体系出发 进行活动设计。 3.课程实施注重学生主动实践和开放生成 本课程鼓励学生从自身成长需要出发，选择活动主题，主动参与并亲身经 历实践过程，体验并践行价值信念。在实施过程中，随着活动的不断展开，在 教师指导下，学生可根据实际需要，对活动的目标与内容、组织与方法、过程 与步骤等做出动态调整，使活动不断深化。 4.课程评价主张多元评价和综合考察 本课程要求突出评价对学生的发展价值，充分肯定学生活动方式和问题解 决策略的多样性，鼓励学生自我评价与同伴间的合作交流和经验分享。提倡多 采用质性评价方式，避免将评价简化为分数或等级。要将学生在综合实践活动 中的各种表现和活动成果作为分析考察课程实施状况与学生发展状况的重要依据，对学生的活动过程和结果进行综合评价。
德鲁克的目标管理理论
、德鲁克的个人简介 彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 二、目标管理理论的产生背景 （一）理论发展 目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 （二）实践研究 由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求 三、目标管理理论的主要内容 （一）目标管理的概念 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合 反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。 （二）目标管理的基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。 （3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 （4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 （5）考核和奖惩的依据是分目标。 （三）目标管理的过程 （1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人
（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 （4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 （5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 （6）制定新目标：又一段时间循环的开始 四、目标管理的特点 （一）员工参与管理 目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（二）重视成果的管理 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 （三）以自我管理为中心 目标管理的基本精神是以自我为中心。目标的实施有目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 （四）强调自我评价 目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 五、对目标管理的评价 （一）目标管理理论的优点 （1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
公司未来发展与展望
公司未来发展与展望 未来展望： 其实就我现目前的工作岗位与职务，对整个公司发展的信息获取量是不够的，我没有办法对公司的未来发展说出什么规划，但是我所能看到的就是股份公司的高管和各子公司的高管的敬业精神和付出精神，我也相信我们在董事长和各位高管的带领下一定会让公司达到千亿产值和百年鑫泰的双重目标。 但是我们现在最紧要的就是人才的缺失，特别是复合形的管理人才。人是一个企业的根本，也是企业文化建立的践行者，百年鑫泰，一定要有的是流传下去的精神和文化。 针对裕荣公司现状，出现了矮子里拔将军的现象，现在不是人才能不能用，而是有没有人用的问题。 针对人才我个人不觉得非要高精尖，而是对企业文化的理解与认同、对公司前景的动察力和超强的思维导向能力，还有就是革命性的执行力。 但是要求一个人同时具备这些能力是不太现实的，所以在公司的后备干部储备和人员培养上，我个人觉得用人不用满，应该从被培养人的潜力进行综合考核，综合考核达到60%就可以培养，因为他还有可以提升的空间。 关于人才培养，公司其实可以建立商学院、培训中心等形式，利用休息时间，股份公司各职能部门针对各专业都可以针对被培养人进行系统的培训学习，如果有条件还可以请兄弟单位专业人
才或者专业老师来公司进行培训与探讨，这就是一个选人、用人、留人的平台。 公司今年是上市后的第一年，纵观各大上市公司，每一个企业都有自己特色的企业文化和管理机制，就管理来说没有最好的管理方案，只有适合自己企业的管理机制。我们的内控制度也就是我们鑫泰的宪法，但现在至少在裕荣公司还没有真正完全的落实到位。 在9个月的5+2、白+黑的工作时间里，我发现了在工作中还有一些问题的存在： 一、工作流程不畅通 1、公司现目前来说分为行政部、工程部、运行部等几大部门，各部门各自为阵； 2、在工作中只为自己部门考虑，不为别的部门思考工作的便利性和合理性； 3、推诿问题严重，没有担当； 4、解决问题的完整性和时效性欠缺，缺少监督机制。 建议： 1、尽快实行事业部改革试运行，找到最适合裕荣公司的方案； 2、在公司所属片区内形成片区负责制，从合同签定完毕后一套人马立即开展工程建设工作，工程建设合格完成验收后直接就地转为运行工作。可以有效的避免设计不合理、后期大面积整改等问题发生。
山东大学《管理学》历年真题答案
山东大学2003年管理学考研试题参考答案 一、名词解释 1、哈罗德·孔茨 哈罗德·孔茨是当代著名的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。孔茨还是经营管理学派的代表人物，强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来，形成系统的管理学科。 2、事业部制 是在公司统一领导下，按照产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算、利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品的独立的市场。事业部制主要适用于经营规模大、产品种类多、生产工艺差别大、市场分布广而且变化快的大型企业。 3、计划评审技术 是把一项工作或项目分成各种企业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制，以便用最小的人力、物力、财力，用最高的速度完成工作。计划评审技术能够把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰加以表示，并且指出了完成任务的关键环节和路线；可以对工程的时间速度和资源利用加以优化；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，适用于各种行业和各种任务。 4、全面绩效控制 全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。 5、公平理论 是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。 6、晕轮效应 是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估，一直以偏概全，产生评估偏差。 二、简答 1、系统管理学派的理论 系统管理学派认为：（1）企业管理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素所构成。其中，人是管理系统的主体，其他各项要素在一定程度上都受到人的控制和协调。（2）在企业管理系统内部，有分为运行、控制、支持、信息四个子系统。（3）企业的系统原理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。它使管理人员不至于因为只注意一些专门淋浴的特殊职能而忽略了企业的总体目标，也不至于忽略了自己在企业这个更大的系统中的地位和作用。 2、招聘的方法和过程 人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。 3、跨文化管理移植 跨文化管理移植要注意一下几点：（1）跨文化管理移植绝不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。（2）跨文化管理移植绝不是原封不动的照搬别国经验，必须搞清楚移植过来的管理思想、管理制度、管理方法、和技术经过怎样的改进才能符合本国、本企业的实际，才能适应本土的成长，发挥预期的作用；（3）跨文化管理移植要虚心学习，更要勇于创新；（4）跨文化管理移植不能忽视人的因素。 4、管理环境分析 （1）外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。（2）行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略群分析。（3）敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应（4）企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动（5）顾客、目标市场分析，报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。 5、强化理论